Perché avere valori forti migliora la presa di decisione
Disporre di valori forti, di ideali e principi guida, è una delle principali fonti di energie mentali.
Il decision making (presa di decisione) è una delle attività più energicamente dispendiose e pertanto diventa necessario apprendere come ottimizzare le energie decisionali.
Correlare i due fattori (valori e decisione) permette di ridurre lo sforzo decisionale e attivare il commitment (massimo impegno e dedizione verso l’obiettivo, senza tentennamenti).
Principio 20 – Valori personali, commitment e decision making
Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:
l’individuo non ha valori guida che indirizzano le grandi scelte da prendere (vuoto di valori, crisi di senso, assenza di ideali);
l’individuo intraprende un’azione o obiettivo con riserve e non riesce a produrre il necessario commitment (impegno personale).
Le energie mentali aumentano quando:
l’individuo localizza (e viene supportato a farlo) grandi valori guida e ideali, che aiutano ad indirizzarne le grandi scelte;
le strategie e percorsi intrapresi vengono assunti con vigore e impegno (commitment), sino al compimento, o all’eventuale fallimento, dirottando successivamente le energie verso nuovi progetti e stimoli.
Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
Nei team ad alte prestazioni (sportivi, aziendali, militari), le energie non sono curate solo nel momento della performance, della sfida, dell’impegno o gara, ma alimentano ogni singolo allenamento, ogni singola esercitazione, ogni forma di preparazione, ogni singola giornata di lavoro.
Riuscire a costruire un E-Group (gruppo ad alte energie) è una delle sfide più belle dei performer.
Osserviamo questa testimonianza da un gruppo di atleti di bodybuilding professionistici che si ritrova per allenarsi assieme ogni giorno:
Tra me, Johnnie e Jai c’è uno spirito competitivo molto costruttivo e siamo tutti d’accordo sul fatto che chiunque voglia unirsi a noi deve essere pronto a dare il massimo. Un atteggiamento come il nostro si riconosce facilmente ed è impossibile fingere, soprattutto con noi: dopo esserci spinti personalmente oltre i nostri limiti, riusciamo a capire quando qualcuno fa del suo meglio o semplicemente si arrende. Ad ogni singolo set di ogni workout noi tre ce la mettiamo tutta e se non riusciamo a sollevare un determinato carico è perché non ce la facciamo e non perché gettiamo la spugna. Ad un ragazzo che si è allenato con noi un paio di volte abbiamo suggerito di impegnarsi di più, ma non l’ha fatto e così gli abbiamo detto che non era più il benvenuto[1].
[1] Warren, B. (2005), Un 10 per intensità, Flex, maggio, p. 51.
Un team ad alte prestazioni è dominato da regole di appartenenza chiare, soprattutto sugli atteggiamenti che si desiderano nel gruppo, regole di vita e atteggiamenti, e chi non li accetta non fa parte del team.
Larga parte delle aziende che vogliono performance condivide il principio ma poi non lo pratica con la stessa convinzione dell’esempio riportato sopra: svolge selezioni sulle competenze e meno sulla motivazione, giustifica di tutto pur di tenere bassi i toni e il conflitto, fa circolare ipocrisia e pressapochismo anziché meritocrazia ed energie.
Questi atteggiamenti sono il contrario della performance.
Osserviamo alcuni altri dati dalla testimonianza:
… noi non ci perdiamo in chiacchiere, se non per spendere qualche parola d’incoraggiamento per aumentare l’intensità, spesso siamo talmente concentrati sul workout che non ci parliamo affatto[1].
Anche questo atteggiamento di concentrazione fa riflettere sull’importanza attribuita dai performer all’attività che svolgono, e soprattutto viene fuori il fattore motivazionale di contaminazione reciproca positiva:
… mentre uno di noi fa il suo set, gli altri lo spronano: “forza, altre cinque ripetizioni, ce la puoi fare, dacci dentro, non mollare!” Ci coinvolgiamo a vicenda nell’allenamento dell’altro, come se fossimo una persona sola; proviamo le stesse emozioni e lo stesso dolore. Ci trasmettiamo talmente tanta energia positiva che è come se quella di uno solo venisse moltiplicata per tre[1].
Un gruppo ad alte energie, come nel caso sopra riportato, ha regole precise di convivenza e si impegna al massimo verso un obiettivo comune, anche se ciascuno deve svolgere la sua parte, la passione per l’esperienza viene condivisa e non ci si sente soli.
