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Copyright Daniele Trevisani. Dal libro

team leadership e comunicazione operativa

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Elementi di qualità comunicativa di un leader:

  • chiarezza del messaggio, coerenza tra i vari messaggi;
  • riferimenti, presenza di “deissi” (chi, dove, come, quando, con chi, dati ed elementi di verità) in grado di ridurre confusione e combattere l’“entropia” (deriva verso il caos) nel progetto;
  • sensibilità emotiva: sa quando un messaggio può essere utile, motivante, e quando corrosivo, distruttivo; di base lavora per costruire;
  • sensibilità situazionale: sa quando è il momento di dare istruzioni rapide, ordini, e quando è il momento di ascoltare, di soppesare, empatizzare. Capire se si tratta di una situazione di crisi, di routine, di picco, di dare istruzioni, fornire un chiarimento, o di altro. Se così non fosse, un leader dirigerebbe un’evacuazione da un incendio come un colloquio psicanalitico.

Ogni gruppo indistintamente può passare da un assembramento casuale e forzato di persone, praticamente una massa di amebe che se ne fregano una dell’altra, a una forza speciale intesa come energie umane in azione che si coordinano e di cui qualcuno prende la responsabilità coordinativa (leadership).

La comunicazione di un buon leader ha capacità coordinative (pratiche) e ispirative (leadership spirituale e morale).

Quando queste due aree si uniscono, un gruppo diventa capace di cose incredibili. Un buon addestramento e formazione sulle comunicazioni operative sa attivare dei valori che motivano le persone a esserci e insegna alle persone come coordinare i loro sforzi.

Principio 2 – La comunicazione di un buon leader

La qualità della comunicazione è un fattore chiave per la leadership. La comunicazione di un buon leader:

  • è chiara e consistente nei messaggi, riferimenti, “deissi”, chiara nelle aspettative nei riguardi delle persone e le trasmette apertamente;

  • è chiara nei sistemi di “rinforzo” o “premi psicologici” dei comportamenti virtuosi e riconosce impegno, sforzi e risultati;

  • non trasmette aspettative impossibili, negative e demotivanti, ma input possibili e motivanti, distinguendo bene la trasmissione di una “vision” dalle comunicazioni operative che si attuano per produrre questa vision;

  • instilla “pride & recognition”: orgoglio e senso di appartenenza al gruppo;

  • è chiara sui “rinforzi negativi”, punizioni e interventi correttivi: riprende i comportamenti che non vanno, non li lascia strisciare né crescere, sa farsi valere quando serve, consapevole che il futuro del gruppo dipende dalla sua coesione e dai comportamenti agiti in ogni istante che conta;

  • tiene un buon battle rhythm, un ritmo di battaglia, una ritmica di messaggi e azioni che ha un suo flusso e una sua logica, una cadenza, una continuità, momenti e picchi alti e pause ragionate, in un concerto ben consapevole.

Se fossimo un’orchestra, chiediamoci: che brano vogliamo suonare ora in questo gruppo? Una marcia funebre, o la Cavalcata delle Valchirie? Un brano con sfondi emotivi allegri o tristi? Una musica epica o popolare? Che ritmi si sentono? 60, 120 battiti per minuto o 200? E per quanto una persona può tenere 200 battiti per minuto senza crollare?

Tutto questo ha a che fare con la gestione delle energie dei membri del team e soprattutto l’autogestione delle energie da parte del leader stesso. Il lavoro su di sé, da parte del leader, diventa sempre più una necessità quanto più alti sono gli obiettivi.

Copyright Daniele Trevisani. Dal libro

team leadership e comunicazione operativa

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

La comunicazione di un buon leader

© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore

Elementi di qualità comunicativa di un leader:

  • chiarezza del messaggio, coerenza tra i vari messaggi;
  • riferimenti, presenza di “deissi” (chi, dove, come, quando, con chi, dati ed elementi di verità) in grado di ridurre confusione e combattere l’“entropia” (deriva verso il caos) nel progetto;
  • sensibilità emotiva: sa quando un messaggio può essere utile, motivante, e quando corrosivo, distruttivo; di base lavora per costruire;
  • sensibilità situazionale: sa quando è il momento di dare istruzioni rapide, ordini, e quando è il momento di ascoltare, di soppesare, empatizzare. Capire se si tratta di una situazione di crisi, di routine, di picco, di dare istruzioni, fornire un chiarimento, o di altro. Se così non fosse, un leader dirigerebbe un’evacuazione da un incendio come un colloquio psicanalitico.

Ogni gruppo indistintamente può passare da un assembramento casuale e forzato di persone, praticamente una massa di amebe che se ne fregano una del­l’altra, a una forza speciale intesa come energie umane in azione che si coordinano e di cui qualcuno prende la responsabilità coordinativa (leadership).

La comunicazione di un buon leader ha capacità coordinative (pratiche) e ispirative (leadership spirituale e morale).

Quando queste due aree si uniscono, un gruppo diventa capace di cose incredibili. Un buon addestramento e formazione sulle comunicazioni operative sa attivare dei valori che motivano le persone a esserci e insegna alle persone come coordinare i loro sforzi.

