L’articolo di oggi ruota attorno alle capacità e consapevolezze che tutti dovrebbero possedere per imparare ad ascoltare e vivere meglio. Per poter padroneggiare queste abilità è però necessario dedicarsi dei momenti di rigenerazione, che permettano di ricaricare le batterie e migliorare quindi il livello di attenzione.
Chi vuole praticare un ascolto attivo deve assolutamente imparare a padroneggiare le proprie energie e le proprie risorse, in particolare la propria risorsa più limitata: l’attenzione.
L’attenzione è un bene rarissimo.
In un’ora di ascolto, solo pochi minuti sono veramente dedicati ad una profonda connessione neurale. Larga parte del tempo dell’ascolto, infatti, è purtroppo in balia di forze superiori, come i processi interni all’individuo stesso (pensiero, digestione, respirazione, caldo, freddo, fame, sete, bisogno di andare in bagno, bisogno di muoversi), che crescono con il crescere del tempo. Le conversazioni sono dense di emozioni, di espressioni degli stati del corpo (es. stare bene o stare male) e di tutto ciò che frulla per la testa, sia di chi parla, che di chi ascolta.
L’economia cognitiva si occupa di portare un po’ di ordine nelle conversazioni, e di sfruttare in modo efficiente le risorse mentali. Una riunione pone problemi elevati di utilizzo delle risorse, poiché esse vanno divise ed “assorbite” sia dal dibattito sui contenuti, che dalla difficoltà comunicativa generata dalla differenza di valori e posizioni.
I problemi di economia cognitiva diventano quindi ancora più pressanti rispetto alle riunioni aziendali comuni, in cui si fa finta che le persone non abbiano un corpo, e la loro attenzione abbia durata infinita. Per questo, si arriva ad abusare delle capacità attentive, e le conversazioni si fanno sempre più improduttive.
Possiamo quindi indicare che l’utilizzo del tempo comunicativo e delle risorse mentali diventa una meta-competenza dell’ascoltatore e del professionista. Tra le sue doti si collocano quindi le prioritization skills, le capacità di fissare le priorità.
La sfida dell’ascolto è saperlo usare come risorsa scarsa. Saper rispondere alla domanda fondamentale: di cosa è bene parlare? Come gestire il tempo scarso e limitato? Come sollevare le curve di attenzione quando tendono a cadere?
Ogni conversazione ha un costo elevato. Proviamo semplicemente a calcolare il costo, all’interno di un’azienda, dell’orario di molti dirigenti che impiegano una mattinata, arrivando in aereo da paesi diversi, oppure pensiamo al costo delle sale e dei materiali, o a quello di preparazione, ecc…
In famiglia, immaginiamo quanto siano rari e quindi preziosi quei minuti in cui si può parlare dopo aver dedicato tempo al lavoro e agli impegni.
Le conversazioni quotidiane non sembrano costare, per il semplice fatto che nel nostro tempo libero non veniamo pagati. Ma se consideriamo il fatto che il nostro tempo sulla Terra è limitato, allora faremmo bene a spenderlo il più possibile per renderlo piacevole.
L’attenzione è portare il nostro focus sulle parole, sui significati, sui gesti, sugli sguardi, sulle posture, sul rapporto delle persone con gli oggetti circostanti (es. come li usano), ecc… . L’attenzione è un’arte, e forse è per questo che è così rara e preziosa.
Ogni gruppo che si riunisce per raggiungere uno scopo può o meno darsi una strategia per ottimizzare le risorse messe in campo durante l’incontro.
Le prioritization skills prevedono che il comunicatore si impegni attivamente per definire quali priorità trattare, agendo quindi anche sul formato di un incontro, impostando i termini di base da trattare. Questo significa anche fare sceltemolto concrete: di cosa parlare e come parlarne.
Altre priorità riguardano la fissazione di un clima conversazionale positivo: senza il clima adeguato ogni discussione sui contenuti diviene più difficile. Per questo è necessario capire che esiste una precisa relazione tra climi emotivi e stili comunicativi.
Alcuni stili comunicativi, come il darsi delle arie, o lo svilimento altrui, sono deleteri al raggiungimento di un risultato. Essi risultano diseconomici e disfunzionali, e vanno colti negli altri ed evitati per se stessi.
