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Project management

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il project management : fasi, tempi e responsabilità.

Il tema centrale di un programma di comunicazione strategica è il project management. Saper gestire progetti complessi (ma anche semplici) richiede tecnica, e questo vale anche per i progetti di comunicazione. 

project

Il project management competitivo, richiede una Information Superiority, una superiorità informativa rispetto al semplice buon senso e alla mediocrità, e persino superiorità rispetto ai competitor.

La gestione di una campagna non presenta sostanziali diversità rispetto ad ogni altra attività di project management. Con la differenza che a spostarsi non sono travi o bulloni, ma idee e tracce mentali.

Il project management, pertanto, si prefigge di :

  • dare struttura ai progetti
  • assegnare responsabilità
  • evidenziare i passaggi critici
  • tenere sotto controllo le scadenze
  • evidenziare le azioni di monitoraggio e dare ad esse una collocazione e responsabilità precisa nel progetto.
project

Al centro del PM si trovano alcune esigenze di base:

  1. disaggregare le fasi di un progetto in sotto-fasi (project breakdown), per identificare i task (compiti) e poterli assegnare a chi è più preparato ed in grado di svolgerli con successo;
  2. evidenziare i collegamenti tra task, per far si che le attività siano integrate e non scollegate;
  3. fissare date di inizio e date di conclusione per i diversi task, in caso contrario le attività si protrarranno all’infinito e senza concludere alcunché;
  4. identificare responsabili di fasi e sottofasi, con una chiarezza nominale, il che significa avere specifici nominativi di responsabili;
  5. definire chi funge da controllore di processo, da verificatore di scadenze e di stati di attuazione, da coordinatore tra task diversi. Senza quest’ultima condizione, ogni piano di project management è destinato a fallire:
  6. verificare i risultati in progress e a conclusione del progetto, per poter correggere gli errori di impostazione e accrescere continuamente la cultura manageriale di project management, facendola diventare un modo di essere dell’organizzazione.
diagrammi

La pianificazione della campagna utilizza metodi grafici e tabellari (diagrammi di Gantt), nei quali si specifica chi, fa cosa, quando e come, togliendo ogni spazio all’improvvisazione e alla ricusazione di responsabilità personali.

Il follow-up della campagna di comunicazione

Ogni campagna di comunicazione, se ben condotta, produce risultati. Anche piccoli, anche ritardati, anche inferiori, a volte superiori.

La fase di “ricaduta dei risultati” va esaminata attentamente

Include azioni di follow-up – azioni – orientate alla “raccolta di risultati” che si producono per effetto della campagna stessa.

Il problema del follow-up si presenta quando i risultati accadono in tempi esterni alla campagna stessa, o su target non programmati.

coltivare

Le azioni di comunicazione “coltivano” i risultati ma i frutti possono emergere in tempi remoti rispetto alla campagna stessa. 

Una delle indicazioni importanti da seguire è quella di includere una fase di follow-up come elemento della campagna stessa.

Ad esempio:

un team impegnato nel gestire una campagna di vendita, non potrà considerare la campagna “conclusa” dopo le fasi di contatto preliminare e le visite aziendali, ma sarà necessario includere un tempo (una settimana, due settimane) per la conclusione dei contatti avviati.

L’errore più grave è invece quello di lanciarsi in una campagna nuova, successiva, senza avere concluso la precedente.

In sintesi è necessario:

  • includere la fase di follow-up nella progettazione stessa della campagna (e quindi nella Gantizzazione): deve esistere un tempo preciso e delimitato (“tempo finito”) per le azioni di follow-up;
  • per le campagne di marketing: comunicare chiaramente al cliente che la campagna ha dei tempi, delle scadenze, e i benefici (es: promozioni particolari) sono ottenibili solo all’interno di questi tempi e non oltre (limiti motivanti ad agire entro un tempo predefinito).

Una riflessione conclusiva. Siamo tutti comunicatori, siamo nati per esserlo, siamo nati con strumenti di ogni tipo per comunicare. Basta solo scoprirlo, e lavorarci sopra. Abbiamo il destino e l’orgoglio. Lasciamoli fluire assieme.

tatoo

«In realtà, il processo d’individuazione è quel processo biologico…attraverso il quale ogni essere vivente diventa quello che è destinato a diventare fin dal principio». [3]

Talvolta, quando si è etichettati, quando si è marchiati, il nostro marchio diventa la nostra vocazione. (pag. 72)“– John Irving


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I punti chiave che determinano il successo di una campagna

relation

Le persone non comprano prodotti e servizi, ma relazioni, storie e magia
Seth Godin

Esponiamo di seguito la struttura di una campagna di comunicazione utilizzabile per un approccio organizzato al Communication Planning.