Gli E-Groups creano un senso orgoglio e appartenenza (Pride) che rafforza il collante del gruppo. Ogni membro del gruppo produce e offre un senso di presenza costante verso gli altri, partecipa emotivamente, stimola a dare il meglio e a non abbandonarsi al disfattismo o alla rinuncia. In questi gruppi, non si è mai soli.
Produrre questo senso di presenza costante richiede tecniche specifiche. Vediamo l’esempio, ancora dalla Chute Boxe:
se l’impegno fisico è estremo, nell’allenamento, i briefing di fine dei corsi si fanno in totale rilassamento, e sembrano ugualmente importanti nella preparazione. Seduti in cerchio, per terra sul tatami, i professori parlano agli allievi, discutono, scaricano la tensione… Una tecnica propria della Chute Boxe usata per canalizzare l’estrema aggressività e rinforzare l’unità del gruppo. L’accademia sembra avere un modo tutto suo per fare di uno sport individuale uno sport d’équipe. Ciò comporta una bella disciplina e necessariamente una solida leadership per fare applicare tutto ciò alla lettera[1].
[1] AA.VV. (2004), La Chute Boxe sarà più dura, reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre.
Le tecniche esposte permettono di fare di uno sport individuale uno sport di equìpe. Questo significa poter attingere a due piani diversi, l’energia del singolo, e l’energia del gruppo, come se due motori, anziché uno solo, fossero attivi nel dare forza ed impulso.
Ciò che viene esposto nell’esempio della Chute Boxe è anche il come: tra gli strumenti, si nota l’utilizzo di una tecnica di debriefing, la discussione in cerchio a termine allenamento. Una modalità per sistematizzare l’esperienza, per elaborarla, filtrarne le parti migliori, farla sedimentare, e creare senso di unione. Il debriefing permette inoltre di localizzare errori ed espellerli dalle proprie tecniche e dal gruppo.
Al contrario, nella realtà dell’agonista abbandonato a se stesso, o del manager che abita in un clima relazionale misero, questo stato di condivisione non accade mai. Spesso l’agonista si allena da solo, o con un personal trainer, e finito il suo allenamento (o quando in sostanza la persona non ha più voglia di continuare) va a fare la doccia, esce, e va a casa, senza condividere niente con nessuno. Anche il manager che vive una vendita andata male o una trattativa difficile all’esterno, senza condivisione, senza rielaborazione costruttiva, è solo.
L’uomo nei team spenti (o in assenza di team o gruppi di supporto) è fondamentalmente solo. Niente debriefing. Nessun gruppo. Nessuna condivisione esperienziale, nessun messaggio di rinforzo motivazionale, niente di niente.
Nessuna meraviglia se molti atleti o manager non sentono il supporto del gruppo, un supporto che viene anche da una fase di briefing, debriefing e condivisione delle esperienze di allenamento o di lavoro.
In sintesi, un E-Group è un insieme di persone che si sforzano attivamente di selezionare i membri del team secondo criteri di merito, di competenza, di comunalità di visione e valori, e non temono di riprendere chi non lotta per la stessa causa, o “stanare” chi nel team non crede. È un team in cui la persona si apre, comunica, vive, elabora e rielabora quanto accade.
Un E-Group si adopera costantemente per “pompare fuori il disordine” dal team, cercando di mantenere una pulizia mentale e facendo pulizia in se stesso, con il riconoscimento e rimozione di atteggiamenti negativi dal gruppo. Da questi gruppi si esce sempre migliorati.
Un gruppo vincente si impegna inoltre nell’assimilazione di buone pratiche, atteggiamenti e comportamenti positivi, e di persone che possano entrare e portare avanti la causa.
