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©Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo: “Solution selling. Il manuale della vendita consulenziale”. Franco Angeli editore, Milano.

Efficacia, La capacità di Accettare le Sfide

Nel mondo dinamico e competitivo degli affari, la capacità di affrontare sfide e raggiungere il successo è fondamentale per ogni azienda. Ma cosa rende veramente efficaci le persone e le organizzazioni? Uno degli elementi chiave è la capacità di accettare le sfide (Efficacia) un concetto che va oltre le competenze tecniche e abbraccia la forza interiore e la fiducia nel proprio potenziale.

Secondo la ricerca condotta da Luthans, Youssef e Avolio, l’efficacia dal punto di vista del capitale psicologico si basa su due pilastri fondamentali. Primo, la convinzione positiva nelle proprie capacità di affrontare sfide. Ogni cliente soddisfatto rappresenta una sfida da superare, e avere fiducia nelle proprie capacità di farlo è cruciale per il successo. Secondo, la fiducia nel proprio potere di perseverare nello sforzo necessario per raggiungere gli obiettivi. Questo significa essere in grado di mobilizzare la motivazione e le risorse mentali necessarie per intraprendere azioni efficaci in un determinato contesto.

Le persone efficaci sono caratterizzate dalla convinzione nelle proprie abilità e dalla sicurezza nel perseguire i propri obiettivi. Questa fiducia si traduce in una maggiore persistenza e capacità di impegnarsi nelle attività necessarie per raggiungere risultati tangibili. È un circolo virtuoso: maggiore è la fiducia nelle proprie capacità, maggiore è la motivazione a compiere azioni concrete che portino al successo.

Come mental coach e formatore aziendale, comprendo l’importanza di potenziare il capitale psicologico sia a livello individuale che organizzativo. Attraverso programmi di formazione mirati e sessioni di coaching personalizzate, aiuto le persone a sviluppare la fiducia in se stesse e nelle proprie capacità. Fornisco strumenti pratici per gestire lo stress, potenziare la motivazione e migliorare le performance, contribuendo così al successo sia personale che professionale.

Il migliore Corso di Tecniche di Vendita in Italia è tenuto da Daniele Trevisani Academy. con un’esperienza ultratrentennale nella vendita e nel coaching di vendita per oltre 200 aziende, il dott. Daniele Trevisani ha creato due Metodologie proprietarie utili in un Corso di Tecniche di Vendita, esposte in oltre 30 pubblicazioni: Il Metodo HPM si occupa di come accrescere il potenziale umano e personale del venditore. Il Metodo ALM si occupa di come l’azienda si approccia e si struttura per creare un sistema di vendita eccellente basato sulla psicologia del cliente e la psicologia delle decisioni di acquisto

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Ecco un elenco di keywords utili per la formazione nelle vendite:

  1. Prospecting: Ricerca di potenziali clienti.
  2. Qualification: Valutazione dei lead per determinare la loro idoneità.
  3. Pitching: Presentazione dei prodotti o dei servizi ai clienti.
  4. Closing: Conclusione delle vendite e acquisizione dei clienti.
  5. Negotiation: Tecniche per trattare e concludere accordi vantaggiosi.
  6. Relationship Building: Costruzione e gestione delle relazioni con i clienti.
  7. Objection Handling: Gestione delle obiezioni e degli ostacoli dei clienti.
  8. Sales Techniques: Tecniche specifiche per migliorare le vendite.
  9. Customer Service: Fornire assistenza e supporto ai clienti.
  10. Upselling/Cross-selling: Tecniche per proporre prodotti/servizi aggiuntivi ai clienti esistenti.
  11. Product Knowledge: Conoscenza dettagliata dei prodotti/servizi offerti.
  12. Communication Skills: Abilità di comunicazione efficace e persuasiva.
  13. Time Management: Gestione efficiente del tempo per massimizzare le vendite.
  14. CRM (Customer Relationship Management): Utilizzo di strumenti e software per gestire le relazioni con i clienti.
  15. Market Analysis: Analisi del mercato per identificare opportunità di vendita.

Corso Tecniche di Vendita: i contenuti fondamentali:

Titolo del corso: “Psicologia nelle Vendite: Strategie Vincenti per Eccellere nel Marketing e Vendita Consulenziale”

Introduzione: Le tecniche di vendita costituiscono l’essenza del successo commerciale. Questo corso è un viaggio attraverso le strategie, le tattiche e le abilità necessarie per diventare un venditore esperto. Esploreremo metodologie collaudate, approcci innovativi e modelli mentali che trasformeranno un aspirante venditore in un professionista di successo nel mondo del commercio.

Modulo 1: Fondamenti della Vendita In questo modulo, esamineremo i principi fondamentali della vendita. Dall’importanza della comprensione del prodotto o del servizio offerto alla capacità di identificare e soddisfare i bisogni del cliente. Saranno trattati anche concetti chiave come l’empatia, la fiducia e l’ascolto attivo.

Modulo 2: Comunicazione Efficace La comunicazione è il fulcro della vendita. Esploreremo le tecniche per comunicare in modo chiaro, persuasivo ed empatico. Dalla gestione delle obiezioni alla capacità di creare un legame autentico con il cliente, questo capitolo fornirà strumenti pratici per migliorare le abilità comunicative.

Modulo 3: Psicologia della Vendita Comprendere la psicologia del comportamento umano è cruciale nella vendita. Approfondiremo il concetto di psicologia delle decisioni, influenzando positivamente le scelte del cliente e utilizzando principi psicologici per creare proposte irresistibili.

Modulo 4: Gestione del Ciclo di Vendita Dal primo contatto alla chiusura della vendita, la gestione efficace del ciclo di vendita è un’arte. Esamineremo strategie per individuare potenziali clienti, gestire le trattative e chiudere accordi in modo vantaggioso.

Modulo 5: Innovazione nel Processo di Vendita Il mondo del commercio è in costante evoluzione. Esploreremo come adattarsi ai cambiamenti, sfruttare nuove tecnologie e innovare nel modo di vendere, mantenendo una posizione di vantaggio competitivo.

Modulo 6: Etica nelle Vendite L’etica è fondamentale in ogni settore, e la vendita non fa eccezione. Esamineremo l’importanza di condurre affari in modo etico e trasparente, costruendo relazioni a lungo termine basate sull’integrità e sulla fiducia reciproca.

Conclusioni: La vendita è un’abilità che può essere affinata e perfezionata nel tempo. Questo corso è dedicato sia a chi inizia sia a chi è già esperto nel lavoro di vendita. Rappresenta il tuo prossimo viaggio verso il successo nella vendita. Spero che le conoscenze e le strategie condivise possano essere un trampolino di lancio per una carriera brillante e appagante nel mondo del commercio.

Nota dell’autore: La vendita è un’arte che richiede impegno, pratica e passione. La capacità di connettersi con le persone, comprendere i loro bisogni e offrire soluzioni mirate è ciò che distingue un venditore medio da uno straordinario. Buona fortuna nel tuo percorso verso l’eccellenza nelle vendite!

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendita personale

La vendita personale avviene quando un rappresentante di vendita incontra un potenziale cliente allo scopo di effettuare una transazione di vendita . Molti rappresentanti di vendita si affidano a un processo di vendita sequenziale che in genere comprende nove passaggi. Alcuni rappresentanti di vendita sviluppano script per tutto o parte del processo di vendita. Il processo di vendita può essere utilizzato negli incontri faccia a faccia e nel telemarketing .

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Definizione

La vendita personale può essere definita come “il processo di comunicazione da persona a persona tra un venditore e un potenziale cliente, in cui il primo apprende i bisogni del cliente e cerca di soddisfarli offrendo al cliente l’opportunità di acquistare qualcosa di valore , come un bene o un servizio”. [1] Il termine può anche essere usato per descrivere una situazione in cui un’azienda utilizza la forza vendita come uno dei modi principali per comunicare con i clienti.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Breve storia

Le prime forme di scambio prevedevano sistemi di baratto . [ dubbio discutere ] Tuttavia, l’avvento della monetazione ha consentito che lo scambio avvenisse in modo più efficiente e su distanze molto maggiori. I primi riferimenti alla vendita, che coinvolge lo scambio basato su monete, provengono da Erodoto che notò che “I Lidi furono le prime persone che conosciamo a usare una moneta d’oro e d’argento e ad introdurre il commercio al dettaglio”. [2] Ciò implica che la vendita e l’acquisto ebbero origine nel VII secolo a.C., nell’area oggi conosciuta come Turchia. Da lì la vendita si diffuse lungo il Mediterraneo, per poi diffondersi in tutto il mondo civilizzato. [3]

I filosofi socratici espressero alcune preoccupazioni riguardo al nuovo tipo di vendita intorno al IV secolo a.C. Il loro commento riguardava principalmente la potenziale interruzione degli aspetti più sociali della vendita. Le forme tradizionali di scambio incoraggiavano una prospettiva sociale, enfatizzando i legami sociali che univano i membri di una società. Ad esempio, durante i periodi di siccità o di carestia, gli individui condividevano la difficile situazione dei loro vicini. Tuttavia, l’avvento di questa nuova forma di vendita ha incoraggiato l’attenzione all’individuo, tanto che in tempi di scarsità i venditori hanno aumentato i prezzi. [4]

Durante il periodo medievale i commerci subirono ulteriori cambiamenti. Il commercio localizzato basato sullo scambio transazionale e sui sistemi di baratto si trasformò lentamente con il miglioramento dei trasporti e l’apertura di nuovi mercati geografici. [5] A partire dall’XI secolo, le Crociate contribuirono ad aprire nuove rotte commerciali nel Vicino Oriente, mentre l’avventuriero e mercante Marco Polo stimolò l’interesse per l’Estremo Oriente nel XII e XIII secolo. I mercanti medievali iniziarono a commerciare beni esotici importati da coste lontane, tra cui spezie, vino, cibo, pellicce, tessuti pregiati, in particolare seta, vetro, gioielli e molti altri beni di lusso. Con la crescita del commercio tra paesi o regioni, le reti commerciali sono diventate più complesse e diversi tipi di venditori hanno riempito gli spazi all’interno della rete. Nel corso del XIII secolo, le imprese europee divennero più permanenti e furono in grado di mantenere mercanti sedentari in sede e un sistema di agenti che operavano in diversi mercati geografici. [6] Lo scambio veniva spesso condotto a distanza, piuttosto che faccia a faccia.

I commercianti del mercato locale e i venditori ambulanti continuarono a fornire i beni di prima necessità, ma a partire dal XIII secolo emersero gradualmente negozi al dettaglio permanenti, soprattutto nelle città più popolose. [7] Nel XVII secolo, i negozi permanenti con orari di negoziazione più regolari cominciarono a soppiantare i mercati e le fiere come principale punto di vendita al dettaglio. I negozianti provinciali erano attivi in quasi tutte le città mercato inglesi. Questi negozianti vendevano una gamma molto ampia di prodotti generali, proprio come un emporio contemporaneo. [8]

Le grandi case d’affari coinvolte nell’importazione e nell’esportazione spesso offrivano servizi aggiuntivi tra cui finanza, sminuzzamento, smistamento e assunzione di rischi. Nel XVII secolo il pubblico iniziò a fare distinzioni mentali tra due tipi di commercianti; commercianti locali (olandese: meerseniers ) che si riferiva a commercianti locali tra cui panettieri, droghieri, venditori di latticini e venditori di bancarelle, e i commercianti (olandese: koopman ), che descriveva una nuova classe emergente di commercianti che commerciava in beni o crediti su larga scala. Con l’ascesa di una classe mercantile europea, questa distinzione si rese necessaria per separare il commercio quotidiano inteso dalla popolazione generale dalle crescenti fila dei mercanti che operavano sulla scena mondiale ed erano visti come piuttosto distanti dall’esperienza quotidiana. [9]

Nell’Inghilterra del XVIII secolo, grandi case industriali, come Wedgwood , iniziarono a produrre in serie alcuni beni come ceramiche e ceramiche e avevano bisogno di una forma di distribuzione di massa per i loro prodotti. Alcuni venditori ambulanti venivano impiegati da questi produttori industriali per agire come una sorta di rappresentanti di vendita ambulanti, visitando i punti vendita al dettaglio e all’ingrosso per effettuare una vendita. [10] In Inghilterra, questi venditori ambulanti erano conosciuti come Manchester men a causa della pratica prevalente nella vendita di tessuti di cotone fabbricati a Manchester . [11] Impiegati da una fabbrica o da un imprenditore, vendevano merci da un negozio all’altro anziché porta a porta e operavano quindi come una sorta di grossista o intermediario della distribuzione. [12] Erano i precursori del rappresentante di vendita sul campo.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendere ruoli e situazioni

L’attività di vendita può verificarsi in molti tipi di situazioni. I rappresentanti sul campo si rivolgono ai clienti, che in genere sono clienti aziendali; i team di vendita porta a porta si rivolgono alle famiglie, il personale di vendita può lavorare in un ambiente di vendita al dettaglio o all’ingrosso in cui il personale di vendita si occupa dei clienti elaborando gli ordini o le vendite possono avvenire in un ambiente di telemarketing in cui l’addetto alle vendite effettua telefonate ai potenziali clienti. In termini di numero di transazioni, la maggior parte delle vendite avviene a livello di vendita al dettaglio; ma in termini di valore, la maggior parte delle vendite avviene a livello business-to-business di fascia alta. [13]

Si possono identificare diverse tipologie di ruoli di vendita:

  • Gli acquirenti degli ordini si riferiscono alla vendita che avviene principalmente a livello di vendita all’ingrosso o al dettaglio. L’elaborazione degli ordini implica la determinazione delle esigenze del cliente, l’indicazione dell’inventario che soddisfa le esigenze del cliente e il completamento dell’ordine. [14]
  • Gli ordini ricevuti si riferiscono all’attività di vendita sul campo in cui un rappresentante di vendita si reca a casa o sul posto di lavoro del cliente per fare una presentazione di vendita al fine di acquisire nuovi affari o mantenere rapporti con i clienti esistenti. [15]
  • La vendita missionaria è spesso vista come un ruolo di supporto alle vendite. Il venditore missionario distribuisce informazioni su prodotti o servizi, descrive le caratteristiche del prodotto e lascia materiali ma normalmente non chiude la vendita. Il venditore missionario spesso prepara la strada al venditore sul campo. Ad esempio, un rappresentante di vendita di prodotti farmaceutici può rivolgersi ai medici e lasciare campioni, informazioni sul produttore come risultati di studi clinici, copie di articoli di riviste pertinenti ecc. nel tentativo di convincere i medici a prescrivere un farmaco o un ciclo di trattamento.
  • Le chiamate a freddo si riferiscono a una situazione in cui un rappresentante di vendita telefona o visita un cliente senza appuntamento. Le chiamate a freddo sono spesso considerate la più impegnativa delle attività di vendita. In una situazione di chiamata a freddo, è probabile che il rappresentante di vendita sia più consapevole del tempo del cliente e potrebbe cercare di condensare il processo di vendita combinando l’approccio e la presentazione di vendita in un unico passaggio. [16]
  • La vendita relazionale (nota anche come vendita consultiva ) si riferisce a una pratica di vendita che prevede la costruzione e il mantenimento di interazioni con i clienti al fine di migliorare le relazioni a lungo termine. La vendita relazionale spesso implica un approccio di problem solving in cui il rappresentante di vendita agisce in un ruolo consultivo e diventa un partner nell’esercizio di risoluzione dei problemi del cliente. [17] La vendita relazionale si trova spesso in ambienti di vendita ad alta tecnologia. Vedi anche: Soluzione di vendita

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Il processo di vendita

Vedi anche: Generazione di lead , Gestione dei lead , Presentazione delle vendite e Promozione delle vendite

Il primo testo che delinea le fasi del processo di vendita fu pubblicato nel 1918 da Norval Hawkins. [18] I passaggi fondamentali, che sono cambiati solo leggermente da quando Watkins li ha proposti per la prima volta, sono la ricerca, la qualificazione dei lead, il preapproccio, l’approccio, la valutazione delle necessità, la presentazione, la risposta alle obiezioni, la chiusura della vendita e il follow-up. [19]

Prospezione: l’identificazione dei potenziali clienti o della prospezione avviene quando il venditore cerca di identificare lead o potenziali clienti (ovvero, persone che probabilmente saranno nel mercato per l’offerta). Per identificare i potenziali clienti, i rappresentanti di vendita potrebbero utilizzare una varietà di fonti come elenchi aziendali (per clienti aziendali), database commerciali o mailing list o semplicemente esaminare documenti interni come elenchi di clienti decaduti. Lo scopo della prospezione è aumentare la probabilità che il personale di vendita trascorra del tempo con potenziali clienti interessati al prodotto o al servizio.

Lead qualificati : dopo aver identificato i potenziali clienti, il team di vendita deve determinare se i potenziali clienti rappresentano potenziali clienti reali. Questa parte del processo è nota come lead qualificanti o lead che probabilmente acquisteranno. I lead qualificati sono coloro che hanno bisogno del prodotto, capacità di pagamento e disponibilità a pagare per il prodotto e sono disposti a essere contattati dal venditore. [20]

Pre-approccio: si riferisce al processo di preparazione alla presentazione. Ciò consiste nella ricerca del cliente, nella pianificazione degli obiettivi, nella pianificazione di un appuntamento e in qualsiasi altra attività necessaria per preparare la presentazione di vendita.

