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Comunicazione emozionale

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

La leadership psicodinamica

Lo psicodinamismo della leadership consiste nello sapersi spostare adeguatamente al­l’interno delle comunicazioni amministrative o emozionali, scegliendo attivamente dove collocare una conversazione, impostando linee di azione volontarie, assertive (non subìte).

psicodinamica della leadership

Tra le possibilità di una leadership psicodinamica:

•     capire qual è il momento per attuare un bilancio del rapporto con un proprio collaboratore;

•     capire quando non è il momento di analizzare il vissuto emotivo ma occorre rimanere in una comunicazione amministrativa e centrata sui dati;

•     capire quando un certo argomento amministrativo rischia di trascinare con sé un enorme carico emozionale latente: illusione di poter trattare argomenti che coinvolgono il potere e i ruoli come se si trattasse di semplici comunicazioni amministrative prive di carichi emozionali.

Per una leadership di qualità, occorre estrema chiarezza nella definizione degli obiettivi, e altrettanta attenzione nel comprendere quando il corso del­l’azione verso l’obiettivo prende una “piega sbagliata”, quando avvengono deviazioni dal tracciato, per cui invece di attivare sistemi comunicativi dinamici, utili e positivi, si innescano circoli viziosi.

La leadership emozionale non è tale solo quando il dialogo smette di essere prettamente amministrativo in senso “tecnico”. Ma, anzi, diviene tale quando il livello del rapporto tocca i livelli più profondi dei valori e dei vissuti delle persone, associati agli obiettivi di lavoro.

Leader in azione: la capacità del leader di dirigere le conversazioni (argomenti e modalità)

Il leader riconosce il tipo di comunicazione in corso al­l’interno di un gruppo attraverso un’attenta lettura dei segnali, e interviene per mantenerla nel tracciato e nel formato che egli giudica proficuo.

Con un adeguato addestramento alla sensibilità, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano una comunicazione. Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi, per esempio:

•     la confessione;

•     la seduzione;

•     le stilettate reciproche (conflitto strisciante);

•     la “conversazione da spogliatoio”;

•     l’autocelebrazione;

•     la ricerca di aiuto;

•     l’autovittimizzazione;

•     l’offerta di aiuto;

•     l’accusa;

•     l’analisi scientifica di un problema;

•     “proviamo a capire”;

•     lo “sparlare degli assenti”;

•     lo sfogo;

•     il “parlar di guai”;

•     il “sogno a occhi aperti”;

•     il litigio;

•     l’interrogatorio;

•     il gioco;

•     lo scherzo.

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato al­l’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione e scivolare in autocelebrazione, poi ancora in accusa.

Figura 11 – Evoluzione degli stati conversazionali durante una conversazione o riunione

evoluzione degli stati conversazionali

Teorie dei giochi e leadership conversazionale

Il ruolo del leader richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere.

Come evidenzia Tonfoni, la conversazione assomiglia molto a una partita a scacchi, dove a ogni mossa corrisponde una contromossa e conseguenze riparabili o irreparabili:

Considerare invece il modello comunicativo al­l’interno della Teoria dei Giochi richiede l’esplicitazione previa del modello medesimo, come pure degli obiettivi. Gli attori, al­l’interno della teoria, in quanto “giocatori” appunto progettano e realizzano sequenze di azioni dirette al conseguimento di un fine prestabilito.

Tale fine è costituito dal­l’utile, essendo la teoria orientata al comportamento di natura prevalentemente economica.

Gli “attori” sono anche “comunicanti verbali”; in quanto tali, le loro azioni devono essere rivolte essenzialmente a una previsione il più possibile esatta di sequenze di azioni e a una determinazione esplicita delle cosiddette “regole del gioco”.

Gli attori operano attraverso la realizzazione di strategie opportune, volte al conseguimento del fine o al­l’opposizione nei confronti di controstrategie attivate dagli interlocutori, ovvero dagli altri individui che prendono parte al gioco comunicativo (Tonfoni 1991, p. 104).