In termini di leadership, e di Team ad Alte Prestazioni (TAP), costruire E-Groups richiede attenzione e energie su più livelli, in particolare:
il leader del team: le sue energie personali, fisiche e biologiche, le sue competenze, la sua visione delle cose, i progetti che vuole conseguire, il suo senso della missione e i suoi valori;
i membri del team, i loro livelli di energie, la compatibilità e adesione ai valori del team, la vicinanza valoriale e spirituale alla missione, opposta ad un sentire stanco e burocratico della missione e del team stesso;
il gruppo come sistema, gli scambi emotivi e conversazionali interni al gruppo, il clima del gruppo, i flussi di comunicazione interna tra pari, tra il leader e il team e viceversa, la qualità comunicazionale;
le osmosi in entrata: l’ingresso di nutrienti nel gruppo, intesi come nuove persone dotate di spirito adeguato, interessate alla missione, alla causa, ai valori, dotati di competenze o voglia di apprenderle, merito, energie e volontà di applicarsi; l’ingresso, inoltre, di Prototipi Mentali (credenze, stili cognitivi, stili di pensiero) positivi, concetti nuovi, apprendimenti, comportamenti e atteggiamenti da inserire e assimilare;
le osmosi in uscita: l’espulsione di disordine dal team, inteso come persone che non credono alla sua missione, o che la vivono burocraticamente e apaticamente, non credono alla causa, ai valori, non hanno le competenze o la voglia di apprenderle, non hanno merito, energie e volontà di applicarsi; la pulizia, inoltre, sul piano dei Prototipi Mentali negativi (stili cognitivi, stili di pensiero, credenze sbagliate) che circolano nel team, concetti di cui ci si deve liberare, approcci mentali distruttivi per le performance, da localizzare ed espellere con grande attenzione e selettività.
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Esiste un momento sacro nella vita, in cui una persona decide se vuole o meno correre, o stare sul divano, o magari alternare le due cose, e se corre, vuole imparare ad accorgersi se ha o meno uno zaino sulle spalle, decide di guardarvi dentro. Può fare male, ma è un dolore che produce crescita.
Chi lo fa, si impegna per individuare i sassi e zavorre e distinguerli dalle cose buone, e lavora per iniziare a buttare fuori sassolini e macigni, liberarsi dalle zavorre, alleggerirsi, e correre più libero.
Questo momento è sacro, ma ad oggi nessuna istituzione lo promuove, anzi, è decisamente temuto. I liberi pensatori hanno sempre fatto paura.
Le performance sono forme di pensiero pratico e voglia di vivere in azione.
Esiste una vera sacralità dell’esistenza, come recita un capo Indiano:
Nascere uomo su questa terra è un incarico sacro.
Abbiamo una responsabilità sacra,
dovuta a questo dono eccezionale che ci è stato fatto,
ben al di sopra del dono meraviglioso
che è la vita delle piante, dei pesci, dei boschi,
degli uccelli e di tutte le creature che vivono sulla terra…
[1] Onondaga, Audrey Shenandoah (1995), Nascere uomo, in Il Grande Spirito parla al nostro cuore, Red Edizioni, Milano.
Ognuno di noi ha ricevuto un’eredità mentale e genetica da chi lo ha preceduto, un patrimonio di risorse, per alcuni ricco e pieno di frutti, per altri disastrato e pieno di debiti non pagati, con la quale fare i conti. Di questo non abbiamo né colpe né meriti, è il nostro punto di partenza.
Da questo punto in avanti, tuttavia, si avvia la responsabilità della persona nel compiere suoi progressi, tentativi anche piccoli, una responsabilità potente e individuale del volere realizzare se stessi, provare a farlo, o progredire per quanto sia possibile, senza accettare la stasi o la passività (passività da non confondere invece con capacità di rilassamento, un tratto invece positivo).
E quando parliamo di potenziale umano o espressività, non esiste punto di arrivo o traguardo finale. Si tratta di un atteggiamento costante di amore per la vita e per la ricerca.
La scienza è un’amica importante, perché dimostra che esistono possibilità enormi di emancipazione umana e crescita del potenziale personale.
Una grande quantità di studi provano che è possibile mettere mano attivamente alla propria espressività e alle abilità, sia generali che specifiche. Ma per farlo occorre volontà e lavoro allenante.
Lo studio autonomo o di gruppo, la crescita voluta, le esperienze, ma anche il lavoro allenante, formativo, di coaching, di counseling, di training, sono forme per alimentare le nostre ali per volare. Amplificare il potenziale umano significa dare ali a chi non le ha, e aiutare le persone che già volano a volare ancora più in alto.
Con le tecniche giuste, anche persone con handicap hanno potuto amplificare la propria espressività, nel caso specifico l’espressività comunicativa, grazie al ricorso a training particolari basati su tecniche efficaci.
Ad esempio, se parliamo di comunicazione verbale, il prosodic modeling[1] – tecnica che allena la persona a gestire meglio il parlato, il ritmo e intonazione, la buona scansione delle sillabe – migliora la capacità di esprimersi bene, di generare frasi compiute e comprensibili, e ha prodotto effetti scientificamente dimostrati. Il miglioramento è un fatto concreto e possibile.