Approccio: si riferisce alla fase in cui il venditore incontra inizialmente il cliente. Poiché il primo contatto lascia un’impressione sull’acquirente, si consiglia una condotta professionale, compreso l’abbigliamento, una stretta di mano e il contatto visivo. [20]

Valutazione delle esigenze – Una componente importante della presentazione di vendita è la valutazione delle esigenze del cliente. I venditori dovrebbero valutare il cliente in base alla necessità del prodotto. I rappresentanti di vendita in genere pongono domande progettate per rivelare la situazione attuale del potenziale cliente, l’origine di eventuali problemi, l’impatto dei problemi, i vantaggi della soluzione, l’esperienza precedente del cliente con il marchio o la categoria, il livello generale di interesse del potenziale cliente e disponibilità all’acquisto. [20] Per i clienti aziendali può essere necessario accertare eventuali limitazioni alla facoltà di acquisto del potenziale cliente (ad es. restrizioni finanziarie).

Presentazione di vendita : una volta che il venditore conosce le esigenze, è pronto per la presentazione. I rappresentanti di vendita spesso seguono il modello AIDA , che consente loro di guidare il potenziale cliente attraverso le fasi standard del processo decisionale di acquisto . Le fasi del processo AIDA consistono nell’attirare l’ attenzione del cliente, accendere l’ interesse, creare desiderio e ispirare l’ azione (AIDA). [21] Il venditore può farlo attraverso dimostrazioni e presentazioni del prodotto che mostrano le caratteristiche, i vantaggi e i benefici del prodotto.

Gestione delle obiezioni – Dopo la presentazione, l’addetto alle vendite deve essere pronto a gestire eventuali obiezioni. I clienti interessati daranno voce alle loro preoccupazioni, solitamente in quattro modi. Potrebbero mettere in dubbio il prezzo o il valore del prodotto, liquidare il prodotto/servizio come inadeguato, evitare di impegnarsi all’acquisto o rifiutare a causa di un fattore sconosciuto. [20] I venditori dovrebbero fare del loro meglio per anticipare le obiezioni e rispondere rispettosamente ad esse.

Chiusura : quando il venditore ritiene che il potenziale cliente sia pronto, cercherà di ottenere impegno e chiudere la vendita. Se l’addetto alle vendite non è sicuro della disponibilità del potenziale cliente all’acquisto, potrebbe prendere in considerazione l’utilizzo di una “chiusura di prova”. Il venditore può utilizzare diverse tecniche per concludere la vendita; compresa la “chiusura alternativa”, la “chiusura presuntiva”, la “chiusura sommaria” o la “chiusura dell’offerta speciale”, tra gli altri.

Follow-up – Infine, il venditore deve ricordarsi di eseguire il follow-up dopo che la vendita è stata conclusa. Il follow-up garantirà la soddisfazione del cliente e aiuterà a stabilire una relazione con il cliente.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script di vendita

Storicamente, i venditori ambulanti di medicinali utilizzavano copioni scritti in modo serrato che invogliavano il pubblico ad acquistare

L’uso di script di vendita scritti in modo rigoroso è noto da centinaia di anni. I venditori ambulanti di medicinali erano noti per utilizzare script di vendita nel XVII e XVIII secolo. I rappresentanti di vendita esperti riconoscono presto che parole e frasi specifiche hanno la capacità di suscitare comportamenti desiderabili da parte del potenziale cliente. È inoltre possibile effettuare studi di ricerca per determinare le parole/frasi più efficaci o la sequenza ottimale di parole/frasi da utilizzare in script di vendita efficaci. Numerosi studi di ricerca si sono concentrati sui tipi di utilizzo di tecniche persuasive verbali che possono essere utilizzate per convincere i potenziali clienti come lo scambio di informazioni, l’uso di raccomandazioni, richieste, promesse o ingraziature. [22] Altre ricerche si sono concentrate sulle tecniche di influenza impiegate. Esempi ben noti includono:

Tecnica Door-In-The-Face (DITF): dove la richiesta target è presentata come una concessione ad una richiesta iniziale irragionevolmente grande [23]

Tecnica Disrupt-Then-Reframe (DTR): dove uno script di vendita convenzionale viene interrotto da un elemento sottile e strano (ad esempio, un elemento dirompente) e poi seguito da una frase persuasiva che conclude lo script (ad esempio, “reframing”) [ 24]

Una volta identificate, queste parole, frasi e tecniche possono essere utilizzate per creare script di vendita altamente efficaci e noti per funzionare. [25] Gli script di vendita più efficaci possono essere codificati e utilizzati da altri addetti alle vendite o nella formazione alla vendita.

Molti script di vendita sono progettati per muovere il potenziale cliente in sequenza attraverso le fasi cognitive, affettive e comportamentali del processo decisionale di acquisto e sono progettati attorno al modello AIDA (attenzione → interesse → desiderio → azione). La maggior parte dei rappresentanti di vendita include nei propri script un saluto, una chiusura e un invito all’azione . Una call to action (CTA) è semplicemente un’istruzione per il potenziale cliente progettata per sollecitare una risposta immediata. Spesso implica l’uso di un verbo imperativo come “provalo subito” o “scopri di più”. [26] Altri tipi di inviti all’azione potrebbero fornire ai consumatori validi motivi per acquistare immediatamente un’offerta disponibile solo per un periodo limitato, ad esempio “Scorte disponibili limitate” o un’offerta speciale solitamente accompagnata da un vincolo temporale, ad esempio ‘Ordina prima di mezzanotte per ricevere un omaggio con il tuo ordine’. La chiave per un potente invito all’azione è fornire ai consumatori ragioni convincenti per acquistare tempestivamente anziché rinviare le decisioni di acquisto.

I rappresentanti di vendita imparano anche a riconoscere specifici segnali verbali e non verbali che potenzialmente indicano la disponibilità del potenziale cliente all’acquisto. Questi segnali, noti anche come “segnali di acquisto”, aiutano ad accertare quanto un cliente ha bisogno del bene o del servizio in modo che il rappresentante di vendita possa concentrarsi sui clienti che hanno maggiori probabilità di effettuare un acquisto. Ad esempio, se un potenziale cliente inizia a maneggiare la merce, ciò potrebbe indicare uno stato di interesse da parte dell’acquirente. I clienti tendono inoltre a utilizzare diversi tipi di domande durante il processo di vendita. Domande generali come “È disponibile in altri colori (o stili)?” indicano solo un livello moderato di interesse. Tuttavia, quando i clienti iniziano a porre domande specifiche, come “Hai questo modello in nero?”, allora questo indica che il potenziale acquirente si sta avvicinando alla disponibilità per l’acquisto. [27] Quando il venditore ritiene che il potenziale acquirente sia pronto a effettuare l’acquisto, una chiusura di prova potrebbe essere utilizzata per testare il terreno. Una chiusura di prova è semplicemente qualsiasi tentativo di confermare l’acquisto. interesse dell’acquirente a finalizzare la vendita. Un esempio di chiusura di prova è “Chiedi al nostro team di installare l’unità per te?” o “Saresti disponibile a ritirare la consegna giovedì prossimo?”

Gli script di vendita vengono utilizzati sia per le vendite in entrata che per quelle in uscita. Gli script di vendita sono comunemente utilizzati nelle chiamate a freddo, in particolare nelle chiamate a freddo basate sul telefono come il telemarketing (vendita in uscita) e possono essere trovati anche nei centri di assistenza clienti basati su chat (chiamate in entrata). In questi casi, lo script di vendita potrebbe essere limitato a un semplice elenco di punti di discussione che il venditore utilizza come riferimento durante la conversazione con il potenziale cliente. [28]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Tipi

Alcune presentazioni di vendita sono interamente scritte, mentre altre lo sono solo parzialmente, consentendo ai singoli rappresentanti di vendita la flessibilità di variare la presentazione in base alla loro valutazione delle esigenze e degli interessi del cliente. Tuttavia, i rappresentanti di vendita più efficaci sviluppano script per gestire le obiezioni comuni e quasi sempre hanno a portata di mano una serie di diverse chiusure di prova.

Esistono tre tipi principali di script di vendita: [29]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script prescritti

Gli script prescritti sono script altamente dettagliati che specificano frasi precise da utilizzare in determinate situazioni. Gli script prescritti sono ampiamente utilizzati in una varietà di contesti, tra cui vendita diretta, ricerche di mercato e servizi di fast food.

I principali vantaggi degli script prescritti sono:

  • può consentire transazioni rapide
  • fornisce una consegna uniforme.

I principali svantaggi di uno script prescritto sono:

  • tendenza a rendere la consegna robotica e priva di autenticità

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script guidati dagli obiettivi

Gli script guidati dagli obiettivi sono più flessibili. Questo tipo di script definisce gli obiettivi per ciascun tipo di transazione e consente ai dipendenti di utilizzare le proprie frasi durante l’incontro. A condizione che i dipendenti abbiano un quadro chiaro degli obiettivi e dello scopo, gli script orientati agli obiettivi possono apparire più naturali e autentici. Tuttavia, l’uso di script orientati agli obiettivi richiede dipendenti con capacità di comunicazione ben sviluppate.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Approccio ibrido

L’approccio ibrido offre una scelta all’interno di una gamma di script. Questo approccio non è né prescritto né totalmente flessibile. Fornisce una serie di script da cui i dipendenti selezionano un’opzione con cui si sentono a proprio agio.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Guarda anche

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Venditori influenti e teorici delle vendite

  • Dale Carnegie – autore e conferenziere; sostenitore della capacità di vendere, parlare in pubblico e auto-miglioramento
  • St. Elmo Lewis – venditori di NCR e sviluppatore del modello di vendita AIDA
  • Thomas J. Watson , venditore di NCR e CEO di IBM; spesso descritto come il “più grande venditore americano”
  • Walter Dill Scott – psicologo e autore; ha scritto numerosi libri sulla psicologia della vendita all’inizio del XX secolo
  • William Thomas Rawleigh -fondatore dell’azienda Rawleigh con uno dei più grandi gruppi di vendite itineranti degli Stati Uniti

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Riferimenti

  1. ^ Cant, MC e van Heerde, CV, Personal Selling, Juta, 2004, p. 3
  2. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41, Online: https://www.researchgate.netpublication235362475_A_History_of_Marketing_Thought [ link morto permanente ]
  3. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41
  4. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, pp 41-42
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  7. ^ Pevsner, N. e Hubbard, E., The Buildings of England: Cheshire Penguin, 1978, p. 170
  8. ^ Cox, NC e Dannehl, K., Percezioni della vendita al dettaglio nell’Inghilterra moderna, Aldershot, Hampshire, Ashgate, 2007, p,. 129
  9. ^ Honig, EA, Pittura e mercato nella prima età moderna di Anversa, Yale University Press, 1998, pp 6-10
  10. ^ Tadajewski, M. e Jones, DGB, “Ricerca storica nella teoria e nella pratica del marketing: un saggio di revisione”, Journal of Marketing Management, 30, n. 11-12, 2014 [Numero speciale: Superare i confini, delineare il futuro], pp 1239-1291
  11. ^ Argento, AW, Manchester Men and Indian Cotton, 1847-1872, pp 54-58 e p. 226
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Ulteriori letture

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Solution Selling – Vendita di soluzioni

La vendita di soluzioni è un tipo e uno stile di vendita e una metodologia di vendita. La vendita di soluzioni prevede che un venditore o un team di vendita utilizzi un processo di vendita che è un approccio guidato dal problema (piuttosto che dal prodotto) per determinare se e come un cambiamento in un prodotto potrebbe apportare miglioramenti specifici desiderati dal cliente. Il termine “soluzione” implica che il nuovo prodotto proposto produca risultati migliori e risolva con successo il problema del cliente. Le organizzazioni di vendita business-to-business (B2B) hanno maggiori probabilità di utilizzare la vendita di soluzioni e metodologie di vendita simili.

La vendita di soluzioni ha valore e applicazione in situazioni di vendita e di vendita ad alta complessità. Questa complessità può essere il risultato delle circostanze esistenti del cliente, o della combinazione proposta di nuovi prodotti richiesti, o di una combinazione di ciascuno, in modo tale che il venditore e l’acquirente debbano considerare e confrontare molti fattori correlati per ottenere la soluzione e il risultato desiderati. Progetti di sviluppo software di livello aziendale, progetti di integrazione tecnica, progetti di ingegneria di grandi impianti o progetti di costruzione sono esempi che illustrano situazioni di elevata complessità. Le organizzazioni di vendita utilizzano un approccio di vendita di soluzioni quando esistono una o più delle seguenti circostanze:

  • Nella soluzione attuale e/o proposta sono presenti elevati livelli di complessità aziendale, operativa, tecnica e/o di rischio
  • Per valutare lo scenario attuale è necessaria un’esperienza specializzata
  • Sono necessarie conoscenze specialistiche per sviluppare e proporre una soluzione praticabile e appropriata che produca il risultato desiderato
  • Per creare i risultati desiderati è necessaria una combinazione e collaborazione di prodotti e servizi; le organizzazioni di terze parti potrebbero dover fornire e supportare parti della soluzione
  • Esistono livelli di rischio finanziario, tecnico e operativo per l’acquirente, il venditore o entrambe le parti
  • Un esito positivo richiede elevati costi economici
  • Una comprensione completa dei problemi e una serie chiara di risposte non sono immediatamente evidenti all’acquirente o al venditore

Allora qual è la definizione della parola soluzione? La risposta tipica è: “Una risposta a un problema”. Sono d’accordo con questa risposta, ma ritengo che sia importante espandere la definizione. Non solo il problema deve essere riconosciuto dall’acquirente, ma sia l’acquirente che il venditore devono anche essere d’accordo sulla risposta. Quindi una soluzione è una risposta concordata di comune accordo a un problema riconosciuto. Inoltre, una soluzione deve anche fornire qualche miglioramento misurabile. Per miglioramento misurabile intendo che c’è un prima e un dopo. Ora abbiamo una definizione più completa di soluzione; È una risposta reciprocamente condivisa a un problema riconosciuto e la risposta fornisce un miglioramento misurabile.

Keith M. Eades

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – formula

Secondo la metodologia di vendita della soluzione, esiste una formula per la vendita. Imposta ciascuno di questi parametri su uno o zero, perché ne hai bisogno tutti: Dolore x Potere x Visione x Valore x Controllo = Vendita.

Origini della vendita di soluzioni e terminologia

Frank Watts ha sviluppato il processo di vendita denominato “vendita di soluzioni” nel 1975. [ citazione necessaria ] Watts ha perfezionato il suo metodo presso i Wang Laboratories . Iniziò a insegnare la vendita di soluzioni come consulente indipendente nel 1982. Nel 1982 presentò il suo processo di vendita come un seminario di un giorno alla Xerox Corporation. Nel 1983 la rivista Electronics descrisse la vendita di soluzioni come “una tendenza inconfondibile nella distribuzione di prodotti relativi ai sistemi”. “. [1] In un resoconto del 1984 Dick Heiser poteva guardare indietro alla metodologia di “vendita di soluzioni” di IBM precedente al 1975. [2] [3]

Mike Bosworth ha fondato un’organizzazione di formazione alla vendita nota come Solution Selling nel 1983, [4] sulla base delle sue esperienze presso Xerox Corporation (il progetto pilota di vendita SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-payoff) di Huthwaite International [5] ) e ha iniziato a concedere in licenza affiliati nel 1988. Con i contributi sulla proprietà intellettuale della sua rete di affiliati , la metodologia di Bosworth ha continuato ad evolversi nel corso degli anni. Ha venduto la proprietà intellettuale nel 1999 a uno dei suoi affiliati originali, Keith M. Eades. [6]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – fasi della vendita

Sebbene “vendita di soluzioni” sia diventato un termine generico in molte organizzazioni di vendita e vendita, la vendita di soluzioni come marchio denota caratteristiche distinte. I seguaci della “vendita di soluzioni” [7] generalmente applicano un approccio di vendita consultivo a tutti gli aspetti del loro processo (o ciclo) di vendita, tra cui:

La metodologia di vendita delle soluzioni si è evoluta di pari passo con l’evoluzione dei componenti chiave della vendita professionale. [ citazione necessaria ] Di conseguenza, la vendita di soluzioni è stata definita in modo più ampio, includendo dimensioni di “processo di vendita”, “vendita competitiva”, ” vendita di valore ” nonché “vendita consultiva” o “vendita complessa” che fissano l’attenzione sugli aspetti di vendita del team.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendita di soluzioni in contesti gestionali

L’avvento della vendita di soluzioni può avere un impatto sui modelli di business e sulle pratiche organizzative. [8] Eades e Kear discutono delle organizzazioni incentrate sulle soluzioni e del ruolo centrale delle vendite di soluzioni in tali ambienti. [9] Robert J Calvin mette a confronto alcune delle implicazioni finanziarie di vari tipi di vendite: vendite transazionali, vendite a valore aggiunto , vendite di soluzioni e vendite di funzionalità/vantaggi. [10] Robert L Jolles ha affermato che, tra manager e venditori, la soluzione scelta non è sempre la soluzione migliore. [11]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Guarda anche

