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Leadership conversazionale: analisi della conversazione e delle comunicazioni nei team

Estratto con modifiche dell’autore dal testo di © Daniele Trevisani. Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore

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Tante teorie sulla leadership, poi, alla prima riunione, tutto torna come prima. Si gira attorno al problema, non si affronta, si accetta che l’agenda venga stravolta, si esce frustrati. Con la Conversation Analysis, tutto questo può essere evitato.

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Se analizziamo una conversazione tra persone, possiamo notare alcune caratteristiche della loro comunicazione, così come se analizziamo una riunione o un dialogo di gruppo.

Estendendo queste analisi alle comunicazioni dei team possiamo fare interessanti scoperte.

Innanzitutto la prima cosa che si può osservare è chi prende per primo il turno di parola. Chi inizia a parlare per primo si assume, si autoassegna, una leadership conversazionale, e diventa protagonista della gestione delle forme e dei contenuti.

Può accadere poi che un altro soggetto si appropri del turno, autoassumendosi sia la leadership che il ruolo di mediatore del gruppo. Per esempio, uno degli amici, rivolgendosi a ognuno degli altri, chiede: “Voi dove vorreste andare? A te, per esempio, dove piacerebbe andare?”.

Chiedere a tutti a turno “a te dove piacerebbe andare” è una precisa mossa conversazionale, che denota e precisa il ruolo di conduttore.

Altra caratteristica della leadership conversazionale riguarda la modalità della conversazione, la capacità del soggetto di toccare specifici problemi o passare ai metaproblemi.

I “problemi” trattano specificamente l’argomento della conversazione, nel­l’esempio della ricerca di una destinazione comune: il periodo, la meta, la durata ecc., quindi il “viaggio”.

I “metaproblemi” invece osservano il gruppo stesso, il loro funzionamento, lo analizzano dal­l’alto. Si trattano argomenti magari non direttamente collegati al tema della conversazione, per esempio i valori che fanno da collante al gruppo.

Nel­l’analisi della conversazione viene prestata attenzione primaria alle mosse conversazionali. Possiamo iniziare a sensibilizzarci al valore relazionale delle mosse, distinguendo le mosse di avvicinamento da quelle di allontanamento. La prima si ha quando un soggetto, attraverso il contenuto delle sue parole e soprattutto il tono, crea e rafforza un legame tra se stesso e gli altri soggetti. Al contrario una mossa di allontanamento crea o aumenta una distanza relazionale. Questo atto ha solitamente una connotazione negativa, ma nella gestione dei team vincenti sono necessarie entrambe.

Un’ulteriore capacità indispensabile è la comprensione delle linee di conversazione e della gestione dei turni (vedi a riguardo Goffman 1959). Quando due persone stanno parlando tra loro, sono unite da una linea immaginaria, che può essere verbale, paraverbale o visiva.

Se una terza persona cerca di immettersi nella conversazione, interrompendo tale connessione, si ha un ingresso o tentativo di ingresso, che può essere più o meno appropriato, più o meno aggressivo, più o meno opportuno. Un ingresso rappresenta esso stesso una mossa conversazionale.

Dal­l’attento ascolto di una conversazione emergono non solo le caratteristiche appena descritte, ma anche la personalità dei soggetti. Infatti, da ciò che uno dice e dal modo in cui si esprime si può dedurre se il soggetto è aperto o chiuso, introverso o estroverso, se ha un atteggiamento verso la vita positivo o negativo.

Questa considerazione introduce un altro importante concetto delle ricerche sulla leadership nel metodo HPM (Human Potential Modeling), i prototipi cognitivi, o “modelli dominanti di pensiero”. Essi sono una sommatoria di variabili psicologiche tra cui credenze, atteggiamenti e valori. Permettono di creare delle “etichette”, o punti di osservazione, attraverso i quali è più facile identificare le caratteristiche del soggetto. Un’“etichetta” molto usata è la “visione del mondo”, che trasuda dal modo di esprimersi e dal contenuto di ciò che il soggetto afferma.

Utilizzando i prototipi cognitivi è possibile avvicinarsi al mondo soggettivo, decodificare le mappe mentali del soggetto e stimolare l’empatia, che è la capacità di intuire che cosa si muove nel­l’universo mentale del­l’interlocutore, come si senta in una situazione e che cosa realmente provi al di là di quello che esprime verbalmente.

Le persone durante una conversazione possono attuare giochi di faccia, così definiti da Goffman, e cioè giochi sulla propria immagine o su quella di altri (Goffman 1969).

