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Areas and Expected Results in the Negotiator’s Communication Training

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© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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In the following article I would like to conclude the topic of negotiation communication training, by listing, in a more detailed way, the interpersonal communicative abilities, explaining the importance of culture shock and self-awareness acquisition.

  • Code Switching: the negotiator must manage the change of communication codes (linguistic code and non-verbal code), in order to adapt to the interlocutor. Making your interlocutor understand you requires an active effort of adaptation, a willingness to change your repertoire and to get closer to other people. Whoever imposes a one-way adaptation effort on the interlocutor (one-way adaptation) and does not think about others understanding him/her, automatically creates barriers to communication.
  • Topic Shifting: the change of subject. The negotiator must understand which techniques need to be adopted to slip from unproductive conversations, to get away from dangerous or useless topics, to avoid touching critical points of other cultures, creating offense, resentment or stiffening. These skills – like other abilities – are useful in every communicative context, such as in a communication between friends, colleagues, companies, as well as in diplomatic communication.
  • Turn Taking: conversational turns management. There are certain cultures that accept others to interfere in their speech, and others in which the respect for speaking turns is essential. Turn taking includes conversational turns management skills, turn taking abilities, turn defence skills, turn transfer abilities, the capability of open and close conversational lines, etc. All these techniques need to be refined for both intra- and inter-cultural communication.
  • Self-monitoring: the ability to self-analyse, to understand how we are communicating (which style we are using), to recognize internal emotional states, one’s own tiredness, or frustration, or joy, expectation or disgust, knowing how to recognize those inner emotions that animate us during conversation or negotiation.
  • Others-monitoring: the ability to analyse and decode the inner emotional states of our interlocutors, to recognize his/her state of fatigue, energy, euphoria, dejection, etc., to know how to perceive the participants mutual influences, to grasp the power relations in the counterpart groups and to understand the degree of interest in our proposals and the right moment for closing.
  • Empathy: the ability to understand others’ points of view, from within their value systems and cultural contexts and to understand the value of their communicative moves based on the culture that generates them.
  • Linguistic Competence: the ability to use language, choice of words and repertoires, showing a deep knowledge of the language.
  • Paralinguistic Competence: the ability to use and strategically manage the non-verbal elements of speech, such as tones, pauses, silences, etc.
  • Kinesic Competence: the ability to communicate through body movements (body language). Movements management can be one of the strongest traps in intercultural communication, where some cultures – such as the Italian one – normally use broad body movements and gesticulations, while others – such as oriental cultures- use a greater demeanour, while retaining their body expressions.
  • Proxemic Competence: the ability to communicate through space and personal distances management. For example, Latin and Arab cultures accept and consider closer interpersonal distances normal, while northern European cultures don’t.
  • Socio-environmental Decoding Competence: the ability to interpret and understand “what is happening here” in relation to what is taking place during the conversation or the interaction. The negotiator must know how to recognize a conflict within the members of the counterpart group (intra-group conflict) and how to grasp the different positions, the trajectories of approach and relaxation, the different roles assumed and the moves of the interlocutors.

Both intra-cultural and intercultural negotiators need to be prepared for Reality Shock (or culture shock). Reality Shock can arise from the sudden realization that:

  1. others don’t follow our rules;
  2. others have different background values;
  3. others don’t have the same goals as we do;
  4. others do not behave like us, or even like we want them to behave;
  5. some negotiators are in bad faith and dishonest: they do not seek a win-win approach, but only a personal advantage;
  6. even with the greatest amount of goodwill, some negotiations escape comprehensibility and observable behaviours do not fit into rational logic.

The difference between an experienced negotiator and an apprentice negotiator is the degree of damage that reality shock does: low or zero for the expert, devastating for the apprentice.

The clash with reality can cause a shock, which can be followed by:

  1. a positive process, reached thanks to the analysis of diversity, the acceptance of what can be accepted (without running into the extremes of radical unconditional acceptance), that leads the negotiator to improve his/her own cultural knowledge; or…
  2. a negative process, caused by a fall of the emotional state, a rejection of reality that leads the negotiator to take refuge in his/her own cultural arena. The result, in this case, is often a withdrawal.

In order to activate a positive process of growth, and not a negative process of involution, it is necessary to work on our self-awareness (“Knowing how to Be”) of negotiation, through:

  • Cognitive Learning & Knowledge Acquisition: learning the contents that characterize the culture with which we want to interact.
  • Cognitive Restructuring: transforming our perception of the communicative act itself from an anxiogenic element to a source of positive energy. This practice requires the identification of negative self-statements (e.g.: “it will definitely go wrong”, “I am unsuitable”, “I will not succeed”, etc.), that must be replaced by positive self-statements, (e.g.: “let’s see if we have the right conditions for doing business”,” let’s go and compare our mutual positions without fear”, or even” let’s help the customer understand how we think”). The analysis of self-statements therefore consists in working on how we “enter” the negotiation, on what animates us.
  •  Behavioural Learning & Communication Skills Acquisition: learning the skills necessary to “perform” or achieve a specific behavioural or communicative goal, by using dramaturgical and expressive techniques and relational dynamics.
  • Emotional Control Skills: developing some necessary emotions management skills, with which one can direct his/her own emotional energies in positive directions, recognize and remove negotiation stress, “recharge his/her batteries” and manage personal times, in order to take part in a negotiation in optimal psychophysical conditions.
"Intercultural Negotiation" by Daniele Trevisani

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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In Comunicazione Interculturale negoziazione interculturale

Tecniche di gestione della conversazione interculturale

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Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Proseguendo con l’analisi della conversazione, in questo articolo ci soffermeremo su vari aspetti della conversazione interculturale e su come gestirla, poiché un buon negoziatore deve sempre mantenere il controllo della situazione, senza lasciare al caso neanche il più piccolo dettaglio conversazionale.

La comunicazione interculturale, sia sul piano diplomatico che di business, richiede una particolare attenzione alle regole di cortesia, al rispetto dei ruoli, al riconoscimento delle identità altrui.

Le culture occidentali urbane tendono a “ridurre le distanze” sul piano interpersonale, a “dare del tu”, a trattare le persone da eguali. Sotto il profilo antropologico, tali culture sono definite a basso contesto – low context cultures. In molte culture di business e diplomatiche, invece, così come in molte nazioni, o nelle culture generazionali precedenti, la cultura è generalmente ad alto contesto (high-context culture); è importante il rispetto delle distanze e dei ruoli, o il mantenimento di confini finché la controparte non offra il permesso di passare ad un livello più amicale, meno formale. Nelle culture ad alto contesto, inoltre, si dà più spazio all’allusione, piuttosto che alle affermazioni dirette come avviene nelle culture a basso contesto, più informali. Inoltre, le culture ad alto contesto utilizzano maggiormente parabole, proverbi, understatements (affermazioni di tono basso, poco “urlate” o “blatanti”) e antifrasi (affermazioni in negativo). Le culture a basso contesto invece privilegiano modalità di rapporto più dirette (dirsi le cose in faccia, essere espliciti), sono prevalentemente “loud” (toni alti, overstatement), privilegiano frasi positive.

Cortesia e rispetto sono parametri altamente dipendenti dalle regole culturali e dalle prassi locali, e generano regole a volte incomprensibili dall’interno della propria visione culturale.

Non è praticamente possibile fornire regole certe per ogni cultura con la quale si entra in contatto, anche perché le culture variano oggi molto più rapidamente grazie ai media globali, e non si può dare per scontato che un soggetto adotti esso stesso le regole del sistema del quale è parte.

Alcune regole generali della negoziazione interculturale pertanto sono dettate dal semplice buon senso, mentre altre devono essere acquisite da soggetti informati sulla cultura locale. Le regole minime di cortesia sono:

  • chiedere a soggetti informati come le persone desiderano essere chiamate
  • chiedere direttamente alle persone come desiderano essere chiamate, in mancanza di informatori;
  • non abbreviare il nome (non usare nomignoli) o usare il nome di battesimo senza il permesso diretto del soggetto;
  • usare titoli quali “Mr.” o “Miss.”, o altri titoli di cortesia, specialmente con interlocutori più anziani;
  • rispettare i ruoli (es: Presidente, Direttore) anche con persone più giovani che ricoprono ruoli istituzionali;
  • evitare di interrompere.

Le regole di deferenza e contegno si esprimono sia sul piano verbale, che con la comunicazione non verbale, ad esempio con un accenno di inchino nell’atto della stretta di mano, evitando generalmente manifestazioni smodate e pacchiane, ma soprattutto informandosi su quali comportamenti risultano normali o invece offensivi nelle culture altrui.

Prendere per scontati i precetti culturali senza saper capire la situazione rischia di produrre errori. Le regole di cortesia sono quindi da valutare con estrema attenzione al contesto.

Gli assi ideali che congiungono due soggetti impegnati nella conversazione vengono chiamate linee di conversazione.

  • Interrompere due persone che parlano significa rompere la loro immaginaria linea di conversazione.
  • Dare il turno ad una persona significa stabilire una linea di conversazione tra se stessi e un altro soggetto.
  • Invitare due persone a confrontare un punto significa stabilire una linea di conversazione tra i due soggetti.

Le linee di conversazione possono essere sia manifeste ed evidenti (tramite il sistema verbale) che sotterrane e sottilmente mascherate (tramite il sistema non verbale, segnali, gesti, cenni).

I meccanismi di gestione dei turni di parola sono estremamente complessi, sebbene praticati da ciascuno di noi ogni giorno.

Il flusso informativo che proviene dagli interlocutori è estremamente prezioso, e richiede l’abbandono di una “strategia di inondamento informativo” tipica della vendita aggressiva, verso una strategia dell’ascolto.

Il training alla gestione dei turni sviluppa le capacità del negoziatore nel:

  • riconoscere i meccanismi di gestione dei turni negoziali;
  • saper come entrare nella conversazione rispettando le regole;
  • identificare i momenti e strategie di ingresso e di uscita dalla conversazione;
  • creare le mosse di riparazione adeguate (repair) a fronte di mosse che possono essere percepite come offensive;
  • applicare una leadership conversazionale, consistente nel prendere le redini dei turni e divenire gestore di turni.

Mentre il problema dei turni riguarda soprattutto il “chi parla”, la gestione dei contenuti riguarda soprattutto il “di cosa si parla”.

Distinguiamo innanzitutto le capacità di topic setting (fissare gli argomenti conversazionali), da quelle di topic shifting (letteralmente, “slittare di argomento”, “spostare l’argomento”). Entrambe le strategie si inseriscono in una più generale abilità di “gestione dei contenuti” (content management) della conversazione.

Tra le competenze di topic-shifting e content management si collocano:

  • la capacità di riconoscere “di cosa stiamo parlando”: dettagli, visioni, aspirazioni, richieste, offerte, dati, emozioni.
  • la capacità di generare fasi diverse della conversazione, ad esempio saper produrre un adeguato small talk (chiacchiere su argomenti di interesse vario, convenevoli) per riscaldare il clima conversazionale, capire se e quando ricorrere allo small talk o quando entrare direttamente sul merito; saper distinguere le fasi di apertura e raccolta informativa dalle fasi di chiusura e concretizzazione;
  • la capacità di far procedere la negoziazione lungo assi di contenuto desiderati o prefissati, seguire un ordine del giorno o uno schema mentale;
  • la capacità di modificare i contenuti della conversazione direttamente sulla base di quanto emerge durante l’interazione (modifiche contestuali, adattamenti situazionali, on-the-fly).

Il ricentraggio della conversazione è una variante “dura” delle tecniche di content management e topic-shifting. Il ricentraggio consiste nel riportare la conversazione su punti che le controparti non stanno considerando, o dai quali vogliono sfuggire, o che semplicemente non riescono a cogliere.

Il ricentraggio può essere preceduto e seguito da adeguate mosse di repair (riparazione, scuse, anticipazione). Nei casi estremi il ricentraggio può anche avvenire senza far ricorso a repair, generando in questo modo una situazione pre-conflittuale che obbliga la controparte a scegliere se accettare un ruolo di sottomissione conversazionale o non accettarlo e porsi in conflitto aperto.

Libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

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corso di vendita solution selling conversazione con il cliente
In Corso di Vendita Solution Selling

Corso di Vendita Solution Selling. Il valore aggiunto di una conversazione con il cliente centrata sulle soluzioni

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corso di vendita solution selling© Daniele Trevisani. Materiale dal libro Corso di Vendita “Solution Selling”: La Vendita centrata sul Cliente

Le linee di conversazione

Le linee di conversazione rappresentano gli assi ideali che congiungono due soggetti impegnati nella conversazione.

Interrompere due persone che parlano significa rompere la loro immaginaria linea di conversazione.

Dare il turno ad una persona significa stabilire una linea di conversazione tra sé stessi e un altro soggetto.

Invitare due persone a discutere su un punto significa stabilire una linea di conversazione tra i due soggetti.

Le linee di conversazione possono essere sia manifeste ed evidenti (tramite il sistema verbale) che sotterrane e sottilmente mascherate (tramite il sistema non verbale, segnali, gesti, cenni). Anche il solo fatto di fare un cenno di assenso o diniego verso una persona presente all’interazione significa stabilire – anche se per brevi istanti, frazioni di secondo – una linea di conversazione, attuata in questo caso come dialogo non verbale.

Turn-Taking: la gestione dei turni di parola

I meccanismi di gestione dei turni di parola sono estremamente complessi, sebbene praticati da ciascuno di noi ogni giorno. Uno dei principali obiettivi del training negoziale nel metodo ALM è quello di stimolare il negoziatore ad ascoltare, a non interrompere o farlo il meno possibile e solo per motivi estremamente seri e consapevoli.

Il flusso informativo che proviene dagli interlocutori è estremamente prezioso, e richiede l’abbandono di una “strategia di inondamento informativo” tipica della vendita aggressiva, verso una strategia dell’ascolto.

Il training alla gestione dei turni sviluppa le capacità del negoziatore nel:

  1. riconoscere i meccanismi di gestione dei turni negoziali;
  2. saper come entrare nella conversazione rispettando le regole;
  3. identificare i momenti e strategie di ingresso e di uscita dalla conversazione;
  4. creare le mosse di riparazione adeguate (repair) a fronte di mosse che possono essere percepite come offensive;
  5. applicare una leadership conversazionale, consistente nel prendere le redini dei turni e divenire gestore di turni.

Se cerchiamo in un vocabolario, la parola più pertinente alla vendita consulenziale è quella di “risoluzione”: il venditore che aiuta a “risolvere” problemi è un venditore di valore assoluto, come persona e per l’azienda che rappresenta.

Come esposto nel volume “Leadership di Vendita”, Solution Selling è una metodologia di vendita. Invece di promuovere semplicemente un prodotto esistente, il venditore deve focalizzare la conversazione sui problemi del cliente e gestirli con offerte appropriate di prodotti e servizi.

È tipico per le situazioni di Solution Selling che l’acquirente non svolga molti acquisti ripetuti ma necessiti invece della conoscenza e del know-how del partner della soluzione.

Questo rafforza enormemente il legame, e porta a quel “valore aggiunto del Fattore Umano” che nel Solution Selling diventa il cardine di tutto.

E quindi, qual è la definizione della parola soluzione? La risposta tipica è “Una risposta a un problema”. Sono d’accordo con questa risposta, ma ritengo sia importante espandere la definizione. Non solo il problema deve essere riconosciuto dall’acquirente, ma sia l’acquirente che il venditore devono anche concordare la risposta. Quindi una soluzione è una risposta reciprocamente concordata a un problema riconosciuto. Inoltre, una soluzione deve anche fornire alcuni miglioramenti misurabili. Per miglioramento misurabile, intendo dire che c’è un prima e un dopo. Ora abbiamo una definizione più completa di una soluzione; È una risposta reciprocamente condivisa a un problema riconosciuto e la risposta fornisce un miglioramento misurabile.

 – Keith M. Eades[1]

Possiamo dire che nel Solution Selling viene a formarsi una conversazione del tipo “noi assieme uniti contro il problema”, si forma una squadra, un team tra venditore e cliente, un team che opera “contro” un problema o più problemi presenti nell’azienda cliente, e che il collante di questo team è una comunicazione efficace e una relazione solida. Le aziende riconoscono che il Solution Selling è veramente una chiave di svolta nel rapporto tra chi vende e chi acquista.

Nel nostro impegno con partner e clienti riconosciamo che le soluzioni diventano rilevanti quando risolvono problemi aziendali reali e aiutano le persone e le aziende a diventare più efficienti e agili.

Kevin Johnson, Microsoft Group Vice President,, Worldwide Sales, Marketing, and Services[2]

[1] Bosworth, Michael. Solution Selling: Creating Buyers in Difficult Selling Markets, McGraw-Hill, 1994. ISBN 978-0-7863-0315-1

Bosworth, Michael; Holland, John. CustomerCentric Selling, McGraw-Hill, 2003. ISBN 978-0-07-142545-2

Eades, Keith M. (2003). The new solution selling: The revolutionary sales process that is changing the way people sell. New York: McGraw-Hill. p. 299. ISBN 0-07-143539-5.

[2] Cit in: des, Keith M. (2003). The new solution selling: The revolutionary sales process that is changing the way people sell. New York: McGraw-Hill. p. 299. ISBN 0-07-143539-5

 

© Daniele Trevisani. Materiale dal libro Corso di Vendita “Solution Selling”: La Vendita centrata sul Cliente

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