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Riferimenti

  1. ^“Elettronica” . Elettronica. McGraw-Hill. 56 : 92. 1983. Estratto il 15 ottobre 2011. La vendita di soluzioni è una tendenza inconfondibile nella distribuzione di prodotti legati ai sistemi ed è semplicemente l’essenza stessa del business.
  2. ^Gruppo pranzo (1984). Steve Ditlea (a cura di). Gastronomia digitale: il menu completo e gradito dall’utente di conoscenze informatiche, cultura, stili di vita e fantasia . Pub dell’Operaio. P. 71. ISBN 978-0-89480-591-2 . Estratto il 16-10-2011. Un tempo aveva lavorato per IBM e gli piaceva il loro approccio al business di “vendita di soluzioni”: prima scoprire cosa è necessario e poi trovare una risposta.
  3. ^“Entrare nell’era del negozio” .
  4. ^ Sant, Tom (2006) “I giganti delle vendite: cosa possono insegnarti Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler e Joe Girard sul vero successo nelle vendite.” Libri Amacom. ISBN0-8144-7291-5
  5. ^ Confronta Sant, Tom (2006). I giganti delle vendite: cosa possono insegnarti Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler e Joe Girard sul vero successo nelle vendite . AMACOM Div American Mgmt Assn. P. 31. ISBN978-0-8144-7291-0 . Estratto il 14-10-2011. […] Xerox […] ha adottato il modello di vendita IBM […]. E dai metodi di vendita professionali Xerox, direttamente o per ispirazione, sono nati molti degli approcci di vendita di maggior successo utilizzati ai nostri tempi: competenze di vendita professionali, vendita strategica, vendita di soluzioni, vendita SPIN e molti altri.
  6. ^ Keith Eades è amministratore delegato e fondatore di “Sales Performance International” . . Bosworth è autore di due libri sul tema della “creazione di acquirenti in mercati di vendita difficili”. Bosworth, Michael. Vendita di soluzioni: creazione di acquirenti in mercati di vendita difficili , McGraw-Hill, 1994. ISBN978-0-7863-0315-1
    Bosworth, Michael; Olanda, Giovanni. Vendita incentrata sul cliente , McGraw-Hill, 2003. ISBN 978-0-07-142545-2
    Nel 2003, Eades ha creato una versione aggiornata della metodologia di vendita di soluzioni pubblicata come The New Solution Selling Eades, Keith M. (2003). La nuova soluzione di vendita: Il rivoluzionario processo di vendita che sta cambiando il modo in cui le persone vendono. New York: McGraw-Hill. P. 299. ISBN 0-07-143539-5 .
  7. ^ Ad esempio: Manuale di strategia aziendale . Warren, Gorham e Lamont. 2003, pag. 64. Estratto il 16-10-2011. Il vicepresidente delle vendite ritiene che i rappresentanti debbano presentare solo i prodotti che rispondono alle esigenze identificate e sponsorizza la formazione alla vendita basata sul presupposto della “vendita di soluzioni”.
  8. ^Kagermann, Henning ; Österle, Hubert ; Giordania, John M. (2010). Modelli di business guidati dall’IT: casi di studio globali nella trasformazione . John Wiley e figli. P. xiii. ISBN 978-0-470-61069-5 . Estratto il 15-10-2011. Il passaggio dalla vendita di prodotti a quella di soluzioni richiede nuove strutture di prezzo […] che fino a poco tempo fa avrebbero comportato spese amministrative decisamente eccessive. Ancora più importante, l’intero processo di vendita e la proposta di valore devono essere ripensati e ristrutturati. In quasi tutti i casi che abbiamo osservato, l’unione di prodotti e servizi in soluzioni richiede un cambiamento del modello di business e dei concetti aziendali di supporto.
  9. ^Eades, Keith M; Robert E. Kear (2005). L’organizzazione centrata sulla soluzione . Professionista McGraw-Hill. P. 98. ISBN 978-0-07-226264-3 . Estratto il 15-10-2011. Allineare i programmi di compensazione e ricompensa con un approccio incentrato sulla soluzione implica garantire che i comportamenti che portano a maggiori vendite di soluzioni vengano premiati.
  10. ^Calvino, Robert J. (2004). Direzione vendite . Serie MBA executive McGraw-Hill (2 ed.). Professionista McGraw-Hill. pp. 105, 138. ISBN978-0-07-143535-2 . Estratto il 14-10-2011.
  11. ^Jolles, Robert L (2005). La via del guerriero della strada: lezioni di affari e vita dalla strada più percorsa (1 ed.). John Wiley & Figli. P. 112. ISBN978-0787980627 . Estratto il 23/11/2014.

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Il Coaching di Vendita aiuta i Venditori e Direttori Vendite ad esprimere il loro massimo potenziale e incrementare le performance di Vendita. Agisce con strumenti di coaching di vendita esperienziale, mentoring di vendita e counseling di vendita, inclusa la formazione vendite di tipo “Solution Selling”. A differenza degli approcci solo teorici, il coaching di vendita arriva fino all’affiancamento del venditore sul campo per validare e testare il livello di potenziale e apprendimento.

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Il migliore esperto in Coaching di Vendita in Italia è il dott. Daniele Trevisani, premiato dal Governo USA con la Borsa di Studio Fulbright, massima onorificenza resa per i contributi allo studio della comunicazione umana e delle performance nella negoziazione. Autore di 26 libri pubblicati con le primarie case editrici nazionali, è considerato migliore Coach di Vendita nella classifica di Amazon in base al numero e qualità di libri pubblicati sul tema del potenziale personale e della vendita di tipo “Solution Selling”

Coaching di Vendita – Approfondimenti e concetti di Formazione Vendite collegati

Coaching di Vendita – Personal selling – Vendita personale

La vendita personale si verifica quando un rappresentante di vendita incontra un potenziale cliente allo scopo di concludere una vendita . Molti rappresentanti di vendita si affidano a un processo di vendita sequenziale che in genere include nove fasi. Alcuni rappresentanti di vendita sviluppano script per tutto o parte del processo di vendita. Il processo di vendita può essere utilizzato negli incontri faccia a faccia e nel telemarketing .

Coaching di Vendita – Definizione

La vendita personale può essere definita come “il processo di comunicazione da persona a persona tra un venditore e un potenziale cliente, in cui il primo apprende le esigenze del cliente e cerca di soddisfarle offrendo al cliente l’opportunità di acquistare qualcosa di valore , come un bene o un servizio.” [1] Il termine può essere utilizzato anche per descrivere una situazione in cui un’azienda utilizza una forza vendita come uno dei modi principali per comunicare con i clienti.

Coaching di Vendita – Breve storia

Le prime forme di scambio riguardavano i sistemi di baratto . Tuttavia, l’avvento della moneta ha consentito lo scambio in modo più efficiente e su distanze molto più grandi. I primi riferimenti alla vendita, che coinvolgono lo scambio basato su monete, provengono da Erodoto che notò che “I Lidi furono le prime persone che conosciamo a usare una moneta d’oro e d’argento e ad introdurre il commercio al dettaglio”. [2] Ciò implica che la vendita e l’acquisto ebbero origine nel VII secolo a.C., nell’area oggi nota come Turchia. Da lì, la vendita si diffuse lungo il Mediterraneo, per poi diffondersi in tutto il mondo civile. [3]

I filosofi socratici espressero alcune preoccupazioni sul nuovo tipo di vendita intorno al IV secolo a.C. Il loro commento riguardava principalmente la potenziale interruzione degli aspetti più sociali della vendita. Le forme tradizionali di scambio incoraggiavano una prospettiva sociale, enfatizzando i legami sociali che univano i membri di una società. Ad esempio, durante i periodi di siccità o carestia, gli individui condividevano la difficile situazione dei loro vicini. Tuttavia, l’avvento di questa nuova forma di vendita ha incoraggiato un focus sull’individuo tale che in tempi di scarsità, i venditori hanno aumentato i loro prezzi. [4]

Durante il medioevo il commercio subì ulteriori mutamenti. Il commercio localizzato basato sullo scambio transazionale e sui sistemi di baratto è stato lentamente trasformato con il miglioramento dei trasporti e l’apertura di nuovi mercati geografici. [5] A partire dall’XI secolo le Crociate aiutarono ad aprire nuove rotte commerciali nel Vicino Oriente, mentre l’avventuriero e mercante Marco Polo stimolò l’interesse per l’estremo Oriente nel XII e XIII secolo. I mercanti medievali iniziarono a commerciare merci esotiche importate da coste lontane tra cui spezie, vino, cibo, pellicce, tessuti pregiati, in particolare seta, vetro, gioielli e molti altri beni di lusso. Con la crescita del commercio tra paesi o regioni, le reti commerciali sono diventate più complesse e diversi tipi di venditori hanno riempito gli spazi all’interno della rete. Nel corso del XIII secolo, le imprese europee divennero più stabili e riuscirono a mantenere i commercianti sedentari in un ufficio interno e un sistema di agenti che operavano in diversi mercati geografici, e questo portò anche alle prime forme di formazione agenti. [6] Lo scambio era spesso condotto a debita distanza, o faccia a faccia.

I commercianti del mercato locale e i venditori ambulanti ambulanti continuarono a fornire beni di prima necessità, ma dal XIII secolo emersero gradualmente negozi al dettaglio permanenti, soprattutto nelle città più popolose. [7] Nel 17° secolo, i negozi permanenti con orari di negoziazione più regolari iniziarono a soppiantare i mercati e le fiere come principale punto vendita al dettaglio. I negozianti provinciali erano attivi in ​​quasi tutte le città mercato inglesi. Questi negozianti vendevano una gamma molto ampia di merce generica, proprio come un negozio generale contemporaneo. [8]

Nell’Inghilterra del 18° secolo, grandi case industriali, come Wedgewood , iniziarono a produrre in serie alcuni beni come ceramiche e ceramiche e avevano bisogno di una forma di distribuzione di massa per i loro prodotti. Alcuni venditori ambulanti sono stati assunti da questi produttori industriali per agire come una sorta di rappresentante di vendita ambulante, chiamando punti vendita al dettaglio e all’ingrosso per effettuare una vendita. [10] In Inghilterra, questi venditori ambulanti erano conosciuti come uomini di Manchester a causa della prevalenza della pratica nella vendita di tessuti di cotone fabbricati a Manchester . [11] Impiegati da una fabbrica o da un imprenditore, vendevano merci da negozio a negozio anziché porta a porta e operavano quindi come una sorta di grossista o intermediario di distribuzione. [12] Erano i precursori del rappresentante di vendita sul campo.

Coaching di Vendita – situazioni

L’attività di vendita può verificarsi in molti tipi di situazioni. I rappresentanti sul campo si rivolgono ai clienti, che in genere sono clienti aziendali; i team di vendita porta a porta chiamano i capifamiglia, il personale di vendita può lavorare in un ambiente al dettaglio o all’ingrosso in cui il personale di vendita si occupa dei clienti elaborando gli ordini o le vendite possono avvenire in un ambiente di telemarketing in cui l’addetto alle vendite effettua chiamate telefoniche ai potenziali clienti. In termini di numero di transazioni, la maggior parte delle vendite avviene al dettaglio; ma in termini di valore, la maggior parte delle vendite avviene a livello business-to-business di fascia alta. [13]

Si possono identificare diversi tipi di ruoli di vendita:

  • Gli acquirenti di ordini si riferiscono alla vendita che avviene principalmente a livello di vendita all’ingrosso o al dettaglio. L’elaborazione dell’ordine implica la determinazione delle esigenze del cliente, l’indicazione dell’inventario che soddisfa le esigenze del cliente e il completamento dell’ordine. [14]
  • Gli acquirenti di ordini si riferiscono all’attività di vendita sul campo in cui un rappresentante di vendita si reca a casa del cliente o sul posto di lavoro per fare una presentazione di vendita al fine di acquisire nuovi affari o mantenere relazioni con i clienti esistenti. [15]
  • La vendita missionaria è spesso vista come un ruolo di supporto alle vendite. Il venditore missionario distribuisce informazioni su prodotti o servizi, descrive gli attributi del prodotto e lascia i materiali ma normalmente non chiude la vendita. Il venditore missionario spesso prepara la strada per un venditore sul campo. Ad esempio, un rappresentante di vendita di prodotti farmaceutici può rivolgersi a medici e lasciare campioni, informazioni sul produttore come risultati di studi clinici, copie di articoli di riviste pertinenti ecc. Nel tentativo di persuadere i medici a prescrivere un farmaco o un corso di trattamento.
  • La chiamata a freddo si riferisce a una situazione in cui un rappresentante di vendita telefona o visita un cliente senza un appuntamento precedente. La chiamata a freddo è spesso considerata la più impegnativa delle attività di vendita. In una situazione di chiamata a freddo, è probabile che il rappresentante di vendita sia più consapevole del tempo del cliente e potrebbe cercare di condensare il processo di vendita combinando l’approccio e la presentazione delle vendite in un unico passaggio. [16]
  • La vendita relazionale (nota anche come vendita consulenziale) si riferisce a una pratica di vendita che prevede la costruzione e il mantenimento delle interazioni con i clienti al fine di migliorare le relazioni a lungo termine. La vendita relazionale spesso implica un approccio di risoluzione dei problemi in cui il rappresentante di vendita agisce in un ruolo consultivo e diventa un partner nell’esercizio di risoluzione dei problemi del cliente. [17] La vendita relazionale si trova spesso in ambienti di vendita ad alta tecnologia. Vedi anche: Vendita di soluzioni

I call center sono principalmente coinvolti nelle chiamate a freddo e lavorano da script preparati

La vendita di rappresentanza si verifica quando un venditore fa una presentazione per acquisire nuovi affari

Coaching di Vendita – Il processo di vendita

Vedere anche: Generazione di contatti , Gestione dei contatti , Presentazione delle vendite e Promozione delle vendite

Coaching di Vendita – processo di vendita – Fasi del processo di vendita

Il primo testo per delineare le fasi del processo di vendita è stato pubblicato nel 1918 da Norval Hawkins. [18] I passaggi fondamentali, che sono cambiati solo un po’ da quando Watkins li ha proposti per la prima volta, sono la ricerca, la qualificazione dei lead, l’approccio preliminare, l’approccio, la valutazione dei bisogni, la presentazione, l’incontro con le obiezioni, la chiusura della vendita e il follow-up. [19]

Prospezione: l’ identificazione di potenziali clienti o potenziali si verifica quando l’addetto alle vendite cerca di identificare lead o potenziali clienti (ovvero, persone che potrebbero essere sul mercato per l’offerta). Per identificare potenziali clienti, i rappresentanti di vendita potrebbero utilizzare una varietà di fonti come elenchi aziendali (per clienti aziendali), database commerciali o elenchi di indirizzi o semplicemente guardare i record interni come elenchi di clienti scaduti. L’obiettivo della prospezione è aumentare la probabilità che il personale di vendita trascorra del tempo con potenziali clienti interessati al prodotto o servizio.

Lead qualificati: dopo aver identificato i potenziali clienti, il team di vendita deve determinare se i potenziali clienti rappresentano veri potenziali clienti. Questa parte del processo è nota come lead generation o lead che probabilmente acquisteranno. I lead qualificati sono coloro che hanno bisogno del prodotto, capacità di pagamento e disponibilità a pagare per il prodotto e sono disposti a essere contattati dal venditore. [20]

Pre-approccio: si riferisce al processo di preparazione per la presentazione. Ciò consiste nella ricerca del cliente, nella pianificazione degli obiettivi, nella pianificazione di un appuntamento e in qualsiasi altra attività necessaria per preparare la presentazione delle vendite.

Approccio: si riferisce alla fase in cui il venditore incontra inizialmente il cliente. Poiché il primo contatto lascia un’impressione sull’acquirente, si consiglia una condotta professionale, inclusi abbigliamento, stretta di mano e contatto visivo. [20]

Valutazione necessità – Un componente importante della presentazione di vendita è la valutazione dei bisogni del cliente. I venditori dovrebbe valutare il cliente in base alla necessità per il prodotto. I rappresentanti di vendita in genere pongono domande progettate per rivelare la situazione del potenziale cliente corrente, la fonte di eventuali problemi, l’impatto dei problemi, i vantaggi della soluzione, prima esperienza del cliente con la marca o la categoria, livello generale del prospetto di interesse e disponibilità ad acquisto. [20] Nel caso di clienti aziendali, può essere necessario per l’accertamento di eventuali limitazioni dell’autorità del prospetto per fare un acquisto (ad esempio restrizioni finanziarie).

Presentazione di vendita: una volta che il venditore conosce le esigenze, è pronto per la presentazione. I rappresentanti di vendita spesso seguono il modello AIDA , che consente loro di guidare il potenziale cliente attraverso le fasi standard del processo decisionale di acquisto . Le fasi del processo di AIDA sono per afferrare il cliente Attention, Ignite o interest, creare Desire, e ispirare Azione o  Action (AIDA). [21] Il venditore può farlo attraverso dimostrazioni e presentazioni di prodotti che mostrano le caratteristiche, i vantaggi e i benefici del prodotto.

Gestione delle obiezioni – Dopo la presentazione, l’addetto alle vendite deve essere pronto a gestire eventuali obiezioni. I clienti interessati esprimeranno le loro preoccupazioni, di solito in uno dei quattro modi seguenti. Potrebbero mettere in discussione il prezzo o il valore del prodotto, respingere il prodotto/servizio come inadeguato, evitare di impegnarsi ad acquistare o rifiutare a causa di un’incognita. [20] I venditori dovrebbero fare del loro meglio per anticipare le obiezioni e rispondere rispettosamente.

Chiusura: quando l’addetto alle vendite sente che il potenziale cliente è pronto, cercherà di ottenere l’impegno e chiudere la vendita. Se l’addetto alle vendite non è sicuro della disponibilità del potenziale cliente all’acquisto, potrebbe prendere in considerazione l’utilizzo di una “chiusura di prova”. Il venditore può utilizzare diverse tecniche per chiudere la vendita; tra cui la “chiusura alternativa”, la “chiusura presunta”, la “chiusura sommaria” o la “chiusura dell’offerta speciale”.

Follow-up – Infine, il venditore deve ricordarsi di seguire il cliente dopo che la vendita è stata conclusa. Il follow-up garantirà la soddisfazione del cliente e aiuterà a stabilire una relazione con il cliente.