Le teorie dei giochi applicate alla comunicazione direzionale riguardano non tanto la gestione di budget e finanze (aspetto economico monetario), ma la gestione dei giochi di potere interni ai team, e tra i diversi team aziendali, e l’analisi di come questi si dispiegano e concretizzano nelle comunicazioni con le persone.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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Temi e Keywords dell’articolo:

  • Leadership
  • Leadership psicodinamica
  • Comunicazione dinamica
  • Comunicazione amministrativa
  • Comunicazione emozionale
  • Comunicazione assertiva
  • Carico emozionale
  • Leadership emozionale
  • Dirigere una conversazione
  • Stati conversazionali
  • Mosse comunicative
  • Mosse conversazionali
  • Leadership conversazionale
  • Leadership di qualità
  • Teoria dei giochi
  • Giochi comunicativi

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

La componente emozionale nella leadership

Il problema della qualità della “componente emozionale” di un messaggio è estremamente complesso, non risolvibile in poche righe di testo, e nemmeno in un intero libro.

In questo passaggio del volume descriveremo comunque alcune macroaree e distinzioni che ci aiutano a fare progressi conoscitivi. Non vi è qui la pretesa di svolgere un’analisi esaustiva, ma solamente un’analisi che possa sensibilizzare sul tema.

Che cosa accade quando la comunicazione è emozionalmente di scarsa qualità: il deserto umano e relazionale. Il deserto relazionale deriva dalla somma di errori nella componente emozionale della leadership. Possiamo ricondurlo a una situazione nella quale il membro del team si senta:

•     non considerato come persona;

•     non ascoltato;

•     non compreso;

•     percepisca senso di isolamento e non appartenenza;

•     sviluppi scarsa percezione del valore del suo contributo e senso di inutilità del proprio agire;

•     non riceve feedback e risposte, lasciato a macerare in attese infinite e incomprensibili.

Quando la comunicazione emozionale del leader è assente, si possono verificare anche estremi negativi opposti, nei quali un collaboratore possa:

•     decidere di prevaricare i propri colleghi;

•     attaccare la reputazione dei propri superiori, anche in pubblico;

•     agire indiscriminatamente senza attenzione agli effetti prodotti;

•     seminare fango usando il tempo aziendale per distruggere;

•     non rispettare le regole aziendali.

comunicazione emozionale

La comunicazione emozionale agisce sia per valorizzare (dare gratificazioni positive) che per riprendere (dare punizioni morali e rinforzi negativi verso atteggiamenti e comportamenti errati/disfunzionali).

L’incapacità emozionale del leader non valorizza le persone quando lo meritano, né le riconduce su una via di collaborazione positiva quando è necessario. Semplicemente, fa emergere un’assenza, un “deserto”, appunto, della componente emotiva nella gestione delle persone.

La prima azione utile è quella di dividere il problema della qualità emozionale sotto due profili:

•     il percorso della qualità del­l’ascolto emotivo (da te a me);

•     il percorso della qualità del messaggio emotivo (da me a te).

Esempi di alcuni messaggi di attenzione al versante del­l’ascolto emotivo sono i seguenti.

•     Vorrei capire di te questo…

•     Vorrei parlare di come ti senti in questo periodo in relazione a…

•     Vorrei capire realmente perché non hai seguito la linea che avevamo deciso… per me è importante capire cosa succede realmente…

•     Volevo chiederti come ti senti in questo periodo nel lavorare con…

•     Quali sono i tuoi valori? In cosa credi?

•     Ti trovi bene qui? Con chi ti trovi meglio e con chi ti trovi peggio?

Esempi di alcuni messaggi densi nel versante del­l’emissione emotiva sono:

•     Vorrei dare a te questo compito, proprio a te. Io ti vedo adatto caratterialmente perché….

•     Quando tu fai (…) io mi sento (…) perché (…).

•     Io vedo che in questo periodo non ci sei con la testa e penso di capire che le difficoltà non siano solo qui sul lavoro, ma vengano anche da fuori (ma potrei sbagliarmi, anzi lo spero). Comunque sappi che non voglio far finta di niente, o lasciare che questo dubbio mi rimanga… Voglio capire… Come vanno le cose a casa?