[1] Young, Arlene R. et al. (1996), Effects of Prosodic Modeling and Repeated Reading on Poor Readers’ Fluency and Comprehension, Applied Psycholinguistics, v. 17, n. 1, pp. 59-84, Mar.
Ed ancora, è scientificamente dimostrato che le tecniche teatrali nelle loro varie forme (incluso il role-playing,lo psicodramma, le simulazioni) possono essere usate con successo nella formazione in azienda, e anche per aumentare l’espressività di ragazzi con problemi, con risultati tangibili, reali, forti.
Gli studi dimostrano efficacia su variabili determinanti dell’espressività, quali listening skills (capacità di ascolto), eye contact (gestione del contatto visivo), body awareness (consapevolezza corporea), coordinamento fisico, espressività facciale e verbale, focalizzazione e concentrazione, flessibilità mentale e problem solving skills, capacità di interazione sociale, ma anche tratti psicologici quali la self esteem (autostima)[1].
Sono ambiti localizzati, dettagli di un puzzle di crescita, ma sono avanzamenti possibili e mostrano una via, una possibilità reale.
Questo per noi significa tanto: le persone possono andare oltre la posizione di partenza ereditata e oltre lo stato in cui si trovano, qualsiasi esso sia: (1) problematico o patologico, (2) normale o mediano, (3) eccellente o agonistico.
Sicuramente chi si impegna in programmi di sviluppo, su qualsiasi stadio di partenza, sta facendo uno sforzo intenzionale per andare oltre l’eredità ricevuta, e ha un merito. Lo ha anche chi li supporta, i coach, trainer o terapeuti che vi si impegnano. Lo hanno anche i leader se e quando nelle imprese fanno crescere le persone. I leader sono coloro che sviluppano le persone e non solo risultati.
Espressività è liberazione di sé, energia, possibilità di emancipazione, dare aiuto e contributi agli altri e ai loro sogni, così come ai nostri.
Le performance e l’apprendimento sono atti di espressività che non arrivano ad un punto per poi fermarsi, sono piuttosto momenti di azione, seguiti da altri di riflessione, ricarica, e poi ancora ricerca di altre zone di espressività e altre crescite, altri progetti positivi, e ancora riposo, contributi, espressione, in un susseguirsi di “respiro vitale”, un battito di vita profondo e potente.
Ci si può esprimere in una poesia, in una corsa, in un progetto aziendale. Ci si può esprimere aiutando il prossimo, nel volontariato, o in una ricerca spirituale.
Ci si può esprimere nel raccontare con vividezza un racconto o una favola ad un bambino. Non è necessario far soldi o vincere le olimpiadi per esprimersi. Ci si può esprimere nelle professioni, nel lavoro, nell’impresa, ma diventare ricchi non è sempre sintomo di successo vero, anzi, persone che hanno raggiunto obiettivi spirituali, come Gesù, San Francesco, i monaci buddisti, e altri illuminati, hanno deciso che il loro metro di misura fosse altro.
È questa la vera emancipazione: decidere quale sia il nostro metro di misura senza ingoiarlo a forza da altri, non assorbirlo passivamente e impregnarsi da quanto certa società vorrebbe a forza, il consumismo, l’esasperazione, il comportamento “produci-consuma-muori”.
Ma, quello che conta ai fini formativi, è che – qualsiasi sia il target o l’obiettivo – l’espressività sia percepita come fattore altamente “lavorabile”, così come lo è, più in generale, ogni ambito della crescita e del potenziale umano.
[1] Bailey, S.D. (1993), Wings To Fly: Bringing Theatre Arts to Students with Special Needs, Woodbine House, Rockville.
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Il mondo appartiene a quelli che hanno la maggiore energia.
(Visconte Alexis de Tocqueville)
Una campagna di marketing o di comunicazione deve possedere energia di attivazione. Quando poi si arriva alla vendita, ne deve possedere ancora di più, e questa energia deve essere ancora maggiormente simile ad un raggio laser che non ad una luce diffusa.
L’attivazione (o Activation nel gergo del marketing) è la metafora di una scintilla che accende interi processi e li alimenta, sintetizza il concetto-chiave che vogliamo esprimere: imparare a sviluppare campagne che “attivano”, che generano risultati, che determinano cambiamenti misurabili anche nel breve termine, e mettono in moto le potenzialità aziendali.