Coaching di Vendita – gli script di vendita

Storicamente, i venditori di medicinali itineranti utilizzavano copioni ben scritti che inducevano il pubblico ad acquistare

L’uso di script di vendita ben scritti è noto da centinaia di anni. Venditori di medicinali itineranti erano noti per utilizzare script di vendita nel diciassettesimo e diciottesimo secolo. I rappresentanti di vendita esperti riconoscono presto che parole e frasi specifiche hanno la capacità di suscitare comportamenti desiderabili da parte del potenziale cliente. Possono anche essere effettuati studi di ricerca per determinare le parole/frasi più efficaci o la sequenza ottimale di parole/frasi da utilizzare in script di vendita efficaci. Numerosi studi di ricerca si sono concentrati sui tipi di utilizzo delle tecniche di persuasione verbale che possono essere utilizzate per convincere potenziali clienti come lo scambio di informazioni, l’uso di raccomandazioni, richieste, promesse o ingraziazione. [22] Altre ricerche si sono concentrate sulle tecniche di influenza impiegate. Esempi ben noti includono:

  • Tecnica Door-In-The-Face (DITF): dove la richiesta obiettivo è presentata come una concessione a una richiesta iniziale irragionevolmente grande [23]
  • Disrupt-Then-Reframe-tecnica (DTR): in cui uno script di vendita tradizionale viene interrotto da un elemento strano sottili (ad esempio, un elemento di rottura) e poi seguita da una frase persuasiva che conclude lo script (ad esempio, “ricontestualizzazione”) [ 24]

Una volta identificate, queste parole, frasi e tecniche possono essere utilizzate per costruire script di vendita altamente efficaci . [25] Gli script di vendita più efficaci possono essere codificati e utilizzati da altri addetti alle vendite o nella formazione alle vendite.

Molti script di vendita sono progettati per muovere sequenzialmente il potenziale cliente attraverso le fasi cognitiva, affettiva e comportamentale del processo decisionale di acquisto e sono progettati attorno al modello AIDA (attenzione → interesse → desiderio → azione). La maggior parte dei rappresentanti di vendita include un saluto, una chiusura e un invito all’azione nei propri script. Un invito all’azione (CTA) è semplicemente un’istruzione per il potenziale cliente progettata per richiedere una risposta immediata. Spesso implica l’uso di un verbo imperativo come “prova ora” o “scopri di più”. [26] Altri tipi di inviti all’azione potrebbero fornire ai consumatori validi motivi per acquistare immediatamente un’offerta del genere disponibile solo per un periodo di tempo limitato, ad es. “Scorte limitate disponibili” o un’offerta speciale solitamente accompagnata da un vincolo di tempo, ad es. ‘Ordina prima di mezzanotte per ricevere un omaggio con il tuo ordine’. La chiave per un potente invito all’azione è fornire ai consumatori motivi convincenti per acquistare tempestivamente piuttosto che rimandare le decisioni di acquisto.

I rappresentanti di vendita imparano anche a riconoscere specifici segnali verbali e non verbali che potenzialmente segnalano la disponibilità del potenziale cliente all’acquisto. Ad esempio, se un potenziale cliente inizia a manipolare la merce, ciò potrebbe indicare uno stato di interesse dell’acquirente. I clienti tendono anche a impiegare diversi tipi di domande durante il processo di vendita. Domande generiche come “Viene in altri colori (o stili)? Indicano solo un livello di interesse moderato. Tuttavia, quando i clienti iniziano a porre domande specifiche, come “Hai questo modello in nero?” indica che il potenziale cliente si sta avvicinando alla disponibilità all’acquisto. [27] Quando il venditore ritiene che il potenziale acquirente sia pronto per effettuare l’acquisto, una chiusura di prova potrebbe essere utilizzata per testare le acque .Una chiusura di prova è semplicemente qualsiasi tentativo di confermare il interesse dell’acquirente a finalizzare la vendita. Un esempio di chiusura di prova è “Chiederesti al nostro team di installare l’unità per te?” o “Saresti disponibile per la consegna giovedì prossimo?”

Gli script di vendita vengono utilizzati sia per le vendite in entrata che per quelle in uscita. Gli script di vendita sono comunemente usati nelle chiamate a freddo, in particolare nelle chiamate a freddo basate sul telefono come il telemarketing (vendita in uscita) e possono essere trovati anche nei centri di assistenza clienti basati sulla chat (chiamate in entrata). In tali casi, lo script di vendita potrebbe essere limitato a un semplice elenco di argomenti di discussione che l’addetto alle vendite utilizza come riferimento durante la conversazione con il potenziale cliente. [28]

Coaching di Vendita – Tipi

Nel 1915, circa 2.000 “Rawleigh men” distribuirono prodotti Rawleigh mentre visitavano circa 20.000 clienti ogni giorno.

Alcune tipologie di vendita sono interamente script, mentre altri sono solo parzialmente script che permettono ai singoli rappresentanti di vendita la possibilità di variare la presentazione in base alla loro valutazione delle esigenze e degli interessi del cliente. Tuttavia, la maggior parte dei rappresentanti di vendita efficaci sviluppare script per la gestione obiezioni comuni e quasi sempre hanno un numero di differenti chiude prova a portata di mano.

Esistono tre tipi generali di script di vendita: [29]

Coaching di Vendita – Script prescritti

Gli script prescritti sono script altamente dettagliati che specificano frasi precise da utilizzare in determinate situazioni. Gli script prescritti sono ampiamente utilizzati in una varietà di contesti, tra cui la vendita diretta, le ricerche di mercato, i servizi di fast food.

I principali vantaggi degli script prescritti sono:

  • può consentire transazioni veloci
  • fornisce una consegna uniforme.

I principali svantaggi di uno script prescritto sono:

  • tendenza per la consegna a diventare robotica e priva di autenticità

Coaching di Vendita – Script basati su obiettivi

Gli script basati sugli obiettivi sono più flessibili. Questo tipo di script definisce gli obiettivi per ogni tipo di transazione e consente ai dipendenti di utilizzare le proprie frasi durante l’incontro. A condizione che i dipendenti abbiano un quadro chiaro degli obiettivi e dello scopo, gli script basati sugli obiettivi possono apparire più naturali e autentici. Tuttavia, l’uso di script orientati agli obiettivi richiede dipendenti con capacità comunicative ben sviluppate.

Coaching di Vendita – Approccio ibrido

L’approccio ibrido offre una scelta all’interno di una gamma di script. Questo approccio non è né prescritto né totalmente flessibile. Fornisce una gamma di script da cui i dipendenti selezionano un’opzione con cui si sentono a proprio agio.

Coaching di Vendita – Vedi anche

Coaching di Vendita – Venditori influenti e teorici delle vendite

Coaching di Vendita – Riferimenti

  1. ^ Cant, MC e van Heerde, CV, Personal Selling, Juta, 2004, p. 3
  2. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41, Online: https://www.researchgate.netpublication235362475_A_History_of_Marketing_Thought [ link morto permanente ]
  3. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41
  4. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, pp 41-42
  5. ^ Braudel, F. e Reynold, S., The Wheels of Commerce: Civilization and Capitalism, 15th to 18th Century, Berkeley, CA, University of California Press, 1992
  6. ^ Casson, M. e Lee, J., “The Origin and Development of Markets: A Business History Perspective”, Business History Review, Vol 85, Spring, 2011, doi: 10.1017/S0007680511000018, pp 22-26
  7. ^ Pevsner, N. e Hubbard, E., The Buildings of England: Cheshire Penguin, 1978, p. 170
  8. ^ Cox, NC e Dannehl, K., Perceptions of Retailing in Early Modern England, Aldershot, Hampshire, Ashgate, 2007, p. 129
  9. ^ Honig, EA, Painting & the Market in Early Modern Antwerp, Yale University Press, 1998, pp 6-10
  10. ^ Tadajewski, M. e Jones, DGB, “Ricerca storica nella teoria e nella pratica del marketing: un saggio di revisione”, Journal of Marketing Management, vol. 30, n. 11-12, 2014 [Numero speciale: Spingere i confini, abbozzare il futuro], pp 1239-1291
  11. ^ Argento, AW, Manchester Uomini e cotone indiano, 1847-1872, pp 54-58 e p. 226
  12. ^ Casson, M. e Lee, J., “The Origin and Development of Markets: A Business History Perspective”, Business History Review, Vol 85, Primavera, 2011, doi:10.1017/S0007680511000018, p. 33
  13. ^ Murphy, PE, “George E Brenkert- Marketing Ethics”, [Book Review], Notre Dame Philosophical Reviews, 24 maggio 2009 <Online: http://ndpr.nd.edu/news/marketing-ethics/
  14. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 579
  15. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 580
  16. ^ Boyan, L., Vendita a freddo di successo, American Management Association, 1989
  17. ^ Lamb, CWL, Hair, JF e McDaniel, C., Marketing, South-Western, 2011, p. 286
  18. ^ Friedman, WA, Nascita di un venditore: la trasformazione della vendita in America, p. 158
  19. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 583
  20. Salta a: un d Spiro, Roseann; Gregory Rich; Stanton, William (2007). Gestione di una forza di vendita (12 ° ed.). McGraw-Hill Irwin.
  21. ^ Marrone, Alessio. “Capitolo 20, Vendita personale e gestione delle vendite, Appunti di classe” . Estratto il 28 luglio 2012.
  22. ^ Fennis, BM e Stel, M., “The Pantomime of Persuasion: Fit Between Nonverbal Communication and Influence Strategies”, Journal of Experimental Social Psychology, 2011, doi:10.1016/j.jesp.2011.02.01
  23. ^ Cialdini, RB, Vincent, JE, Lewis, SK Catal an, J., Wheeler, D., & Darby, BL, “Procedura di concessione reciproca per indurre la conformità: la tecnica Door-In-The-Face”, Journal of Personality e psicologia sociale, vol. 31, pagine 206-215
  24. ^ Price-Davis, B. e Knowles, ES, “Una tecnica di influenza sociale interrotta e poi riformulata”, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 76, n. 2, 1999, pp 192-199
  25. ^ Niblick, J., Il consulente redditizio: iniziare, far crescere e vendere la tua esperienza, Wiley, 2013
  26. ^ Eisenberg, B., INVITO ALL’AZIONE: formule segrete per migliorare i risultati online, Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 2006, p. 20
  27. ^ Cant, MC e van Heerden, CH, Personal Selling, Juta Academic, 2008, p. 176
  28. ^ Hogan, P., “Cosa sono gli script di vendita?” Blog dieci volte
  29. ^ Solomon, MR, Surprenant, CF, Czepiel, JA e Suprenant, CF “A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter” (1991) in Bateson, J, Managing Services Marketing: Text, Cases and Readings, Dryden, Orlando , Fl, pp 106- 122

Coaching di Vendita – Ulteriori letture

Coaching di Vendita – il processo di Coaching e i Metodi di Coaching

Coaching è un termine collettivo per diversi metodi di consulenza, i tre tipi di base sono coaching individuale , di squadra e di progetto .

Come nella consulenza psicosociale, lo sviluppo delle proprie soluzioni è supportato e incoraggiato. [1] [2]

Metodicamente, la parola descrive conversazioni strutturate tra un coach e un coachee (cliente) z. B. sulle questioni della vita professionale quotidiana (leadership, comunicazione, organizzazione e cooperazione). Gli obiettivi di queste discussioni vanno dalla valutazione e dallo sviluppo delle capacità e delle prospettive personali allo stimolo dell’autoriflessione fino a come superare i conflitti con dipendenti, colleghi o superiori.

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching

Il coach funge da interlocutore neutrale e critico e, a seconda dell’obiettivo, utilizza metodi dell’intero spettro di sviluppo del personale e manageriale. [3] In Svizzera il termine coaching viene utilizzato anche nel campo del fitness . Un allenatore nello sport è anche chiamato allenatore; è spesso un personal trainer .

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Origine del termine

La parola “coach” originariamente significa ” carrozza ” ed è stata registrata in lingua inglese dal 1556. Dal 1848 si osserva un uso gergale del termine per tutor privati ​​per studenti, in campo sportivo la parola è usata in Inghilterra e negli USA dal 1885. Il coaching è attualmente definito in inglese come segue:

“Il coaching si riferisce alla guida e al feedback su conoscenze, abilità e abilità specifiche coinvolte in un compito. (Il coaching si riferisce alla guida e al feedback su conoscenze, abilità e abilità specifiche per un particolare compito.) ”

– Bernardo. M. Bass : Il manuale Bass di leadership, teoria, ricerca e applicazioni manageriali. 4a edizione. New York 2008, pagina 1091

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Demarcazione alla psicoterapia

La psicoterapia si è evoluta secondo alcuni autori solo alla fine del XX secolo ad un trattamento medico scientificamente fondato. Alcuni risultati e metodi sono stati in grado di dimostrare un effetto in termini di successo sia nella psicoterapia che nel coaching. [4] Questi cosiddetti fattori di effetto includono: [5] [6]

  • Attivazione delle risorse: il terapeuta o il counselor chiarisce al cliente le sue possibilità positive, peculiarità, abilità e motivazioni in modo che diventi consapevole dei suoi punti di forza.
  • Aggiornamento del problema: la conversazione è progettata in modo tale che il cliente possa avere rielaborato esperienze ed emozioni problematiche o stressanti durante la seduta. Il coach (o il terapeuta) li mette in parole e quindi li rende “tangibili” e risolvibili.
  • Supporto nell’affrontare attivamente i problemi: qui il cliente sperimenta per la prima volta in una conversazione che può padroneggiare da solo sfide imminenti o problemi che in precedenza gli sembravano irrisolvibili. Quindi può e deve provare in modo indipendente, nella pratica, soluzioni ai problemi con difficoltà crescente.
  • Chiarimento motivazionale: il terapeuta o il consulente aiuta il cliente a vedere più chiaramente i suoi motivi, obiettivi e valori consci o inconsci. Ciò favorisce la comprensione del motivo per cui il paziente si comporta e si sente in questo modo e non in modo diverso.

Maja Storch e Frank Krause descrivono la demarcazione tra psicoterapia e coaching con le parole: “ Chiediamo a quei professionisti che vorrebbero utilizzare ZRM ( Zurigo Resource Model , d.V.) in un contesto di consulenza o nel coaching di sostituire mentalmente questi termini. Invece di ‘psicoterapia’ si può pensare a ‘counseling’, ‘training’ o ‘coaching’; invece di ‘paziente’, si consiglia ‘cliente’.” [7]

Al contrario, Rolf Winiarski distingue tra clienti di consulenza e terapia. Nel caso della consulenza, il livello di sofferenza, la motivazione per i cambiamenti a lungo termine e la consapevolezza del problema da parte del cliente sono significativamente inferiori. Per la psicoterapia, invece, è caratteristico il lavoro di cambiamento mirato sulle reazioni ai problemi emotivi da 10 a 60 ore, cioè una relazione terapeutica a lungo termine. [8°]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching

Sia in psicoterapia che nel coaching, il rapporto personale tra consulente e cliente è particolarmente importante per il successo. [9] Dovrebbe essere basato sui principi di fiducia, apprezzamento, autenticità, empatia, cura e interesse. Inoltre, i complimenti che vengono pronunciati al momento giusto sono molto importanti. [10] Come risultato di tutto ciò, i clienti di solito valutano i loro consulenti o terapeuti come persone, e quindi anche la terapia, come molto positivi. Di norma, vengono in consulenza quando i loro problemi hanno raggiunto il picco. Credono anche che il coaching di un esperto abbia aiutato perché era molto costoso, che può essere descritto come l’ effetto placebo .

I fattori efficaci sono simili in psicoterapia, coaching e altri metodi di consulenza e formazione, ma ci sono anche differenze considerevoli. [12] La questione decisiva è se un allenatore può affrontare questi fattori di influenza. Una diagnosi professionale di comportamento patologico è difficile anche per i professionisti ( psicologi o psichiatri ). [13] Diagnosi errate o valutazioni errate possono causare notevoli danni umani e finanziari. Per questo motivo, si consiglia di consultare prima un medico. [14] Nel caso di business o executive coaching, il focus è sullo sviluppo delle capacità manageriali con le relative particolarità (vedi sezione “Coaching in Management”).

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Fondamentale per l’efficacia del coaching

Künzli ha esaminato 22 studi empirici e ha trovato effetti come sollievo emotivo, riduzione dello stress, cambiamento di prospettiva e maggiore autoriflessione. [15] Il rapporto di fiducia tra coach e cliente e l’impegno del cliente sono considerati i parametri chiave per risultati positivi. [16]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching in campo medico (Medical Coaching)

Un esempio in campo medico riguarda i pazienti con malattia coronarica. [25] Lo scopo dello studio randomizzato controllato con 245 pazienti era di scoprire se il coaching dei pazienti è adatto a raggiungere un certo livello di colesterolo. Risultato: il coaching ha contribuito a colmare il divario tra la terapia raccomandata e quella effettiva (“divario terapeutico”). Gli autori: “L’efficacia dell’intervento di coaching è meglio spiegata sia dall’aderenza alla terapia farmacologica che dai consigli dietetici forniti”. [26] Con il coaching, i pazienti sono stati formati ad assumersi più responsabilità personali per l’attuazione degli obiettivi della terapia. L’allenatore era un esperto nel trattamento di pazienti con malattie coronariche. Il coaching si è svolto al telefono. Ci si aspettava che i pazienti conoscessero i loro livelli di colesterolo e svolgessero regolarmente un confronto obiettivo/effettivo. È stato anche verificato se conoscono i fattori che influenzano i loro livelli di colesterolo e quando consultare il proprio medico. [27] Da questo caso gli autori ricavano un ciclo di coaching. Questo consiste in cinque passaggi che possono essere adottati anche nel coaching di vendita. [28]

  1. Fare domande e verificare se il paziente ha le conoscenze, l’atteggiamento e la motivazione necessari.
  2. Spiegazione delle relazioni (cause ed effetti) necessarie per risolvere il problema.
  3. Rafforzare l’autostima del cliente per una migliore comunicazione con il coach.
  4. Definizione chiara degli obiettivi (accordo sugli obiettivi).
  5. Rivalutare gli obiettivi e le misure alla prossima riunione.
  6. Fai di nuovo domande (torna al passaggio 1).

