Ogni leader di un team ad alte prestazioni deve capire quando è il momento di agire e non posticipare l’azione. Che si tratti di un incontro relazionale (un briefing, un debriefing), la preparazione di un’operazione, o la gestione sul campo.
Perché intervenire subito, durante, mentre l’incontro o interazione accade?
• Per i risultati, che altrimenti non arriverebbero.
• Per dare importanza al modo di lavorare e non solo al risultato delle operazioni.
• Per non contaminare il gruppo, facendo sì che un atteggiamento negativo non si diffonda ad altri nel gruppo o passi come lecito.
• Perché se non reagisco, e lascio passare di tutto, chiunque può pensare che non ci credo nemmeno io, cosa ancora più importante se siamo in gruppo.
• Perché non posso permettermi di tenere nel mio team dei segni meno, delle palle al piede, qualcuno che avvelena e inquina il gruppo stesso.
• Perché un non intervento andrebbe a propagare un modo di essere sbagliato verso i collaboratori.
• Per non corrodere la mia autostima.
• Per evitare tutti gli altri effetti negativi che derivano dal calo di autostima.
Essere forze speciali riguarda sia chi compie azioni cinetiche (interventi fisici), che non cinetiche (interventi comunicativi).
È forza speciale un team che si occupa di generare successo nel Key Leader Engagement (coinvolgimento di decisori chiave in un certo territorio fisico o sociale), svolgendo azioni comunicative di alto livello. O chi si occupa di sradicare una malattia dal genere umano, o di generare energia in modo pulito e diverso. Ciò che ci rende speciali è che cosa facciamo, e perché lo facciamo.
Le strategie motivazionali vincenti puntano a valorizzare l’orgoglio di appartenenza (Pride) e il senso di riconoscimento o riconoscenza (Recognition) per il contributo che una persona apporta al team o al gruppo, o alla causa.
L’orgoglio di appartenenza (ad una nazione, ad un gruppo, ad una famiglia) alimenta le energie motivazionali attraverso diversi canali: l’individuo percepisce che il risultato sarà apprezzato da un insieme più vasto di persone. E non solo. Percepisce che il suo lavoro non si limita al fine materiale, può lasciare una traccia di sé, arriverà un riconoscimento morale o materiale per la sua azione.
Questo alimenta l’immagine di sé nel gruppo, la persona contribuisce al gruppo di cui fa parte o al suo benessere complessivo.
Il Pride (orgoglio) permette inoltre di assorbire energie da temi e simboli che caratterizzano il sistema. Il saluto alla bandiera nell’Esercito, l’inno nazionale per una squadra sportiva, sono momenti in cui l’individuo (se crede in quanto sta facendo) innesca una connessione forte con sistemi superiori e con valori sani che li caratterizzano.
Quando questi canali mancano, l’unico fattore motivazionale rimanente è una motivazione endogena, autoprodotta, che non fruisce del rinforzo dei gruppi e sistemi di appartenenza.
I sistemi motivazionali che agiscono tramite orgoglio, senso di appartenenza e riconoscimento, valgono sia nei gruppi formali, ad esempio un’azienda o una pubblica amministrazione, che nei gruppi informali o sociali, quali una famiglia o un gruppo di amici.
Una casalinga che senta il proprio ruolo poco apprezzato e valorizzato, e non riceva riconoscimenti dai membri familiari, potrà unicamente far leva su energie autoctone, ma il mancato riconoscimento del contributo dato poterà prima o poi ad un calo di energie motivazionali.
Il team, l’azienda, pubblica amministrazione, direzione o leader, o la famiglia, che eroga solo sanzioni quando le cose non vanno, e non premia gli sforzi delle persone o i risultati, distrugge i meccanismi della motivazione positiva al risultato (Recognition).
Far crescere l’attenzione verso questo tema è già un risultato in sè. Nelle organizzazioni serie, si possono compiere anche progetti strutturati. Ad esempio, indagare con tecniche quali il differenziale semantico e altri metodi, il profilo di immagine interna percepita dai membri dell’organizzazione, per valutare quando si discosta da una organizzazione per la quale valga la pena di battersi e impegnarsi (Pride). Capire queste percezioni permette di poter intervenire con azioni di comunicazione interna, informazione e motivazione del personale, o sviluppo organizzativo.
Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:
l’individuo non percepisce un forte senso di adesione ad un gruppo, non dispone di orgoglio di appartenenza (Pride); specularmente, le energie mentali diminuiscono quando il gruppo non attiva nessuna azione efficace per far sentire un individuo suo membro importante, aumentarne l’orgoglio di appartenenza, la stima, l’onore della partecipazione, la gratificazione al contributo, lo status nel gruppo;
i gruppi di appartenenza non offrono ricompensa morale e gratificazione, banalizzano il valore dell’appartenenza (mancanza di una strategia di Pride nell’organizzazione);
l’individuo non ha fatto propria la mission aziendale o del team, non è in sintonia con gli scopi, o non sente un compito o missione come proprio, non crede e non prova orgoglio verso l’utilità del proprio operato o del valore del gruppo;
l’immagine del gruppo di cui fa parte (identità di gruppo percepita) è negativa, ed egli non vi si associa volentieri;
il profilo di immagine interna percepito dai membri dell’organizzazione si discosta da quello di una organizzazione per la quale valga la pena di battersi e impegnarsi;
il gruppo o la direzione non premiano l’individuo per i risultati o per lo sforzo, sono assenti sistemi di riconoscimento (materiale o immateriale) e soprattutto forme significative di gratificazione morale (Recognition).
Le energie mentali aumentano quando:
un fine, causa, ideale o progetto può essere condiviso con altri che vi credono;
l’individuo percepisce un forte orgoglio di appartenenza a gruppi che considera positivi;
i gruppi sviluppano una strategia di Pride (orgoglio) verso i propri membri, con azioni di gratificazione e riconoscimento per l’appartenenza stessa e la partecipazione alle attività del gruppo;
esiste un senso di unità tra l’individuo e la missione del gruppo di cui fa parte.
Chiunque desideri produrre performance e sviluppare il proprio potenziale deve intraprendere una ricerca, spesso laboriosa, per trovare individui, amici, gruppi di persone, centri di ricerca, gruppi d’incontro, club, gruppi di lavoro, associazioni o altre istituzioni, con cui poter condividere un’esplorazione e un cammino, sia essa anche solo una passione comune come il ballo o lo sport, o qualcosa di più intellettuale o culturale.
E soprattutto, i leader di questi gruppi devono far si che esserne parte sia qualcosa di speciale, di arricchente, e dia nutrimento umano, gratificazione e senso di appartenenza.
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