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Copyright Daniele Trevisani, dal libro “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Conoscere se stessi, conoscere l’altro, capire la relazione in corso

Conoscere se stessi, conoscere l’altro, capire la relazione in corso. Esamineremo ora il primo aspetto: conoscere se stessi.

A quali aspetti della conoscenza di sè dobbiamo prestare attenzione?

Le scienze umane e la psicologia hanno evidenziato da tempo che aumentando la conoscenza dei propri meccanismi interiori si incrementano anche le abilità relazionali. Di certo che questo tocca anche le attività di vendita e negoziazione.

La vendita consulenziale è una scuola di vendita, ma soprattutto un grande laboratorio di ricerca applicativa e scientifica sulla comunicazione, sulla crescita personale, sui rapporti umani. Tocca inoltre fortemente i temi dello sviluppo (personale e organizzativo) e dell’antropologia (scienza del comportamento umano).

Ogni cultura stabilisce precisi margini di manovra per i comportamenti umani e definisce schemi comportamentali (frames culturali) che possono considerarsi accettabili da quella cultura stessa, o invece devianti.

Una prima scoperta da fare è quella della propria cultura latente, gli schemi che ciascuno di noi porta con sè, le regole e le credenze che guidano le nostre azioni e le nostre scelte, in modo anche subconscio.

Questo consente di esplorare alcuni limiti e blocchi che tutti noi portiamo con noi stessi nelle nostre attività professionali e soprattutto di interazione con gli altri.

Una seconda scoperta riguarda la cultura della propria organizzazione, i suoi punti di forza e di debolezza.

Una terza scoperta riguarda l’analisi dei giochi di interazione che accadono durante un incontro, cioè cosa accade sullo scacchiere negoziale, le mosse di una negoziazione complessa.

I giochi che accadono durante una vendita sono frutto di meccanismi psicologici che avvengono nell’individuo e nel gruppo.

Dobbiamo quindi saper distinguere i meccanismi dell’individuo da quelli del gruppo, e le loro reciproche interazioni.

Affrontare la vendita e la negoziazione con consapevolezza di sè significa intraprendere un percorso:

  • affrontare la scoperta di sè, la propria personalità, e i suoi limiti, un passo che l’individuo deve per forza compiere se desidera rimuovere blocchi e barriere che ne impediscono il pieno sviluppo professionale;
  • creare “consapevolezza aumentata” dell’organizzazione per cui si lavora, e dei suoi potenziali.

1.2.              Chi e cosa rappresento

Chiunque entra in scena in una vendita ha un ruolo che viene alimentato dall’istituzione che rappresenta.

Rappresentare una istituzione, o anche solo se stessi, significa mettere in scena la propria identità, la propria storia, la propria cultura e i propri valori.

Durante una vendita può accadere che l’individuo non sia sufficientemente abile nel trasferire il proprio “essere”, il proprio “io”, la propria identità, e quella aziendale, e quindi venga confuso con “qualcos’altro”.

Ad esempio, un costruttore di parti meccaniche su misura, una PMI che possiede anche un reparto di progettazione tecnica, può essere confuso con un semplice contoterzista che vende solo manodopera qualificata (e non progettualità).

Se questo accade possono nascere errori e incomprensioni (essere visti come dei saldatori invece che degli artigiani-ingegneri). Ancora, un militare in missione di pace può essere visto e percepito come un invasore e non come un pacificatore. Un consulente in comunicazione strategica può essere percepito erroneamente come un pubblicitario. Un educatore può essere confuso con un animatore, e via così.

In questi e in molti altri casi è essenziale chiarire la propria identità.

1.3.              I nostri confini. Confini operativi, confini della mission, cosa facciamo, cosa non facciamo, e perché

La missione aziendale o organizzativa definisce il motivo di essere dell’organizzazione stessa. La missione va interpretata come “relazione di aiuto”. Capire verso chi, e per cosa, noi siamo in grado di generare aiuto, è il tema stesso della scoperta dei confini.

Dobbiamo sapere esattamente cosa rientra nella nostra missione e cosa non vi rientra. La missione si definisce in base a ciò che si fa ma soprattutto in base a quello che non si fa (a ciò che ne sta fuori). Dobbiamo avere una forte cultura dei confini.