  1. Titolo: una buona campagna deve avere un titolo, una sigla o acronimo che permetta di identificarla. Dare un titolo significativo è uno dei primi e più trascurati problemi di management comunicativo
  2. Problem Setting,  Situation Analysis – Mission e Obiettivi (P.S.M.): Ogni campagna deve agire su problemi o obiettivi, è quindi necessario passare da definizioni vaghe o imprecise ad una esatta definizione del problema che genera il bisogno di fare una campagna o attività
  3. Team di progetto: Definire il Project Leader, i membri del team, i loro confini di ruolo, il loro motivo di inclusione nella campagna e le attese nei loro riguardi
  4. Partners: quali enti o associazioni o aziende coinvolgere, chi può collaborare e portare contributi? Come incoraggiare e motivare i partners? 
  5. Target Audience Primarie: quali sono i destinatari principali? Se si tratta di una campagna di comunicazione, a chi vogliamo comunicare, per ottenere o cambiare cosa?
  6. Target Audience Secondarie: a chi altri è necessario comunicare per rinforzare il risultato o renderlo possibile. Esistono influenzatori e opinion leaders che dovremmo “toccare”?
  7. Communication Goals: passare da un generico obiettivo ad un goal misurabile permette di fissare le azioni sul campo e valutare la qualità delle strategie. La fissazione dei goals richiede la produzione di variabili-target (su cosa voglio vedere effetti) e proposizioni dettagliate di risultato. Es, numero di click, cambiamenti nella percezione, numero di vendite attivate nel periodo di campagna… qualsiasi obiettivo può essere fissato purché misurabile o inquadrabile.
  8. Message Strategy, “Narrative Strategy”, “Storytelling” (“Battle for the Narratives”): La strategia del messaggio si pone il problema di quale sia la stimolazione adeguata, quali messaggi inviare e perché. Quale “storia” si sta veicolando? Contro quale storia alternativa stiamo combattendo? Es., la “storia” che ci vuole azienda locale che deve limitarsi ai piccoli clienti locali vs. la storia di un’azienda artigiana di lusso in grado di servire ogni cliente nel mondo? La storia che siamo una multinazionale cattiva che fa del male al mondo o la storia che siamo un’azienda che studia prodotti che possono cambiarlo questo mondo? Esistono poi le auto-storie, le auto-rappresentazioni: come ti vedi, come vedi te stesso, e come questo incide su quanto racconti, su come comunichi? E come cambiare in meglio? Ogni comunicazione ha dietro di se una storia ed è sempre in corso una “battaglia” per quale storia avrà il sopravvento. Di questa storia, di questo messaggio, chi ne sono i protagonisti? Problemi concreti diventano: quale stile di comunicazione utilizzare (es: ironico, poetico, manageriale, informativo, emotivo…), quali argomentazioni, quali informazioni inserire, come organizzare le parti del messaggio, il timeline della comunicazione, e quindi il tipo e struttura del messaggio. Far uscire la “storia” giusta significa fare una buona pianificazione della psicologia del messaggio, base di ogni risultato.
  9. Channel Strategy – per far sì che il messaggio arrivi è necessario ricorrere a canali comunicativi, siano essi persone, mass media o canali social, direct marketing, mailing, fiere, eventi, convegni, incontri fisici, o elettronici e online, videoconferenze e ogni altro media che emergerà in futuro, senza mai dimenticare il media più antico, l’incontro umano (tecnicamente chiamato Key Leader Engagement quando applicato alla comunicazione persuasiva). È necessario quindi fissare i canali comunicativi da utilizzare, media primari e secondari, e il media-mix. La strategia dei media deve essere “command driven” (seguire una linea strategica impostata), e utilizzare una “matrice di sincronizzazione” (Synchronization Matrix) in cui tutti i mezzi di comunicazione, di informazione, di delivery (consegna di messaggi), e di contatto umano, vengano compresi e sincronizzati. Sincronizzare le attività comunicative e tutti i media elettronici e umani è di assoluta necessità, perché ogni azione ha bisogno delle azioni di supporto che la accompagnano in un esatto, preciso momento del tempo. Ogni campagna ha bisogno di sostegno, e come in un cantiere, quando manca sostegno, o non c’è sincronizzazione tra le azioni degli operai in azione, l’impalcatura cade.
  10. Sistema di valutazione. Per capire se la campagna ha funzionato è necessario poter misurare, far riferimento ai goals prima definiti. Ricavare feedback permette anche di tarare in corso d’opera, per quanto possibile, i temi e messaggi, i canali e i veicoli comunicativi. La difficoltà nel valutare la comunicazione consiste soprattutto nel misurare sia i risultati tangibili che quelli intangibili ma comunque accaduti. La Activation Research misura quanti clienti o altri soggetti sono stati “attivati” e da quale canale. Questo permette di valutare l’efficacia dei vari canali e iniziative utilizzate e ottimizzare le campagne per il futuro.
  11. Project Management. Una campagna mette sul campo una serie di risorse, uomini e mezzi, investimenti, impegni, che devono essere coordinati dall’alto e seguiti. Il project management definisce fasi, tempi e responsabilità, all’interno di una matrice di coordinazione (Coordination Matrix).
  12. Budgeting – per una campagna servono risorse, e quindi è necessario avere una stima adeguata dei costi di tutte le operazioni e delle risorse per le diverse fasi, capire quali saranno le fonti di finanziamento e assicurarsi che la campagna non si interrompa sprecando tutte le azioni precedenti.
idea

Il valore di un’idea sta nel metterla in pratica.

Thomas A. Edison

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La strategia di comunicazione

Una strategia di comunicazione efficace richiede attenzione a diversi elementi.