L’Activation Research, letteralmente “ricerca su cosa attiva le persone” dovrà poi misurare gli esiti, e dirci se una campagna ha funzionato.
Perché una reazione avvenga è necessaria la sinergia di più azioni comunicative opportunamente orientate. Le azioni devono essere dotate di un minimo livello di energia (l’energia di attivazione), senza la quale le azioni aziendali diventano solo energia sprecata.
Il “metodo in 12 punti” per attivare campagne di marketing, comunicazione, informazione e vendita rappresenta una risposta concreta alle esigenze di chi investe ma spesso non vede risultati, o fa fatica a capire cosa veramente funziona e chi o cosa non funziona.
Il mondo della comunicazione oggi vive in un caos di “entropia”, un capogiro di opzioni tra canali social, pubblicitari, siti web, spot, vendita personale, incontri, presentazioni, meeting, fiere, show, eventi, e qualsiasi altra modalità con cui le aziende cercano di “far uscire” il proprio messaggio e vendere. Chi non afferra le leggi di questo caos, rimane fuori mercato.
In ogni caos c’è un cosmo, in ogni disordine un ordine segreto.
Carl Gustav Jung
Da questo bombardamento le persone escono frastornate. E per chi comunica, fare tanto rumore per nulla, far esplodere fuochi d’artificio che divertono ma non producono azione o vendita, serve a poco, a pochissimo.
Molto meglio un incontro face-to-face nel quale porti a casa un ordine, che una valanga di messaggi a caso. E nel modello delle campagne, ancora meglio quando i media si “intrecciano” strategicamente, creando un campo di convergenze dove le energie di un canale valorizzano quelle degli altri, in un “coro comunicativo” veramente ben orchestrato.
È una questione di leadership. Anche nel gestire campagne di comunicazione.
“Ogni comandante deve sviluppare una strategia comunicativa coordinata e sincronizzata ed essere guida per il supporto e l’esecuzione di uno sforzo coeso.”[1]
Così si apre uno dei più importanti manuali di comunicazione strategica militare, e questo vale certamente anche per il nostro mondo aziendale.
Nel mondo aziendale, per uscire dall’indifferenza e dal caos comunicativo occorre sviluppare azioni e messaggi in grado di superare barriera di indifferenza e il “rumore di fondo” e determinare effetti su target localizzati.
La potenzialità del metodo genera ricadute sia nell’immediato, e anche sulla cultura e il “modo di fare” azione commerciale, nel medio e lungo periodo, e in tutta l’azienda.
Il metodo instilla un “pensiero strategico” nel quale prima di tutto ci si focalizza sullo stato finale da raggiungere (End-State, in termini militari) e poi sui media e canali da attivare, facendo sinergia tra metodi di vendita face-to-face, canali pubblicitari, strategie di social media, fiere, congressi, eventi.
Ma al di là del canale, il fondamento è fare chiarezza sui messaggi, sui destinatari, sugli influenzatori, sui prodotti, sulle persone e sul chi deve fare cosa, nelle responsabilità individuali e in team.
La perfezione della tecnologia e la confusione degli obiettivi sembrano caratterizzare la nostra epoca.
Albert Einstein
È fondamentale pensare a quali veri obiettivi attivare in una “campagna” che assimila molti concetti dai metodi delle “campagne militari”, e da questi deriva una sua impostazione strategica.
Per fare una metafora, troppo spesso le aziende si impegnano in una “guerra di logoramento” in cui ogni giorno drenano energie senza vederne il ritorno, anziché focalizzarle in azioni mirate e d’impatto, in vere e proprie “campagne di vendita”. Con questo approccio, si apprenderà ad invertire decisamente la rotta.
Azioni comunicative come forma di Engagement (Ingaggio, aggancio, incontro, impegno)
Il concetto di “engagement” o “ingaggio” ha una connotazione di natura militare, es, si parla di Key Leader Engagement per definire la capacità di incontrare con interlocutori umani importanti, in un certo contesto locale in cui agiscono eserciti, o in fase pre e post-conflict.
Nel campo aziendale, la similitudine è forte: saper “ingaggiare” significa saper costruire una serie di contatti dalla quale emergano progressivamente nuovi clienti. In questo senso, i canali “social” hanno discrete potenzialità di “ingaggio debole” (far conoscere un marchio o iniziativa, ad esempio), o virali, mentre gli incontri faccia a faccia sono forme di ingaggio “forte”, sono in grado di negoziare e condurre trattative, possono e devono essere la priorità per siglare contratti nel business-to-business.
Bisogna trovare le parole giuste che aprono l’attenzione del nostro target, bisogna apprendere a comunicare anche e soprattutto con chi non usa il nostro stesso linguaggio.
Io, che l’ho visto più volte in questi anni, non sono mai riuscita a stabilire con lui un contatto che assomigliasse a un contatto umano, a farlo mai indulgere a un attimo di cordialità, di curiosità, di calore, ammenochè non pronunciassi le parole Mercury, Gemini, Apollo, LM.
Oriana Fallaci, da “Quel giorno sulla luna”
Gli esseri umani possono essere “media speciali” e la sinergia tra azioni “fredde” o mediatiche o via internet, e azioni face-to-face, è di forte impatto.
Per forniture di grande peso economico, le azioni che portano alla conoscenza del marchio (brand development) e usano i media e i social, devono essere “chiuse” (concluse) da esseri umani.
La dove invece l’obiettivo di campagna sia soprattutto divulgare informazione, i media hanno maggiore efficienza.
Il termine “campagna” essendo di derivazione militare e utilizza una concezione tipicamente militare dell’azione sul campo, fatta di analisi tattica, leadership operativa e valutazione dei possibili blocchi interni ed esterni che impediscono la “conquista” di un risultato, e una concezione dei tempi dotata di scadenza.
La sequenzialità si riferisce alla necessità e possibilità di utilizzare una serie di operazioni (sequenza) per ottenere un particolare risultato.
Come per altre operazioni manageriali, le campagne si basano sul principio di Backward-planning (pianificazione a ritroso): Fissare un obiettivo e da questo dedurre tutte le singole tattiche finalizzate a quell’obbiettivo, fissare una scadenza finale, le fasi precedenti e le scadenze intermedie.
La letteratura presenta una distinzione tra campagna di comunicazione e programma di comunicazione. In particolare, la campagna è considerata come una serie di eventi che hanno una durata temporale definita, mentre il programma non ha una durata o limite preciso.
Una campagna pianificata per la durata di un mese, sei mesi, un anno o più (ma comunque di durata definita e controllabile), si presta alla misurazione degli effetti, genera una maggiore precisione sia nella pianificazione che nella fase di esecuzione, mentre programmazione continua non ha un chiaro inizio o fine, e l’impegno spesso degenera e si deteriora.
Piani di attività che non hanno scadenze tendono ad essere rimandati di continuo nella scala delle priorità.
La durata di 60 giorni, in genere, qualifica un tempo medio sufficientemente corto per poter focalizzare la mente e le menti di chi vi opera.
Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:
[1] Major General Stephen Layfield Introduction to US Joint Forces Command (2010). In: “Commander’s Handbook for Strategic Communication and Communication Strategies”. Published by U.S. Joint Forces Command, Joint Warfighting Center, Suffolk, Virginia.
Ho ricevuto molti ringraziamenti, a volte anche dopo molto tempo, per quello che ho cercato di fare. Altre volte nessuno mi ha ringraziato. Ma questa è una storia diversa. Un singolo messaggio. Uno dei più recenti, in Linkedin, e uno di quelli che mi ha lasciato il segno maggiormente, in positivo. Dopo 10 anni sapere che mentre facevi formazione hai lasciato qualcosa di indelebile nell’animo di qualcuno, un atteggiamento sul valore dell’impegno e della volontà di andare oltre la propria condizione, sulla possibilità stessa di farlo, di non darsi per vinti perchè si parte nell’ultima delle classi sociali di una classifica falsa… mi aiuta a capire che lo sforzo di seminare più di qualche nozione sterile, è utile, e quando ci riesci è veramente una grande soddisfazione.
Con il permesso della scrittrice, che mi autorizza a divulgarlo, lo faccio. E non solo perchè mi fa piacere, me ne fa tantissimo e non mi vergogno, ma vorrei lasciare un messaggio. Per chiunque si impegna in questo mondo marcio, una piccola prova del fatto che a volte impegnarsi serve, a volte le persone accolgono, rielaborano, fanno proprio un meta-messaggio sul valore di ciò che si fa e di come lo si fa. Non tutti, ma ne bastano pochi per fare la differenza. Grazie Angela, allieva in uno dei tantissimi corsi che ho tenuto, per avermi ricordato e concesso l’onore di avere “fatto la differenza” in una vita umana.
