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In qualità di docente sin dalla prima edizione del 2000, segnalo l’apertura delle iscrizioni al Master in Comunicazione, Management e Nuovi Media, accreditato da Università di Venezia e Università di San Marino, Dipartimento della Comunicazione, Centro di Studi Semiotici e Cognitivi. Nelle immagini una panoramica del corpo docente, decisamente ampio e di spessore.

Master in Comunicazione, Management e Nuovi Media

Università IUAV di Venezia, Università degli Studi di San Marino, Dipartimento della Comunicazione, Centro di Studi Semiotici e Cognitivi
Ritengo utile fornire informazioni preziose per chi è alla ricerca di formazione a livello Master, in comunicazione, management e nuovi media, per trovare un’offerta formativa alla quale partecipo dalla sua prima edizione, e che trovo personalmente ai massimi livelli oggi in Italia. Le informazioni illustrate sono rilevabili nel sito ufficiale del Master presso il Dipartimento della Comunicazione.
In tempi di iper-offerta, la presenza di un Comitato Scientifico di alto livello, sotto evidenziato, testimonia lo spessore culturale nel quale il Master si radica:

Comitato Scientifico del Dipartimento

Il Comitato Scientifico è composto da:
Umberto Eco, Scuola Superiore Studi Umanistici di Bologna
Cristina Cacciari, Università di Modena e Reggio Emilia
Stefano Cerri, LIRMM Montpellier
Tullio De Mauro, Università di Roma “La Sapienza”
Paolo Fabbri, Università IUAV di Venezia
Maurizio Gnerre, Università di Napoli “L’Orientale”
Paolo Leonardi, Università di Bologna
Diego Marconi, Università di Torino
Marvin Minsky, MIT Cambridge (Mass.)
Geoffrey Nunberg, University of California, Berkeley
Jean Petitot, EHESS Parigi
Hilary Putnam, Harvard University
Marco Santambrogio, Università di Parma
Raffaele Simone, Università Roma 3

Informazioni sul Master

Il Master, organizzato congiuntamente dall’Università degli Studi di San Marino e dall’Università IUAV di Venezia, è un corso biennale post-laurea che offre un’opportunità di crescita culturale e di formazione tecnico-specialistica sulla comunicazione professionale.
I destinatari sono liberi professionisti, imprenditori e manager di aziende private, impiegati, funzionari e dirigenti della pubblica amministrazione e chiunque sia interessato, per motivi personali o di lavoro, ai temi della comunicazione professionale.
Le lezioni approfondiscono innanzitutto i problemi e le metodologie fondamentali del mondo della comunicazione contemporanea. Ciascun tema viene quindi applicato alla realtà delle aziende e professioni, con esercitazioni guidate, analisi di testi, dimostrazioni, presentazioni video, registrazioni, esempi multimediali.

Informazioni generali

Durata: 2 anni
Titolo di studio: in seguito alla frequenza delle lezioni e al superamento della prova finale, i corsisti conseguono il diploma di Master in Comunicazione. Il titolo, rilasciato congiuntamente dall’Università di San Marino e dall’Università IUAV di Venezia, equivale a 60 Crediti Formativi Universitari (cfr. decreto MIUR 3 novembre 1999, n. 509).
Sono inoltre riconosciuti 10 punti a coloro che sono iscritti alle liste di avviamento al lavoro della Repubblica di San Marino qualora l’Ufficio del Lavoro stabilisca che gli obiettivi formativi del Master siano legati alle mansioni da esercitare nella categoria di iscrizione.
Requisiti d’accesso: laurea triennale nuovo ordinamento o laurea del vecchio ordinamento. I titoli di studio stranieri dovranno essere corredati di apposito riconoscimento da parte di una università italiana.
Numero programmato: 30 iscritti laureati e 5 uditori non laureati
Borse di studio: È prevista l’assegnazione di 3 borse di studio per una riduzione del 50% sulla quota di iscrizione. Possono partecipare al concorso per le borse di studio i candidati che non abbiano compiuto 34 anni alla data di scadenza del bando di ammissione e non abbiano conseguito da più di 3 anni accademici il titolo di laurea. Per ulteriori informazioni sull’assegnazione delle borse di studio consultare il bando di ammissione.
Profilo professionale: il master forma professionisti in grado di progettare, coordinare e realizzare interventi nel campo della comunicazione pubblica e privata, a diversi livelli di complessità. Il diplomato, avendo solide basi metodologiche e teoriche, sa compiere analisi del settore sistematiche ed approfondite, riuscendo a identificare le risorse e le tecniche necessarie, ad esempio, allo sviluppo di piani di comunicazione, campagne di comunicazione aziendale, gestione dell’immagine integrata, identificazione e risoluzione delle aree di criticità, ottimizzazione e innovazione nei processi di comunicazione.

Contenuti

programma primo anno

Il primo anno offre un quadro propedeutico e generale sui temi fondamentali della comunicazione:
Media, mercati e tendenze Il modulo introduce i concetti di base delle attuali teorie della comunicazione e analizza i mezzi di comunicazione contemporanei, le tendenze e i mercati, con particolare attenzione alla comunicazione di massa e d’impresa.
Comunicazione aziendale Il modulo tratta la comunicazione integrata, esterna e interna, e il suo valore strategico per gli obiettivi di business dell’azienda. Relazioni pubbliche e ufficio stampa, identità visiva ed eventi, pubblicità e social media sono alcuni strumenti del communication mix. Un focus particolare è dedicato a etica, responsabilità sociale, sostenibilità ambientale, valore della stakeholder company.
Comunicazione interpersonale Il modulo approfondisce alcuni temi classici della microsociologia e della psicologia sociale: gli stili di conduzione di un gruppo, la cortesia, la gestione della ‘faccia’ e delle relazioni interpersonali in azienda.
Scrittura efficace Il modulo analizza diversi casi di scrittura oscura o inefficace (il burocratese, l’aziendalese e altre infelicità), e approfondisce gli argomenti chiave della scrittura efficace: progettazione, editing e revisione del testo, chiarezza d’esposizione, correttezza e appropriatezza formale.
Media Planning Il modulo offre i rudimenti per la costruzione di un media planning, partendo dall’analisi del target e dello scenario, per individuare il giusto media mix. Sono presentate le linee guida per la creazione di messaggi efficaci sui diversi media, dal comunicato stampa al tweet, passando per i blog e le pagine facebook.
New Business Writing Sempre più spesso leggiamo i testi tramite la finestra, piccola o grande, di uno schermo. Tutto, non solo i testi per il web: articoli, brochure, presentazioni, verbali, lettere, e-book, post e tweet. Il modulo offre strategie e suggerimenti per rendere i testi più chiari, leggibili ed efficaci nei contesti sempre più veloci, affollati e frammentati delle professioni contemporeanee.
Visual Communication Sono presentati i fondamenti della comunicazione visiva: scelta dei colori, uso dei font, rapporto fra immagini e testi scritti, impaginazione. Si analizza la comunicazione visiva su diversi media: carta, tv, web. Particolare attenzione è riservata alle strategie per impostare l’immagine grafica coordinata di un’azienda, si studia il posizionamento sul mercato di alcune grandi imprese e istituzioni, traendone conclusioni che possano essere applicate da ciascun corsista alla realtà della propria professione attuale o futura.
Internet Marketing Il modulo approfondisce i temi fondamentali del marketing on line: la pubblicità sul web dal banner a AdSense, l’e-commerce, il web nel media planning generale, le tecniche di fidelizzazione del cliente, la personalizzazione dei servizi on line, i nuovi modelli di business sul web 2.0.