Esponiamo alcuni dei passaggi e nodi critici:

  1. Identificazione del target – pubblico obiettivo (target di marketing e target di comunicazione). Da chi voglio ottenere qualcosa?
  2. Determinazione degli obiettivi di comunicazione: è necessario identificare con precisione la risposta che si vuole ottenere dal pubblico. Cosa vogliamo ottenere? Dobbiamo chiarire cosa intendiamo produrre.
  3. Definizione del messaggio e del tema narrativo, attraverso la risoluzione di quattro problemi: 
    1. che cosa dire – contenuto: quale “storia” vogliamo raccontare?;
    1. come esprimerlo in modo logico, comprensibile e persuasivo – struttura dei messaggi;
    1. come comunicare a livello simbolico – formato simbolico ed emotivo, stile comunicativo adatto (es, poetico, ingegneristico, umanista, pragmatico, e altri); quali temi e simboli possono rappresentare la campagna?
    1. chi dovrà emetterlo – fonte.
  4. Scelta dei canali di comunicazione, definizione del mix adeguato tra:
    1. canali personali, vendita, esperti o opinion leader, canali umani;
    1. canali non personali, pubblicità, propaganda, pubbliche relazioni, web, social media, e altri.
  5. Gestione e coordinamento del personale e risorse attive nel processo di comunicazione (people management, project management).
  6. Definizione dello stanziamento totale, in base a: budget disponibile o residuale, percentuale sulle vendite; obiettivo da raggiungere.
  7. Misurazione dei risultati: occorre procedere ad accurate verifiche per analizzare se il messaggio sia stato colto e ricordato, come viene valutato, quali modificazioni conoscitive e/o comportamentali si sono verificate nell’atteggiamento verso il prodotto o l’impresa (o altro goal di campagna, qualsiasi essi siano).
la strategia di comunicazione

Communication Planning: programmare campagne marketing “centrate sul cliente”

Uno degli errori più gravi della comunicazione aziendale consiste nell’emettere messaggi incessantemente, realizzando flussi comunicativi disorganizzati, che perdono un senso dell’insieme e del risultato finale da ottenere. 

La quantità e il volume di fuoco prendono il posto dell’obiettivo da raggiungere. I “cannoni comunicativi” sparano a raffica, ma nel vuoto.

La comunicazione che procede senza l’utilizzo di campagne comunicative o di marketing è poco “centrata sul cliente”.

Il messaggio non incontra per niente il vissuto personale, i bisogni del cliente e la sfera di interessi dell’individuo.

Il tipico modo di dire “non mi tocca” è molto esplicito e chiaro per descrivere un messaggio che non incontra per niente il vissuto personale del cliente e la sfera di interessi dell’individuo : uno dei fattori più rilevanti è il grado di centratura della comunicazione sui bisogni del cliente

Al contrario, la campagna consente una focalizzazione maggiore sia sul messaggio che sul processo, un planning che si traduce in risultati superiori.

Il passaggio più significativo verso la qualità della comunicazione consiste nel trasformare una massa indistinta di messaggi (poniamo, quelli emessi durante un anno lavorativo) in una sequenza “campagne di comunicazione” orientate a risultati circoscritti, limitati, focalizzati. 

Il termine “campagna” nella sua accezione generale significa infatti “una serie di operazioni costruite attorno ad un particolare risultato”.

Una campagna di comunicazione o di pubbliche relazioni è uno sforzo organizzato per costruire relazioni e ottenere goals (basati sulla ricerca) attraverso l’applicazione di strategie comunicative e la misurazione dei risultati ottenuti[2].

Se non riesci a colpire il bersaglio non è mai colpa del bersaglio.

Anonimo

Una campagna di comunicazione o campagna commerciale ha il pregio di avere obiettivi e goals misurabili, scadenze e responsabilità precise, e, finalmente, “confini” delimitati.

strategia di comunicazione

Un’ulteriore caratteristica fondamentale del Communication Campaign Planning proviene dal basare la comunicazione sulla ricerca e non sull’improvvisazione.

Questa cultura comunicativa costringe l’organizzazione a dare alla comunicazione un approccio strutturato indispensabile per l’efficienza e per i risultati. Essa forza l’azienda ad adottare un metodo manageriale per comunicare, sostituendosi all’approccio approssimativo che caratterizza la comunicazione in molte culture organizzative.

Dal punto di vista aziendale, quindi, la gestione della comunicazione tramite campagne costituisce (oltre al risultato che produce sulle vendite) una vera e propria cura organizzativa.

Facendo alcuni esempi specifici:

Per un’impresa di servizi formativi (un centro di formazione manageriale, o un centro di formazione professionale), produrre una campagna di acquisizione clienti denominata “Progetto Engagement Direttori Risorse Umane Nord-Est” nel primo semestre, mentre per il secondo semestre un “Progetto Formazione Responsabili Qualità Aziende Chimiche” (proseguendo “per campagne” in funzione delle risorse presenti).

Per un’azienda di allestimenti fieristici: disaggregare il proprio operato commerciale in “Campagna acquisitiva aziende tessili Veneto” per il funzionario commerciale A, e “Campagna fidelizzativa clienti direzionali settore meccanico” per il funzionario B.

Per lo sviluppo del mercato, l’approccio Communication Campaign Planning richiede il passaggio da un’indistinta “Attività di comunicazione per l’anno xxx”, ad una serie di specifiche campagne settoriali, in cui identifichiamo chiari target e precisi obiettivi, limitati nel tempo e nello spazio, focalizzati, ed estremamente precisi e misurabili. E sopratttto, con responsabili chiari ed “empowered” ad agire con ogni mezzo, e a decidere.