Ci vuol coraggio, ci vuole determinazione, ci vuole fantasia, ma le possibilità ci sono. Non è che tutte le porte sono chiuse, che il mondo è già tutto sprangato e i posti sono già presi dagli altri. Ma per nulla! Io trovo che la cosa più bella che un giovane possa fare è di inventarsi un lavoro che corrisponde ai suoi talenti, alle sue aspirazioni, alla sua gioia, e senza quella arrendevolezza che sembra così necessaria per sopravvivere. “Ah ma io non posso perché..” Tutti possono. Ma capisci quello che dico? Bisogna inventarselo! Ed è possibile, possibile, possibile.
Tiziano Terzani (1938 – 2004)
Credere
(c) Dal volume Personal Energy di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore
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Credere nelle proprie risorse significa cercarle come si cerca un tesoro.
Credere nella possibilità stessa di potenziarle, è una delle principali strade per nobilitare il senso del vivere.
Un percorso di crescita personale si può applicare a diversi livelli:
a chi è alla ricerca di prestazioni, professionali, sportive, umane, e vuole arrivare fino in fondo, vuole scoprire “dove può arrivare”.
a chi ama la ricerca, come fine nobile dell’essere umano,
a chi non si sente soddisfatto, e vuole cercare una strada verso un miglioramento, verso una vita più piena, metaforicamente, una strada verso la luce,
a chi (apparentemente) non soffre ma intuisce che esistano altri modi, migliori, di vivere,
a chi ha silenziato il proprio sistema di comunicazione interna a tal punto da non porsi più nemmeno domande,
a chi è appagato, ma vuole esplorare ancora.
“A volte il vincitore é semplicemente un sognatore che non ha mai mollato.”
(Jim Morrison)
Quindi…. provate a sognare come vorreste essere e diventare, poi lavorateci ogni giorno, i miracoli si costruiscono!
Fughiamo subito, in partenza, il fatto che questo libro parli solo di questioni negative, di patologie, ansia e depressione, o sia uno dei tanti ricettari con le “10 regole magiche per…”. Questo libro parla di crescita personale, da qualsiasi posizione si parta.
Un viaggio di crescita personale ha senso per chi vive una condizione di benessere totale, usando questo stato come condizione dalla quale poter osservare ancora oltre. Quando affiniamo la vista, possiamo trovare un orizzonte ricco di miriadi di possibilità.
Ha senso anche per chi sperimenta la sofferenza, fisica o emotiva, condizione in cui anche solo lo stare “un po’ meglio” vale oro.
La crescita personale può toccare un campo specifico (es, sport o lavoro), il mondo materiale, o in un senso molto più lato, il fronte spirituale.
È il denominatore comune ciò che conta: il rifiuto di una condizione data e bloccata, alimentare il fuoco sacro della passione, la lotta verso la luce, e una maggiore libertà esistenziale.
Credere che migliorare sia possibile e non abbattersi. Questo è il segreto.
La coscienza di sé è la possibilità di interrogarsi e trovare le chiavi per uscire dalla prigione di ciò che la tua cultura ha deciso siano i limiti della tua esplorazione.
Tu puoi sognare
Decidiamo subito qualcosa. Tu puoi esplorare. Tu puoi lottare.
Se senti che vorresti correre ma non riesci, partiamo con una buona notizia: la colla che ti avvinghia può essere sciolta, sia essa l’ignoranza, la tristezza, la noia, andando verso qualsiasi cosa ci dia energia e passione, una battaglia per una causa, un progetto, o un momento di vita.
Se senti che ha già ottenuto molto, ma ti chiedi se si possa osare oltre, abbiamo un’altra buona notizia. Questo “oltre” è talmente vasto, che non basterebbero dieci vite per esplorarlo, quindi, abbiamo ampie praterie da cavalcare.
È la voglia del risveglio contro la stasi, la voglia di volare verso una vita più alta, passata ad agire, impegnarsi attivamente per accrescere qualcosa di tanto intangibile come la nostra coscienza. L’impegno che si immette in questo percorso di crescita personale ha un proprio valore e una sacralità.
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(c) Dal volume Personal Energy di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore
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