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modello x-y

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Nel Counseling Aziendale e Personale cerchiamo di portare il cliente ad uno stato di maggiore efficienza, efficacia, benessere e allo stesso tempo migliori performance autorealizzative. Osserviamo come il Modello X-Y ci aiuta a farlo

Per fare un cambiamento positivo dobbiamo focalizzare con grande precisione quale sia lo “Stato Attuale” o X, e quale sia lo Stato Desiderato, o Y, rispetto al sistema da esaminare. Che si tratti di una persona, o di un team, o di un’intera organizzazione, ogni sistema vive uno stato attuale (X) e può focalizzare uno stato a cui tendere (Y), sia esso un sogno, un progetto o un concretissimo obiettivo o aspirazione.

Il modello X-Y ci parla proprio del “salto di stato” che la persona o l’impresa debbono compiere. Nel fare questa analisi è bene servirsi di uno schema grafico che ci aiuti a comprendere il quadro che è in realtà più complesso di quanto sembri.

Figura 3 – Quadro dell’Evoluzione Neotropica includente Modello X-Y, le 3 zone del cambiamento, false X e false Y

counseling aziendale e counseling personale - Modello X-Y

Come vediamo in questo schema, ogni sistema che cambia evolve da uno Stato X ad uno Stato Y. Quando la X e la Y sono ben focalizzate, le azioni di counseling, di coaching e di formazione possono andare diritte al punto e non sbaglieranno obiettivi, al massimo potranno sbagliare i metodi, ma gli obiettivi saranno chiari e puliti.

Il modello deve fare i conti con le False X – gli errori di lettura della situazione, gli abbagli o autoinganni di cui le persone sono ripiene, e ripulirle dall’analisi della situazione attuale. Un esempio, se prendiamo una prestazione come il Public Speaking, la Falsa X potrebbe essere “sono un incapace e non riuscirò mai”. Mentre una corretta X farebbe invece luce su uno stato delle cose più reale, come “oggi non padroneggio le principali tecniche di Public Speaking” e questo è assolutamente un altro mondo rispetto al vedersi un incapace ora e per sempre, analisi sbagliatissima.

Il modello deve anche fare i conti con le False Y – gli errori di focalizzazione degli obiettivi, e ripulirli dal quadro di quello che cercheremo di inserire nella persona o nell’organizzazione tramite azioni di counseling, di coaching o di formazione esperienziale. Un esempio di Falsa Y è “devo diventare più aggressivo nelle presentazioni in pubblico” mentre in realtà probabilmente la persona deve focalizzare una Y sana come “essere molto più calma e rilassata nel parlare in pubblico e saper far leva sulle emozioni con tecniche di presentazione efficace”. Notiamo come una falsa Y come “devo essere più aggressivo” porterebbe la persona ad essere ancora più tesa e meno rilassata, con il rischio di rovinare completamente la sua performance.

C’è poi un’altra dinamica Neotropica di cui tenere conto: la presenza delle zone 1, 2 e 4.

  • La zona 1 rappresenta ciò di cui la persona deve disfarsi, disapprendere, abbandonare. Ad esempio, nel public speaking sarà bene liberarsi dall’ansia da prestazione, dall’agitazione e dal nervosismo dovuto al parlare in pubblico, e dal sentirsi giudicati.
  • La zona 2 rappresenta l’area del mantenere, e nell’ esempio del public speaking la persona potrebbe voler mantenere solidi i suoi valori di integrità e trasmettere un messaggio autentico e davvero sentito. Questo tratto non va toccato ma solo consolidato ed aiutato ad emergere con ancor più forza.
  • La zona 3 rappresenta il fronte dell’ingresso di nuove conoscenze, nuovi saperi, saper essere e saper fare. Nell’esempio del public speaking la persona trarrà beneficio dalle tecniche di rilassamento pre-prestazione e di training mentale, dall’apprendimento di tecniche relative alla comunicazione come l’uso delle pause, la varianza della lunghezza delle frasi, il body language e il contatto visivo con il pubblico.

Tutte queste zone, 1, 2 e 3, rappresentano un Quadro Neotropico che fa da sfondo alle azioni di counseling aziendale, di coaching e training esperienziale. Quando ben focalizzate, consentono di realizzare un percorso di crescita personale e professionale davvero solido, efficace e di grande impatto sulla persona o sul sistema su cui si interviene.

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Per approfondimenti, vedi l’articolo

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Dirigere la propria crescita personale

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

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L’obiettivo di una regia di Crescita è l’evoluzione positiva, psicologicamente costruttiva, visibile, percepibile da se stessi e dagli altri, di un individuo o di una organizzazione, diretta verso il suo potenziale e verso la sua autorealizzazione. Può bastare desiderarlo? In effetti no. Bisogna fare un PIANO e individuare degli obiettivi concreti.

L’autorealizzazione è importante ma non sufficiente per chi vive in una organizzazione che ha un fine superiore a quello dell’individuo come singolo.

L’autorealizzazione profonda è tema di sviluppo personale, ma quando entriamo nello sviluppo organizzativo dobbiamo considerare un’ulteriore criticità: la direzione del cambiamento manageriale, per chi opera nelle aziende, deve rispondere a criteri di convergenza rispetto alla visione d’impresa.

Passare da X (dove sono ora) a Y (lo stato a cui voglio arrivare)

Passare da uno stato X ad uno stato Y richiede la costruzione di un ponte, il cui passaggio è composto da passi, spesso piccoli passi. Se non si sa dove andare ogni passo sarà inutile.