La campagna non è un  metodo democratico, ma strategico.

Dove sono troppi a comandare, nasce la confusione. 

(Luigi Einaudi)

Il fatto che le attività coincidano con l’anno solare non ha alcuna importanza, anzi, non conta.

Il budget per la comunicazione trae un beneficio enorme di efficienza, soprattutto nelle PMI, nel passaggio da una comunicazione indistinta a campagne di comunicazione mirata. 

A parità di risorse i risultati ottenuti tramite Campaign Planning sono stati notati incrementi sino al doppio di risultato, in buona parte grazie allo sforzo di focalizzazione (focusing e ”narrowing down”) che il pensiero strategico di campagna richiede al management, per poi trasmettersi ai funzionari e professionisti impegnati sui progetti.

focus

L’approccio Communication Campaign Planning richiede un netto cambiamento di mentalità, e diventa anche un grande training manageriale sulla comunicazione: passare dalla concezione di comunicazione come attività destrutturata e secondaria, a quello della comunicazione come leva primaria dello sviluppo aziendale, che come tale richiede organizzazione, impegno, focalizzazione e volontà.

[1] Trevisani, Daniele (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica, Franco Angeli editore, Milano.

[2] Vedi per un esame approfondito degli strumenti di “campagna” il trattato di Kendall, R. (1992). Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation. Harper Collins Publisher, New York.

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Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La struttura di una Campagna di Vendita Professionale

Una strategia comunicativa è un insieme di azioni organizzate per ottenere un certo effetto, o “end-state” (stato finale, stato di arrivo, destinazione). Non è un esercizio puramente artistico, non è “arte per l’arte”.

E’ “arte e strategia per far succedere qualcosa di importante”.

L’impostazione di una strategia trae gran beneficio dall’assimilare metodi e concetti di “campagna di comunicazione”, piuttosto che da azioni scollegate.

Il termine “campagna” deriva il proprio concetto strategico dalle “campagne militari” volte a conquistare un territorio, un forte, un ponte, ma ripulita da ogni coloritura “bellica”. Ne adotta invece il rigore metodologico, l’impostazione centrata su obiettivi e la porta piuttosto ad osservare se stessa alla stregua delle “Forze Speciali” di cui un’impresa vuole dotarsi per raggiungere i suoi obiettivi.

La Comunicazione oggi è davvero la “forza speciale” di ogni azienda, e come tale deve essere considerata, nutrita e cresciuta, con l’atteggiamento mentale di chi sa di poter fare grandi cose.

Lo schema a 12 Punti per le Campagne di Vendita, Comunicazione e Marketing.