programma secondo anno

Il secondo anno è orientato in senso pratico-applicativo:
Budgeting e Planning Il processo di budgeting è una componente operativa di programmazione e coordinamento delle attività aziendali. Il modulo fornisce le competenze necessarie alla pianificazione strategica di un budget efficace e le tecniche più adatte per realizzarlo. Sono inoltre esaminate le principali metodologie per l´analisi degli scostamenti e la redazione dei relativi report.
Sales Management Con lo studio di casi concreti, il modulo spiega i fondamenti della psicologia della persuasione e approfondisce le principali strategie persuasive su cui si basano le dinamiche commerciali e di mercato, la gestione di gruppi e la leadership nelle organizzazioni.
Crisis Management A volte gli esperti di comunicazione devono gestire situazioni di crisi grave (crollo di titoli, problemi di inquinamento e salute pubblica, ecc.), a volte solo momenti di difficoltà (perdita di clienti o loro insoddisfazione, calo di performance, deterioramento dei rapporti di lavoro). Con l’analisi di casi concreti, si illustrano le tecniche di gestione e comunicazione della crisi dall’identificazione dei problemi alla loro soluzione.
Scrittura creativa Un comunicatore non deve solo sapere scrivere in modo corretto, chiaro e funzionale, ma deve essere capace anche di produrre (o almeno valutare) testi efficaci dal punto di vista persuasivo. Con molti esempi ed esercitazioni, si discutono la presentazione della mission e vision aziendale, la creazione dell’interesse, la gestione dello stile, la scelta del registro, l’umorismo e le figure retoriche.
Social Media Marketing Il modulo offre le competenze necessarie per usare e gestire le opportunità offerte dai media digitali e dal web 2.0 nella progettazione, pianificazione e verifica delle attività di comunicazione e marketing per prodotti e servizi di aziende pubbliche e private.
Guerrilla Marketing Il Guerrilla Marketing è un insieme di tecniche, idee e strategie per ottenere in modo creativo risultati e profitti con tempi, risorse e costi più contenuti rispetto alle campagne tradizionali. Il modulo prevede un percorso per integrare il Guerrilla Marketing nella comunicazione d’impresa.
Public Speaking Si approfondiscono le tecniche fondamentali della parola in pubblico: dall’uso di Powerpoint al controllo della gestualità e del corpo, dall’organizzazione del discorso allo studio delle componenti visive della propria immagine personale.
Business Game Alla fine del secondo anno i corsisti devono presentare un lavoro di gruppo su uno o più temi trattati durante il Master: il progetto esecutivo di un sito web, il progetto di riorganizzazione della comunicazione interna di un’azienda, l’analisi dell’immagine coordinata di un’impresa, ecc. Il Business Game prevede un contest tra i diversi gruppi dando a tutti la possibilità di comparare e valutare in termini di coerenza ed efficacia i risultati ottenuti in due anni di Master.
Lo staff docente del master è composto da docenti, formatori e ricercatori, provenienti dai Corsi di laurea in Scienze della Comunicazione italiani, dal mondo delle imprese e della formazione professionale.
Allo staff permanente si aggiungono ogni anno imprenditori e dirigenti di azienda che sono invitati a illustrare esperienze e casi di studio.
Giovanna Cosenza, Università di Bologna, Direzione scientifica del Master
Giacomo Scillia, Cineca, Communication Manager
Maria Luisa Altieri Biagi, Professore Emerito Università Bologna, Accademica Emerita della Crusca
Fabio Antonacci, Bloguerrilla
Enzo Argante Giornalista Radio 24
Daniele Barbieri, Isia Urbino
Marina Bellei, Relazioni Esterne Hera S.p.A.
Giulio Blasi, Horizons Unlimited srl Bologna
Giovanni Buttitta, Terna Italia
Tullio Camiglieri, Presidente Open Gate Italia
Federico Cappi, Marketing Manager Conserve Italia
Luisa Carrada, mestierediscrivere.com
Beppe Chia, Chialab
Cristina D’Addato, Resp. Comunicazione, Museo Nazionale Scienza e Tecnologia “L. da Vinci”
Gianfranco Domizi, Fondazione Istud
Alessandra Frabetti, Attrice, regista e docente di recitazione
Nadia Furfaro, Amrop D & G
Mariella Governo, Consulente e Docente di Comunicazione d’Impresa
Paolo Iabichino, Ogilvy Italia
Davide Jabes, IULM Milano
Fabrizio Luccio, Università di Pisa
Sergio Maistrello, giornalista free lance e esperto di Social Media Management e Content Strategy
Claudia Marcuzzi, Cottoveneto
Geraldina Marzolla, Direttore Brand & Advertising Vodafone Italia
Francesco Messina, Visual designer, Art director, Polystudio, RCS Libri, EMI
Laura Morandini, Studio cdm associati
Francesco Muzzarelli, Senior Trainer Aziendale
Gabriele Pallotti, Università di Modena e Reggio Emilia
Francesco Porzio, MagillaGuerrilla
Giampaolo Proni, Università di Bologna
Lavinia Hanay Raja, Giornalista gruppo di ricerca Ippolita
Massimo Russo, Kataweb, Gruppo Editoriale L’Espresso
Francesco Spada, Direttore èTv
Annamaria Testa, Pubblicitaria e scrittrice
Daniele Trevisani, Esperto in Formazione, Coaching e Consulenza Strategica
Riccardo Venturini, Psicologo e psicoterapeuta
Ugo Volli, Università di Torino
Wu Ming 1, Scrittore
Vittorio Zambardino, Giornalista La Repubblica