Il tema dell’economia della comunicazione richiede quindi:
capacità di riconoscere le risorse attentive (limitate) disponibili per la conversazione (consapevolezza delle risorse);
capacità di capire i confini di tempo disponibili (consapevolezza dei tempi);
capacità di muoversi entro tali confini decidendo i contenuti più appropriati e riconoscendo quelli dispersivi (consapevolezza dei contenuti strategici);
capacità di gestire le fasi e tempi degli incontri (consapevolezza delle sequenze di interazione)
capacità di agire sugli stili comunicativi adeguati alle diverse fasi, e sugli atteggiamenti sottostanti gli stili di relazione (consapevolezza contestuale degli stili comunicativi).
Per concludere, la qualità dell’ascolto dipende:
dalla capacità di centrare i contenuti della conversazione;
dalla capacità di gestire le proprie risorse attentive (ricarica e gestione delle energie personali) e cogliere gli stati altrui;
dalla consapevolezza dei limiti di tempo per la conversazione;
dalla capacità di segmentare i tempi conversazionali, distinguendo le fasi e i relativi obiettivi specifici, in particolare separando il tempo dell’ascolto (empatia) e il tempo propositivo dell’affermare;
dalla capacità di modulare i propri stili di comunicazione, rompendo la rigidità comunicativa, sapendo adattare gli stili alle diverse fasi, ad esempio: amicale nelle fasi di warming up e small talk (chiacchiere introduttive), psicanalitico nelle fasi empatiche, assertivo nelle fasi propositive, ecc.
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Se il Solutions Selling riguarda il “come” vendere, rimane un grande interrogativo, il “come” esercitare la leadership. La risposta si trova in un metodo molto importante, il “Leading by Coaching”, che significa guidare la squadra essendone il coach, né più né meno come un Coach sportivo guiderebbe le proprie persone, allenandole, aiutandole a scendere in campo preparate, motivate e con gli strumenti giusti per vincere.Si tratta, in altre parole, di applicare la leadership attraverso la gestione delle persone (People Management), sia come team, che con interventi uno-ad-uno.
Per quanto riguarda la componente primaria del People Management (la gestione delle persone), la Leadership di Vendita si basa prevalentemente:
sulle tecniche di coaching umanistico (crescita personale e professionale del venditore, formazione dei venditori);
sull’Analisi della Conversazione come strumento per guidare il dialogo e creare attivamente un clima di comunicazione di qualità, interno al gruppo, e tra venditori e clienti;
sulle dinamiche di Leadership Emozionale, per intervenire con successo sulle situazioni sia positive che negative, insite nella leadership stessa e nei suoi momenti di vita professionale, gestire le gratificazioni, dare voce ai successi, ma anche intervenire nei momenti difficili che la vita professionale di direzione vendite comporta.
I valori e le competenze da instillare tramite il coaching alla propria squadra sono proprio quelli del Solutions Selling.Il cliente moderno è più esperto e competente che mai. Adottando un approccio collaborativo con l’acquirente e sviluppando soluzioni, anziché fare affidamento su tattiche di vendita manipolatorie, i venditori professionisti possono creare valore reale per i clienti e successivamente concludere più affari. Il metodo di “vendita della soluzione” (Solution Selling) sposta l’enfasi dalle caratteristiche del prodotto al valore che riusciamo a creare per il cliente. Questo significa aiutare il cliente a raggiungere i suoi obiettivi, non i nostri, e risolvere i suoi problemi, non i nostri.
Ecco alcuni elementi fondamentali che un buon coaching deve trasferire.
Capire gli obiettivi del cliente
Riconoscere il fatto di essere portatori di valore
Portare la relazione su un livello di parità
Trasformare le conversazioni in ascolto attivo del cliente
Scalare le gerarchie aziendali e arrivare a parlare con chi decide veramente
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Come si può dedurre in maniera limpida dal titolo, l’articolo di oggi sarà un’introduzione agli stati conversazionali, la cui attenta gestione mostra il grado di leadership conversazionale all’interno di uno scambio comunicativo tra due o più interlocutori.
L’Analisi della Conversazione è una vera e propria disciplina scientifica. Nota nel mondo anglosassone delle scienze della Comunicazione come Conversation Analysis (CA), si occupa proprio di esaminare questo fenomeno così quotidiano eppure così complicato.
Ne abbiamo già parlato, tuttavia servono approfondimenti perché l’ascolto, senza un’analisi del meccanismo in cui è inserito (la conversazione) sarebbe ben poco affrontabile.
Noteremo subito che l’ascolto è un momento speciale della conversazione, è l’interruzione di un noioso ping-pong dove uno cerca di parlare sull’altro o avere sempre l’ultima parola. È in altre parole, un disintossicante delle conversazioni.
L’analisi della Conversazione ci invita innanzitutto a riconoscere il formato di conversazione in corso, il tipo di conversazione che sta accadendo all’interno di un gruppo o tra due persone, attraverso un’attenta lettura dei segnali verbali, paralinguistici e non verbali che scorrono tra le persone.
Con un adeguato addestramento ed elevata sensibilità naturale, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano in una comunicazione.
Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi, ad esempio:
la confessione,
la seduzione,
le stilettate reciproche (conflitto strisciante),
la “conversazione da spogliatoio”,
l’autocelebrazione,
la ricerca di aiuto,
l’auto vittimizzazione,
l’offerta di aiuto,
l’accusa,
l’analisi scientifica di un problema,
“proviamo a capire”,
lo “sparlare degli assenti”,
lo sfogo,
il “parlar di guai”,
il “sogno ad occhi aperti”,
il litigio,
l’interrogatorio,
il giocare assieme,
il “fare le fusa”,
il “parlare tra simili”.
Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato all’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione, scivolare in autocelebrazione, e poi ancora in accusa.
Altri formati conversazionali, quali l’analisi scientifica di un problema, o il “parlare tra simili” (es.: confrontarsi tra “padri di famiglia”) possono far emergere differenze culturali, ma con meno margini di errore.
Ogni conversazione (negoziale e non) procede comunque lungo un format finché un altro e diverso format non prende piede.
Quando il format cambia, abbiamo un “Cambio di Footing”, un cambio di passo nella conversazione. Può andare verso un’accelerazione, dove i climi e gli scambi si fanno più serrati e rapidi, o verso un rilassamento dove si nota più spaziosità tra i turni di conversazione, più ascolto empatico, più disponibilità e meno fretta.
Il ruolo della leadership conversazionale è esattamente quello di spostare i format e dirigerli ove sia più produttivo.
Ciò che risulta utile, per l’ascolto, è la capacità di capire come la conversazione sta evolvendo lungo il tracciato, e l’abilità di spostare le linee entro spazi comunicativi il più possibile produttivi.
Per concludere, possiamo dire che questi formati conversazionali possono essere considerati come il sale e il sapore della conversazione stessa.
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Restando sempre all’interno dell’area tematica dell’ascolto attivo, introduciamo le domande potenti, che possono essere utilizzate per analizzare interiormente l’interlocutore, oltre che noi stessi, e per capire la sua rete relazionale.
Mentre ascoltiamo sappiamo che ogni parola o frase non esiste da sola, ma si inserisce in reti e nodi mentali preesistenti, che vengono toccati (sollecitati) dalla comunicazione.
Ogni messaggio che tocca un nodo di una rete di significati stimola i significati vicini ad essa.
I messaggi che attraversano le reti cognitive e i sistemi di credenze dell’individuo possono modificare la struttura della rete stessa.
Le domande potenti, quelle che scavano nel profondo, possono cambiare la mente. Non solo possono dare luce ai mondi interiori delle persone, ma possono cambiarle agendo sull’incremento della consapevolezza del cliente. È sufficiente avere il permesso di farle, o la richiesta, come avviene nelle sessioni di psicoterapia.
Alcune domande potenti sono qui portate ad esempio, ma vanno usate con intelligenza, con il permesso di farlo e con pratica professionale:
Da quanto tempo non ti senti felice?
Che atmosfera si vive a casa tua?
Cosa credi sia possibile e cosa credi che sia impossibile nella tua vita?
Che fase è questa, nella tua vita?
Con cosa non hai ancora fatto i conti nella tua vita?
Cosa dà senso alla vita per te?
Tra quanto tempo vorresti sentirti felice?
Qual è la cosa peggiore che nella tua vita non deve capitare?
Quali sono stati i momenti peggiori della tua vita?
Perché siamo arrivati li?
Da quanto tempo non ti senti spensierato?
Con chi ti senti bene?
Quando ti senti bene?
Quali sono le persone che ti danno energia e quelle che te ne tolgono?
Ti senti capace nel programmare il tuo futuro?
In genere programmi qualcosa nella giornata, settimana, mese, anno, più anni, mai?
Qual è l’offesa più mortale che potrebbero farti?
Cosa rappresenta per te un rifugio esistenziale, quel posto dove vai a curare te stesso?
Cosa vorresti fare nella vita prima di morire, cosa non vuoi dire di non aver provato, o fatto?
Come ti senti in presenza di X? (dove X è una persona significativa)
Alcune di queste domande possono essere compiute con tecniche speciali di training mentale, ad occhi chiusi, da distesi, ma questo richiede un tipo di formazione speciale, in quanto la profondità nella lettura di sé stessi, in quella condizione, aumenta, e aumentano anche le risposte emotive, incluse emozioni che portano al pianto, alla rabbia, alla sofferenza, alla gioia.
Per saper gestire queste reazioni occorre un training speciale, come minimo una scuola di counseling o di coaching avanzato.
Far uscire queste risposte e le emozioni che le accompagnano fa bene, poiché rompe la “Spirale del Silenzio”, che come un morbo attanaglia persone, aziende e organizzazioni, sino ad intere società.
Il network cognitivo è l’insieme dei concetti, idee e pensieri che portiamo con noi.
Dietro ad ogni decisione ci sono “suggeritori occulti”, persone la cui reazione viene immaginata e anticipata, per capire se un sì o un no possono urtare gli equilibri relazionali e mentali esistenti. Es. Cosa avrebbe detto mio padre di fronte a questa scelta? (o qualsiasi altro referente mentale attivo nella mente della persona).
Un ascolto attivo e avanzato cerca quindi di capire quale sia il network umano che sta dietro alla persona, le persone che la influenzano, il quale può emergere sempre attraverso l’uso di domande potenti come:
Secondo lei chi dovremmo coinvolgere in questa decisione?
Chi può essere dispiaciuto o rallegrarsi di questa decisione o scelta?
Di chi ti piacerebbe avere l’approvazione se fosse possibile averla?
In caso di bisogno economico, su chi pensi potresti contare per un aiuto?
In una situazione di bisogno materiale, ad esempio rimanere a piedi con l’auto, chi chiameresti per avere un primo aiuto?
Chi sono le persone che vedi di più?
Di chi ti fidi in questa fase della tua vita?
Chi ha deluso le tue aspettative?
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Nell’articolo di oggi parleremo delle “Means-End Chains“, o “catene mezzi-fini“, strategia che ha l’intento di scavare a fondo nel sistema di credenze dell’interlocutore per poter comprendere le motivazioni che si nascondono dietro alle parole, ai comportamenti e agli atteggiamenti.
Le convinzioni sono il motore del comportamento. Le convinzioni, o credenze, possono essere utili (es, se mangio frutta e verdura mi farà bene) o letali (es, vado forte in auto tanto a me non succederà niente).
Ascoltare le credenze significa setacciare l’ascolto andando alla ricerca delle convinzioni (beliefs, credenze radicate o periferiche) di cui la persona è portatrice. Le credenze sono in parte consce, ma in larga parte inconsce e non espresse, non verbalizzate.
Come un vento vorticoso, le credenze attorniano le persone e non gli offrono spazio per guardare oltre. Se guardo una persona sollevare un attrezzo (un peso), penso che non abbia altro da fare che farsi del male, o cerco di comprendere e capire perché lo fa. Molto probabilmente quel gesto meccanico, nella sua visione delle cose, ha il fine di stimolare il muscolo, bruciare grassi, ottenere migliore forma fisica e quindi piacere di più, fino ad auto-accettarsi di più. Benvenuti, siamo in una palestra. Adesso quel gesto fisico assume un senso, o almeno una parte del senso totale. Difficilmente, però, se chiediamo a questa persona cosa stia facendo, dirà: “voglio essere più seduttivo e auto-realizzato”. Molto più probabilmente risponderà: “sto facendo palestra, per stare in forma”. Possiamo quindi dire che dietro ad ogni parola (mezzo), o azione che osserviamo, esiste un fine che possiamo scoprire. La Means-End Chain (catena mezzi-finalità) è il meccanismo basilare attraverso il quale si crea un valore.
Vediamo un’analisi svolta relativamente al prodotto “yoghurt magro”.
La catena esposta nella figura vede presenti diverse “promesse” (sulla destra), che il cliente percepisce, associate ad altrettanti “stati” del prodotto (sulla sinistra), sino al punto in cui si trasformano in valori.
Notiamo:
un attributo concreto (concrete attribute: bassa percentuale di grasso);
un attributo più intangibile e derivato, ad esso collegato (abstract attribute: meno calorie);
delle conseguenze funzionali (functionalconsequences: un dimagrimento);
valori strumentali (instrumental value: maggiore fiducia in se stessi – aumento della self confidence o fiducia in sè);
I valori terminali e più profondi dell’individuo (terminal values): l’incremento del grado di autostima (self-esteem).
L’analisi delle Means-End Chains ci illumina su un punto critico: ascoltare le parole, di per sé non significa nulla, finché esse rimangono scollegate da sfere semantiche (aree di significato) ed emozioni che vi stanno dietro.
Servono almeno 5 “Perché?” per arrivare ad un valore terminale. E spesso di più.
Le catene mezzi-fini sono anche fondamentali per fare domande in profondità, in un approccio di ascolto attivo.
Il basso contenuto di grasso di uno yoghurt non è positivo o negativo, può essere entrambe le cose: per un muratore cui servono le energie necessarie ad affrontare un lavoro faticoso, il basso potere calorico è assolutamente negativo, mentre per una modella farcita di immagini mentali di magrezza, ossessionata a mantenere la linea, rappresenta un elemento positivo. La catena sopra esposta può essere una delle diverse catene in azione che creano valore semantico del prodotto, ma soprattutto, è soggettiva. Possiamo anche sbagliare nel comprenderla, soprattutto quando cerchiamo di completarne i nodi con le nostre personali credenze.
Saper ascoltare in profondità significa arrivare a capire il perché le persone fanno ciò che fanno, e quindi arrivare a capire le loro catene mezzi-fini. Finché non capiamo le catene mezzi-fini attive, non riusciremo mai a guidare una persona in un cambiamento, perché siamo come barche che cercano un’isola circondate da una coltre di nebbia. Ascoltare le catene mezzi-fini significa invece fare luce sui motivi dei comportamenti. Questa tecnica è anche fondamentale per “coltivare motivazione” all’interno di sessioni di coaching, e scatenare la motivazione verso obiettivi positivi. Perché le domande, quando sono attive e in profondità, non sono mai neutre verso il destino. Le domande cambiano le persone.
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Una cosa è conoscere il sentiero giusto, un’altra è imboccarlo.
Morpheus (Lawrence Fishburne) dal film “Matrix” di Andy Wa
Tutti sappiamo che ascoltare è importante, ma pochi lo fanno, e di quei pochi, ancora meno sono quelli allenati all’empatia, il che significa “formati” a sviluppare tecnicamente empatia e ascolto empatico. A volte serve saperlo fare con metodo, e non solo per attitudine naturale.
Se ti capita che una persona ti stia “sentendo a pelle”, e tu “senti a pelle” che sta capendo, stai vivendo un momento di ascolto oltre le parole. Momenti magici. L’ascolto va assolutamente oltre le parole. L’ascolto è tutto ciò che entra in noi e a cui attribuiamo significato. L’ascolto quindi, diventa percezione, e può diventare “percezione aumentata” se lo potenziamo. Possiamo persino arrivare a capire di una persona più di quanto essa stessa capisca di sè, in quanto l’ascolto, praticato da fuori, riesce a cogliere elementi che una persona vive costantemente, ma di cui non è consapevole.
È come girare tutta la vita con un cartello dietro la schiena. Tutti lo vedono, tranne tu. La personalità è come quel cartello.