  1. Titolo: una buona campagna deve avere un titolo, una sigla o acronimo che permetta di identificarla. Dare un titolo significativo è uno dei primi e più trascurati problemi di management comunicativo
  2. Problem Setting, Situation Analysis – Mission e Obiettivi (P.S.M.): Ogni campagna deve agire su problemi o obiettivi, è quindi necessario passare da definizioni vaghe o imprecise ad una esatta definizione del problema che genera il bisogno di fare una campagna o attività
  3. Team di progetto: Definire il Project Leader, i membri del team, i loro confini di ruolo, il loro motivo di inclusione nella campagna e le attese nei loro riguardi
  4. Partners: quali enti o associazioni o aziende coinvolgere, chi può collaborare e portare contributi? Come incoraggiare e motivare i partners? 
  5. Target Audience Primarie: quali sono i destinatari principali? Se si tratta di una campagna di comunicazione, a chi vogliamo comunicare, per ottenere o cambiare cosa?
  6. Target Audience Secondarie: a chi altri è necessario comunicare per rinforzare il risultato o renderlo possibile. Esistono influenzatori e opinion leaders che dovremmo “toccare”?
  7. Communication Goal: passare da un generico obiettivo ad un goal misurabile permette di fissare le azioni sul campo e valutare la qualità delle strategie. La fissazione dei goal richiede la produzione di variabili-target (su cosa voglio vedere effetti) e proposizioni dettagliate di risultato. Es, numero di click, cambiamenti nella percezione, numero di vendite attivate nel periodo di campagna… qualsiasi obiettivo può essere fissato purché misurabile o inquadrabile.
  8. Message Strategy, “Narrative Strategy”, “Storytelling” (“Battle for the Narratives”): La strategia del messaggio si pone il problema di quale sia la stimolazione adeguata, quali messaggi inviare e perché. Quale “storia” si sta veicolando? Contro quale storia alternativa stiamo combattendo? Es., la “storia” che ci vuole azienda locale che deve limitarsi ai piccoli clienti locali vs. la storia di un’azienda artigiana di lusso in grado di servire ogni cliente nel mondo? Ogni comunicazione ha dietro di se una storia ed è sempre in corso una “battaglia” per quale storia avrà il sopravvento. Di questa storia, di questo messaggio, chi ne sono i protagonisti? Problemi concreti diventano: quale stile di comunicazione utilizzare (es: ironico, poetico, manageriale, informativo, emotivo…), quali argomentazioni, quali informazioni inserire, come organizzare le parti del messaggio, il timeline della comunicazione, e quindi il tipo e struttura del messaggio. Far uscire la “storia” giusta significa fare una buona pianificazione della psicologia del messaggio, base di ogni risultato.
  9. Channel Strategy – per far sì che il messaggio arrivi è necessario ricorrere a canali comunicativi, siano essi persone, mass media o canali social, direct marketing, mailing, fiere, eventi, convegni, incontri fisici, o elettronici e online, videoconferenze e ogni altro media che emergerà in futuro, senza mai dimenticare il media più antico, l’incontro umano (tecnicamente chiamato Key Leader Engagement quando applicato alla comunicazione persuasiva). È necessario quindi fissare i canali comunicativi da utilizzare, media primari e secondari, e il media-mix. La strategia dei media deve essere “command driven” (seguire una linea strategica impostata), e utilizzare una “matrice di sincronizzazione” (Synchronization Matrix) in cui tutti i mezzi di comunicazione, di informazione, di delivery (consegna di messaggi), e di contatto umano, vengano compresi e sincronizzati. Sincronizzare le attività comunicative e tutti i media elettronici e umani è di assoluta necessità, perché ogni azione ha bisogno delle azioni di supporto che la accompagnano in un esatto, preciso momento del tempo. Ogni campagna ha bisogno di sostegno, e come in un cantiere, quando manca sostegno, o non c’è sincronizzazione tra le azioni degli operai in azione, l’impalcatura cade.
  10. Sistema di valutazione. Per capire se la campagna ha funzionato è necessario poter misurare, far riferimento ai goal prima definiti. Ricavare feedback permette anche di tarare in corso d’opera, per quanto possibile, i temi e messaggi, i canali e i veicoli comunicativi. La difficoltà nel valutare la comunicazione consiste soprattutto nel misurare sia i risultati tangibili che quelli intangibili ma comunque accaduti. La Activation Research misura quanti clienti o altri soggetti sono stati “attivati” e da quale canale. Questo permette di valutare l’efficacia dei vari canali e iniziative utilizzate e ottimizzare le campagne per il futuro.
  11. Project Management. Una campagna mette sul campo una serie di risorse, uomini e mezzi, investimenti, impegni, che devono essere coordinati dall’alto e seguiti. Il project management definisce fasi, tempi e responsabilità, all’interno di una matrice di coordinazione (Coordination Matrix).
  12. Budgeting – per una campagna servono risorse, e quindi è necessario avere una stima adeguata dei costi di tutte le operazioni e delle risorse per le diverse fasi, capire quali saranno le fonti di finanziamento e assicurarsi che la campagna non si interrompa sprecando tutte le azioni precedenti.
I punti chiave che determinano il successo di una campagna

Il valore di un’idea sta nel metterla in pratica.

Thomas A. Edison



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Altre risorse online

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

I traguardi di vendita richiedono capacità di delega

Ogni azione di vendita professionale si prefigge traguardi o goal.

La tecnica principale per pianificare i goal consiste nel definire l’obiettivo finale (End-State, o Stato di Arrivo), e dividere in sezioni il percorso che serve per arrivare a quell’obiettivo. Tali sezioni diventano goal distinti da raggiungere, come pietre miliari in un percorso.

Un End-State è la frase che voglio poter affermare una volta finito un progetto di vendita o una campagna di vendita. Es: “3 delle dieci principali aziende nel settore mobilifici devono essere nostri clienti a fine anno”.

Da ogni End-State, derivano goal e operazioni (Operations).

I goal devono essere:

  • coerenti con le distintività aziendali, con il posizionamento, con le possibilità pratiche;
  • coerenti rispetto ai saperi, ai saper essere e ai saper fare dell’organizzazione;
  • raggiungibili;
  • assegnati con responsabilizzazione personale;
  • verificati a livello interpersonale profondo (colloqui in profondità con i venditori responsabili del raggiungimento del goal);
  • supportati dall’organizzazione;
  • monitorati da un leader.

Delegare e fissare goal sono azioni che rientrano esattamente nel tema della Leadership e ancora più specificamente nella Team Leadership, in questo caso, la direzione di un Team di Vendita Professionale.

Ogni sistema, piccolo (per esempio una famiglia), medio (per esempio un’impresa) o grande (per esempio una multinazionale oppure un ente statale), ha obiettivi da raggiungere.

Crescere i figli, consolidare la presenza sui mercati, darsi una buona organizzazione, sono esempi di obiettivi pratici.

Generalmente, gli obiettivi puntano al lungo periodo, a una visione, a uno stato positivo da raggiungere.

La sequenza obiettivi-goal-progetti-task 

Gli obiettivi si traducono in goal (risultati misurabili), progetti (sequenze di attività) e task (compiti).

Così, per una famiglia:

•      possiamo identificare l’obiettivo “far crescere i figli”;

•      possiamo avere due goal specifici:

  1. farli “crescere bene” sul piano fisico;
  2. farli “crescere bene” dal punto di vista psicologico, morale e intellettuale[1];

•      possiamo avviare diversi progetti:

  1. far sì che il ragazzo/ragazza possano svolgere un’attività fisica regolare;
    1. curare la loro alimentazione.