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nel Management – Coaching Manageriale

Nella gestione si possono essenzialmente differenziare tra quattro varianti:

Mentre l’executive coaching (o management coaching) mira a migliorare le capacità di gestione , la preoccupazione centrale del leadership coaching è lo sviluppo di alti potenziali ( sviluppo della leadership ). [30]

Coaching nel Management – Coaching Manageriale – Le migliori pratiche nello sviluppo della leadership di vendita

Una valutazione di 49 studi sul leadership coaching di Katherine Ely, Lisa Boyce e coautori [31] , nonché uno studio esplorativo sull’efficacia di vari programmi di leadership coaching di Gro Ladegard e Susann Gjerde [32] hanno mostrato che la preoccupazione centrale era misure di Coaching più efficaci rappresentano un cambiamento misurabile nel comportamento del coachee. Secondo i risultati di questi studi, questo cambiamento di comportamento non può essere ottenuto attraverso i tradizionali corsi di formazione, seminari o outdoor training. Il processo di coaching deve comprendere i seguenti passaggi: (1) La valutazione più obiettiva possibile delle effettive competenze con l’ausilio di procedure di test convalidate e l’uso di diverse fonti di informazione, come nel caso, ad esempio, del feedback a 360 gradi. (2) Sfida critica del coachee per quanto riguarda la misura in cui le sue attuali capacità si discostano dalle competenze necessarie per i suoi obiettivi personali e professionali e per l’attuazione degli obiettivi aziendali strategici. (3) Sviluppo congiunto di misure per sviluppare competenze rilevanti per il futuro, con particolare attenzione all’action learning , poiché circa il 70% dell’apprendimento (delle competenze) avviene attraverso la pratica (nuovi compiti e aree di responsabilità, progetti, ecc.) 20% attraverso modelli di ruolo (superiori, amici, colleghi, ecc.) e solo il 10 per cento attraverso seminari, riviste, libri, ecc. [33] Infine (4) è importante valutare i risultati (successo) di una misura di coaching al fine di ricavare opportunità di miglioramento. Questa misurazione dei risultati include, da un lato, le prestazioni (es. produttività e redditività) e il cambiamento comportamentale delle competenze, che sono state rese operative attraverso descrizioni comportamentali concrete e quindi rese misurabili.

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nel Management – Coaching Manageriale

Il fattore decisivo per l’efficacia dello sviluppo delle competenze (il successo dell’apprendimento) non è la forma di apprendimento (coaching, formazione, counselling, terapia, ecc.), ma la validità e l’ affidabilità dei concetti e dei metodi utilizzati. [41] Se, ad esempio, vengono utilizzati come base modelli di competenza o di leadership non validi, l’efficacia del coaching è discutibile perché non è possibile trarre raccomandazioni pratiche da strumenti e modelli diagnostici non validi o inaffidabili. [42] Un esempio di concetto convalidato è il modello di leadership trasformazionale , che ha dimostrato in numerosi studi empirici che le sue raccomandazioni possono effettivamente aumentare il successo dell’azienda e la motivazione intrinseca dei dipendenti. [43] Un esempio di aumento dell’efficacia di una misura di coaching o di formazione è il feedback a 360° , che può essere effettuato prima e dopo una misura di coaching per valutarne l’efficacia. [44]

Di norma, ci si aspetta che un coach nella gestione venga preso sul serio come interlocutore “su un piano di parità”. Ciò presuppone una profonda esperienza pratica con competenze gestionali sia “soft” che “hard” e che sia in grado di utilizzare validi strumenti di diagnostica e sviluppo. Un coach non è un insegnante, consigliere, predicatore, risolutore di problemi, consolatore o confessore, ma un partner per superare sfide e problemi aziendali. Non è ancora la forma di apprendimento (coaching, training, ecc.) che è decisiva, ma il contenuto. [45]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nella vendita

Come funziona una conversazione di coaching

Le conversazioni di coaching possono essere progettate in modo molto diverso. Tuttavia, alcune caratteristiche e obiettivi comuni possono essere identificati sia nella psicoterapia che nella gestione. La preoccupazione principale è quella di consentire al “cliente” di organizzarsi attraverso feedback, formazione e consulenza (principio di autocontrollo ). Ciò include le fasi di definizione autonoma degli obiettivi, pianificazione e organizzazione indipendenti fino all’autocontrollo (controllo dei risultati e dei progressi) per quanto riguarda l’attuazione degli obiettivi prefissati (competenza di attuazione ). Si basa sul concetto di autoregolazione , che Frederick Kanfer , tra gli altri, ha sviluppato nella terapia dell’autogestione . [50]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nella vendita

Le tre ragioni più importanti per l’ingaggio di un coach sono: (1.) Sviluppo di competenze (ad alte prestazioni) ad alto potenziale (specialisti e dirigenti) per supportare il cambiamento (sempre più veloce) nelle aziende. Il 48 percento degli intervistati ha dato questa priorità come prima. Un coach dovrebbe (2.) fungere anche da cassa di risonanza per garantire che gli alti potenziali e i manager aumentino la loro efficacia attraverso una valutazione realistica delle loro capacità e prestazioni (26%). Infine (3°) un coach dovrebbe aiutare a identificare comportamenti inappropriati o distruttivi e sviluppare soluzioni proposte e misure di formazione adeguate (12%).

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nella vendita – fonti

  • Bernhard Grimmer, Marius Neukorn: Coaching e psicoterapia. Somiglianze e differenze – demarcazione o integrazione. Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-531-16603-2
  • FH Kanfer, H. Reinecker, D. Schmelzer: Terapia dell’autogestione: un libro di testo per la pratica clinica. 4a edizione. Springer Heidelberg 2005, ISBN 3-540-25276-2 .
  • Eric D. Lippmann : Coaching – Psicologia applicata per la pratica del Counseling. 2a edizione. Springer, Heidelberg 2009, ISBN 978-3-540-88951-9 .
  • Harlich H. Stavemann: Conversazione socratica in terapia e consulenza. Beltz, PVU, Weinheim / Basilea 2007, ISBN 978-3-621-27598-9 .

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nella vendita – fonti – Temi principali trattati nell’articolo

  • A chi posso affidare la formazione della mia rete vendita?
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  • Solution Selling

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Livelli di vendita e target di risultati

Possiamo identificare alcune grandi approcci e tipologie di vendita ed il relativo target di risultato:

  • Vendita distributiva – Cogliere le opportunità già focalizzate dal cliente, acquisire gli ordinativi per categorie di prodotti noti e abituali.
  • Vendita consulenziale – Esplorare il sistema cliente, svolgere analisi e diagnosi approfondite, trovare le soluzioni giuste per il cliente, costruire pacchetti personalizzati, diventare fornitore di riferimento per una intera gamma di bisogni, sia attuali che futuri, sostituire i fornitori precedenti che non assicurano il grado di servizio ottimale.
  • Vendita complessa – Vendere a diversi livelli all’interno del sistema-cliente presidiando tutti i decisori chiave, acquisire commesse importanti ad alto impegno relazionale e “politico”, diventare il fornitore di riferimento.
  • Key Accounting – Presidiare la relazione con il sistema-cliente, mantenere continuità di rapporto, evitare rotture di rapporto e malfunzionamenti della relazione.
  • Corporate Relationship Building – Creare le condizioni di vicinanza relazionale con elementi del sistema-cliente, creare “entratura” relazionale.

Vendita distributiva

La vendita distributiva riguarda una tipologia di rapporto a basso livello di contatto umano, come l’invio di mailing o il semplice “passare per vedere se serve qualcosa” di un rappresentante in un’azienda già cliente o andare in un bar per fare un riordino di latte o patatine.

Il suo scopo è distribuire l’esistente e non creare il nuovo.

Vendita consulenziale

La vendita consulenziale si definisce tale quando il venditore applica una dose elevata di analisi prima di confezionare una proposta o pacchetto di vendita. 

La vendita consulenziale è necessaria in ogni relazione profonda. 

La vendita consulenziale è necessaria soprattutto quando si cerca di esplorare il potenziale di un cliente e non ci si accontenta dei suoi bisogni apparenti o di superficie. È utile anche quando si vuole uscire dalla routine e si desidera portare soluzioni non preconfezionate ma tarate sulla condizione esatta di quel cliente in quel particolare momento del tempo.

Vendita complessa

La vendita complessa è il livello di vendita che oltre ad essere consulenziale tocca molteplici decisori nell’azienda cliente e coinvolge molteplici protagonisti nell’azienda venditrice. 

Si tratta di una vendita many-to-many, in cui molte persone del sistema cliente si interfacciano con molte persone del sistema del fornitore.

In questo territorio delicato occorre presidiare numerosi gradi di relazione e stare attenti al fatto che tutti giochino lo stesso gioco e nessuno rovini la relazione con messaggi inappropriati o comportamenti non concordati.

Sul fronte del fornitore possono essere coinvolti i funzionari commerciali, i tecnici, il marketing, sino alla direzione generale. Sul fronte del cliente possono essere coinvolti l’ufficio acquisti, la direzione commerciale, i tecnici, gli utilizzatori, i decisori e gli influenzatori, e numerosi altri stakeholders[1] e opinion-leaders, sino alla massima direzione.

Una disattenzione nelle comunicazioni di livelli poco presidiati (es: tecnici con tecnici, responsabili assistenza dell’azienda venditrice che si rapportano ad altri tecnici dell’azienda cliente su dettagli di prodotto) può produrre effetti dirompenti e distruttivi. Una sola informazione sbagliata che sfugga può risalire la piramide aziendale in modo distorto e minare l’intera operazione.

Il training necessario per le vendite complesse

Le aziende evolute, soprattutto multinazionali, effettuano specifici training sulle relazioni con il cliente (Brand Communication Management) finalizzati ad insegnare ai tecnici a valorizzare il marchio con comportamenti e atteggiamenti di front-line adeguati, a non inquinarlo con errori comportamentali. 

Il problema non è solo dei rapporti tra tecnici ma riguarda ogni soggetto coinvolto nel front-line, come un magazziniere che deve consegnare un prodotto già acquistato (e può con il suo comportamento dare conferme positive o invece rovinare l’immagine aziendale faticosamente costruita durante la vendita). tocca anche chi risponde al centralino, l’immagine dei siti web, la qualità delle comunicazioni commerciali e persino le comunicazioni di servizio (email, fax, note). Ogni aspetto della comunicazione ha un impatto.

Le situazioni one-to-many (un venditore che fronteggia diversi interlocutori nell’azienda cliente) sono spesso da inquadrare nelle vendite complesse, e dobbiamo eliminare la tendenza a darvi meno importanza del dovuto. Quando un team di acquisto ben preparato fronteggia un solo e singolo rappresentante dell’azienda venditrice, possono facilmente crearsi condizioni di difficoltà, soprattutto se il team di acquisto applica strategie appositamente preparate per creare difficoltà, ed è formato per farlo.

Ricordiamo inoltre che molte aziende praticano training intensivi di negoziazione d’acquisto ai propri buyer e negoziatori, spesso con l’intento di “spremere” il più possibile dal venditore e metterlo in difficoltà[2].

Questo deve trovare un contraltare adeguato in eccellenti training di vendita consulenziale e psicologia della vendita.

Le situazioni many-to-one (diversi rappresentanti dell’azienda venditrice che fronteggiano un solo buyer o altro decisore sul fronte cliente) sono abbastanza rare ma in genere rientrano nella categoria della vendita consulenziale.

In ogni e qualsiasi condizione, un training di vendita consulenziale è necessario e deve includere almeno:

  • elementi di psicologia della comunicazione verbale, paralinguistica e non verbale,
  • tecniche di ascolto, ascolto attivo ed empatia strategica,
  • tecniche di mappatura dei decision-makers,
  • tecniche di Key-Leader-Engamenent,
  • tecniche conversazionali,
  • tecniche di intelligenza emotiva e autocontrollo emotivo,
  • elementi di marketing per la vendita,
  • tecniche di chiusura e concretizzazione.
  • tecniche di qualità totale della comunicazione;
  • tecniche per la costruzione delle linee di vendita e gestione delle strategie di vendita e linee di azione (Action Line Management).

Questi sono solo alcuni dei molti elementi che devono essere parte di un piano di formazione per la vendita consulenziale.

Key-accounting e Solutions Selling

Il Key-Accounting rappresenta il grado di relazione in cui un soggetto (Key-Account) viene incaricato della missione di presidiare la relazione con un cliente importante, mantenerla “calda” e “lubrificata”, sondare continuamente i trend che accadono entro l’azienda cliente, capirne gli equilibri decisionali e i loro mutamenti, anticiparne le possibili mosse, e prepararsi adeguatamente.

Il Key-Account (a seconda di come il ruolo viene definito e interpretato nelle singole aziende) è responsabile anche dei budget del cliente, delle offerte economiche, della formulazione delle soluzioni di vendita, preventivazione e verifica della customer satisfaction. 

Opera soprattutto con uno spirito di vendita consulenziale centrato sulla ricerca di soluzioni (Solution Selling).

Corporate Relationship Building

Il Corporate Relationship Building rappresenta l’attività di costruzione di relazioni tra imprese (marketing relazionale). 

Il CRB è un’attività propedeutica alla vendita, essendo finalizzato alla “entratura” in un sistema-impresa da angolazioni non strettamente commerciali o non unicamente commerciali. 

Può trattarsi di creare conoscenza tra tecnici e tecnici, in un incontro organizzato da una terza parte. Può richiedere la partecipazione ad eventi politici o associativi da parte della direzione, o di manager. Può includere scambi di favori o di informazioni, ricerca di eventi sociali cui parteciperanno le persone che ci interessa contattare, e altre linee di azione (action lines) di avvicinamento ad un sistema-impresa.

Nel CRB la preoccupazione principale non è siglare un contratto ora e subito (fretta di concludere), ma creare le condizioni affinché si possa avviare un rapporto commerciale saltando i filtri e le barriere classiche, negoziando a livelli più elevati nell’organizzazione, o riducendo le difficoltà che si presentano a chi si avvicina ad un sistema che non conosce e nel quale non ha entrature.

Un’impresa moderna deve fare formazione su tutti i livelli, ad esempio:

  • Corporate Relationship Building: per avviare nuovi contatti
  • Solution Selling; per apprendere la vendita consulenziale basata sulla costruzione di “soluzioni”
  • Brand Communication Management: a tutti i livelli aziendali, per evitare che comportamenti e comunicazioni inquinino l’immagine di marchio o distruggano le trattative in corso, o riducano la customer satisfaction di chi ha già comprato e vogliamo fidelizzare.

Un’impresa che intenda affrontare la vendita in modo serio dovrebbe decisamente praticare training e coaching costante, permanente, a cadenze fissate, e non solo come soluzione d’emergenza.

Quando le cose vanno male o le vendite calano, l’intervento formativo deve essere accompagnato da una buona dose di diagnosi organizzativa e ristrutturazione organizzativa, che porti a localizzare e rimuovere gli elementi che hanno portato a quella condizione negativa.


[1] Stakeholder: portatore di interessi, soggetto in grado di avere influenza sulle decisioni.

[2] Ricordiamo a questo fine alcune “deviazioni” delle tecniche PICOS, nate inizialmente come tecniche di co-makership tra industrie automobilistiche e loro fornitori, e trasformate da altri come strumenti scientifici di indebolimento psicologico del venditore.

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Una vendita, tante psicologie

Chi si occupa di comunicazione da tempo e per lavoro, sa bene che le persone non acquistano solo oggetti, ma “comprano” idee, concetti, immagini mentali, simbologie da esibire. Comprano per far contento qualcuno in azienda, o per conquistare un credito relazionale.

A volte comprano quello che non gli serve. A volte non comprano ciò che gli servirebbe davvero. Ma dietro ad ogni scelta, per quanto primitiva e irrazionale, si nasconde una logica, che una mente da analista può scoprire.

La Consumer Research (scienza del comportamento di consumo), in alcuni dei suoi esponenti di punta, primo di tutti il Semiologo David Mick, ha analizzato le connessioni tra i significati che attribuiamo ai prodotti e le nostre scelte di acquisto[1]. L’esito fondamentale di una grande mole di ricerche è il valore di “auto-regalo” che i prodotti assumono (self-gifting), una “carezza psicologica” che le persone si fanno concedendosi un certo prodotto, o un certo marchio, e il valore di “simbolico” che connette larga parte degli acquisti: l’acquisto come dimostrazione di potere, o di status, di differenziazione da… o di appartenenza ad un gruppo.

La Psicologia Semiotica del Marketing si occupa di comprendere le connessioni tra “segni” esterni (es. un marchio), significati esistenziali (cosa significa per me quel marchio o simbolo), e comportamenti di acquisto.

È attenta quindi ai simbolismi che le persone associano a un prodotto o un comportamento di acquisto, quali sono i segni e segnali ai quali un cliente presta attenzione, e che valore hanno per lui.

status

Senza l’analisi semiotica non potremmo mai afferrare, ad esempio, il legame ancestrale che lega moto e motociclista (la moto come mezzo di libertà), e lo vedremmo solo come mezzo di trasporto. Se entriamo nell’analisi di uno specifico marchio – perderemmo di vista il significato di ribellione, potenza e voglia di trasgressione (e tanti altri simbolismi) che un motociclista appassionato associa alla sua Harley Davidson.