Per esempio, il leader della conversazione, rivolgendosi a uno dei presenti, chiede: “Tu, avventuroso come sei (detto in modo ironico), dove vorresti andare in vacanza?”.

In questo modo il leader attribuisce l’aggettivo ironicamente “avven­turoso” al­l’amico, lo etichetta e lo definisce in termini di immagine sociale in pratica come un codardo, e questo può rappresentare un grave attacco alla faccia sociale.

Tali giochi di faccia possono essere utilizzati anche per intervenire a favore o a sfavore di qualcuno o per proteggergli la “faccia”.

Guardando alla conversazione come a un gioco di stimoli e risposte, si possono identificare diverse modalità con cui il soggetto stimolato può rispondere agli input. Le ALC (Action Lines Conversazionali) definite dal metodo HPM sono scelte tattiche rispetto a una gamma di opzioni.

Si posso avere risposte di tipo:

  • accondiscendenza (dimostrarsi d’accordo);
  • negazione (dimostrarsi in disaccordo);
  • up-keying (drammatizzare ciò che è stato detto);
  • down-keying (sdrammatizzare ciò che è stato detto);
  • depistaggio conversazionale (cambiare discorso evitando di rispondere, distogliere la conversazione dal tema);
  • ricentraggio conversazionale.

Nella scelta della risposta a uno stimolo si può anche mettere in pratica la cultura dei confini (altro tema di ricerca peculiare del nostro approccio), cioè la capacità di tenere a distanza l’interlocutore o decidere le distanze relazionali adeguate entro le quali far girare il rapporto.

Per esempio esplicitare in modo diretto o indiretto al proprio partner occasionale o professionale che non si desiderano ingerenze riguardo alla vita privata, o il modo di educare i figli, è un modo di fissare la dinamica del rapporto, di decidere e dire “fino a qui puoi entrare, oltre no”.

Estratto con modifiche dall’autore, dal testo “Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse“, © Franco Angeli editore, Milano. Di Daniele Trevisani

image025Mosse conversazionali, opportunità e difficoltà nel dialogo tra aziende

La difficoltà comunicativa esiste quotidianamente nel dialogo tra aziende, vediamo questo caso di micro-dialogo[1] tra C – un consulente e I – un imprenditore, i quali si trovano presso l’azienda di I una mattina su richiesta di I stesso:

Sequenza conversazionale

C1: Quindi lei mi diceva che vorrebbe fare un intervento di formazione sulla Sua rete di vendita?

I1: Sì, vorrei fare un pò di sana formazione.

C2: Su quali problemi vorrebbe agire? Quali sono le problematiche principali dei venditori al momento?

I2: Beh, sa, è gente preparata…con esperienza… ho persone di alto livello…

C3: Uhm, bene, ha già un’idea precisa dei tempi in cui vorrebbe fare la formazione?

I3: Beh, penso che in un paio di giorni si potrebbe fare no? Oppure possiamo fare alcuni pomeriggi. Quante ore servono secondo Lei?

C4: Mah, forse bisognerebbe prima cercare di capire quale impostazione dare all’intervento. Lei è interessato ad un intervento sulle risorse umane personalizzato e dedicato solo a voi, o a far partecipare i suoi venditori ad un corso a catalogo in cui i suoi siano “mescolati” ad altri partecipanti?

I4: Mahh, che differenza ci sarebbe?

C5: Beh, sicuramente la personalizzazione è diversa.

I5: Voi quanti corsi sulla vendita avete fatto ad aziende nel nostro settore?

C6: Guardi, abbiamo fatto molti corsi, non credo però che sia importante in quale settore, la formazione sulla vendita è una formazione sulla comunicazione, i temi da trattare sono di psicologia della comunicazione, comunque. Quale prodotto si venda non è in realtà così significativo.

I6: Ma, sa, io non vorrei un corso troppo teorico, mi serve qualcosa di applicato al mio settore, avete un elenco delle vostre referenze?

 

Sappiamo che questa trascrizione non può riportare tutta la ricchezza di un vero dialogo. Ad esempio, in una trascrizione – non riportando la sovrapposizione del parlato, o ancora le esitazioni di chi parla[2] e le espressioni facciali che accompagnano la voce – tutto sembra ridursi ad un semplice ping-pong comunicativo mentre la realtà di una conversazione è più complessa e ricca. Tuttavia anche con queste limitazioni, un brano si presta a riconoscere alcune mosse, alcune strategie dei comunicatori.

Ogni brano di questa conversazione può essere analizzato come un insieme di mosse conversazionali. Ogni mossa porta con se un’enorme mole di significati e di sistemi di significazione (sistemi culturali sottostanti).