Facciamo un esempio: un’agenzia di information technology può avere una forza vendita che non sa esattamente se la propria azienda offra o meno siti web realizzati per conto terzi, essendo in realtà l’azienda specializzata in networking e telefonia. In passato sono state svolte alcune realizzazioni di siti web per clienti amici, ma sporadicamente; la realtà dei fatti crea una condizione tale che alcuni venditori possono rispondere “si, facciamo anche siti web”, e altri affermare “no, noi non facciamo assolutamente siti web, siamo una società di telecomunicazioni”.

Anche un formatore può vivere lo stesso problema, quando il suo lavoro viene ad essere identificato come erogatore di contenuti prodotti da altri (canale formativo) o invece come progettista di formazione, o entrambi. Se questi confini non sono definiti, le sue interazioni con il cliente ne soffriranno.

Non sarà mai in grado di dare risposte sicure. Cadrà in continue contraddizioni e trasuderà incertezze.

Ovviamente tutto questo margine di insicurezza e indecisione sulle identità (chi siamo e cosa facciamo) si ripercuote negativamente sulle vendite.

A questo, tuttavia, si può rimediare lavorandovi con un buon training sulle consapevolezze dei confini della mission e della propria identità.

Copyright Daniele Trevisani, dal libro “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Rimuovere l’ansia nel parlare in pubblico grazie al “Frame Shift”. In cosa consiste? Consiste nello spostare completamente l’atteggiamento mentale dal “devo fare bella figura” al “cosa voglio aiutare il pubblico a capire?”

Nella modalità “devo fare bella figura”, al centro della scena ci sono io, si innesca l’ansia da prestazione, mi sento sotto i riflettori, giudicato, imbarazzato. Penso di “dover fare”, il piacere del fare sparisce sino a diventare un dovere.

Nella modalità “relazione di aiuto” mi motiva il fatto di voler far si che il pubblico capisca un certo concetto che voglio trasmettere, al di la della bella forma, al di la dei riflettori o dell’ambiente, io sarò contento quando sono riuscito ad aiutare il pubblico a capire quel concetto o riflettervi.

Si tratta di un cambiamento epocale, un “salto di paradigma” che fa praticamente sparire l’ansia di stato (l’ansia legata all’evento). Se persiste ancora ansia, quella è probabilmente un’ansia di sfondo, un’ansia “di stato”, che va trattata con il Counseling e la Psicoterapia, o con un Coaching, soprattutto attoriale e agito, per sbloccare il meccanismo sino alla massima fluidità.

Video tematico sul parlare in pubblico senza ansia concentrandosi sulla relazione d’aiuto

Perchè può persistere un senso di inadeguatezza nel parlare in pubblico anche dopo tanti corsi? Passare dal concetto di prestazione alla “relazione d’aiuto” verso l’audience, fare un cambio di paradigma (frame shift) L’ansia nel parlare in pubblico può essere superata. Come superare l’ansia nel parlare in pubblico? Cambiando l’atteggiamento di fondo, concentrarsi sul perchè voglio dire quella cosa, anzichè sul come la dirò e andare diritti al cuore delle persone con un messaggio che sentiamo dentro e vogliamo che anche gli altri sappiano

 

Un approfondimento derivato dal libro Self-power. Psicologia della motivazione e della performance, con note inedite dell’autore, Copyright © di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano.

Emozioni Alfa ed Emozioni Beta

In ogni momento in cui ci esponiamo può scattare un’emozione, un’attivazione. Questo non è male, se l’emozione è positiva, il senso vibrante di fare, di agire, di esistere, di confrontarsi. Quando si colora di nero, quando l’attivazione si associa ad emozioni negative, abbiamo invece l’ansia.

 

Emozioni Alfa ed emozioni Beta

Un approccio che centri il fronte emotivo di come una persona vive gli obiettivi, deve procedere verso due specifiche aree di analisi

le emozioni viscerali che sento verso un certo effetto o end-state: sento davvero mio un certo obiettivo? Lo sento come qualcosa che mi tocca davvero? Provo passione per un certo obiettivo o lo vivo come uno dei tanti momenti che mi tocca fare, o un momento obbligato? Lo sento importante per i miei valori?  Quanto? Voglio davvero vedere quel risultato finale raggiunto? Mi attiva emotivamente l’immagine di un certo risultato? La situazione che voglio si produca è davvero importante per me? O è un risultato più o meno burocratico, che non mi cambia la vita, che non mi attiva veramente? Denominiamo qui le emozioni verso l’obiettivo emozioni alfa.

Le emozioni che provo per le azioni necessarie (operations), le attività quotidiane, o i singoli step di un percorso. Mi annoiano le operazioni intermedie e vorrei solo vedere il risultato finale raggiunto? Provo invece piacere dell’azione, gusto del fare e dell’agire? Le operations mi annoiano o mi energizzano, le vorrei saltare o “guai a chi me le toglie”? Denominiamo qui le emozioni che accompagnano l’azione emozioni beta.

Il senso che le emozioni Alfa, quelle verso il lo scopo finale,  è ben espresso nella seguente metafora:

‎”Se vuoi costruire una nave non devi per prima cosa affaticarti a chiamare la gente a raccogliere la legna e a preparare gli attrezzi;

non distribuire i compiti, non organizzare il lavoro…

Ma invece prima risveglia negli uomini la nostalgia del mare

lontano e sconfinato.

Appena si sarà risvegliata in loro questa sete

si metteranno subito al lavoro per costruire la nave”.

(Antoine-Marie-Roger de Saint Exupéry)

Il leader o motivatore che  riesce a far visualizzare e apprezzare il risultato finale atteso, potrà generare motivazione autonoma.

Questa è una delle due strade.

Immaginiamo un vetraio di Murano, a Venezia, intendo nel produrre bicchieri artistici. Quanto è importante per lui arrivare a fine giornata ad avere prodotto X bicchieri (emozioni alfa)? Quanto sono importanti il gesto del produrre il bicchiere, del soffiare dentro alla cannuccia, del vedere il bicchiere prendere forma? Sono attività di per se gratificanti (emozioni beta)?

O ancora, esaminiamo il lavoro di un pittore. È mosso dal piacere di usare la tela e i colori, dall’idea di trovare un luogo o soggetto che lo ispira, o ogni singola attività gli è di peso e vorrebbe vedere il quadro finito prima possibile?

Ogni artista vive in modo diverso sia l’effetto da produrre (il quadro) che il modo di produrlo (le operations).

Le sfumature in questo campo sono molteplici.

Anche un pilota di aereo intento in una missione di salvataggio vive due momenti emotivi: sia voler vedere raggiunto un certo risultato strategico finale a cui contribuisce con la sua missione (salvare la persona), oppure essere ammaliato dal piacere del volare, energizzato dalle operazioni di volo, dall’adrenalina dell’azione, al di la degli effetti che l’azione avrà (essere parte di un processo).

Possiamo avere persino casi in cui non interessi assolutamente il perché della missione (emozioni alfa azzerate) ma interessi unicamente il fatto di farla bene, il piacere che si prova durante,  la totale gratificazione che accompagna il gesto (emozioni beta massimizzate).

Io non mi sono mai sentita tanto viva come dopo una battaglia dalla quale sono uscita viva e indenne. […]

È dopo aver vinto quella sfida che ti senti così vivo.

Vivo quanto non ti senti nemmeno nei momenti più ubriacanti di gioia o nei momenti più travolgenti d’amore.

Oriana Fallaci, da Accetto la morte ma la odio, 2006

Chi ha praticato boxe o arti di combattimento lo sa bene. Usciti dal ring e dopo una doccia sembra di avere un’altra occasione per vivere. Sembra che il mondo, prima ostile, sia diventato un posto migliore. Questa è una delle gratificazioni maggiori di chi fa sport estremi.

Ma entriamo nel mondo del lavoro, analizziamo le performance di un venditore: le emozioni alfa si attivano nel volere fortemente il risultato finale (vedere la vendita conclusa), le emozioni beta si attivano quando il venditore è emotivamente e positivamente coinvolto nella trattativa di vendita, nella strategia di preparazione, vede le trattative  in sé come attività comunicativa e persuasiva interessante, come relazione di aiuto, o come sforzo di condivisione, o come esercizio di tattica e strategia, come sfida con se stesso, o come palestra del proprio stato o condizione mentale (attivazione delle emozioni beta).

Lo stesso per uno scrittore: siamo attivati unicamente dall’idea di vedere il libro finito, o si prova piacere nello scrivere? Se nessuna delle due aree attiva la persona, non avremo mai uno scrittore compiuto. E  non avremo mai un buon libro.

Trattare di performance, di effetti da produrre, e di operazioni tattiche, tocca inevitabilmente il fronte delle emozioni soggettive.

Posso avere emozioni alfa plurime – più di una motivazione – verso la meta, ed emozioni beta plurime – più di una sensazione positiva collegata all’azione.