Altri studi analizzano il valore dimostrativo o esibitivo che hanno i comportamenti specifici di acquisto, come il recarsi in un casinò a giocare o il gioco d’azzardo, i tanti “perché nascosti, dimostrativi e auto-dimostrativi” che conducono una persona a farlo[2]. Questi studi esaminano soprattutto i bisogni profondi cui risponde questo atto, nonostante si tratti di un comportamento che esce di ogni logica apparente. 

Sempre in campo semiotico, si producono analisi interessantissime, quali quelle sulle “costellazioni di consumo”: i “raggruppamenti” nei quali troviamo mescolati marchi, prodotti, tipologie di persone e strati sociali. Uno studio di Chaplin e Lowrey[3] dimostra che i bambini e ragazzi sono in grado di distinguere con precisione queste “costellazioni”, e compiono scelte di acquisto correlate, hanno “fiuto” per il mondo sociale che li circonda, come emerge da questa intervista fatta dai ricercatori:

Il mio vicino di casa, . . . è così “Crunchie” . . .hai presente… vegetariano, ambientalista, superintelligente… ma così svaccato.. si mette le Birkenstocks, guida una Prius, mangia solo cibi organici… ci scommetto che lava i panni con il detersivo Seventh Generation. . . l’”Accarezza Alberi”… non so se mi spiego… “ [ride]. 

(ragazza 12enne intervistata nello studio di Chaplin e Lowrey, 2010)

Una costellazione di consumo è definita come un gruppo di “prodotti complementari, specifici marchi, e/o attività di consumo utilizzate per costruire, dare significato o assumere uno specifico ruolo sociale” (Englis & Solomon)[4].

I motivi di un acquisto possono essere tanti, ma tutti portano verso il bisogno di comprensione del lato psicologico del cliente, dei comportamento di acquisto, e della correlazione con la strategia di vendita.

Un cerchio giallo all’orecchio, con sopra “qualcosa che luccica” può avere valore di “gioiello” solo se chi lo indossa lo vede come tale, in caso contrario verrebbe trattato come un sovrappeso, qualcosa di inutile.

status symbol

I Semiologi del marketing hanno segnalato da tempo agli economisti un aspetto fondamentale per chi si occupa di vendita: il bisogno di concentrarsi sul “consumo di simboli”, sull’”acquisto di significati”, il meccanismo che porta una persona a volere non solo il prodotto quanto i simbolismi che quel prodotto porta con sé, per quanto irrazionali essi sembrino.

I premi Nobel Kahneman e Tversky[5] con i loro studi di psicologia economica, dimostrano come i processi decisionali umani non seguono sempre principi di razionalità, e gli umani non sono “consumatori razionali”.

A cosa affidarsi quindi? Ad alcuni valori ancestrali, come il valore della fiducia. Si diventa fornitori primari e si vende non solo per i prodotti che si possono mettere a disposizione ma anche per la capacità di generare fiducia.

La fiducia è un fatto molto personale, richiede attenzioni, sensibilità, avere un’immagine positiva alla quale non sia disdicevole accostarsi.

La distintività, su un mercato affollato di fornitori, arriva oggi dal creare relazioni che possono offrire valori aggiunti: certezza, garanzia di esserci, rassicurazione, problem solving, assumersi dei carichi che il cliente non riesce a gestire da solo o non vuole gestire.

fiducia

La Psicologia della Fiducia è un intero nuovo settore della psicologia aziendale che si occupa proprio di questo: come generare (non solo a livello esteriore, ma soprattutto nei fatti) un legame di fiducia forte tra azienda e cliente[6], un “filo rosso”, un senso di sicurezza che unisce il cliente all’azienda. 

Questo comprende la nostra capacità di generare certezze, e per il cliente sapere di poter contare su persone genuine, autentiche, credibili, esperte, preparate e serie, tenendo alla larga i tanti improvvisatori e disonesti.

Chi opera nelle vendite complesse diventa presto consapevole di quanto sia determinante trasferire al cliente un’immagine di identità chiara, forte, vendere chi siamo, far capire dove si colloca il nostro valore, e vendere soluzioni (Solutions Selling), far seguire alle promesse i fatti. 

I clienti non acquistano solo “pezzi” (es, una fornitura di PC) ma vogliono soddisfare dei bisogni psicologici e aziendali, es. velocizzare il lavoro o far sparire il “mal di denti” dei continui malfunzionamenti informatici che li assillano e gli impediscono di concentrarsi su quello che conta, sul loro lavoro. 

Per vendere soluzioni, dobbiamo essere abili nel capire i bisogni, il mondo dei problemi così come percepiti ora dal cliente. E non solo quelli evidenti, ma soprattutto quelli nascosti. Quelli che “non si dicono”. 

È difficile per chiunque, e soprattutto per un dirigente, un titolare d’azienda o un buyer, affermare o “confessare” di aver scelto in precedenza un fornitore sbagliato. 

Avviare il meccanismo della “confessione”, far si che un cliente si apra e “confessi” le proprie esigenze, è un risultato da vero professionista. Un risultato che richiede tempo e abilità.

confessione

È umanamente difficile confessare di aver fatto scelte di mercato che si sono rivelate errate nei fatti, o avere buchi organizzativi, personale demotivato o impreparato (con il rischio di emergere come leader poco abili), difettosità nei prodotti e lamentele dei clienti, e far trasparire i problemi reali che rischiano di dare di sé un immagine negativa. 

La paura di proiettare un’immagine di sé come manager inadeguato esiste, per cui le verità vengono nascoste. 

Ma verità rimangono. E di tali verità di tutti i giorni, nessuna azienda è completamente priva, nemmeno le migliori. 

Da queste condizioni di bisogno non dette partono i moventi di acquisto più forti. Anzi, proprio questi elementi di realtà sono i motori della vendita. 

I moventi d’acquisto si collegano a tensioni sottostanti, stati di discrepanza tra:

(1) come le cose sono, come vengono percepite ora,

(2) come il cliente le vorrebbe.

In altre parole, stati di “mancanza di omeostasi”, percezione di squilibrio, e desiderio di cambiare questi stati.

Per scoprirli, non sarà sufficiente fare domande aperte o contare sulla trasparenza, ma dovremmo arrivare alla verità con una strategia oculata, o una raccolta di informazioni da più fonti, e una forte abilità nelle tecniche di intervista e ascolto attivo.

È necessario coltivare l’abilità, nel venditore, di produrre un clima comunicazionale o “stato conversazionale” in cui si possa creare questa “confessione”, facendo emergere la verità anziché mascherarla. 

Solo così avremo capito come stanno veramente le cose.

Tuttavia, le aziende – come sa benissimo chi le abita –  pullulano di bugie, dette sia internamente sia all’esterno, per cui questa attività di scoperta delle verità è un gioco davvero duro, un gioco per professionisti.

Passare la barriera dell’immagine, delle menzogne, e la coltre di reciproche coperture, è un compito arduo, che richiede professionalità. 

Vendere in ambienti complessi è possibile solo dopo aver capito dove si situano i gap, le dissonanze, le vulnerabilità, il “non detto”, le molle psicologiche che possono far scattare un acquisto, nella intricata rete di decisori e influenzatori. Ed è un compito che richiede formazione.

Diventano essenziali quindi non soltanto i training per l’espressività (farsi capire, saper presentare con efficacia), ma soprattutto training che coltivano le doti di ascolto attivo, analisi tattica ed empatia strategica.

strategia

Tutto questo fa parte della sfera di competenza della psicologia strategica. 

La psicologia strategica è la scienza che si occupa di come generare risultati attraverso azioni comunicative e tattiche (e non, come nel caso della psicologia clinica, curare disturbi psicologici). 

La psicologia positiva è una branca delle scienze psicologiche che si occupa di come generare un atteggiamento positivo in sé stessi e nel gruppo, motivazione, voglia di vivere, capacità di analisi e costruzione attiva dei fattori che possono portare una persona a raggiungere risultati, stato di benessere interiore, e resilienza (capacità di apprendere dagli errori e rialzarsi dopo un insuccesso).

La vendita consulenziale non è un insieme di procedure, è un modo di essere analisti e strateghi che attinge a piene mani alla psicologia positiva e alla psicologia strategica. 

Il metodo cui stiamo lavorando unisce le tecniche della psicologia strategica e della psicologica positiva.

Lo scopo è sviluppare una mente da analista e un modo di essere “stratega positivo”: una persona che utilizza la strategia, compie analisi, apprende dagli errori, considera la sua attività come un grande laboratorio di ricerca, riesce ad immettere energie positive nel suo lavoro, ricavando gratificazione dal modo con cui lavora più che dalle aspettative altrui. 

Questo modo di essere si nutre della volontà di capire, di analizzare, di comprendere, anche e persino mentalità diverse, antitetiche, o distorte, strane mappe di potere, personalità razionali e personalità contorte, irrazionali, confusionarie, entrare in sistemi decisionali noti o invece immergersi in sistemi-cliente strambi, inusuali, dissonanti, senza farsi spaventare da questi, ma anzi accettandoli come “oggetto di ricerca” e sfida professionale.

Mettersi il “camice bianco” dell’analista è fondamentale per capire i sistemi-cliente e i varchi che si possono aprire per generare una vendita non solo sporadica, ma continuativa.

clima comunicazionale

La vendita consulenziale è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto (consulenza verso i bisogni, analisi dei bisogni espressi ed inespressi).

Secondo il modello della scuola consulenziale di vendita, l’obiettivo di una vendita è di attivare una forte relazione empatica con il cliente, essere di aiuto verso i bisogni espressi, far emergere il lato inespresso, e far precedere alla vendita vera e propria un’importante fase di analisi, di ascolto attivo, di comprensione, attivando una “percezione aumentata” (Extended Cognition).

Queste capacità provengono dalla psicologia clinica, in particolare dalle tecniche del colloquio clinico, dell’intervista in profondità, dalla “terapia centrata sul cliente” di Carl Rogers, che utilizza gli strumenti fondamentali della riformulazione verbale ed emotiva, senza la quale non potremmo mai sapere se siamo “connessi” o distanti dal vissuto del cliente[7].

Nella vendita consulenziale Business to Business non può esistere conclusione di vendita senza analisi dei processi aziendali o psicologici che rendono  un certo prodotto – o soluzione –  importante. 

Perché qualcosa diventa importante? Perché ora? Perché non ieri? E come ha risolto il problema sinora il cliente? Quanto è soddisfatto? Che differenza esiste tra ciò che dice e ciò che sappiamo? O tra ciò che dice a voce e ciò che traspare dal suo volto o dall’osservazione della sua azienda? Tra quanto si è detto in riunione e quanto si sente dire nei corridoi?

Possiamo entrare in un livello di relazione tale da far “aprire” il cliente e tirar fuori i veri bisogni, anche quelli non detti?

Per farlo servono vere e proprie metodologie e tecnologie di analisi psicologica. Ad esempio, la Consulenza di Processo (Edgar Schein)[8] offre numerosi spunti, ma nessuna scuola in sé è sufficiente. Per affrontare il mondo delle vendite complesse dobbiamo entrare in un territorio di sperimentazione.

La vendita consulenziale non ha alcuna regola prefissata e rigida, non esistono concetti rapidi o giochi ipnotici, o altre scorciatoie comportamentali: esistono solo tante competenze da apprendere, provare sul campo, per poi ritornare ad apprendere, in una palestra professionale che è anche e soprattutto palestra di vita.

Dovremo sempre tenere alto il fronte della Psicologia Positiva, come nuova scienza che può aiutarci a trovare nuove vie della crescita individuale. 

coltivare

La psicologia positiva ambisce alla coltivazione di uno stile di vita e di pensiero positivo, lo sviluppo delle energie mentali, la crescita dell’ottimismo e dell’ottimismo appreso[9], per costruire gli atteggiamenti che ci servono ad affrontare un mestiere duro ma ricco di enormi soddisfazioni.


[1] Gli studi fondamentali che aprono questo dibattito sono: Mick, D. (1991), Giving gifts to ourselves: A greimassian analysis leading to testable propositions. Marketing and semiotics. Selected papers from the Copenhagen Symposium. Copenhagen, Handelshojskolens Forlag.

Mick, D.G. & DeMoss, M. (1990), To Me from Me. A descriptive phenomenology of self-gifts, in Advances in Consumer Research, 17, 677-682.

Mick, D.G. (1986), Consumer research and semiotics: exploring the morphology of signs, symbols, and significante, in Journal of Consumer Research, 12, 196-213.

Mick, D.G. (1989), The semiotic motive in consumer behavior: recent insight from North American research, Paper presented at the 14th Annual Colloquioum of the International Association for Research in Economic Psychology, Sept. 24-27, Poland.

[2] Humphreys, A. (2010), Semiotic Structure and the Legitimation of Consumption Practices: The Case of Casino Gambling, in Journal of Consumer Research, October 2010.

[3] Chaplin, L.N & Lowrey, T.M (2010), The Development of Consumer-Based Consumption Constellations in Children, in Journal of Consumer Research, Vol. 36, February 2010

[4] Englis, B. G. & Michael R. Solomon (1995), To Be and Not to Be: Lifestyle Imagery, Reference Groups, and the Clustering of America, in Journal of Advertising, 24 (Spring), 13–28.

Englis, B. G. & Michael R. Solomon (1996), Using Consumption Constellations to Develop Integrated Communications Strategies, in Journal of Business Research, 37 (3), 183–91.

[5] Kahneman, D. e Tversky, A. (1979), Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk, in Econometrica, 47(2), 263-291.

Kahneman, D. e Tversky, A. (1981), Judgment under Uncertainty. Heuristics and Biases, in Science.

[6] Tra i tanti articoli in merito, citiamo alcuni tra cui: 

Karmarkar, U. R., & Tormala, Z. L. (2010), Believe Me, I Have No Idea What I’m Talking About: The Effects of Source Certainty on Consumer Involvement and Persuasion, in Journal Of Consumer Research, Vol. 36, April 2010.

Beverland, M. B. & Farrelly F. J (2010), The Quest for Authenticity in Consumption: Consumers’ Purposive Choice of Authentic Cues to Shape Experienced Outcomes, in Journal Of Consumer Research, Vol. 36, February 2010.

[7] Per alcuni riferimenti bibliografici su Carl Rogers, vedi bibliografia a termine volume.

Rogers, C. R. (1977), Carl Rogers On Personal Power, Delacorte Press, New York. Trad. it: Potere Personale. La forza interiore e il suo effetto rivoluzionario, Roma, Astrolabio, 1978.

Rogers, C. R. (1951), Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory, Houghton Mifflin, Boston

Rogers, C. R. (1961), On becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston.

[8] La metodologia della Consulenza di Processo è strettamente derivata dagli studi di Psicologia Umanistica di Carl Rogers, ed è in grado di inquadrare i processi evolutivi che il cliente vive, e le sue dinamiche aziendali da un punto di vista evoluzionistico. 

Tuttavia, si tratta di un metodo destinato originariamente alla consulenza di Direzione Aziendale. La sua applicazione alla vendita consulenziale va creata (ed è il nostro compito), va appresa, va studiata, e serve una formazione forte, professionale.

[9] Citiamo le opere di Myers, D. G. (1993), The pursuit of happiness: Discovering the pathway to fulfillment, well-being, and enduring personal joy, Avon, New York. 

Seligman, M. E. P. (1998), Learned optimism: How to change your mind and your life (2 nd ed.), Pocket Books, New York. 

Seligman, M. E. P., & Csikszentmihalyi, M. (2000), Positive psychology: An introduction. In: American Psychologist, 55, 5-14.

Anolli, Luigi (2005), L’ottimismo, Il Mulino, Bologna.


Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Sbagliare sin dalla fase di selezione

Non aver paura di fare degli errori, perché non c’è altro modo per imparare come si vive.

(Alfred Adler)

La selezione di personale adatto alla Vendita Consulenziale è particolarmente difficile, in quanto si tratta di trovare persone che siano disposte all’ascolto, così come all’azione di squadra.

Persone che sappiano dare valore al proprio prodotto/servizio e trasformarlo in una soluzione adatta ai bisogni del cliente.

Tutte le persone conoscono il prezzo delle cose ma soltanto alcune ne conoscono il vero valore.
(Oscar Wilde)

Gli errori principali possono avviarsi già in fase di selezione, in particolare:

  • quando manca una buona profilazione del candidato ideale.
  • quando non si realizza un forte patto psicologico con il venditore.

Evitare di porsi domande fondamentali

Ad esempio:

  • Quanto tempo intende rimanere il venditore presso questa organizzazione?
  • Considera questo posto di lavoro o posizione come definitiva, o sta inviando curriculum in giro?
  • È completamente fedele o usa i propri contatti anche per altri scopi (concorrenza, vendita di informazioni, contoterzismo, secondi lavori)?
  • È interessato al tipo di prodotto o lo trova stupido o banale o poco interessante da trattare?

Esistono molte modalità, più o meno legali, per verificare quanto sopra. Si va dal fatto che il venditore si impegni con costanza ad alimentare il CRM aziendale, o non lo faccia per niente, sino alla possibilità di installare “keylogger” sul pc aziendale del venditore per scoprire con chi e cosa comunica.

Al di là del metodo, l’essenziale è sapere o meno di poter contare su quella determinata persona.

Non difendere la squadra e i suoi membri da attacchi esterni e interni

Non difendere la squadra e i suoi membri da attacchi esterni e interni

Il leader del team di vendita deve saper difendere sia il team che i suoi membri da attacchi esterni al team, sia provenienti dall’interno dell’azienda che dall’esterno.

  • Esempio di attacco interno: l’area produzione boicotta un tempo di consegna o non consente di rispettare una promessa di vendita.
  • Esempio di attacco esterno: un cliente che si dichiara insoddisfatto mentre in realtà è un soggetto problematico in sé (dall’essere demanding oltre una soglia ragionevole, sino all’essere psicopatico), o sta cercando di ottenere merce di scambio.