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.
Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Il lavoro sulle diverse immagini produce bisogno di cambiamento, poiché gli esiti di un’analisi su come vediamo noi stessi e come ci percepiscono gli altri – o come vorremmo essere e non siamo – creano dissonanze e stimolano a cambiare. Se non ci accorgiamo delle dissonanze che ci vivono dentro, esse rimangono in noi e come macigni ci impediscono di correre, diventano pesi psicologici che ci consentono solo di trascinarci faticosamente e di “rantolare”, impedendoci di correre e di essere liberi.
Per capire come cambiare, le regole facili sono pericolose. Ad esempio, la regola “dimagrire è bene” contiene distorsione e molti pericoli (es.: anoressia).
Lavorare sulle diverse immagini è essenziale. Un atleta potrebbe voler “dimagrire” per velocizzarsi, mentre magari il suo bisogno è di potenziare la massa muscolare, e un dimagrimento porterebbe ad una perdita pericolosa di massa magra e grassi essenziali (nelle donne, ad esempio, questo produce la perdita delle mestruazioni).
Non sempre dimagrire va bene, in alcuni casi anzi guadagnare peso, se si aumenta in massa magra muscolare, produce un deciso miglioramento di performance, di forza e salute, un cambiamento positivo. L’immagine stessa che sia possibile “aumentare = migliorare” è così contraria agli schemi della “salute = magrezza” che è persino difficile da comunicare o da credere.
Cambiare significa uscire dagli stereotipi forzati (es.: “dimagrire è bene”) ma anzi chiedersi se essi hanno senso su di noi.
Le regole facili e i prontuari comportamentali sono dannosi anche in azienda. Le mode aziendali come il “just in time” (sostanzialmente, produrre sul venduto) o la riduzione dei costi – attuate senza ragionare – hanno causato più danni che benefici. Gli approcci manageriali anche estremamente consolidati, come il marketing anglosassone, hanno immesso in azienda una valanga di pensieri stereotipati cui intere generazioni hanno creduto. Ad esempio, un certo tipo di marketing sostiene che sia sempre bene “produrre ciò che il cliente vuole”, e questa credenza, se presa alla lettera, può finire per giustificare la produzione di film pedofili, se esiste un target di mercato sufficientemente ampio. Questo non è accettabile.
Lo stesso marketing ha prodotto una sindrome da disaffezione rispetto alle proprie potenzialità vere (smettere di fare ciò che si è abili e inseguire mode dell’istante) per inseguire continuamente ciò che il “parco buoi” desidera. Ne è stato un caso il boom della new-economy attorno all’anno 2000, nel quale non poteva essere costruito un business plan che non avesse almeno la parola online nel titolo o sottotitolo. Chi in quegli anni si dimostrasse scettico e volesse riportare le strategie verso la valorizzazione del contatto interpersonale, veniva additato come “vecchio”. La bolla di innamoramento collettivo è stata seguita da un altrettanto rapido collasso di migliaia di aziende e perdita di risparmi da parte della massa di popolazione che vi aveva creduto.
Riflessioni operative:

  • non aderire alle mode dominanti solo perché dominanti; pensare;
  • usare il giudizio critico per ricercare finalità superiori;
  • sforzarsi di uscire dagli stereotipi e dalle attese sociali, soprattutto se assorbite senza valutarne i principi sottostanti.

Come evidenziato in precedenza1, esistono spesso differenze tra come ci vediamo e come vorremmo essere. Una discrepanza critica riguarda il divario tra la (1) nostra realtà interiore (come noi la percepiamo), e (2) il nostro ideale, sogno o aspirazione, su come vorremmo vivere e cosa vorremmo essere.
Il primo problema da affrontare è il più difficile: uscire dalla falsa rappresentazione di sé e cogliere come realmente siamo (focusing della situazione attuale). Il secondo problema (più semplice del primo, anche se non immediato) è costituito dal darsi mete e traguardi sul “come vorrei essere” e lavorare attivamente per raggiungerli (focusing di obiettivi futuri da raggiungere).
Da una comparazione tra il “come ci vediamo” e il “come vorremmo essere” emergeranno le differenze sulle quali avviare azioni di miglioramento della propria identità personale (come individui) o aziendale (come professionisti che operano in un’organizzazione).
L’analisi del come vorremmo essere (o come vorremmo fosse l’organizzazione) non serve solo a creare un progetto concreto – almeno inizialmente – quanto ad allenare la propria psiche a sviluppare una immagine mentale cui tendere, e a cui ispirarsi.
Riflessioni operative:

  • ancorare il proprio progetto di sviluppo ad uno stato ideale positivo;
  • costruire una immagine mentale di sé o dell’organizzazione cui tendere;
  • usare lo stato ideale come punto di ispirazione, non come obiettivo forzato;
  • scoprire la gioia del percorso ed evitare l’ansia da prestazione.
1 Trevisani, 2003.

_____________________
©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.
 

Concetti e testi principali per approfondire la conoscenza della psicologia degli archetipi

Introduzione, bibliografia di approfondimento e selezione di volumi con schede su IBS, curata da Daniele Trevisani (www.studiotrevisani.it)

La psicologia degli archetipi identifica i modelli fondamentali che guidano il nostro pensiero e comportamento, il nostro modo di vivere, di agire e di scegliere, di decidere cosa è importante o meno. Il modo con cui affrontiamo una crisi, o una sfida, un problema o una opportunità, il grado di pessimismo o di ottimismo che applichiamo, e la voglia di provare nuove strade.