Per esempio, un formatore può avere emozioni alfa plurime se è interessato al compenso economico del suo lavoro, ma anche al vedere un corso terminato, e ad avere trasmesso bene i concetti che voleva lasciare. Allo stesso tempo può avere emozioni beta plurime: il piacere di avviare un contatto umano ad inizio attività, il piacere di vedere le persone all’opera durante, il gusto di un lavoro che scorre fluido e con un clima positivo.

Così come si arrabbierà quando qualcuno si comporta con maleducazione verso il formatore, verso altri studenti e verso la sacralità del momento formativo. E glielo dirà. Senza paura.

Agirò senza paura ogni volta in cui vorrò dire qualcosa in cui credo…

Daniele Trevisani

Copyright © dal libro Self-power. Psicologia della motivazione e della performance, con note inedite dell’autore, Copyright ©

Vivere il brand: proposte e idee per una cultura amplificata di marketing e vendita

Articolo di Daniele Trevisani, anticipazione editoriale dalla rivista Communication Research n. 2/2010, Copyright.

Ogni azienda ha un marchio, persino un soprannome di persona, diventa un marchio.

Come ogni marchio ha un proprio vissuto, propri alti e bassi, e un proprio valore, un “potere evocativo”, o “potenza semantica”, la potenza dei significati che riesce ad avere per una persona, per come egli la vive. Immaginiamo un centro fitness che riesca a diventare così potente, dal punto di vista semantico, da diventare il luogo davanti al quale si parte la sera per andare in discoteca. Il luogo nel quale dare appuntamento ad un cliente importante. Il luogo nel quale ti liberi dallo stress, il luogo nel quale cerchi la tua micro-vacanza quotidiana,  il luogo nel quale sai che potrai permetterti di allentare le barricate che devi porre ogni giorno verso lo stress.

Un problema che osservo da una angolazione privilegiata, quella di consumatore ordinario che fa la spesa e acquisti, che vive lo sport e la famiglia, che vive gli acquisti come ogni persona, e contemporaneamente consulente/formatore che fa ricerca sui processi di acquisto, è quello della dissonanza opposta ad una ricerca di consonanza tra marchio e comportamenti osservabili in alcuni ambiti aziendali.

Ho sempre trovato di estremo interesse la psicologia del marketing quando questa aiuta ad andare incontro ai bisogni delle persone, odiandola altrettanto per la sua capacità, se usata male, di creare bisogni stupidi o dirottare le priorità vere delle persone su valori subdoli e pericolosi. Verso alcuni temi di marketing e la parole connesse a questa sfera aziendale, dobbiamo riconoscere la presenza di una sindrome pericolosa, che in psicologia viene chiamata “intolleranza alle emozioni”. L’intolleranza alle emozioni è il momento nel quale facciamo fatica a prendere atto della comparsa di una certa emozione in noi, e come meccanismo di difesa possiamo diventare aggressivi o evitativi, o negare l’esistenza stessa del fattore che genera questa emozione. Alcune culture d’impresa si illuminano al solo sentire o leggere la parola “marketing”, altre ne rimangono indifferenti, altre la vivono in modo marginale, altre ancora fanno ruotare tutta la strategia attorno a questo tema.  Prendiamo ad esempio due mondi: il mondo del fitness, nel quale si ragiona con il sistema “se qualcuno vuole fare sport la palestra è aperta”, e il mondo cooperativo,  che non è certo immune a questa tendenza oscillatoria che permea ogni vissuto aziendale, per motivi che spiegherò tra poco. Il problema dell’impresa nasce quando il marketing diventa esigenza dovuta ma non un territorio di espressione naturale. In molte aziende, questo deriva da una storia nella quale era il cliente a cercare il fornitore. Oggi è il fornitore a cercare il cliente, e questo genera un disorientamento storico. Lo notiamo anche nel passaggio generazionale nelle PMI, dove i figli spesso trovano come maggiore ostacolo la cultura dei padri. Questo stato può toccare anche il movimento cooperativo.

Siamo lontani dai tempi nei quali un allievo di Karate doveva dormire all’addiaccio davanti alla casa del maestro, nella speranza di essere accettato come suo allievo. Oggi sono più i corsi degli allievi (metaforicamente), così come sono più i centri commerciali e distributivi rispetto ai quartieri di una città.