Principio 2 – La comunicazione di un buon leader

La qualità della comunicazione è un fattore chiave per la leadership. La comunicazione di un buon leader:

  • è chiara e consistente nei messaggi, riferimenti, “deissi”, chiara nelle aspettative nei riguardi delle persone e le trasmette apertamente;

  • è chiara nei sistemi di “rinforzo” o “premi psicologici” dei comportamenti virtuosi e riconosce impegno, sforzi e risultati;

  • non trasmette aspettative impossibili, negative e demotivanti, ma input possibili e motivanti, distinguendo bene la trasmissione di una “vision” dalle comunicazioni operative che si attuano per produrre questa vision;

  • instilla “pride & recognition”: orgoglio e senso di appartenenza al gruppo;

  • è chiara sui “rinforzi negativi”, punizioni e interventi correttivi: riprende i comportamenti che non vanno, non li lascia strisciare né crescere, sa farsi valere quando serve, consapevole che il futuro del gruppo dipende dalla sua coesione e dai comportamenti agiti in ogni istante che conta;

  • tiene un buon battle rhythm, un ritmo di battaglia, una ritmica di messaggi e azioni che ha un suo flusso e una sua logica, una cadenza, una continuità, momenti e picchi alti e pause ragionate, in un concerto ben consapevole.

Se fossimo un’orchestra, chiediamoci: che brano vogliamo suonare ora in questo gruppo? Una marcia funebre, o la Cavalcata delle Valchirie? Un brano con sfondi emotivi allegri o tristi? Una musica epica o popolare? Che ritmi si sentono? 60, 120 battiti per minuto o 200? E per quanto una persona può tenere 200 battiti per minuto senza crollare?

Tutto questo ha a che fare con la gestione delle energie dei membri del team e soprattutto l’autogestione delle energie da parte del leader stesso. Il lavoro su di sé, da parte del leader, diventa sempre più una necessità quanto più alti sono gli obiettivi.

© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore

energie mentalibioenergetica-meditazione-corporeaEntrare in palestra o nel Dojo con lo spirito giusto

(c) Dal volume Personal Energy di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore

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Se è vero che siamo in viaggio, sorge una domanda. Cosa vorresti dire di aver fatto al termine di questo viaggio?

In altre parole, quando arriverà un giorno in cui ti guarderai indietro, cosa vorresti vedere? Cosa ti farà sentire pieno di onore? E non parlo dell’”avere” materiale, ma di quanto hai tentato di fare.

  • L’idea stessa del “tentare” di fare viene bloccata dal fatto di ascoltare le voci sbagliate che ti demoralizzano, invece di ascoltare le tue voci interiori che ti dicono che si può provare.
  • Esiste la vita ed esiste il rischio. I due vanno assieme.

Accettare un rischio ragionevole è parte di ogni vita vera.

Non parlo di buttarsi da un grattacielo per vedere cosa succede. Quello è da idioti. Parlo del rischio associato ad avviare un impresa. Del rischio insito nel mettere al mondo dei figli e cercare di farli crescere, quando sarà ora.

Del rischio associato al tentare una vita e una carriera che di cui essere orgoglioso, anziché seguire la via della paura e della auto-castrazione.

Fare quello che altri vogliono da te, seguire quelle voci se non le senti tue, non ha senso. Prova ad ascoltare le tue voci nel silenzio di un alba, di un tramonto, accanto ad un lago o sulla cima di una montagna. Urleranno.

La maggior parte delle persone vive al buio. Il buio di una mancanza di orientamento, il buio di un senso della vita labile, smarrito, confuso.

Il buio della non conoscenza di chi potresti essere se solo riuscissimo a spezzare le catene. Quali catene? Ce ne sono tante. Tutti ne abbiamo.

Ne cito solo alcune: la catena della cultura di appartenenza che ti dice cosa mangiare e cosa non mangiare, come vestirti e come non vestirti, cosa è bene pensare e cosa non è bene pensare.

Nasci in una cultura che ti offre preconfezionata una religione, un gruppo etnico nel quale identificarti, e persino dei “cattivi” da odiare. Poi ci pensi bene, e ti accorgi che molti cattivi non lo sono (basta guardare ai primi film sugli Indiani d’America contro i Cowboy, in cui gli indiani erano dipinti come i cattivi e i Cowboy come gli eroi, grande bugia storica).

Piano piano scopri che molti, tra i buoni, sono dall’altra parte del pianeta e non li conosci nemmeno. E scopri anche che la “bontà” non si concretizza necessariamente in persone fisiche, ma in modi di pensare, e a volte te ne accorgi troppo tardi.

La catena dell’auto-castrazione fa il resto: pensare di non avere “il fisico” o “la testa” per fare certe cose, o ascoltare le persone che ti demoralizzano o non credono in te, impedisce persino di iniziare a darsi delle possibilità.

Ascolta le tue voci migliori. Lascia perdere il resto.

Serve uno scatto di orgoglio. Iniziare a pensare che lo puoi fare. Puoi lavorarci sopra. Puoi allenare il corpo e la mente. Puoi guadagnarti le capacità e competenze per potenziare il fisico e fare tanto per allenare la mente.

Essere deboli non è utile a nessuno. Anni di diseducazione hanno confuso la pace con la debolezza, la cortesia con l’accettazione dei soprusi.

Grande falsità.

La forza, se direzionata verso fini e cause importanti come la difesa dei deboli, la formazione e l’educazione, è un valore.

Finché abbiamo il tempo, finché abbiamo questo dono, finché la natura ce lo permette, usiamo questo privilegio raro.

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(c) Dal volume Personal Energy di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore