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Gestione della conversazione e rapporti di potere nei team

Gli atti linguistici s’inseriscono sempre all’interno di linee d’azione comunicativa. Collaborare, tenere toni bassi, oppure scontrarsi, litigare, sono linee d’azione comunicativa basate su sommatorie di atti linguistici (verbalizzazioni), e atti comunicativi non verbali e paralinguistici (toni, gesti, sguardi, body language).

Come la lingua “segmenta il mondo”, la conversazione “segmenta il gruppo” facendo emergere i rapporti di forza e di leadership.

Vediamo prima il punto più generale. Che cosa significa che una lingua “segmenta il mondo”? In sostanza, le categorie linguistiche guidano la percezione, focalizzando la mente umana su strati di realtà specifici e togliendo l’attenzione da altri. Gli esquimesi hanno oltre dieci parole specifiche per altrettanti tipi di neve e questo guida la percezione attraverso categorie preimpostate. Ove questa distinzione linguistica non esiste, la neve diviene un oggetto mentale unico, lasciando alla composizione di frasi una descrizione di diversi tipi di neve. La precisione linguistica quindi dipende anche dalla disponibilità di categorie e vocabolari specifici.

Se il linguaggio contribuisce a costruire la percezione del mondo, la conversazione contribuisce a creare i rapporti di potere e di leadership all’interno dei gruppi. È sufficiente che un richiamo venga disatteso per far cadere la leadership, per esempio: il soggetto A dichiara “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento”, mentre B dice “sì, però…” e prosegue su quell’argomento. Questo mancato rispetto genera un’immediata percezione nel gruppo sul tipo di rapporti di forza esistenti (anche in modo subliminale) e una drastica caduta di punti nel leadership score del soggetto A a vantaggio del soggetto B.

L’atto linguistico di A “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento” è una mossa conversazionale che si inserisce all’interno della linea d’azione comunicativa di A denominabile “gestione assertiva dei contenuti e fissazione del mio ruolo”. L’atto linguistico di B “sì, però…” è una contromossa relazionale inquadrabile nella linea d’azione comunicativa di B “non ti riconosco nel ruolo di gestore dei contenuti e proseguo per la mia strada, me ne frego di te”. Se questo meccanismo non viene ripreso e sanzionato, il soggetto A perderà immediatamente la leadership di fatto.

La stratificazione di atti linguistici, mosse conversazionali e relative ripercussioni produce la leadership reale non iscritta nei documenti aziendali o del gruppo, ma nella realtà quotidiana delle conversazioni.

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata:

• alla capacità del leader nel cogliere lo stato conversazionale in corso (riconoscimento del tipo di formato della conversazione e delle mosse conversazionali in corso);

• alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali disfunzionali (riconoscimento specifico negativo), e praticare rinforzi negativi, intervenire per ripristinare stati funzionali

• alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali positivi (riconoscimento specifico positivo), premiarli e rinforzarli.

Il leader funge da coordinatore, animatore interno e controller dei flussi comunicativi e degli stati conversazionali, esplicitando il proprio assenso o dissenso nei momenti topici, per ogni membro del team, o per interi gruppi, esercitando un controllo assertivo su di essi.

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Leadership

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Mosse conversazionali

Linee d’azione comunicativa

Atti linguistici e paralinguistici

Gestione della conversazione

Rapporti di potere

Leadership score

Comunicazione assertiva

Stati conversazionali

Flussi comunicativi

Direzione dei team

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

Riconoscere gli stati conversazionali

Una delle competenze comunicative più centrali nella direzione è l’abilità nel riconoscere e gestire gli stati conversazionali nei gruppi.

In ogni gruppo o riunione circolano dosi massicce di comunicazioni inutili o controproducenti, veicolate con stili distruttivi. Mescolate a messaggi utili ai processi e al clima. Questi due aspetti vanno osservati e distinti.

Osservando la comunicazione come un flusso di liquido, è come se dal rubinetto dell’acqua potabile vedessimo uscire sabbia, fango, veleni, che si mescolano all’acqua, o ancora se l’acqua uscisse a getti, alternata a bolle d’aria e spruzzi. Non sarà molto facile o piacevole bere da quel rubinetto.

In una riunione aziendale, per esempio, possiamo riconoscere quando qualcuno attiva dinamiche di “chiacchiera da bar” o propone un “teorema da piccolo professore” con affermazioni non supportate da alcun dato. Se il riconoscimento funziona, possiamo attivamente decidere di ricercare uno stato conversazionale più adeguato.

La leadership conversazionale consiste anche nel respingere i tentativi di alcuni membri di produrre una conversazione malata, riconoscendo quando avviene il boicottaggio della riunione, il boicottaggio di un’analisi seria del problema, o quando accade il tentativo di attacco al ruolo, e qualsiasi altra forma di azione distruttiva.

Processi specifici della leadership conversazionale

La leadership conversazionale applicata richiede che si attivino i seguenti processi.

Osservare per capire

• Chi sta gestendo la conversazione, chi attua linee d’azione finalizzate a conquistare il potere nella conversazione.

• Come vengono presi i turni di parola (per concessione di un leader, con tecniche di richiesta di permesso, con sovrapposizione e intrusione aggressiva sul parlato altrui).

• Valutare se vi sono soggetti che monopolizzano la conversazione e altri che rimangono passivi nel gruppo.

• Capire se vengono interrotti brani conversazionali inopportunamente, e da parte di chi.

• Di che cosa si parla (argomento, argomenti multipli, contenuti centrali e laterali, sfumature di contenuto).

• Se l’argomento è centrato, decentrato o completamente sfocato rispetto agli obiettivi della conversazione (centratura della conversazione).

• Se viene tenuto il focus su un argomento o si cambia argomento (opportunamente o inopportunamente).

• Se il tempo in cui un argomento è trattato è adeguato.

• Se il luogo in cui un argomento è trattato è adeguato.

• Se il contesto relazionale in cui un argomento è trattato è adeguato.

• Se lo stile e l’approccio utilizzati nella conversazione sono produttivi.

Intervenire sugli elementi

• Riappropriazione del potere conversazionale fissando le regole dall’inizio (imprinting della leadership conversazionale).

• Gestione diretta dei turni di parola, concessione dei turni a terzi (turn taking e turn management).

• Sanzione delle interruzioni, sovrapposizioni e intrusioni aggressive sul parlato altrui, sollecitazione all’intervento di partecipanti che non stanno intervenendo, ove necessario (rinforzi negativi);

• Apprezzamento per stili conversazionali positivi, contributi attivi e atti conversazionali produttivi (rinforzi positivi).

• Content management (fissazione dell’argomento, della scaletta, dei contenuti centrali e laterali, delle sfumature di contenuto).

• Ricentraggio conversazionale: se l’argomento è centrato, decentrato o completamente sfocato rispetto agli obiettivi della conversazione (centratura della conversazione).

• Topic shifting: cambio di argomento quando opportuno.

• Conversational timing e time management: decisione del tempo adeguato per trattare un certo argomento, inteso sia come durata necessaria che come momento nel giorno, settimana, mese o anno, o altri parametri temporali.

• Intervento assertivo per bloccare conversazioni che cercano di avviarsi fuori dai tempi ideali o fuoriuscire dai tempi ideali o fissati (fuoriuscite conversazionali).

• Setting management: valutazione del luogo e ambiente in cui un argomento viene trattato. Intervento assertivo per bloccare conversazioni che cercano di avviarsi in ambienti dai climi inadeguati (rumore, temperatura, umidità, affollamento, disturbi esterni).

• Climate management: valutazione del contesto relazionale in cui un argomento è trattato (propensione alla collaborazione, clima disteso o ricettivo vs. indisponibilità al dialogo o clima tossico e ostile che rende la conversazione impossibile). Analisi dei rumor psicologici che intervengono sulla conversazione e interventi di eliminazione.

• Azione assertiva sullo stile ottimale atteso dai partecipanti e rilevazione, persona per persona, sul fatto che l’approccio o stile utilizzato nella conversazione sia o meno produttivo (azione sul code switching, il cambio di codice comunicativo).

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