Ognuno di noi è una miscela unica e irripetibile di diversi archetipi che ci vivono dentro, una miscela formulata in base a diversi archetipi primari che – mescolandosi – danno luogo alla nostra personalità e al nostro modo di vivere la vita.

Nel lavoro di Carol Pearson, tra gli autori recenti più interessanti, esempi di Archetipi sono;

  • l’Innocente (che crede nella bontà anche contro le evidenze, ha fiducia),
  • l’Orfano (dominato da ansia, insicurezza, senso di mancanza),
  • il Martire (votato al sacrificio di sè, al darsi per gli altri),
  • il Viandante (ricercatore, esploratore, curioso di fare scoperte su sè, sugli altri e sul mondo),
  • il Guerriero (dominato dalla competizione e dalla sfida contro o per qualcosa)
  • il Mago, cercatore di autenticità, completezza, dominatore degli elementi che circonda.

Ciascuno di questi archetipi può essere più o meno attivo in un certo momento della nostra vita o persino della nostra giornata. Essere coscienti di quali sono gli archetipi attivi in nli, di se come noi stiamo o meno dominando la loro evoluzione verso uno stadio nuovo di vita, è un fattore di crescita personale importante.

Il Viaggio Eroico consiste nella ricerca di un modo di essere più proficuo per sè e per gli altri, in uno spostamento da archetipi che ci danneggiano ad archetipi che ci migliorano, sia sul piano personale che con importanti implicazioni anche nel management (ad esempio, l’archetipo usato da un leader per dirigere la sua squadra). Questo spostamento non è mai tuttavia definitivo e prevede piuttosto “percorsi” nei quali si sperimentano nuovi modi di essere, ritorni a modi di essere precedenti, assimilazioni progressive, e una profonda voglia di cambiare in meglio ed esplorare il nostro potenziale.

Intervenire sui propri archetipi, e riconoscerli (prima di tutto) è un modo molto efficace, profondo e proficuo per ottere cambiamento positivo diretto verso nuovi traguardi personali e professionali.  Utile per riflettere e trovare spunti eccellenti per chiunque si occupa di formazione, di consulenza manageriale, di psicologia, comunicazione, management e potenziale umano, ma anche di psicoterapia, counseling e relazioni d’aiuto, didattica e sviluppo organizzativo, risorse umane e sviluppo dei team.

L’eroe dentro di noi. Sei archetipi della nostra vita
Pearson Carol S., 1990, Astrolabio Ubaldini – Libro consigliato per chi desidera trovare una buona sintesi e ottimi spunti di riflessione. Contiene inoltre schemi ed esercitazioni applicative per esercizi di sviluppo.
€ 13,50 

   
Risvegliare l’eroe dentro di noi. Dodici archetipi per trovare noi stessi
Pearson Carol S., 1992, Astrolabio Ubaldini
€ 20,00 

   
Altre letture consigliate sul tema dell’archetipo
L’alchimia delle parole. Un approccio archetipico al linguaggio
Kugler Paul, 2002, Moretti & Vitali
€ 18,00 

   
Archetipi
2009, Edizioni XII
€ 19,50 

   
Archetipi
Zolla Elémire, 2002, Marsilio
€ 6,50 

   
 
Gli archetipi dell’inconscio collettivo
Jung Carl G., 1977, Bollati Boringhieri
€ 8,80 (Prezzo di copertina € 11,00 Sconto 20%

   
 
 
Archetipi di territorio
Marson Anna, 2008, Alinea
€ 18,70 (Prezzo di copertina € 22,00 Sconto 15%

   
Archetipi e citazioni nel fashion design
Benelli Elisabetta, 2006, Firenze University Press
€ 19,50 

   
Archetipo, attaccamento, analisi. La psicologia junghiana e la mente emergente
Knox Jean, 2007, Ma. Gi.
€ 24,00 

   
Complesso, archetipo, simbolo nella psicologia di C. G. Jung
Jacobi Jolande, 2004, Bollati Boringhieri
€ 20,00 

   
 
La dea. Creazione. Fertilità e abbondanza. La sovranità della donna. Miti e archetipi
Husain Shahrukh, 1999, EDT
€ 15,00 

   
 
Dioniso. Archetipo della vita indistruttibile
Kerényi Károly, 2010, Adelphi
€ 22,00 

   
 
La donna ferita. Modelli e archetipi del rapporto padre-figlia
Leonard Linda S., 1985, Astrolabio Ubaldini
€ 12,50 

   
 
Dora e il drago. Strutture archetipiche e psicoanalisi applicata
Marchetti Enzo, 1994, Schena
€ 12,91 

   
 
Elia e al Khidr. L’archetipo del maestro invisibile
2004, Medusa Edizioni
€ 28,00 

   
 
L’era dello spirito. Archetipi, metafore, simboli per un tempo nuovo
Vannucci Giovanni, 1999, Servitium
€ 7,75 

   
L’eterno fanciullo. L’archetipo del Puer aeternus
Franz Marie-Louise von, 2009, Red Edizioni
€ 10,50 

   
 
Il fanciullo e la core: due archetipi
Jung Carl G., 1981, Bollati Boringhieri
€ 8,80 (Prezzo di copertina € 11,00 Sconto 20%

   
Il filo di paglia, il tizzone e il fagiolo. Differenze e costanze archetipiche in diverse culture
Franz Marie-Louise von, 2000, Moretti & Vitali
€ 15,00 

   
 
La maschera inevitabile. Attualità dell’archetipo della maschera
Meroni Bruno, 2005, Moretti & Vitali
€ 14,00 

   
 
Miti e archetipi. Vol. 2
Corradini Domenico, 1995, ETS
€ 20,66 

   
 
Nel profondo dell’anima. La dimensione archetipica del sè
Godino Antonio, Majorello Carla, 2002, Quattroventi
€ 16,00 

   
 
Opere. Vol. 9/1: Gli archetipi e l’Inconscio collettivo.
Jung Carl G., 1997, Bollati Boringhieri
€ 28,00 (Prezzo di copertina € 35,00 Sconto 20%

   
Opere. Vol. 9/1: Gli archetipi e l’Inconscio collettivo.
Jung Carl G., 1980, Bollati Boringhieri
€ 53,60 (Prezzo di copertina € 67,00 Sconto 20%