Questo genera disorientamento. La ragione di questo probabilmente va ricercata nella storia stessa del movimento cooperativo, che parte come aggregazione di acquirenti e non certo come aggregazione di venditori. La ragione di questo, nel mondo sportivo, viene dal fatto che chi nutre tanta passione per lo sport da averlo fatto per una vita, e poi apre una palestra, non riesca a capire come non sia possibile che esistano persone che vanno incentivate a farlo.

Senza negare la storia, dobbiamo chiederci quali erano i valori che hanno dato luogo a questa storia, e trasportarli oggi in un futuro che è già presente. I valori della difesa dei diritti, delle uguaglianze, di un consumo intelligente, della salute, della socialità, i valori sociali, possono e devono essere parte del marketing di ogni azienda. Se il prodotto/servizio è utile, il marketing ne fa da amplificatore.

Il mondo cooperativo ha poi la possibilità di attingere ad un modo diverso di fare marketing che usa gli stessi strumenti, con fini simili, per una causa completamente diversa: non il profitto di un singolo padrone, ma l’accrescimento positivo di una organizzazione che risponde a bisogni sociali. Se confondiamo l’arma (il marketing) con il fine, entriamo nella sindrome di intolleranza alle emozioni e inizieremo a non amare lo strumento e nemmeno il fine che invece esiste e si tocca con mano nelle persone.  Ma qui entriamo nel pianeta variegato delle problematiche connesse al mondo delle vendite e ad una cultura di vendita.  Dobbiamo porci questi problemi ora, subito, prima che sia troppo tardi:

  • Qualità relazionale verso il cliente e socio: che rapporto offre un’impresa ai propri clienti, come vogliamo definire la qualità relazionale, come la definiamo oggi, come dovremmo probabilmente ridefinirla in prospettiva diversa? Bastano le indagini di Customer o dovremmo guardare ad aspettative latenti del socio, che ancora non sono nemmeno emerse?
  • Brand Extension: i confini di estensibilità del marchio: fino a che punto, quali sono i confini sostenibili, quali quelli sperimentati sinora, con che risultati, quali possibili sviluppi futuri
  • Vendita: stato dell’arte e possibili sviluppi. Che opportunità potremmo cogliere? Dove sono le possibilità di sviluppo? In quali direzioni tecnologiche? In quali sul piano relazionale?
  • Microsegmentazione: impostare il lavoro sul mercato uscendo da concezioni generaliste e localizzando micro-segmenti e bisogni molto specifici (che vanno oltre la categoria in se, ed entrano nella sfera della psicologia del bisogno). Quali variabili possiamo usare per la micro-segmentazione? La micro-segmentazione può dinamicizzare il nostro rapporto con il mercato?

Il punto di interesse tecnico focale della vendita è la micro-segmentazione, partendo dal principio che ogni segmento (es: giovani mamme, adulti single, giovani coppie, anziani etc) ha propri set di aspettative e valuta la qualità relazionale e il lavoro svolto dalle imprese offerenti con criteri diversi. La sfida è come essere “bravi” a rispondere ad esigenze variegate anche in un contesto di grande distribuzione, e come farlo soprattutto con una distintività percepibile veramente.

Ad esempio, un gruppo di lavoro nel quale facciamo formazione, esamina ricerche attuali di marketing per ricercare ponti con il mondo delle imprese aderenti, uno dei tanti temi che tratteremo presto è come stiamo rispondendo al segmento che chiede uno “Healthy Lifestyle?” (spunto che nasce da un articolo del Journal of Consumer Research, in un articolo specifico – How Does Drug and Supplement Marketing Affect a Healthy Lifestyle?).

La sensazione che si ha in molti rapporti con le imprese, come clienti e consumatori  di beni e servizi, è quella di un ottimo luogo per acquisti generici ma che i bisogni personali diventino involontariamente marginali, aree, possiamo chiamarle “residuali” nella “sensazione sentita” di sentirisi visitatore, in cui non si percepisce un “trionfo” di attenzione, zone in cui l’illuminazione o I display sembrano dotati di minor potere attrattivo, o le musiche non adeguate o l’assortimento e informazioni appaiono come spente o dotate di poca carica di energia, o le persone arrancano per arrivare a sera.

Dobbiamo quindi chiederci se la cultura del marketing, un marketing percettivo “sano”, “corretto”, che consiste nel far percepire bene al cliente il valore che abbiamo, sia entrata davvero o siamo ancora sulla strada e sul cammino, e quando vorremmo arrivare ad un punto che consideriamo un punto d’arrivo.

