• chiarezza del messaggio, coerenza tra i vari messaggi;
• riferimenti, presenza di “deissi” (chi, dove, come, quando, con chi, dati ed elementi di verità) in grado di ridurre confusione e combattere l’“entropia” (deriva verso il caos) nel progetto;
• sensibilità emotiva: sa quando un messaggio può essere utile, motivante, e quando corrosivo, distruttivo; di base lavora per costruire;
• sensibilità situazionale: sa quando è il momento di dare istruzioni rapide, ordini, e quando è il momento di ascoltare, di soppesare, empatizzare. Capire se si tratta di una situazione di crisi, di routine, di picco, di dare istruzioni, fornire un chiarimento, o di altro. Se così non fosse, un leader dirigerebbe un’evacuazione da un incendio come un colloquio psicanalitico.
Ogni gruppo indistintamente può passare da un assembramento casuale e forzato di persone, praticamente una massa di amebe che se ne fregano una dell’altra, a una forza speciale intesa come energie umane in azione che si coordinano e di cui qualcuno prende la responsabilità coordinativa (leadership).
La comunicazione di un buon leader ha capacità coordinative (pratiche) e ispirative (leadership spirituale e morale).
Quando queste due aree si uniscono, un gruppo diventa capace di cose incredibili. Un buon addestramento e formazione sulle comunicazioni operative sa attivare dei valori che motivano le persone a esserci e insegna alle persone come coordinare i loro sforzi.
La qualità della comunicazione è un fattore chiave per la leadership. La comunicazione di un buon leader:
• è chiara e consistente nei messaggi, riferimenti, “deissi”, chiara nelle aspettative nei riguardi delle persone e le trasmette apertamente;
• è chiara nei sistemi di “rinforzo” o “premi psicologici” dei comportamenti virtuosi e riconosce impegno, sforzi e risultati;
• non trasmette aspettative impossibili, negative e demotivanti, ma input possibili e motivanti, distinguendo bene la trasmissione di una “vision” dalle comunicazioni operative che si attuano per produrre questa vision;
• instilla “pride & recognition”: orgoglio e senso di appartenenza al gruppo;
• è chiara sui “rinforzi negativi”, punizioni e interventi correttivi: riprende i comportamenti che non vanno, non li lascia strisciare né crescere, sa farsi valere quando serve, consapevole che il futuro del gruppo dipende dalla sua coesione e dai comportamenti agiti in ogni istante che conta;
• tiene un buon battle rhythm, un ritmo di battaglia, una ritmica di messaggi e azioni che ha un suo flusso e una sua logica, una cadenza, una continuità, momenti e picchi alti e pause ragionate, in un concerto ben consapevole.
Se fossimo un’orchestra, chiediamoci: che brano vogliamo suonare ora in questo gruppo? Una marcia funebre, o la Cavalcata delle Valchirie? Un brano con sfondi emotivi allegri o tristi? Una musica epica o popolare? Che ritmi si sentono? 60, 120 battiti per minuto o 200? E per quanto una persona può tenere 200 battiti per minuto senza crollare?
Tutto questo ha a che fare con la gestione delle energie dei membri del team e soprattutto l’autogestione delle energie da parte del leader stesso. Il lavoro su di sé, da parte del leader, diventa sempre più una necessità quanto più alti sono gli obiettivi.
Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
Sintesi lavori del gruppo Master Domino, Scuola Coop, composto da:
Achille Congedo (Responsabile Commerciale Extralimentare, SAIT), Antonio Audo (Responsabile Area Progettazione, Promogeco/Novacoop), Gabriella Caprotti (Responsabile AAGG e Sicurezza, Coop Italia CNNA), Tullio Waldner (Responsabile Rete di Vendita Diretta e Associata, SAIT), Camillo Lonardi (Respnsabile Ricerche di Marketing e Analisi di Geomarketing, Coop Lombardia).
Sensibilità è…
Immedesimarsi – vedere le cose con gli occhi degli altri
Autenticità
Coinvolgere
Percepire ed interpretare i segnali deboli anche in modo plurisensoriale
Superare le apparenze e i pregiudizi
Attenzione e rispetto
Ascolto
Esercizio costante
Correlazione con il contesto
Curiosità ed interesse verso le persone
CHI DEVE AVERE SENSIBILITA’
Tutti, all’interno del proprio ruolo e del proprio contesto
QUANDO SI DEVE AVERE SENSIBILITA’
Sempre
DOVE ?
Ovunque
COME ?
Con onestà intellettuale
Con l’esempio
Con dimensione estesa
SENSIBILITA’ DI RUOLO
Coniugare e valorizzare la sensibilità dei singoli finalizzandola agli obiettivi aziendali
1) sapere ascoltare, predisponendosi all’ascolto e dare risposte con educazione e rispetto
2) rispetto dell’ambiente interno ed esterno a partire dalla pulizia alla manutenzione fino alla individuazioni di soluzioni che lo migliorino
3) come mi presento e mi relaziono con gli altri
4) chiedersi se sto facendo la cosa giusta , lo farei a casa mia ?
5) apprezzare e valorizzare il lavoro altrui
6) impegno nel trasmettere i valori
7) spendersi ( collaborare ) per il raggiungimento dell’obiettivo
8) sforzarsi di capire gli stati d’animo degli altri
9) trasmettere la cultura del piacere
10) sviluppare coerenza
CHI DEVE AVERE SENSIBILITA’
1 TUTTI
2 TUTTI
3 TUTTI
4 TUTTI
5 I CAPI
6 TUTTI
7 TUTTI
8 TUTTI
9 TUTTI
10 I CAPI
Sono sensibilità che devono essere diffuse , in particolare devono essere presenti nei capi in quanto esempio
QUANDO SI DEVE AVERE SENSIBILITA’
Quando mi devo relazionare con le persone (clienti, dipendenti ), con gli ambienti e con i prodotti sugli scaffali
DOVE ?
Se hai sensibilità ogni ambiente è quello giusto
COME ?
Con l’atteggiamento inteso come gestualità , tono di voce , cura della persona
Con la predisposizione all’ascolto
Con l’esempio
SENSIBILITA’ PERSONALE
La sensibilità personale attiene all’area delle relazioni , alla cura della persona e delle cose che le vengono assegnate e si sviluppa in relazioni agli ambienti e alla coerenza dei capi
SENSIBILITA’ DI RUOLO
La sensibilità di ruolo diviene indispensabile per costruire buone relazioni e risultati e si esprime soprattutto con la consapevolezza , la buona pratica e l’esempio . La sua presenza deve essere visibile e ben sviluppata
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