   
 
Parola & psiche. Saggio per un collegamento fra gli indirizzi linguistico e archetipico in psicodinamica
Fratini Antoine, 1999, Armando Editore
€ 12,39 

   
Processi archetipici in psicoterapia
2007, Ma. Gi.
€ 22,00 

   
 
La psiche e gli archetipi dello spirito
2003, Moretti & Vitali
€ 17,00 

   
 
 
Sette archetipi per il quarto millennio. Psicoanalisi, simboli, scultura
Tranchina Paolo, Arcuri Luigi, 1994, Centro Documentazione Pistoia
€ 2,58 

   
Strutture antropologiche dell’immaginario. Introduzione all’archetipologia generale
Durand Gilbert, 2009, Dedalo
€ 22,00 

 

I principi basilari delle Effects-Based Operations

hpm1Copyright, dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sitowww.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre  Scheda sintetica del volume su IBS

Attivare le Effect-Based Operations

Nelle imprese, per agire su problemi critici occorre atteggiamento “militare e militante”, l’esatto contrario del lassismo aziendale imperante.

Per costruire un atteggiamento “militante” verso il cambiamento non sono indispensabili salotti intellettuali, ma vere e proprie war-room, dove i target di variazione e di cambiamento vengono sottoposti ad analisi, e gli interventi a progettazione strategica, e revisione periodica, assidua, impegnata. La discussione intellettuale è importante ma serve per costruire modelli, per svolgere analisi illuminate, e non in sede operativa e tattica.

Nella war-room, o situation-room, i problemi vengono sottoposti ad analisi cercando di identificare le azioni che possono risolverli. Si tratta di un approccio basato sulla gestione delle emergenze, e tuttavia risulta utile appropriarsi del senso di coordinamento interforze che ritroviamo in questi ambienti.

La gestione di problemi critici (attentati, ostaggi, crisi politiche) fa emergere con grande forza la consapevolezza che una sola azione è insufficiente, ma occorre sinergia tra azioni. Di questo principio usato in termini di emergenza dobbiamo appropriarci anche per gestire le non-emergenze e le azioni aziendali.

Sia le emergenze che le operazioni di sviluppo fuori-emergenza fanno leva sulla Information Superiority (IS), la capacità di una Joint Task Force (JTF) di possedere informazioni comprensibili, multidimensionali, in tempo reale, congiunte ai dati di scenario, o ad ogni altro dato sensibile che può modificare la strategia.

La Information Superiority (IS) non è un concetto statico, predeterminato, quantificabile, ma è soprattutto una capacità o abilità. È connessa inestricabilmente con la situazione specifica, e determinata dalla missione, dall’ambiente, e dal bisogno di informazione che ogni progetto e momento aziendale porta con se.

Le war-room e le situation-room servono proprio a fare analisi di scenario, a far convergere le informazioni e a prendere decisioni in modo non improvvisato.

Uno dei principi che si fa strada con maggiore forza nel campo delle operazioni tattiche, militari e politiche, sono le effect-based operations (EBO): operazioni centrate sugli effetti). Nelle EBO, ogni azione di cambiamento viene valutata in termini di effetti o attivazioni che può produrre, da confrontare con gli effetti tattici e strategici che si intendono ottenere.

Esempio di diversi tipi di effetto da produrre: creare, consolidare, rimuovere

Il concetto cardine delle effect-based operations è il cosiddetto end-state o stato finale, una dichiarazione che e riguarda qualche aspetto della realtà e può essere solamente vera o falsa. Ad esempio, la frase “nella provincia di XYZ non si verificheranno più atti di violenza contro la popolazione da parte di bande armate” è uno stato finale di destinazione, i cui presupposti e requisiti richiedono ben più di una singola azione, ma una serie di eventi convergenti, sia militari che soprattutto politici, diplomatici, di sviluppo sociale e commerciale, di educazione e costruzione di infrastrutture.

La consapevolezza che le azioni di per sè non valgono nulla se non comparate agli effetti che produrranno ha cambiato il modo di gestire le operazioni sia militari che politiche, e le crisi correlate. Una singola professionalità non può essere sufficiente, mentre una joint task force (task force interdisciplinare sul cambiamento) può farlo. Questo approccio può e deve entrare anche nella gestione del cambiamento personale e organizzativo.

In termini militari, le EBO risultano un concetto giù ampiamente assimilato dai vertici più consapevoli del bisogno di differenziare strumenti da effetti:

Lo sviluppo di operazioni “effect-based” ha quale fine il conseguimento di un preciso obiettivo strategico mediante l’effettuazione di diversificate attività nel corso di tutte le possibili fasi di una operazione (pre-crisi, “combat”, post-conflittuale, ecc.).

In ciascuna fase, il raggiungimento degli effetti richiesti richiederà l’individuazione dei punti di vulnerabilità chiave avversari ed il loro contrasto con i più idonei strumenti d’impiego, che potrebbero essere anche non militari. In sostanza, le operazioni future saranno focalizzate più sui risultati che si vogliono conseguire che sui sistemi e mezzi disponibili per conseguirli[1].

Questi concetti sono validi in ogni campo del cambiamento organizzativo. Ad esempio, realizzare un Master Aziendale di per sè è una azione, non un effetto. L’effetto desiderato può essere quello di ottenere maggiore coesione e condivisione di concetti tra gli high-potentials dell’azienda, e ridurre il rischio di fuga di cervelli. Se è così è, dovranno essere prodotte altre azioni, oltre al Master, per consolidare l’effetto che si cerca di ottenere.

Potranno essere condotti progetti di scambio tra ruoli (job-rotation) in cui le persone riescano a capire come funzionano altri reparti, possono essere messe in piedi iniziative di tutoraggio (tutoring) e altri progetti motivazionali e finalizzati a sconfiggere il dropout. In ogni caso, aumentare la coesione e ridurre il dropout sono gli effetti, il Master e le iniziative sono operations.

Ogni iniziativa ha ripercussioni, siano esse positive o negative, e queste iniziative hanno maggiore impatto se sono in grado di innescare una cascata di effetti. Le iniziative in grado di generare una cascata di effetti sono più efficaci delle iniziative che limitano la loro portata ad un singolo ambito[2].

Ed inoltre, le iniziative con effetti cumulativi e sinergici sono più efficaci di iniziative che non si connettono l’una con l’altra[3]. Facciamo un esempio pratico: se vogliamo cambiare l’aria di una camera (effetto target: avere aria pulita), possiamo aprire la finestra, e attendere che dalla finestra entri aria fresca ed esca aria stagnante. Oppure possiamo cercare di cambiare aria aprendo la porta. Se però porta e finestra sono su due lati opposti, e apriamo entrambe, si può innescare un flusso d’aria molto più forte, e il ricambio sarà estremamente più rapido dell’apertura di una sola delle due. Gli effetti cumulativi e sinergici sono presenti in ogni processo di cambiamento.

Questo riguarda ad esempio la congiunzione tra iniziative politiche e iniziative militari[4], nella consapevolezza che queste ultime non sono mai sufficienti a risolvere i problemi se manca la consapevolezza di cosa vogliamo ottenere, di quale visione si voglia raggiungere.

La nuova consapevolezza raggiunta da alcuni dei vertici politici e militari è che il successo o fallimento si misurano in termini cognitivi[5] (di risultati psicologici raggiunti), e non di carri armati distrutti o nemici uccisi.

L’uccisione di un nemico poteva (forse) avere senso nel medioevo o nella guerra fredda, ma non in un pianeta che cerca di raggiungere il suo potenziale, e di farlo con il minor numero di vite umane distrutte, quando altre armi ben più potenti (la comunicazione, la negoziazione, l’educazione) possono portare ad effetti superiori. Il fine ultimo non è la morte ma la vita, il benessere di tutti.

Questo è uno dei motivi che hanno portato molti eserciti ad introdurre unità PsyOps (Psychological Operations) accanto alle unità combat tradizionali, per poter determinare effetti non più e non solo con le armi ma per raggiungere i risultati a prescindere dagli strumenti che si è abituati ad usare.

Nelle imprese, troviamo lo stesso problema: la distruzione di un concorrente può non essere più un obiettivo vero (quanti altri concorrenti possono nascere? … e, passeremo la vita a distruggere?). La sola lotta alla concorrenza rischia di far perdere di vista la necessità di innovare da dentro, di fare ricerca e sviluppo, di crescere radicalmente, nella mentalità e nelle capacità manageriali.

Questo passaggio, tuttavia, è delicato ed assolutamente in fase embrionale, sia in campo militare che nelle organizzazioni civili e nelle imprese.

Principio 25 – Effect-Based Operations

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  • Approccio EBO (Effect-Based Operations): la centratura delle operazioni e delle energie mentali va ri-direzionata sugli effetti finali da produrre (end-state), non sugli strumenti disponibili, evitando di confondere strumenti ed effetti finali desiderati; le azioni devono essere ispirate ad una visione.
  • Cascata di effetti: la preferenza va data ad azioni che sono in grado di produrre altri effetti a cascata e correlati, scatenando una sequenza di cambiamento, rispetto ad azioni che limitano il loro effetto su un solo target.
  • Effetti cumulativi: devono essere inquadrate le stratificazioni di azioni e le sequenze di avvenimenti che sono in grado di portare il sistema verso lo stato finale da raggiungere, consapevoli del fatto che l’effetto finale in molte situazioni si ottiene solo cumulando i micro-effetti di più strategie convergenti.

Materiale Copyright, estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, 2007.


[1] Di Paola, G. (2005), The Chief of the Italian Defence Staff Strategic Concept (Il Concetto Strategico del Capo di  Stato Maggiore della Difesa), Roma, Ministero della Difesa.

 

[2] In termini militari, riportiamo la seguente definizione sugli effetti a cascata, nella formulazione originale in inglese: Cascading Nature of Effects – Indirect effects can ripple through an enemy target system, often influencing other target systems as well. Typically this can influence nodes that are critical to multiple target systems. Most often this cascading of indirect effects flows from higher to lower levels of war. As an example, when destroying an enemy central headquarters, the effects cascade down through the enemy echelons to ultimately disrupt numerous tactical units on the battlefield. Da: USJFCOM (2007), Joint Forces Command Glossary. U.S. Joint Forces Command.

[3] Cumulative Nature of Effects – Cumulative effects result from the aggregate of many direct or indirect effects. This may occur at the same or at different levels of war as the contributing lower-order effects are achieved. However, cumulative effects typically occur at higher levels of war. As an example, increased operational-level air superiority would be the cumulative effect of destroying numerous surface-to-air-missile (SAM) sites at the tactical level. Da: USJFCOM (2007). Joint Forces Command Glossary. U.S. Joint Forces Command

[4] Vedi Alberts, David S. e Hayes, Richard E. (2003), Power to the Edge: Command and Control in the Information Age, DoD Command and Control Research Program (CCRP).

[5] Vedi ad esempio la definizione di Smith: Effects-based operations can be described as operations in the cognitive domain because that is where human beings react to stimuli, come to an understanding of a situation, and decide on a response. In Smith, Edward (2002), Effect-Based Operations. Applying Network Centric Warfare in Peace, Crisis and War,  DoD Command and Control Research Program (CCRP).

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Copyright, dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sitowww.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre  Scheda sintetica del volume su IBS


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Dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sito www.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre  Scheda sintetica del volume su IBS

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Sul fronte terapeutico, il problema delle regie è quantomai attuale. Inutile raccontarsi bugie, credere ai proclami scritti nei documenti associativi e statutari, belli ma non reali. I terapeuti dotati di “fuoco sacro” per il loro lavoro sono sempre meno, ancora meno sono i terapeuti-ricercatori che osano sfidare le scuole di appartenenza e i testi ufficiali su cui studiano.

La psicologia e la psicoterapia sono tra i campi più afflitti dalla sindrome studiata da Kuhn, la resistenza alle rivoluzioni scientifiche che vengono “da fuori”, tale per cui le scuole professionali e di pensiero si autocelebrano, coltivano i propri eletti su basi di affiliazione, ostacolano il confronto con altre scuole, creano circoli chiusi. Questo in psicoterapia accade frequentemente. Gli psicoterapeuti in genere aderiscono a scuole, per esempio “sistemico-relazionale”, “comportamentale”, “rogersiana”, “cognitivo-comportamentale”, “psicodrammatica”, e i più rifiutano una convergenza interdisciplinare.

Aumentano i burocrati della terapia, i protocolli terapeutici pronti all’uso, da discount della guarigione, i protocolli diventano oggetti da usare senza pensare, gli strumenti psicometrici di misurazione tramite questionario divengono vangeli, mentre in realtà sono strumenti validi per “annusare” se va bene, ma non sufficienti per una regia terapeutica.

Il modello dell’intervento terapeutico, nella psicoterapia e nella terapia medica è ampiamente medico-centrico, e – nonostante gli innumerevoli sforzi (vedi i lavori di Carl Rogers per la terapia centrata sul cliente) coinvolge poco il cliente sulla metodologia, e persino sulle responsabilità.

Mentre nessuno può togliere al medico la decisione ultima (in qualità di  esperto) su quale scelta difficile fare, può invece evolvere enormemente il grado di condivisione del metodo, delle opzioni di intervento che viene applicato con il paziente.

Ad esempio, se vogliamo trattare il problema del dimagrimento di un obeso, dobbiamo sicuramente essere consapevoli che possiamo agire (come gamma di opzioni) sul piano medico, psicologico, comportamentale, e farmaceutico.

Ma – è questo il punto – il cliente deve fare delle scelte sul grado di rapidità del dimagrimento desiderato, sul tipo di restrizione e rinunce alimentari, o piuttosto sul fatto di non volere fare alcuna rinuncia e farsi impiantare un palloncino nello stomaco per togliere automaticamente il senso di fame.

Il risultato finale (dimagrire) può essere ottenuto con una mole tanto vasta di opzioni che risulta limitato pensare di agire con una sola strada terapeutica. È molto più ragionevole aumentare la consapevolezza del cliente sulle diverse opzioni, creare una convergenza di metodi, e aiutarlo a diventare protagonista della scelta tra le diverse opzioni.

E questo, beninteso, non significa diventare “buonisti”. Il modello delle regie non è in sè per nulla “buonista”, è assertivo, poiché ad un certo punto obbliga il consulente a divenire Regista, a scegliere un percorso, a prendersi delle responsabilità. Tuttavia, gli spazi per condividere il modello con il cliente, per farlo partecipe del processo, per assegnargli responsabilità e aumentare la compliance (collaborazione con il medico) sono enormi.

Il cambiamento volontario non è un processo che un soggetto attua e l’altro subisce (come molti pensano), ma un percorso nel quale i due soggetti devono collaborare, lavorare assieme.

Anche il cliente ha forti responsabilità nel percorso di cambiamento. Tuttavia, il cliente nel rapporto terapeutico ha la tendenza a “attendere istruzioni”. Nel “non detto” del rapporto terapeutico si crea l’attesa del cliente  di dover rimanere passivo e attendere ricette. Sarà difficile che sia il cliente stesso a “fare la prima mossa” e cercare di diventare co-protagonista nel processo e parteciparvi più attivamente. Il rischio di chi lo fa è di invadere il territorio psicologico del medico-terapeuta e di essere rigettato.

Esiste poi il problema del metodo. Agire con una regia in campo terapeutico significa utilizzare una serie di strumenti molto ampia, e coordinarli. Agire senza regia significa invece prendere appuntamenti con un terapeuta o medico, il quale deciderà di volta in volta cosa fare, o usare una sola dimensione della terapia, perdendo opportunità.

Esiste una forte presa di responsabilità nel terapeuta che decide di approntare una regia di intervento: pianificare i diversi strumenti (tools), e testare i suoi progressi sul campo[1].

La differenza tra un intervento terapeutico con regia o senza si coglie:

  1. dalla consapevolezza che ha il cliente di quale fase del percorso sta attraversando (senso della posizione);
  2. dal senso stesso del percorso che ha il cliente (senso del tragitto);
  3. dal fatto che il terapeuta abbia o meno approntato un percorso o agisca alla giornata (grado di organizzazione del percorso);
  4. dal fatto che vengano presi appuntamenti di volta in volta o si preveda un ciclo terapeutico basato su modello (auspicabile);
  5. dalla molteplicità degli strumenti di intervento che il terapeuta è in grado di mettere in atto (grado di varietà): la varietà dei metodi di cui dispone, la quantità di strumenti che si trovano nel toolbox o “borsa degli attrezzi” del terapeuta.

Un esempio pratico in campo psicologico: agire sull’ansia. Il terapeuta è in grado di scavare, far emergere la trasmissione transgenerazionale del disagio psichico, per capire se ci sono “assorbimenti” di modelli psicologici dai genitori (approccio psicodinamico e freudiano)? Ha il repertorio per fare questo? È in grado di attivare un vero clima di accoglienza incondizionata, di ascolto empatico, di seguire il flusso del pensiero del cliente senza forzarlo troppo presto, se e quando necessario (approccio rogersiano[2])? Conosce queste tecniche? Il terapeuta è poi in grado di dare “compiti per casa” al soggetto, per velocizzare il suo processo e favorirne l’autonomia (approccio cognitivo-comportamentale)?

È in grado di andare persino contro la sua scuola di pensiero di provenienza, e i protocolli appresi, se reputa utile farlo?

È in grado di lavorare sullo stile di respirazione del cliente, sul rilassamento, sulle tecniche di matrice corporea e bioenergetica, può insegnarli a fare training autogeno o altre tecniche? Conosce queste tecniche? O la sua scuola glielo impedisce? È in grado di “far provare” nuovi comportamenti, prima che il cliente li provi sul campo (tecniche teatrali)? Sa creare role-playing e psicodrammi? Sa lavorare con questi strumenti? O è chiuso nella sua “verità” monodisciplinare?

Ci fermiamo qui, ma potremmo proseguire con altre addizioni di strumenti, dall’Analisi Transazionale alla supplementazione alimentare mirata, per poi rituffarci nella Analisi della Conversazione (Conversation Analysis) e nella semiotica, e vedere che contributi possono portare per risolvere il problema del cliente.

Il meta-problema è la quantità di strumenti che il terapeuta sa mettere in atto (repertorio registico) e la sua capacità di coordinarli alla luce della situazione del cliente, facendoli diventare un flusso registico.