Ogni mossa ha una valenza specifica, può essere o meno collaborativa, più o meno strategica, ma assume comunque importanza.

Vediamo subito che B rifiuta di esporre i problemi della sua rete di vendita (mossa I2, traducibile come un rifiuto nel dare una risposta diretta), e allo stesso tempo nella mossa I3 espone una visione di formazione come “fare ore”, non come “processo di crescita”.

Nella conversazione, C si concentra sulla analisi delle esigenze del cliente, mentre I attua un depistaggio conversazionale che sposta il focus sul curriculum di C, e lo distoglie sui suoi bisogni di formazione (mossa I5, dove l’imprenditore chiede al consulente quanti corsi abbiano già svolto per aziende simili alla sua).

C cerca di riportare il dialogo sull’asse dell’impostazione da dare al corso, (tentativo di ricentraggio conversazionale), mentre I – nella mossa I6 – continua nelle sue manovre di spostamento della conversazione dal bisogno formativo della sua rete vendita all’analisi del curriculum del consulente.

Nella mossa I6 inoltre esegue un primo attacco (sebbene velato) verso C, dichiarando che non è interessato ad un corso teorico, e quindi dando per scontato che il corso – senza la sua opera di inquadramento – sarebbe stato impostato in modo teorico.

Proseguendo, le divergenze culturali di fondo emergeranno con ancora maggiore forza, sino alla possibile conclusione, che sarà un conflitto aperto di culture, un nulla di fatto, o un accordo.

Tuttavia, senza “smontare” la comunicazione (in questo caso, riconoscere la valenza culturale e strategica delle mosse) l’esito sarà un probabile fallimento.

La negoziazione interculturale richiede quindi una grande attenzione alle mosse conversazionali, prima ancora che a grandi strategie negoziali che possono fallire se male applicate sul campo. La negoziazione tra aziende si misura nel teatro vero della comunicazione che è la conversazione negoziale.

 

Principio 11 – Gestione delle mosse conversazionali

Il successo della vendita dipende dalle competenze comunicative di:

  • gestione strategica delle proprie mosse conversazionali;

  • riconoscimento delle mosse conversazionali altrui e del loro intento strategico sottostante;

  • smontaggio ed esplicitazione (immissione aperta sul tavolo negoziale) dei sistemi di comunicazione della controparte.

 

© Copyright dott. Daniele Trevisani, Communication Research, www.studiotrevisani.it

[1] Ricostruzione di un dialogo reale tratto da affiancamenti consulenziali. Nel dialogo esposto di seguito, ogni “turno conversazionale” viene etichettato con un codice (es: C3 = turno 3 del C, consulente).

[2] Vedi Yotsukura (2003), p. 49

comunicazionemosse conversazionalistrategie di comunicazione

Articolo Copyright. Estratto dal volume Negoziazione Interculturale, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com

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La negoziazione interpersonale è un fenomeno pervasivo e quotidiano. Vediamone un caso: due fidanzati conversano tra loro, sognano romanticamente il loro matrimonio e famiglia futura, e dialogano su come vorrebbero i figli (maschi o femmine, biondi o mori, alti o bassi), quando farli (subito, presto, tardi), come vivere, dove poter abitare (paese, città, periferia, campagna, mare).
Questo lato superficiale della comunicazione è ciò che un osservatore noterebbe. Ma un osservatore più attento riuscirebbe a cogliere anche che i due stanno inconsapevolmente negoziando il formato del loro prossimo matrimonio, stanno confrontando le rispettive visioni su quale sia l’età in cui è giusto fare i figli. Piano piano emergerà il tema delicato su chi deve fare le rinunce di carriera, quali sono le rinunce, i problemi da superare.
Ovviamente, non lo faranno a tavolino di fronte ad un computer, ma una dimensione negoziale – anche se latente – è evidente.