•     Volevo dirti che ti apprezzo e provo per te questo…

•     Questo mi piace di te… e questo non mi piace…

•     Mi aspetto da te un cambiamento in questo aspetto del tuo modo di lavorare, vorrei spiegarti dove e perché penso sia giusto questo cambiamento, e quali sono i benefici se riesci a cambiare…

•     Adesso è il momento di dirti apertamente quali sono i miei valori e in cosa credo… e che significato ha questo per te… voglio dirti apertamente che cosa deve cambiare da domani nel tuo modo di lavorare e in quale direzione…

Il miglioramento sul vettore della comunicazione emozionale è un processo che coinvolge più abilità. Il modello EmLead sviluppato dal­l’autore evidenzia dieci aree di focalizzazione sulle quali è possibile esercitarsi e crescere. Ulteriori modelli in elaborazione contengono variabili addizionali, tuttavia EmLead copre oltre il 90 per cento dei possibili aspetti del­l’au­toef­ficacia manageriale, e quindi è un’ottima base di partenza.

Esponiamo ora brevemente queste dieci aree rimandando il lettore alla sezione apposita (seconda parte del volume) per ulteriori approfondimenti.

•     Area relazionale: aggressività. Capacità di riconoscere i comportamenti aggressivi, far emergere le “aggressività necessarie” (assertività) nei contesti appropriati, e bloccare alla radice gli atteggiamenti aggressivi inutili, controproducenti.

•     Area relazionale: passività. Riconoscere e superare le inerzie al cambiamento; migliorare il riconoscimento dei frame che mettono in difficoltà, analizzare le proprie difficoltà di reazione verso sistemi, comportamenti o atteggiamenti che non accettiamo, costruire un repertorio di risposte assertive cui attingere.

•     Relazioni d’aiuto. Acquisire abilità nei processi di crescita del proprio team attivando meccanismi di formazione, coaching, affiancamento, mentoring e ogni altra dinamica di formazione attiva per la crescita dei membri del team.

•     Autoempatia (ascolto emotivo interiore). Capacità di leggere interiormente quanto accade nelle proprie sfere emotive; capacità di riconoscere molto precocemente le attivazioni (arousal), le loro direzioni e i moventi. In altre parole: conoscersi.

•     Espressione emozionale esterna. Capacità di esprimere emozioni e sentimenti (nei riguardi delle persone, di progetti o modelli di pensiero), sia nel rapporto privato che in pubblico. Capacità di cogliere il momento adeguato per farlo, e consapevolezza di quando sia inopportuno, e quando sia meglio evitarlo.

•     Microanalisi comportamentale. Capacità di decodificare velocemente i segnali corporei (non verbali) e verbali degli interlocutori, e decodificarne le mosse relazionali.

•     Ricezione emotiva (detection time). Capacità di decodificare velocemente le componenti emotive che si correlano ai segnali corporei e verbali degli interlocutori, e decodificarne le valenze.

•     Tempi di reazione emozionale. Capacità di agire e rispondere sul piano emozionale, accelerando o rallentando i meccanismi di risposta, a seconda del contesto.

•     Locus of control emozionale. Riconoscimento delle aree sulle quali è possibile agire attivamente per prendere possesso del proprio destino e delle relazioni con le persone; riconoscimento dei propri gradi di libertà e di autodeterminazione.

•     Sistemi bioenergetici di output. Ricerca attiva e gestione delle energie necessarie per sostenere l’azione emozionale; gestione dei meccanismi di scarica e ricarica bioenergetica.

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  • Leadership
  • Comunicazione emozionale
  • Stili comunicativi
  • Componente emozionale
  • Qualità dell’ascolto emotivo
  • Qualità del messaggio emotivo
  • Modello EmLead
  • Comunicazione assertiva
  • Ascolto emotivo interiore
  • Espressione emozionale esterna
  • Tempi di reazione emozionale
  • Locus of control emozionale
  • Sistemi bioenergetici di output
  • Microanalisi comportamentale
  • Mosse relazionali
  • Ricezione emotiva