È difficile trovare terapeuti aperti alla multidisciplinarietà, esperti in più metodi, o qualcuno che non si chiuda in una sola visione del problema, o non si faccia limitare dalla sua scuola di provenienza – qualcuno in grado di predisporre un intervento multi-livello, concreto e allo stesso tempo ben fondato scientificamente[3].

Attorno al tema delle regie si ripresenta in tutta la sua forza il bisogno di un approccio olistico-pragmatico: Olistico: aperto al tutto, e Pragmatico, dagli effetti tangibili, concreto, pratico. Una preoccupazione che sta alla base del metodo ALM sin dal primo volume.


[1] Anche per gli interventi condotti secondo la scuola psicoterapeutica rogersiana, tipicamente non direttiva, è possibile predisporre delle regie estremamente sofisticate andando a stimolare aree di esplorazione psicologica tramite domande mirate, o integrando la terapia rogersiana con altri interventi comportamentali o con metodi di altre scuole, o con interventi di tipo farmacologico, o persino alimentare.

 

[2] Per approfondire i principi dell’approccio di Carl Rogers, vedi testi citati in bibliografia.

[3] Mi è capitato personalmente di chiedere ad una psicologa di un centro per l’handicap – partecipante ad un corso sulle performance organizzative – se siano state utilizzate tecniche di rilassamento e bioenergetica nei programmi per il recupero dell’handicap. La risposta: “no perché sono una terapeuta sistemico-relazionale” evidenzia una centratura sul T-mondo (il mondo del terapeuta) e non sul C-Mondo (il mondo del Cliente e i suoi bisogni). La risposta corretta e meno ipocrita sarebbe stata “No, non li conosco, non so quando e come usarli all’interno di un intervento, la mia scuola non li prevede”.

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Dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sito www.studiotrevisani.it/hpm1


Articolo a cura di Daniele Trevisani, Studio Trevisani Human Potential & Communication Research

Ralph Waldo Emerson: Il segreto della forza sta nella concentrazione.

Una frase a volte sintetizza tutto.

La concentrazione mentale diventa potere poichè permette di focalizzare le energie verso un obiettivo “pulito”.

La vita quotidiana, invece, fa di tutto per dirigere la nostra attenzione verso obiettivi “offuscati” e a volte persino dannosi.

Io chiamo questo fenomeno “deriva psicologica”, andare alla deriva, perdersi di vista, perdere di vista gli scopi, perdere di vista il senso delle cose, dove niente ci appassiona più, niente ci attrae davvero, si finisce di vivere in un limbo esistenziale sbattuti tra un carrello di ipermercato, un programma televisivo deficiente, il lavoro come obbligo invece che come forma di espressione, nutriti di informazioni false, deformate, o che non ci servono assolutamente.

Se lo sappiamo, però, possiamo attivare i nostri meccanismi di difesa (nell’Esercito si parla di shielding psicologico e shielding informativo, o strategie di inoculazione contro i messaggi persuasivi del nemico).

Il dramma di molti ragazzi, ma anche di molti adulti e dei manager di oggi, è di non avere più niente su cui concentrarsi.

L’attenzione viene così distorta al punto che per la persona diventa importante sapere e conoscere il massimo sulle più grandi idiozie e niente su se stessi.

Molti nella nostra misera popolazione italiana di questi anni, così culturalmente soggiogata, saprebbero rispondere a decine e centinaia di domande di gossip, sanno qual’è l’ultimo flirt di George Clooney, sanno come sta Madonna, sanno tutto sulle trame di serial televisivi, non perdono una puntata dei Simpson, e sono pieni di altre informazioni che inquinano la mente, “memi” (tracce mentali) inquinanti di questo tipo.

L’inquinamento mentale impedisce di concentrarsi su ciò che conta. Impedisce di esercitare il potere della concentrazione su ciò che serve per vivere e fare onore al dono di essere vivi anzichè sprecare questo dono.

 Alcuni esempi di temi utili su cui concentrarsi:

– nel lavoro che svolgo posso esprimermi? se no, posso provare a stendere un piano di ricerca di alternative?

– la mia vita è ferma? che alternative posso tentare?

 – da quanto tempo non mi sento davvero come vorrei, e perchè?

– quali sono le fonti di informazione meno corrotte, dove trovarle in rete, su internet, invece di digerire le minestre informative precotte?

– come sto fisicamente, ho fatto esami del sangue recentemente? e al di la degli esami, che segnali mi da il mio corpo? li ascolto?

– faccio sport? lo faccio con continuità? se no perchè? ci sono strade che posso prendere con più forza di volontà?

– leggo libri che mi diano stimoli culturali, conoscenze nuove, conoscenze del corpo, della mente, della psicologia, delle scienze, o qualsiasi altro settore che mi faccia crescere personalmente?

– se non leggo, perchè non inizio?

– quante bugie mi auto-racconto?

Le domande possono essere tantissime. Alla fine, raggiungiamo sempre una sola conclusione: il segreto delle persone che hanno raggiunto i loro obiettivi da soli, senza protezione e aiuto esterno, sta

1 – nella concentrazione mentale su obiettivi positivi

2 – rimanere  “puliti” da rumori di fondo psicologici che distraggono la mente

3 – un lavoro attivo di pulizia mentale forte dai falsi obiettivi 

4 – saper riconoscere ed eliminare le perdite di tempo in attività inutili e dannose (tv commerciale, letture stupide, etc) e recupero del piacere del tempo speso in relazioni, in attività che generano piacere relazionale o finalizzate agli scopi personali

Il segreto della forza sta nella concentrazione.

– Quanti manager deconcentrati vedi nelle aziende? E che effetto produce tutto questo?

 – Quante persone che conosci puoi definire “psicologicamente concentrate”?

– Quante persone che conosci puoi definire “libere da inquinamento mentale”?

Non mi considero un campione o modello, ma semplicemente uno che ha iniziato a porsi delle domande…

Sono solo domande. Ma se possono aprire una riflessione, ben vengano i dubbi e la voglia di cambiare qualcosa.

Articolo a cura di Daniele Trevisani, Studio Trevisani Human Potential & Communication Research