Sul piano psicologico:

  • evitare di dare esempi sbagliati;
    • ascoltare i figli realmente;
    • seguirli e affiancarli nella realizzazione dei compiti scolastici e nella vita, senza però violare la loro sfera di autonomia, ma anzi ampliandola più possibile e gradualmente;

I progetti si traducono in precisi compiti (task), tra cui: portare il bambino/ragazzo alla palestra il lunedì e giovedì dalle 17,30 alle 19, ritagliarsi due serate specifiche e inviolabili dedicate esclusivamente alla famiglia, prendersi una giornata al mese di “uscita a coppia” tra i due genitori, e qualsiasi altra azione sia utile.

Notiamo subito che la sequenza presenta numerosi momenti di comunicazione, sia tra i genitori che in presenza dei figli (gruppo allargato), tra cui “decidere quale sport”, “saper ascoltare”, e numerosissime altre situazioni comunicative.

La qualità di questi momenti comunicativi è direttamente correlata alla possibilità di conseguire i risultati desiderati. Questo accade anche nella Leadership dei Team di Vendita

Principio – Focalizzazione degli obiettivi e backward planning

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi sono correlate:

•  al grado con cui le azioni quotidiane e i compiti (task) seguono progetti specifici;

•  al grado con cui i progetti sono ancorati a goal definiti e misurabili;

•  al grado con cui i goal sono ancorati a un obiettivo di lungo periodo (vision).

Il leader funge da coordinatore, comunicatore interno e motivatore, esplicitando il raccordo e coordinamento tra le diverse fasi (task, progetti, goal, obiettivi), per ogni membro del team.

Vediamo ora come la catena obiettivi-goal-progetti-task produca, anche in un’azienda, una molteplicità di attività di comunicazione interna.

  • Obiettivo: riqualificare la propria rete di vendita dal punto di vista motivazionale e delle competenze delle risorse umane.
  • Goal: ridisegnare la rete sul territorio, definire una procedura incentivante, migliorare la modalità di intervista del cliente e la capacità di comunicazione e negoziazione.
  • Progetti
    • progetto esemplificativo 1: “one area-one team” in cui viene assegnata la leadership territoriale a una precisa figura professionale, e si decide quali siano le risorse del suo team; 
    • progetto esemplificativo 2: “tecniche di negoziazione avanzata”, in cui i membri del team apprenderanno le tecniche di ascolto del cliente durante la negoziazione, e altri obiettivi di formazione necessari per concretizzare gli obiettivi.
  • Task: selezionare il responsabile per ogni area, selezionare i membri del team di ogni area, definire la scaletta di incentivazione, selezionare il formatore/consulente per la fase formativa, costruire i gruppi di persone da mettere in formazione, e altri compiti correlati.

Esponiamo di seguito un’ulteriore sequenza relativa al passaggio dagli obiettivi ai progetti, per dare ulteriore concretezza all’argomento.

Processo di focalizzazione degli obiettivi

Obiettivi generali
Migliorare la redditività aziendale

Wish-List di risultato
Obiettivo : Ottenere un + 40% di fatturato entro 3 anni

Situation Analysis
Sviluppo di un primo diagramma di Causa-Effetto (DCE) sulle determinanti dei ricavi e DCE sulle determinanti dei costi;
Esplicazione
a) dei fattori critici e risultati attesi relativamente ai ricavi (quali leve toccare);
b) dei fattori critici e risultati attesi relativi al miglioramento nella gestione dei costi.

Specifiche – Action Plan – Project Management
Per ciascun punto della Wish-List, fissare obiettivi quantitativi, tempi, modi, responsabilità (chi fa cosa, quando, come), definire i metodi di misurazione e verifica dei risultati

Ogni task, ogni progetto, ogni goal, richiede attività decisionali di gruppo.

 

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Lo Sviluppo del Potenziale Personale e Potenziale Individuale è trattato nel Metodo HPM del dott. Daniele Trevisani, massimo esperto italiano in Potenziale Umano, Sviluppo del Potenziale Personale e Potenziale Individuale, autore del libro “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” edito da Franco Angeli, e di altre 22 libri sul tema.

Sviluppo del Potenziale Personale e Potenziale Individuale

Sviluppo del Potenziale Personale e Potenziale Individuale. Approfondimenti.

Approfondiamo il tema con un estratto dal libro “Il Potenziale Umano

Sviluppo del Potenziale Personale e Potenziale Individuale. Le azioni di sviluppo del potenziale e delle performance

Le azioni di sviluppo del potenziale umano si dividono in:

  • sviluppo bioenergetico: si prefigge di accrescere le energie del corpo, le forze fisiche, lo stato di salute, forze su cui poggiano tutti gli altri sistemi; vengono individuate sia azioni globali (es.: migliorare lo stato di forma fisico) che azioni localizzate su specifici micro-obiettivi, es.: aumentare la resistenza aerobica, migliorare la postura, rivedere l’alimentazione. Gli interventi si dividono in azioni (1) di riparazione (terapeutiche) o (2) di potenziamento; esse riguardano (a) economie dei distretti locali del corpo e (b) azioni centrate sull’economia corporea complessiva;
  • sviluppo psicoenergetico: crescita delle energie psichiche, motivazione, volontà, spinta interiore ad agire e a progredire; rimozione di blocchi psicologici e stili di pensiero che impediscono di raggiungere il potenziale, individuazione delle auto-limitazioni, irrigidimenti cognitivi, credenze culturali autolimitanti o dannose per sé e per il team; lavoro di consapevolezza dei potenziali, riduzione dello stress negativo, incremento di autostima, lucidità decisionale, chiarezza delle proprie risorse interiori; il lavoro è sia sull’economia cognitiva generale (es.: ridurre l’ansia generalizzata, aumentare l’autoefficacia generale) che su economie di specifiche aree psicologiche in azione, es.: lavorare sull’ansia in un public speaking, o l’ansia pre-gara, o la visualizzazione mentale dell’evento;
  • sviluppo delle micro-competenze: è un lavoro specifico, inteso come innestato all’interno di una matrice di obiettivi legati al ruolo. Richiede di individuare fattori che creano differenza tra un’esecuzione (1) scarsa, (2) normale o media, (3) un’esecuzione di alto livello (il nostro obiettivo finale). Gli esempi possono essere tanti. Es.: localizzare i dettagli che differenziano una vendita da principiante vs. una vendita di alto livello (dove sono esattamente le differenze?); capire le “distintività” (azioni, dettagli, micro-atteggiamenti, micro-comportamenti) che mette in campo un combattente professionista rispetto ad un dilettante, nella preparazione, e durante un incontro. O la differenza che c’è tra un rigore tirato bene e un rigore tirato male, o tra una riformulazione corretta e una sbagliata (per un terapeuta), o per un cuoco, il tempo ottimale di cottura e uno leggermente peggiore. La ricerca di dettagli delle performance può essere applicata in ogni campo. Possiamo localizzare le micro-competenze di un direttore, di un venditore, di un atleta, di un medico, di uno psicologo, di un negoziatore, di un educatore. Il lavoro sulle micro-competenze richiede sia una fase di riconoscimento (detection aumentata, stimolo della capacità di percezione e localizzazione) che una fase di formazione (lavorare sulle variabili prima isolate); produce inoltre un forte incremento della sensibilità ai dettagli, dell’attenzione, della capacità di trovare “cose concrete su cui lavorare”;
  • sviluppo delle macro-competenze: le macro-competenze sono la connessione tra (1) il repertorio globale di abilità della persona e (2) il ruolo che quella persona vuole ricoprire. Le due sfere possono di fatto collimare perfettamente, o invece essere scollegate o ridotte (il che mette la persona in sicura difficoltà). Possono anche essere sovrabbondanti e anticipatorie dei futuri cambiamenti (creando agio e una condizione di maggiore elasticità e sicurezza). Prevedono l’esame del ruolo, delle aspirazioni, delle traiettorie, la rilevazione di gaps (lacune) e incoerenze professionali, analisi di bisogni di revisione o cambiamento significativo del proprio lavoro o della posizione professionale, dei ruoli giocati in campo; richiede valutazione e anticipazione dei mutamenti organizzativi cui dare risposta; sviluppo di una coerenza tra proprio profilo professionale e propri obiettivi di vita o obiettivi aziendali da raggiungere, tra le proprie aspirazioni e le opzioni reali dell’azienda e del team, ricerca di spazi nuovi di espressione;
  • sviluppo della vision e del piano morale: localizzazione degli ancoraggi morali forti, dare spessore morale e senso alla vita e all’azione, costruzione e revisione di un piano di lungo periodo, costruire una linea di tendenza ideale, sognare e idealizzare una traiettoria di crescita positiva; coltivare saggezza nelle scelte, cercare un ancoraggio a valori guida, revisione della mappa di credenze morali e consolidamento di una filosofia di vita positiva. Comprende la ricerca di nuovi stimoli all’autorealizzazione, connessione a valori umani positivi e forti, senso pieno del fare e dell’esistenza, ricerca di un senso profondo dei progetti, trovare motivi e direzioni per cui vale la pena impegnarsi; e persino nuove aree di obiettivi esistenziali o/o professionali che diano sapore e senso alla vita, idee e pensieri ispirativi sui quali la persona non aveva ancora riflettuto.
  • sviluppo di mete, traguardi, goal e progettualità necessaria: definizione di obiettivi precisi da raggiungere, misurabili, tempificabili; progettualità su risultati concretamente raggiungibili; sviluppo della capacità di gestione di tempi (time management) e progetti (project management), gestione efficace delle proprie risorse, capacità di concretizzazione, di realizzazione, abilità nel calare nella realtà un concetto o un obiettivo, trasformare una visione d’insieme in to-do-list (lista delle cose da fare); capacità di tradurre un ideale o un proprio valore in un piano di azione.

Lo schema base di riferimento del Metodo HPM per lo sviluppo del potenziale individuale e del potenziale personale è esposto in questa figura riassuntiva

sviluppo del potenziale personale e sviluppo del potenziale individuale Metodo HPMI meccanismi energetici nel modello HPM sono molteplici, ma per ora osserviamo due meccanismi in particolare:

  • le diffusioni energetiche: le immissioni di energia in un’area hanno implicazioni positive (fanno bene) anche alle altre aree;
  • i drenaggi energetici: i cali o blocchi di energia in un’area danneggiano anche le altre aree.