Il focusing di quali siano le zone del cambiamento (zona 1, zona 2, zona 3), se già risulta difficili nell’analisi personale, diventa ancora più irto di ostacoli quando in azienda le opinioni sul cambiamento organizzativo sono diversificate, e ognuno vede una sua personale traiettoria e desiderio di cambiamento, spesso in contrasto con le visioni e desideri altrui.

Far emergere queste divergenze è un passaggio fondamentale per regie di intervento efficaci nelle aziende. Non farle emergere significa farvi i conti successivamente, e inesorabilmente, a progetto già avviato.

Fare cambiamento richiede strumenti d’impatto e convergenza di intenzioni. L’impatto deriva dalla potenza degli strumenti adottati, e dalla loro focalizzazione verso il risultato. La potenza di una luce laser è tale poiché tutte le particelle di luce convergono nella stessa direzione, e permettono alla luce di tagliare persino l’acciaio.

Nessuna singola tecnica (nella maggior parte dei casi) ha la stessa potenza – metaforicamente parlando – di una luce laser. L’attenzione va posta quindi alla convergenza di diversi strumenti verso il risultato atteso.

Nella persona, significa porsi il problema di come avanzare in una progressione di obiettivi, con convergenza di strumenti e di tecniche.

Può esservi una tecnica che sensibilizza e riscalda, una tecnica successiva che produce avanzamento ulteriore, e una tecnica finale che taglia definitivamente la testa al problema. Una singola tecnica difficilmente attuerà da sola l’intero percorso.

Riflessioni operative:

  • è essenziale inquadrare degli obiettivi per un determinato periodo di tempo. Esempio, gli obiettivi per il prossimo anno.

  • occorre far convergere più tecniche di cambiamento verso il target di cambiamento; es: alimentazione, allenamento, riposo, training mentale, training fisico

  • occorre ampliare il repertorio di tecniche entro le quali attingere, anche ricorrendo a strumenti provenienti da altri settori aziendali o strumenti interdisciplinari;

  • Occorre RICENTRARE LE ENERGIE MENTALI verso ciò che conta veramente (fare RME = Ricentraggio delle Enerie Mentali)

Questo vale anche nelle imprese, fare RME collettivo (ricentraggio collettivo delle energie di una squadra) significa portare le persone a diventare team, un team che persegue obiettivi in cui crede fino in fondo, e non solo con una adesione di facciata. L’impresa è una sinergia di persone diverse i cui obiettivi convergono, non deve essere una sommatoria di individui che perseguono obiettivi personalistici o meramente egoistici, scollegati ad una visione d’insieme.

Riflessioni operative:

  • valutare se tra i decisori aziendali esiste vera adesione verso gli obiettivi di cambiamento;

  • far emergere le divergenze sottostanti;

  • avviare azioni di sensibilizzazione e persuasione sui benefit attesi;

  • forzare una scelta di campo, una decisione, una presa di posizione.

Lo stato di partenza di una organizzazione o individuo, e lo stato di arrivo, sono sempre diversi, e la nostra necessità e quella di capire il differenziale che ci aspetta, il grado di sfida.

Seconda definizione: cambiamento e formazione consistono in azioni che ambiscono a produrre un forte differenziale tra stato X (pre-intervento) e stato Y (post-intervento) nel soggetto/sistema target.

Il cambiamento volontario contiene un elevato grado di sfida.

Chiunque opera sul cambiamento, tra cui formatori, insegnanti, terapeuti, coach, consulenti, manager, politici, ricercatori, ha “sbattuto” prima o poi il naso contro risultati insufficienti, resistenze, insuccessi. Ogni consulente sa che le azioni che hanno e mantengono un forte impatto anche a distanza di anni si contano sulle dita di una mano, e dietro ciascuna si nascondono sfide, e un enorme impegno di energie mentali e fisiche.

Le persone che non conoscono insuccessi probabilmente non hanno mai osato, o hanno sempre lavorato su terreni morbidi. Il cambiamento importante, significativo, richiede invece una certa dose di coraggio, in chi lo facilita e in chi ne è cliente.

Spesso, il coraggio è quello di far luce veramente e senza ipocrisie su quale sia la reale situazione di partenza (fare una buona diagnosi, far luce vera su “ciò che è”), su quale sia la reale situazione desiderata o di arrivo, e sulle risorse necessarie per produrre il salto o colmare il gap. Significa, anche, scoperchiare le incongruenze, le dissonanze, i veli del non detto.

La realtà ci porta ricorrenti e frequenti progetti di cambiamento o di formazione dove non è stata svolta diagnosi, non è stato chiarito veramente l’obiettivo forte e sottostante, o vengono usati strumenti sottodimensionati rispetto alla portata della sfida. Il fallimento, in questi casi, è dietro l’angolo.

Il modello X-Y (analisi del divario tra stato attuale X e stato ideale Y), è necessario per fare chiarezza sulla situazione, esamina le condizioni di partenza del target e la sua destinazione.

Dobbiamo inquadrare la portata reale di un progetto di cambiamento o coaching, il grado di sfida. Quando questa fase manca, il cambiamento diventa superficiale, e ogni azione uno spreco di energie. Direzionarsi verso sfide impossibili può essere divertente, ma occorre saperlo prima.

Riflessioni operative:

  • identificare il grado di sfida e di difficoltà che si cela dietro ad un obiettivo di cambiamento; valutare le nostre risorse e le possibili distorsioni percettive;

  • non sottovalutare la potenza degli ostacoli materiali, politici o ideologici;

  • evidenziare i possibili ostacoli e le armi di cui disponiamo per combatterli o affrontarli.

Buona crescita!

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