Non valorizzare le autonomie

“La cosa più importante che i genitori possono insegnare ai loro figli è come andare avanti senza di loro.”

Frank A. Clark

Ogni venditore ha bisogno di una direzione che li supporti e li aiuti ad individuare strategie e obiettivi. Tuttavia, è bene pensare che la Direzione possa davvero occuparsi sempre più di strategia e sempre meno di seguire ogni singolo passo del venditore. Procedere verso l’autonomia è un grande risultato da perseguire.

Per ogni direzione che usa il metodo consulenziale, l’obiettivo (o sogno da perseguire) deve essere quello di avere una organizzazione e dei professionisti di valore, cui conferire :

  • più delega possibile
  • applicare meno controllo possibile.

Per fare questo, devono sempre essere svolte attività di sviluppo dell’autonomia che amplifichino la delega sino ai suoi massimi livelli. In questo modo la direzione potrà veramente occuparsi di mission, vision, innovazione e strategia, anziché doversi occupare di controllo costante dei dettagli.

Fissare budget di vendita non in base ai potenziali reali

Le previsioni sono estremamente difficili. Specialmente sul futuro.

(Niels Bohr)

Le vendite-target, o obiettivi di vendita, devono essere fissati sulla base dei potenziali dei territori e dei mercati, e non utilizzando come criterio semplici aumenti indiscriminati sulla base dell’anno precedente (es: +10% per tutti).

Per valutare i potenziali dei mercati, è necessario svolgere operazioni di misurazione, spesso intuitive, ma erronee, e correttamente complesse quando si voglia invece ricorrere a formule di calcolo (algoritmi). Questi calcoli puntano a calcolare la quota di mercato attuale e quella invece conseguibile come la concorrenza o competitività dei mercati di riferimento, i costi di ingresso e di uscita, le difficoltà logistiche ed operative.

Mancanza di backup dei dati, delle informazioni di vendita e intrasferibilità delle relazionali interpersonali

Mancanza di backup dei dati, delle informazioni di vendita e intrasferibilità delle relazionali interpersonali

Se l’unico soggetto in possesso delle informazioni è il venditore, i rapporti di forza si sbilanciano e la direzione vendite è ostaggio del venditore stesso.

Devono esistere: 

  • sistemi di backup dei dati (fisicamente) tali da poterne svolgere il recupero da più sedi. Esempio: un backup settimanale dei dati completi dal PC o “client” del venditore verso il sistema centrale, un backup giornaliero dei dati critici (es: sincronizzazione contatti e cartelle clienti);
  • sistemi di backup di funzione e di ruolo, tali da poter dare continuità ad un processo di vendita anche in assenza di chi lo ha iniziato o lo sta seguendo. Esempio: sapere i nominativi dei decisori e con chi parla il nostro venditore entro l’azienda cliente.

Nella vendita consulenziale – che fa perno sul valore della consulenza data dalla persona (venditore) alla persona (cliente) – si assiste al fenomeno della intrasferibilità delle relazioni interpersonali (mi fido di te, conosco te di persona), mentre nella vendita distributiva (es, in una Grande Distribuzione) la fidelizzazione umana è decisamente più blanda o in alcuni casi (in un discount) quasi assente.

L’obiettivo del backup relazionale è molto più difficile da perseguire (ma comunque importante) nelle aziende che adottano la tecnica della vendita consulenziale, dove molto affidamento viene dato ai rapporti umani personali, ai valori relazionali che non si possono “backuppare” come se si trattasse di bits. 

Per questo motivo, la quota relazionale totale (il totale dei contatti di relazione umana con i clienti), va esplosa su più livelli:

  1. il contatto del venditore (prevalente);
  2. il contatto della direzione in affiancamento con il venditore (portandolo ad un grado almeno annuale, o sino a semestrale o trimestrale nei clienti top);
  3. il contatto umano delle segreterie organizzative, che devono essere portate a conoscenza del metodo consulenziale e devono esse stesse adottare stili comunicativi di alta qualità e attenzioni individuali;
  4. la possibilità di avere un quadro completo informatizzato del sistema cliente, tale che ad ogni contatto e ad ogni telefonata possiamo sempre avere sott’occhio le informazione determinanti di quel cliente e non essere sprovveduti.

Fuoriuscita di informazioni riservate

La Direzione di un team di vendita deve prevedere possibilità anche molto negative, e porre attenzione a:

  • Furti esterni di dati e lavoro, causati da falsi acquirenti (spesso concorrenti) che intendono ottenere solo informazioni o progettualità gratuita.
  • Furti interni di dati, soprattutto prima di licenziamenti o dopo aver subodorato intenzioni di licenziamento (del venditore o da parte della direzione).

Consentire deviazioni dal modello di chiarezza di quale sia la situazione e risultato atteso dal cliente (modello X Y)

Per me la più grande bellezza sta sempre nella massima chiarezza.

(Gotthold Ephraim Lessing)

Il principio base del Solutions Selling è che si vendono soluzioni per aiutare un cliente e risolvere/anticipare i suoi problemi attuali e/o futuri. Quali sono quindi questi problemi? Questo deve essere chiaro.

Il leader della direzione vendite non deve accettare trattative in cui non sia chiaro cosa vuole veramente il cliente e da quale situazione si parte (vedi modello XY di customer satisfaction). 

Senza avere compreso la situazione del cliente e quali problemi dobbiamo risolvere (o obiettivi da conseguire) non può aver luogo alcun processo di vendita realmente consulenziale

Mancanza di doppio focus: sugli anelli forti (Strong Points) e sugli anelli deboli (Weak Points) della catena di vendita

Ogni catena di vendita – intesa come sequenza di attività/operazioni finalizzate alla vendita, ha una propria sequenza logica, realizzata da persone e svolta tramite procedure.

All’interno di questa sequenza nessuna organizzazione è perfetta, ed è positivo tendere all’ottimizzazione con una particolare attenzione a due punti:

  • non perdere i vantaggi conseguiti grazie agli anelli forti: tenere particolarmente conto delle persone e delle procedure/modalità contributive e vincenti, fare di tutto per mantenerle, coltivarle, estenderle, amplificarle;
  • non vedere o far finta di non vedere gli anelli deboli della catena (persone o procedure); questi vanno invece osservati e trattati con metodi di coaching, counseling o formazione, per farli crescere.

Le domande chiave da porsi rispetto all’organigramma di vendita :

  • Su quali aree potremmo lavorare per migliorare?
  • Dove sono i nostri punti di forza?
  • Dove sono i nostri punti di debolezza?
  • Di chi mi posso fidare e per cosa, in relazione alle sfide da sostenere?
  • Chi mi dà energie?
  • Chi mi toglie energie?

Comunicazione, motivazione e incentivazione della rete di vendita

Sii sempre come il mare che infrangendosi contro gli scogli, trova sempre la forza di riprovarci.
(Jim Morrison)

Il problema della motivazione va separato nettamente dal tema della fattibilità di una pratica motivante legata alle legislazioni nazionali sul campo del lavoro. La motivazione ha basi psicologiche e su queste è per noi opportuno concentrarsi, per poi eliminare dal campo o ridisegnare le soluzioni giuridicamente sostenibili. 

Comunicazione, motivazione e incentivazione della rete di vendita

Vediamo quindi quali sono alcuni dei presupposti della motivazione e incentivazione delle reti di vendita:

  1. Il fattore grounding organizzativo: l’incentivazione dipende dalla qualità organizzativa e dal senso di solidità aziendale: è più facile incentivare quando si ha la percezione di un buon supporto organizzativo;
  2. Il fattore grounding nel ruolo: la motivazione dipende dal grado di role-fitting (benessere nel ruolo, centratura tra ruolo e personalità/self);
  3. il fattore della prospettiva temporale (sua lunghezza e densità): un orizzonte vuoto spaventa, così come un orizzonte incerto;
  4. il fattore della correlazione sforzo-risultato: deve esistere un sistema premiante che crei un meccanismo di feedback positivo, rafforzando la convinzione che lo sforzo premia, e la struttura nella quale si sta lavorando è una “macchina da feedback positivo”;
  5. il fattore della qualità dei climi organizzativi: così come esistono ambienti fisicamente inquinati, possono esistere ambienti psicologici inquinati e demotivanti. È ruolo della leadership capire chi inquina, cosa inquina, e rimuovere i fattori inquinanti dal sistema;
  6. il fattore delle comunicazioni in ingresso, la qualità comunicativa, day-by-day, che colpisce il soggetto, la sua frequenza, natura e tipologia, un fattore di tale importanza da far emergere il bisogno di un vero e proprio piano di comunicazione interna per il team di vendita.

Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni.
(Eleanor Roosevelt)

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Strumenti e tecniche per ottimizzare il tempo dei venditori

Gestire i tempi significa dettare il “Battle Rhythm”, il “ritmo di battaglia” nel quale si compete nel Colosseo della vendita.

Uno dei problemi principali della leadership è “chi gestisce il tempo di chi”. Un leader non può sfuggire dalla necessità di pianificare i tempi, almeno a livello di macro-pianificazione. 

Le pretese (del leader o dei venditori) di poter raggiungere deleghe ampie, senza dovere di controllo sui tempi altrui, trovano spazio solo quando il venditore consulenziale sia veramente autonomo e dotato di ampia professionalità. Anche in questo caso, tuttavia, il venditore dovrà muoversi, nel corso dell’anno, all’interno di un framework di lavoro e di macro-tempi definiti da una direzione.

Alcuni strumenti utili:

  • schede appuntamento: riepilogano i dati essenziali della visita che si sta per andare a svolgere. Vengono preparate o da supporti amministrativi o (il giorno prima, nel peggio dei casi), dal venditore stesso, nella fase di preparazione alla giornata successiva. Il formato delle schede può andare da fogli A4 sino a micro- dossier, sufficientemente compattati.
  • planning settimanale: il planning settimanale definisce la mappa degli appuntamenti lungo un percorso di vendita settimanale. La mappa appuntamenti deve contenere sia le visite vere e proprie, che gli slot (spazi) organizzativi (i tempi/momenti organizzativi sufficienti per ammortizzare i viaggi e i carichi amministrativi). 
  • planning trimestrale: il planning trimestrale deve contenere i principali appuntamenti del trimestre, inclusa la definizione di quale “team di vendita” sia dedicato a quale cliente, e gli appuntamenti interni e con il cliente.

La possibilità di svolgere un planning dipende dalla divisione netta tra:

  • tempi preparatori e
  • tempi di visita.

Durante una campagna, è necessario dividere nettamente i tempi di preparazione e di contatto telefonico (o altre forme di presa d’appuntamento) dai tempi di visita. Occorre assolutamente resistere alla tentazione di inseguire gli appuntamenti “alla rinfusa”, basandosi solo sulle disponibilità del cliente, dimenticando così delle proprie esigenze di ottimizzazione e logistica.

Una ipotesi di articolazione mensile puramente indicativa è la seguente:

  • settimana contatti in-house: programmazione e presa d’appuntamento, preparazione e role-playing
  • settimana sul campo: visite ai prospects
  • settimana contatti in-house: preparazione proposte e soluzioni, elaborazioni consulenziali
  • settimana sul campo: visite ai prospects, conclusione situazioni aperte.

I modelli di vendita e i modelli di chiusura

L’articolazione pratica dipende dal modello di chiusura che si decide adottare e offrire come modello di Formazione Vendite alla propria squadra di venditori:

  • chiusura in prima visita: obiettivo è chiudere subito, arrivare alla firma nel primo incontro. È possibile solo da parte di venditori estremamente esperti e preparati, quando essi incontrano condizioni di base favorevoli, o comunque non nettamente ostili. I venditori che riescono a chiudere in prima visita partendo da condizioni ostili sono decisamente rari e devono fare ricorso a tecniche di vendita ad alta pressione psicologica, che non fanno parte del repertorio medio della vendita consulenziale;
  • chiusura in seconda visita: divide l’attività di vendita in una visita preliminare di raccolta dati e ascolto, e in una visita di chiusura, basata sulla proposta di soluzioni (Solutions Selling), di alternative e chiusura;
  • chiusura in terza visita: divide l’attività di vendita in (1) visita di analisi, (2) visita di contrattazione e taratura, e (3) visita di chiusura finale.

Le varianti possibili sono numerose, ad esempio

  1. acquisizione informazioni preliminari per via telefonica,
    1. sviluppo di una ipotesi di vendita,
    1. contatto telefonico ulteriore di “sgrossatura” delle opzioni,
    1. contatto diretto per la conoscenza reciproca,
    1. sviluppo di una soluzione d’acquisto,
    1. visita finale orientata alla chiusura.

Tra i principali problemi di vendita vi sono le linee di vendita eccessivamente lunghe (quanti appuntamenti massimi sono ammissibili per poter arrivare a concludere una vendita)

È essenziale che ogni campagna di vendita fissi una soglia massima di lunghezza della linea di vendita, oltre la quale non sia possibile proseguire. In caso contrario, si arriverebbe all’assorbimento totale delle risorse da parte di pochi clienti esigentissimi e comunque dal ricavo incerto. 

Sono purtroppo comuni i casi di clienti che esigono incredibili sforzi di vendita o enormi impegni progettuali nel venditore, per poi ripensarci o non acquistare affatto. 

Dall’esperienza pratica emergono anche casi di “falsi acquisti” ove il cliente mette in opera il venditore al solo scopo di acquisirne la capacità progettuale, per poi – una volta acquisito il progetto – rivolgersi altrove con un notevole risparmio sul costo complessivo (composto da progettazione e prodotti).

Una campagna di vendita deve avere priorità e tempi, i tempi per le visite devono essere inseriti in una programmazione e non lasciati fluire in un limbo temporale.

Fissare le priorità per i venditori

Il venditore deve assolutamente sapere quali sono le priorità che gli sono richieste, scegliendo tra:

  • alto vs. basso numero di contatti – ruolo di divulgazione tecnico/scientifica o PR vs ruolo di vendita;
  • ruolo di fidelizzazione e retention vs ruolo acquisitivo;
  • ruolo di marketing relazionale vs ruolo di chiusura aggressiva;
  • numero massimo di posizioni aperte da mantenere in trattativa contemporaneamente;
  • tipologia di soggetti sui quali muoversi;
  • su quali clienti non disperdere tempo/energie;
  • priorità geografiche;
  • priorità di categoria aziendale per classi di dimensione e fatturati.

Le priorità vanno anche diversificate in termini temporali:

  • priorità annuali, collegate al business plan aziendale e al marketing plan;
  • priorità semestrali o quadrimestrali;
  • priorità mensili;
  • priorità settimanali.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

L’empatia nel metodo ALM

Una particolare dote necessaria per chi vuole applicare la Direzione Vendite nel Metodo ALM è quella di favorire nei venditori un atteggiamento empatico, e più in generale l’empatia verso il cliente.

L’approccio empatico prevede una concezione opposta al “parlare addosso al cliente”: ascoltare in profondità per capire la mappa mentale del nostro interlocutore, il suo sistema di credenze (belief system), e trovare gli spazi psicologici per l’inserimento di una proposta.

Nel metodo ALM distinguiamo alcuni tipi principali di empatia:

  • Empatia comportamentale: capire i comportamenti e le loro cause, capire il perché del comportamento e le catene di comportamenti correlati.
  • Empatia emozionale: riuscire a percepire le emozioni vissute dagli altri, capire che emozioni prova il soggetto (quale emozione è in circolo), di quale intensità, quali mix emozionali vive l’interlocutore, come le emozioni si associano a persone, oggetti, fatti, situazioni interne o esterne che l’altro vive.
  • Empatia relazionale: capire la mappa delle relazioni del soggetto e le sue valenze affettive, capire con chi il soggetto si rapporta volontariamente o per obbligo, con chi deve rapportarsi per decidere, lavorare o vivere, quale è la sua mappa degli “altri significativi”, dei  referenti, degli interlocutori, degli “altri rilevanti” e influenzatori che incidono sulle sue decisioni, con chi va d’accordo e chi no, chi incide sulla sua vita professionale (e in alcuni casi personale).
  • Empatia cognitiva (o dei prototipi cognitivi): capire i prototipi cognitivi attivi in un dato momento del tempo, le credenze, i valori, le ideologie, le strutture mentali che il soggetto possiede e a cui si ancora.

Elementi positivi e distruttivi dell’empatia

L’empatia viene distrutta o favorita da specifici comportamenti comunicativi e atteggiamenti.

Favorisce l’empatiaDistrugge l’empatia
CuriositàDisinteresse
Partecipazione reale all’ascolto, non finzioneFingere un ruolo di ascolto solo per dovere professionale
Riformulazione dei contenutiGiudizio sui contenuti, commenti
Pluralità di approcci di domanda (domande aperte, chiuse, di precisazione, di focalizzazione, di generalizzazione)Monotonia nel tipo di domande
Centratura sul vissuto emotivoCentratura esclusiva sui fatti
Segnali non verbali di attenzioneBody Language che esprime disinteresse o noia
Segnali paralinguistici di attenzione, incoraggiamento ad esprimersi, segnali “fàtici” (segnali che esprimono il fatto di essere presenti e attenti)Scarsa dimostrazione di interesse e attenzione al flusso di pensieroAssenza o scarsità di segnali “fàtici” e di contatto mentale

La comunicazione d’ascolto, e la qualità dell’ascolto, comprendono la necessità di separare nettamente le attività di comprensione (comunicazione in ingresso) dalle attività di espressione diretta (comunicazione in uscita).

Formare i venditori all’ascolto e pretendere che applichino un ascolto attivo e di qualità

Se c’è un’area prioritaria sulla quale vanno formati i venditori, questa è proprio l’ascolto del cliente.