In una indagine qualitativa, emerge il caso di un cliente (chiamiamolo Mario), un cliente alla ricerca di un pc portatile, di fascia medio-alta, per cambiare il suo pc portatile principale. Si rivolge ad uno store specializzato, dove desidera poter ricevere un servizio di info-on-demand sulla sua email. Desidera in altre parole davvero ricevere, via mail, un bollettino informative sulle offerte in corso, magari selezionando una fascia di prezzo e di qualità che interessa, ed essere piacevolmente sorpreso nel farsi carico del suo problema di acquisto senza dover periodicamente visitare il punto vendita. Entriamo qui quindi in una richiesta di ribaltamento completo, da cultura di vendita push, a cultura di supporto ad acquisti che esprimono membri di micro-segmenti.

Il micro-segmento degli appassionati di Informatica esiste. Il micro-segmento di neo-mamme in cerca di (non solo) prodotti ma orientamento nel nuovo ruolo esiste. Il micro-segmento degli “energy savers”  coloro i quali cercano soluzioni per il risparmio di energia, esiste. Il micro segmento degli appassionati di nutraceuticals e di integratori sportivi esiste. Il micro-segmento degli intellettuali appassionati di bio esiste. Trovano risposta in noi? Questi ed altri micro-segmenti sono il vero mercato.

Dovremmo quindi forse sfruttare meglio le opportunità tecnologiche, avviare campagne di informazione on demand, coltivare maggiormente I tantissimi micro-segmenti di cui si compongono milioni di soci, evitando di pensarli (non di vederli, ma persino di pensarli) come un aggregato indistinto, e osservandoli come piccolo tribù, spesso nomadi, nelle quali si entra e si esce in certi moment della vita e persino della giornata, clan cui ci si aggrega per qualche ora, mese o anno, con la libertà di uscirne.

Un ulteriore caso specifico spiega altri dettagli della problematica di potenziare la cultura di vendita: parte da una telefonata reale al numero di centralino di una impresa della Grande Distribuzione Organizzata, uno store specialistico. Motivo: ricerca di un cellulare con fotocamera da 8 megapixel (fascia alta, circa 400 euro). La centralinista o addetta telefonica (ruolo non ben percepito dall’intervistato) dice che gli addetti del reparto sono tutti impegnati, e bisogna passare di persona. Il cliente afferma che desiderava solo sapere se quel modello era presente o meno, e che abitava a 40 km dal punto vendita, quindi per fare il viaggio desiderava almeno sapere se il modello che cercava esiste. Dal telefono giunge la risposta che “se anche ci fosse adesso non è detto che poi ci sia quando arriva”, e che “non possiamo tenere fermo un pezzo, se arriva qualcuno viene venduto e quindi se anche ci fosse non è detto che ci sia dopo”. Emerge chiaramente che la mancanza di una cultura di vendita.

Parlo di una cultura di vendita e di marketing sana e rispondente al bisogno, non di una cultura di vendita insana o malsana. Parlo di far risparmiare quei 40 km a qualcuno e ascoltarlo con interesse. Ancora prima che di una competenza di vendita, dobbiamo potenziare la cultura della vendita. La competenza arriva solo dopo che una cultura si è insediata, solo dopo che qualcosa è stato ritenuto importante e meritevole. Il problema non è tanto quello di instaurare una vendita aggressiva (che non è il nostro stile), ma di dare risposta a dei bisogni veri, che si localizzano in micro-segmenti di bisogno specifici. In questo territorio (i bisogni localizzati, i bisogni sottostanti cui dare risposta anche in modo non convenzionale) si situa una delle maggiori sfide dei tempi attuali. Quando troviamo una persona che si interessa a noi il rapporto vive. Vivere il Brand significa per il cliente pensare alla tua azienda, prima di qualsiasi altra alternativa, sentirla come il depositario di un “filo rosso di fiducia” che lega il mio bisogno a qualcuno di cui mi fido, per una ampia categoria di bisogni, e considerare ogni altro concorrente come alternativa di serie B. Dove questo è possibile? Dove meno? Dove lo sarebbe se trovassimo nuove strategie commerciali? A noi la prossima mossa…

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Articolo di Daniele Trevisani, anticipazione editoriale dalla rivista Communication Research n. 2/2010, Copyright.