Vediamo la seguente conversazione tra due fidanzati , uomo (U) e donna (D):
U1: Sto proprio bene con te
D1: Anch’io veramente… io mi chiedevo …insomma, mi viene da pensare… ogni tanto penso ci penso a fare dei figli…
U2: Sarebbe bello, ma chi si azzarda a mettere al mondo figli di questi tempi? Lo sai che voglio stare con te, ma il lavoro oggi non è più sicuro, c’è aria di crisi, oggi se non lavori in due non ce la fai, io non voglio far crescere degli infelici, per fare figli ci vuole qualche certezza.
D2: Si, è vero, ma io ci terrei tanto e vorrei che fossi tu il padre dei miei figli. Lo vuoi anche tu?
U3: Ma te l’ho già detto, non è che non voglio, è che non mi sento pronto
D3: Giri sempre attorno alla faccenda, ti sentirai pronto quando avremo 70 anni, è così che vuoi che vada a finire?
U4: Ma senti, perché non parliamo di qualcos’altro, era tanto un bel momento e tu lo stai rovinando… fai così tutte le volte…
D4: Io lo sto rovinando? Possibile che tutte le volte che voglio parlare di quel discorso tu scappi? Io ti dico la verità, ti sento distante, tu stai facendo i tuoi comodi ma sotto-sotto sei solo un bambinone – e infatti quando litighiamo scappi dalla mamma – bella roba, quand’è che ti decidi a crescere?
U5: Ma si può sapere cos’hai? Ogni volta che stiamo bene assieme inizi a trovare qualche scusa per litigare, ma ti da fastidio stare bene? Sei un pò sclerotica…
D5: Sclerotica lo vai a dire a tua sorella!!!

Notiamo immediatamente:
(1) l’avvio di una spirale conversazionale negativa;
(2) una diversità di posizioni di partenza: il ragazzo non vuole fare figli presto, la ragazza è più orientata per tempi rapidi;
(3) un diverso orientamento di filosofia della vita: pianificare il futuro vs. sentire il momento;
(4) un linguaggio diverso: dati e fatti vs. emozioni;
(5) una diversa dominanza cerebrale: analisi emotiva per la donna, analisi razionale per l’uomo. Non importa che l’analisi del ragazzo risulti sbagliata o corretta, quello che conta è evidenziare che l’approccio mentale al problema “quando fare figli” è in lui essenzialmente analitico;
(6) una tendenza dilazionatoria (ragazzo) e una tendenza alla chiusura (concretizzazione negoziale della ragazza: “lo vuoi anche tu?”);
(7) il procedere delle mosse della spirale conversazionale negativa, in cui ciascuna mossa conversazionale rinforza progressivamente il conflitto, passando da una conversazione estatica ad un conflitto aperto.
Se queste persone vogliono avere un futuro assieme, è probabile che debbano molto lavorare sul proprio rapporto e apprendere ad utilizzare una modalità conversazionale più consapevole: come e dove trattare certi argomenti, come accorgersi che sta nascendo il conflitto, come disinnescarlo e affrontare i problemi con reale efficacia.
Tra persone, così come in azienda, esiste una dimensione negoziale apparente, formalizzata, ritualizzato, e una latente, pervasiva, onnipresente, sottile. Per la coppia, quando questa dimensione latente non viene colta, i due possono ritrovarsi dopo diversi anni in un clima d’inferno, e lanciarsi in una sequenza di accuse reciproche sull’essere – ciascuno per l’altro – la fonte della propria infelicità.

Principio 11 – Riconoscimento della negoziazione latente
Il successo della comunicazione negoziale dipende:
dal riconoscimento della dimensione negoziale (riconoscere che – di fatto – stiamo negoziando);
dalla volontà di riappropriarsi della scelta di momento e luogo (setting) della negoziazione, decidere il setting più appropriato (locus-of-control del setting negoziale).

Esercitazione di negoziazione interpersonale
Avviare un Role-Playing (RP) di simulazione della situazione sopra evidenziata (dialogo tra fidanzato e fidanzata).
Nel RP la donna farà emergere, ad un certo punto, le diversità di visione tra i due soggetti (emersione delle diversità): “da come parli, mi sembra che tra me e te ci siano delle diversità di fondo e ne vorrei parlare…..” (segue esposizione della propria percezione e invito a mettere sul tavolo le proprie diversità e confrontarsi su queste).
Dovranno essere prodotti diversi RP.
Nel primo RP il ragazzo reagirà con un distanziamento (“non adesso, non ho voglia, baciamoci…” e altre elusioni e comportamenti di fuga), che la ragazza accetterà (accettazione del comportamento negoziale del ragazzo).
Nel secondo RP dovrà essere costretto a scendere sull’arena negoziale, avviando una esplicitazione delle diverse concezioni del mondo e del futuro.
Nel terzo RP la ragazza dovrà utilizzare forti tecniche di chiusura (intesa come concretizzazione negoziale) sino a costringere il ragazzo “all’angolo” e far emergere le sue vere intenzioni (o, al massimo, l’assenza di vere intenzioni).

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Articolo Copyright. Estratto dal volume Negoziazione Interculturale, di Daniele Trevisani – www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com