Cosa trasmettere in una formazione vendite volta a potenziare l’ascolto? Innanzitutto, il fatto che si va ad un incontro con un cliente soprattutto per ascoltare, e che durante le fasi di ascolto è necessario:

  • non interrompere l’altro;
  • non giudicarlo prematuramente;
  • non esprimere giudizi che possano bloccare il flusso espressivo altrui;
  • non distrarsi, non pensare ad altro, non fare altre attività mentre si ascolta (tranne prendere eventuali appunti), usare il pensiero per ascoltare, non vagare;
  • non correggere l’altro mentre afferma, anche quando non si è d’accordo, rimanere in ascolto;
  • non cercare di sopraffarlo;
  • non cercare di dominarlo;
  • non cercare di insegnargli o impartire verità, trattenere la tentazione di immettersi nel flusso espressivo per correggere qualcosa che non si ritiene corretto;
  • non parlare di sé tranne che per quanto sia necessario alla trattativa o colloquio;
  • testimoniare interesse e partecipazione attraverso i segnali verbali e il linguaggio del corpo;

Di particolare interesse risultano gli atteggiamenti di:

  • interesse genuino e curiosità verso la controparte: il desiderio di conoscere ed esplorare la mente di un’altra persona, in questo caso del cliente, e della mappa dei decisori, attivare la curiosità umana e professionale;
  • silenzio interiore: creare uno stato di quiete emozionale (liberarsi da emozioni negative e pregiudizi) per ascoltare l’altro e rispettarne i ritmi.

Formare i venditori ad avere un atteggiamento empatico aiuta a sviluppare un rapporto speciale con il cliente

La Direzione Vendite trae grande vantaggio dall’avere venditori consulenziali empatici. Ma, empatia e simpatia non sono sinonimi

Empatia significa capire (es: capire perché un cliente posticipa un acquisto o vuole un prodotto di basso prezzo, o ci parla di un certo problema). 

Simpatia significa invece apprezzare, condividere, essere d’accordo. 

La vendita di tipo “Solutions Selling” richiede l’applicazione dell’empatia e non necessariamente della simpatia. L’essenziale è capire qual è il problema da risolvere nel cliente, non per forza offrirgli champagne.

L’ascolto attivo e l’empatia non vanno confuse con l’accettazione dei contenuti altrui o dei loro valori. 

Le regole di ascolto attivo non sono regole di accettazione del contenuto, ma metodi che permettono di far fluire il pensiero altrui più liberamente possibile per ricavarne apertura e informazioni utili.

La fase di giudizio interiore su quanto ascoltiamo, inevitabile durante la negoziazione, deve essere “relegata” alla nostra elaborazione interna, tenuta per fasi successive della contrattazione, e non deve interferire con la fase di ascolto. Quando il nostro scopo è ascoltare dobbiamo ascoltare.

Per farlo dovremo:

  • sospendere il giudizio,
  • dare segnali di assenso (segnali di contatto, segnali fàtici),
  • cercare di rimanere connessi al flusso del discorso,
  • fare domande ogniqualvolta un aspetto ci sembra degno di approfondimento,
  • non anticipare (es: sono certo che lei…) e non fare affermazioni,
  • limitarsi a riformulare i punti chiave di quanto detto dall’altro,
  • non interrompere inopportunamente.

È necessario riservare il nostro giudizio o fare puntualizzazioni solo dopo avere ascoltato in profondità e all’interno di un frame negoziale adeguato.

L’obiettivo delle tecniche empatiche è quello di favorire il flusso del pensiero altrui, e di raccogliere quanto più possibile le “pepite informative” che l’interlocutore può donare. L’empatia, se ben applicata, produce “flusso empatico”, un flusso di dati, informazioni fattuali, sentimentali, esperienziali, di enorme utilità per il negoziatore.

Il comportamento contrario (giudicare, correggere, affermare, bloccare) spezza il flusso empatico, e rischia di arrestare prematuramente la raccolta di informazioni preziose. 

Esiste un momento nel quale il venditore deve arrestare il flusso del discorso altrui (momento di svolta, turning point) ma in generale è bene lasciarlo fluire, finché non si sia compreso realmente con chi si ha a che fare e quali sono i veri obiettivi, e tutte le altre informazioni necessarie.

Le tecniche empatiche sono inoltre d’aiuto per frenare la tendenza prematura alla disclosure informativa di sé: il dare informazioni, il lasciar trapelare dati inopportunamente o prematuramente su di noi. 

Dare al cliente informazioni e dati che potrebbero risultare controproducenti genera un effetto boomerang. Ogni informazione deve essere fornita con estrema cautela. 

L’atteggiamento empatico è estremamente utile per concentrare le energie mentali del negoziatore sull’ascolto dell’altro e frenare le nostre disclosure inopportune.

Sviluppare una comunicazione empatica fa bene

L’empatia è il contrario della distrazione, dell’ascolto giudicante, del non ascolto. L’empatia è ascolto allo stato puro. L’empatia richiede attenzione e concentrazione sull’altro, per cui sia il corpo che la mente devono essere presenti, acuti e pronti a cogliere ogni parola e ogni significato che emerge. La distrazione rende l’empatia impossibile.

L’empatia è uno stato superiore, estremamente avanzato, di una relazione umana. Potremmo definirlo come il sapersi mettere nei panni degli altri per poter sentire e percepire quello che essi provano.

L’empatia è rara perché richiede la sottile capacità di sintonizzarsi emotivamente, e capire i livelli più nascosti, emotivi e personali, del vissuto del nostro interlocutore, più che i dati numerici o oggettuali che ci espone. Utilizza inoltre la metacomunicazione (letteralmente “comunicare sulla comunicazione stessa”) ad esempio chiede senza timori il significato di un termine che non comprende, o, nelle poche occasioni in cui l’ascoltatore parlerà, lo farà per spiegare concetti che servono al processo comunicativo stesso.

L’ascolto empatico è di una rarità impressionante. Possiamo dire di averlo incontrato l’ultima volta in cui una persona ci abbia dedicato un’ora di tempo senza raccontarci niente di lui o lei, per ascoltare solo quello che noi avevamo noi da dire, facendoci domande per capire meglio, non solo le nostre informazioni, ma le nostre emozioni. Bene, se è successo, si è trattata probabilmente di una sessione di coaching, di counseling o di terapia. Raro che succeda nella vita quotidiana. La vita quotidiana è così piena di distrazioni esterne e di “rumori interni” della mente, che l’ascolto empatico non vi trova in genere posto.

Le persone sono sempre più distratte e così facendo, non ascoltano più, né attivamente, né empaticamente. La vendita professionale richiede invece di riportare l’ascolto al centro della scena.

La componente più difficile dell’ascolto empatico è certamente la sospensione del giudizio. Se qualcuno dice “ho buttato via il pane” o “ho gettato il sacco della spazzatura dal finestrino”, è praticamente impossibile non giudicare negativamente. Ma la “sospensione” del giudizio significa appunto “sospenderlo”, non “farlo sparire”. 

Sospenderlo affinché si possa capire meglio cosa, dove, come, perché avvengono certe cose. Se non lo facessimo avremmo perso larga parte delle informazioni che invece potevano uscire.

E questo, vale anche e soprattutto nella vendita consulenziale.


Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La leadership efficace ispira e motiva le persone a lavorare con passione e soprattutto forma le persone ad utilizzare un metodo di vendita specifico, anziché lasciarle allo sbaraglio e senza direttive. I modelli di team privi di leadership sono pure utopie che nel mondo umano e aziendale non funzionano.

Il bisogno di fare formazione per il team di vendita è urgente quanto l’acqua nel deserto. Un metodo di vendita, in particolare il metodo del Solutions Selling e la vendita consulenziale, offrono una piattaforma solida su cui basare ogni vendita e ogni giornata di lavoro.

La leadership basata sul coaching

Basare la leadership sul coaching significa predisporsi ad essere “allenatore” e formatore della propria squadra di vendita, promotore di uno sviluppo personale e professionale del venditore, e protagonista di una relazione di aiuto “centrata sulla persona” (il venditore).

Il coaching punta a far crescere l’individuo lungo tre vettori primari: i saperi, il saper essere, il saper fare.

In un programma di leadership basata sul coaching, ogni venditore viene analizzato in termini di: Bilancio dei “saperi”, e relativo piano di crescita: cosa sai; bilancio del “saper essere”, degli atteggiamenti e tratti caratteriali, e relativo piano di crescita personale: come sei; bilancio del “saper fare”, delle competenze di cui dispone la persona, e relativo piano di sviluppo: cosa sai fare.

La leadership basata sull’Analisi della Conversazione (AC)

La Leadership Conversazionale rappresenta una tecnica di gestione della conversazione, intenta a riconoscere i formati conversazionali in corso, riposizionarli nella direzione voluta, riconoscere le mosse conversazionali attuate dagli altri, pianificare il proprio comportamento in una direzione più assertiva.

Esempi di formati conversazionali inerenti la relazione con il venditore:

  • la lamentela (esternalizzazione del problema);
  • il “parlare di guai”;
  • la “confessione”;
  • l’analisi scientifica;
  • le chiacchiere da bar.

Esempi di mosse conversazionali:

  • i depistaggi o decentraggi del tema (saper spostare l’argomento di conversazione via dal tema X);
  • le offerte di tema (offrire un tema come argomento di conversazione);
  • il ricentraggio conversazionale (saper riportare la conversazione sul tema che ci interessa trattare);
  • la gestione dei turni di conversazione.

Quando si tratta la leadership conversazionale, occorre essere estremamente chiari sul fatto che il successo è rappresentato dal quanto riusciamo a “far parlare il cliente” e non da quanto noi stessi parliamo.

La leadership basata sulle abilità emozionali

La Leadership Emozionale è così definibile: “la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti”.

Nella direzione vendite, essa riguarda due aspetti pratici: (1) il riconoscimento e gestione delle proprie emozioni, come leader, e (2) l riconoscimento delle emozioni dei membri del team di vendita.

Quali sono quindi le principali competenze emozionali per la leadership di vendita? Le elenchiamo di seguito:

  • riconoscere le emozioni che si provano personalmente (self-emotional detection), autoempatia emotiva; partire da se stessi anziché da migliaia di chilometri di distanza, è sempre una buona scelta;
  • riconoscere le emozioni che prova l’altro (other’s-emotions detection), empatia emotiva; sensibilizzarsi, sentirle, sub-odorarle, verificarle;
  • fare scudo alle emozioni negative, agli inondamenti emotivi negativi (emotional shielding) – proprie ed altrui; questo non significa non ascoltarle, significa non farsi dominare dalla negatività, concedere alle emozioni di potersi esprimere senza farsene invadere in modo permanente;
  • riconoscere i sequestri emotivi: capire quando un’emozione assorbe completamente il vissuto e se questo sia bene o male, e nel caso di emozioni distruttive aiutare il soggetto a liberarsene e allentarle;
  • riconoscere gli acquari emotivi: i climi emotivi che si creano nelle situazioni interpersonali e di gruppo;
  • metabolizzazione emotiva: aiutare se stessi e gli altri a metabolizzare le emozioni, digerirle, capirle, ascoltarle, darvi accoglienza, e andare a step successivi;
  • distinguere emozioni acute (di picco) e emozioni croniche o latenti (sfondi emotivi);
  • distinguere gli stati emotivi complessi, riconoscere le emozioni miste (mixed emotions);
  • saper riconoscere i vari strati e tipi di emozioni compresenti in un determinato momento, saper capire da dove vengono le emozioni negative, aiutare le persone a gestirle, ad alimentarsi delle emozioni positive (mixed-emotion analysis);
  • saper esprimere le emozioni, saper comunicare le emozioni (emotional expression);
  • saper usare le emozioni come motore della motivazione.

La gestione delle emozioni non significa assolutamente comprimerle, negarle, ma significa saperle usare a proprio vantaggio, saper direzionare le energie interiori che agiscono sulle emozioni e canalizzarle in azioni positive e in pensiero positivo; creare un clima di gruppo positivo nel quale sia bello lavorare (emotional management), cogliere le emozioni e saperle canalizzare in positivo.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

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Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Metodo ALM per la vendita

Il Metodo ALM (Action Line Management) è una macro-cornice attraverso la quale osservare la vendita, il marketing, e in fine il cliente.

La competitività rappresenta il nuovo obiettivo delle imprese del terzo millennio, che operano in mercati spesso saturi, difficili e con concorrenza crescente. Essere competitivi significa saper sviluppare e difendere un fattore critico di successo in un certo mercato, ed è quindi una delle principali determinanti del successo d’impresa. 

Tuttavia la competitività sana e positiva non nasce dal nulla, ma è il risultato di una serie di azioni ed impostazioni di fondo del management aziendale. È il frutto di una leadership, e anche di una leadership di vendita.

Al centro del metodo si colloca il concetto di marketing relazionale, che concentra l’attenzione sui flussi di valore immateriali tra soggetti. Il marketing relazionale si occupa della componente umana della competitività, alla ricerca delle dinamiche e dei rapporti tra persone e aziende che rendono possibile la creazione di una catena del valore, una competitività che nasce dagli albori del processo imprenditivo.

Il metodo costituisce un tentativo di andare più in profondità rispetto alla semplice raccolta di nozioni o casi di studio, cercando di definire una guida manageriale per crescita della cultura d’impresa. L’opera ha un duplice scopo: diagnostico (fornisce check-list per l’analisi della competitività aziendale e personale) e formativo (propone contributi selezionati ed esercizi specifici di sviluppo della competitività).

Nel Metodo Action Line Management dobbiamo portare attenzione a cinque macro-fasi del marketing:

  1. Scenari: cosa succede nella domanda, nella concorrenza, nelle tecnologie, nell’ambiente in cui mi muovo? Di quali fenomeni e situazioni di scenario devo tenere conto nella mia programmazione vendite?
  2. Missione, e consapevolezza dei suoi confini, analisi della vera relazione d’aiuto – aiutiamo chi a fare cosa o a ottenere cosa? La mission è una relazione d’aiuto. Che soluzioni portiamo, e a chi, per cosa? (Solutions Selling). A chi diamo risposte, chi siamo, cosa facciamo realmente, cosa un cliente deve sapere di noi, perché non serviamo alcuni clienti, chi serviamo e chi no, dove si collocano esattamente i confini della nostra missione; come ci organizziamo per dare corpo e sostanza concreta alla missione e alla nostra visione/aspirazioni.
  3. Marketing mix / Value mix: consapevolezze delle Quattro Leve del proprio Marketing Mix: Prodotto/Servizio, Pricing, Place (Distribuzione) e Promotion (Promozione e Comunicazione). Ogni aspetto del prodotto/servizio deve essere conosciuto nei minimi dettagli, con anche la possibilità di compararlo rispetto ad altre offerte possibili. Questo vale anche per i prezzi, la distribuzione del prodotto e la sua promozione e immagine, con piena conoscenza di ogni caratteristica, del valore intrinseco posseduto concretizzabile tramite progetti personalizzati. In ogni progetto di vendita deve essere chiara quale componente del Mix stiamo valorizzando e perché. E soprattutto, quali sono le Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, e Unicità (Modello CVBU) di quello che abbiamo da offrire.
  4. Linee di azione e tattiche personalizzate: come declinare la strategia cliente per cliente, quali “strategie di interazione” adottare; cosa farò e dirò di diverso a quel cliente specifico, diversamente da altri clienti?
  5. Front-line, la comunicazione faccia a faccia, la negoziazione, i momenti di contatto di ogni natura, ogni momento della verità e di comunicazione in cui il sistema azienda entra in contatto con il cliente (e non solo il cliente, anche fornitori e altri portatori di interessi); questo include le competenze di comunicazione verbale, paralinguistica e non verbale, ma anche la comunicazione visiva, gli stili comunicativi, i canali mediati (es, mail, telefono, siti internet) e ogni forma di comunicazione umana e digitale necessaria nelle varie fasi di contatto.

L’enfasi del Metodo è sulla coerenza tra le varie fasi. Ad esempio, gli stili di comunicazione umana e di negoziazione devono essere coerenti con il proprio posizionamento e con la propria mission, e via così.

L’essenza che qui vogliamo trasmettere è che ogni azione di vendita ha dei “momenti della verità” o “test di realtà” (Reality Checks) dati dai momenti di comunicazione Front Line. 

Lì, e solo lì, si può verificare se la strategia è corretta, se è stato predisposto un Value Mix realmente centrato sui bisogni di quel cliente, se siamo stati bravi a definire una mission concreta di “relazione d’aiuto”, se questa è veramente stata percepita, e se le nostre analisi sono corrette o sbagliate.

Il metodo costituisce un tentativo di andare più in profondità rispetto alla semplice raccolta di nozioni o casi di studio, cercando di definire una guida manageriale per crescita della cultura d’impresa.

Il metodo manageriale ALM[1] è utilizzabile da professionisti, uomini e donne d’impresa (per la crescita aziendale e personale), formatori (per affrontare il tema sempre più richiesto dello sviluppo competitivo) e organizzazioni (pubbliche e private) orientate all’innovazione. Rispetto alla vendita, in particolare, si focalizza quindi su quei fattori primari in grado di garantire competitività radicale – assetto, pensiero, filosofia – sino agli aspetti tattici della competitività front-line.

Il metodo ALM si prefigge lo sviluppo di un approccio manageriale integrato – un percorso di crescita competitiva che attinge dalle scienze della comunicazione, dal marketing strategico, dalle risorse umane e dalla qualità. Il metodo è denominato action line management in quanto si basa su un concetto cardine: la gestione delle linee di azione (il corso di eventi, la sequenza di steps attuati per conseguire un risultato). 

[1] Acronimo di action line management.

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