Le implicazioni per lo sviluppo personale sono numerose, ma soprattutto:

  • è possibile realizzare una strategia di immissione selettiva di energie in un’area, per poi utilizzarla come perno per lo sviluppo di altre aree. Ad esempio, creare grounding bioenergetico, il che significa lavorare principalmente sulle energie del corpo per poi poter “fare leva” su un corpo energeticamente carico, su un fisico forte, pronto ad assumersi impegni psicologicamente rilevanti, anche gravosi, goal e obiettivi sfidanti;
  • è possibile realizzare una strategia di immissione multipla di energie ricercando una crescita su più livelli e stadi. Ad esempio, lavorare sistematicamente e contemporaneamente su tutte le aree del modello HPM.

In generale, un lavoro su un’area è possibile solo se i livelli energetici di base dell’area toccata sono a livello sufficiente per supportare carichi superiori. Se non vi sono condizioni minime, occorre trovare strade alternative.

Ad esempio, in campo manageriale è completamente inutile realizzare un intervento dalle grandi ambizioni  (job enrichment, job enlargement, role-modeling, e altri), attaccando lo strato delle macro-competenze, se le micro-competenze di supporto sono insufficienti. Se una persona non sa nemmeno gestire una riunione di un piccolo gruppo di lavoro, inutile passare a temi ancora più complessi che poggiano su competenze che ancora non ci sono.

Altrettanto inutile è riempire di competenze (skills) un manager se mancano le energie motivazionali (volontà) necessarie a mettersi in gioco.

Inutile studiare nuovi progetti creativi se l’intero team è in stato di demotivazione cronica o affaticamento. Una persona disabilitata nelle energie mentali non va da nessuna parte, non porta avanti nemmeno se stessa, e tantomeno il progetto più ambizioso che qualsiasi mente possa partorire.

In generale, in mancanza di energie, il “nuovo” non viene affrontato. Sem­plicemente non ci sono le forze per affrontare il cambiamento.

L’area psicoenergetica assieme a quella bioenergetica sono quindi ancoraggi forti di lavoro per un coaching e una formazione seria e analitica.

Saltarli piè pari e passare subito alle competenze applicative è inutile. Così come costruire progetti che richiedono presenza di energie che non ci sono.

Sviluppo del Potenziale Personale e Potenziale Individuale – Gli effetti positivi delle immissioni di energie sui livelli di performance e di aspirazione

In termini di psicologia positiva notiamo che l’immissione di energia in una qualsiasi cella può apportare maggiori energie al sistema, e quindi riflettiamo sul fatto che esistono molteplici modi e strade, enormi opportunità, per poter accrescere le energie personali e fare coaching e formazione di qualità.

La liberazione da una catena, o “togliere un sasso dal proprio zaino”, può aprire le strade della volontà per una scalata ulteriore. In generale, le immissioni di energie in un certo stadio aumentano il livello di fiducia in se stessi, autostima e percezione di autoefficacia. Aumenta il senso di libertà.

Le osmosi energetiche portano ad una maggiore propensione dell’indi­viduo verso l’assunzione di rischio positivo, di accettazione di sfide che prima il soggetto riteneva impensabili o troppo pericolose. Per rischio positivo intendiamo azioni che non siano minate da un livello di aspirazione malato, superumano e maniacale, condotte col cuore ma anche con la ragione.

I livelli di aspirazione sono decisamente correlati alle energie circolanti.

Gli studi scientifici di Bresson individuano il livello di aspirazione come “il risultato che un soggetto si dà per un fine da raggiungere, in un compito che ammette diversi gradi di realizzazione”[1].

A bassi livelli di energie personali corrispondono bassi livelli di aspirazione. Le energie si abbassano drasticamente, e i compiti o goal che l’individuo sente di poter gestire si richiudono sempre più entro una nicchia, sino ad implodere, se la tendenza non viene invertita.

Quando mancano le energie, ogni rischio assume sembianze mostruose, persino lo scendere in strada, o l’incontrare altre persone. Al contrario, forti osmosi energetiche positive (contaminazioni positive tra energie fisiche, mentali, competenze, volontà) conducono alla voglia e consapevolezza di poter accettare sfide e rischi superiori, persino lanciarsi con un paracadute, o condurre una operazione chirurgia al cervello (per un medico), o accettare la sfida di avere figli in un mondo difficile (per ogni genitore), o iniziare a pensare di potersi laureare, per qualcuno che aveva rinunciato a questa idea non sentendosi all’altezza, e tante altre occasioni di crescita.

Per questo motivo, nel metodo HPM, quando i canali per introdurre energie sono bloccati da un certo lato (poniamo i valori, o le competenze), è possibile sia teoricamente che concretamente aggirare questo ostacolo. Potremo partire dalla base delle energie fisiche, o da altri canali aperti o apribili, per incrementare le energie totali del sistema. È un lavoro sperimentato e funzionante nella pratica, di cui troviamo crescente supporto teorico.

Avviare il lavoro, e sbloccare i meccanismi, è più importante che fare un lavoro ingegneristicamente perfetto ma – nei fatti – solo teorico, vuoto.

L’effetto di trascinamento e di osmosi positiva avrà riverberi anche sugli altri stati altrimenti inaccessibili per via diretta.

[1] Bresson, F. (1965), Rischio e personalità. Il livello di aspirazione, in Trattato di Psicologia Sperimentale, a cura di Paul Fraisse e Jean Piaget (1978), Einaudi, Torino, p. 458. Edizione originale: Traité de Psychologie Expérimentale. VIII. Langage, communication et décision, 1965, Presses Universitaires de France, Paris.

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