Altrettanto nascoste sono le convinzioni più profonde. Per quelle periferiche, le preferenze, ciò che piace o meno, si possono cogliere da dettagli, con una semplice osservazione dell’alzarsi dei muscoli del naso (come quando si odora qualcosa di sgradito), e raramente vengono verbalizzate in pubblico. Eppure, un ascolto non verbale accurato, le saprà cogliere.
Quando noi osserviamo tutto questo e non solo le parole, stiamo praticando un “ascolto oltre le parole”, una percezione aumentata.
Fare percezione aumentata significa “saper leggere la gente”, saper cogliere segnali, parole, frasi non dette, gesti, simboli, cenni.
Sapeva ascoltare, e sapeva leggere.
Non i libri, quelli sono buoni tutti, sapeva leggere la gente.
Alessandro baricco
La percezione aumentata può persino arrivare a potenziare i sistemi sensoriali stessi, rendendo una persona allenata capace di ascoltare le variazioni dello stress vocale (segnalatore di bugie o di imbarazzo), qualcosa che in genere solo un software specifico riesce a fare.
La percezione aumentata può portarti a cogliere microespressioni facciali della durata inferiore ad 1/10 di secondo, così brevi, eppure così significative, come l’alzarsi del muscolo di un sopracciglio, o di un muscolo labiale, indicatore di interesse, o di sorpresa, o di allarme. E non vi è dubbio che quando siamo più acuti nel cogliere, nel percepire, nell’ascoltare, diventiamo persone diverse, noi stessi. Cambiamo dentro.
L’ascolto può poi arrivare a definirsi “empatico” quando davvero siamo riusciti ad “entrare nella testa di una persona”, capire come la pensa, capire come ragiona, coglierne le sfumature del pensiero, e capire perché la pensa così, “da dentro” il suo sistema di credenze, di convinzioni e di emozioni.
Questo riguarda non solo le questioni semplici, ma anche qualcosa che ci appare molto strano, qualcosa di arcano che con l’ascolto empatico possiamo capire, perché siamo riusciti a cogliere le logiche interne che la persona sta usando.
L’ascolto è una delle fasi di una “conversazione”, di un dialogo, di un rapporto. Spesso, la più importante. E la più trascurata. L’ascolto è un atto di dono, capire una persona è una forma di dono, e può trasformarsi in atto strategico (ad esempio in un negoziato) ma di base e nella vita quotidiana, può essere considerato un grande dono.
Io chiamo religioso colui che comprende la sofferenza degli altri.
Mahatma Gandhi
L’ascolto non si limita assolutamente a voler capire la sofferenza altrui (tema che tocca la psicoterapia, il counseling, le relazioni d’aiuto), ma può anche entrare nel far aumentare le performance di atleti, sportivi, manager, imprese e team, quando l’ascolto viene usato come arma primaria in un buon coaching sulle performance.
L’empatia, quindi, diventa anche una potente arma per vincere le sfide più grandi della nostra vita, o di un cliente.
Cristina Turconi Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
Oggi ci concentreremo sui 3 errori più comuni che di solito vengono fatti durante la fase di ascolto.
Vista la complessità e varietà di casi e situazioni, è normale aspettarsi che quando facciamo una domanda o ascoltiamo, la mente sia aperta a qualsiasi informazione entri. In realtà possono succedere i seguenti errori prevalenti.
Ascoltare solo per avere conferma di avere ragione. Questioni di dissonanza cognitiva in noi e nel cliente
Questo tipo di ascolto è denominato “ascolto confermativo”, poiché l’obiettivo è solo quello di cercare la conferma di avere ragione, di essere nel giusto.
Questo ascolto fa scartare molte delle informazioni in ingresso, e soprattutto non fa cogliere quei segnali dubitativi che le persone lanciano tramite micro espressioni, gesti corporei e segnali dei muscoli facciali che possono comunicare disapprovazione, disgusto, o sorpresa.
È confermato che le persone evitino accuratamente di esporsi a fonti informative che possano disturbare i propri equilibri cognitivi, e portare dissonanza cognitiva.
La dissonanza cognitiva è un concetto introdotto da Leon Festinger e usato prevalentemente in psicologia sociale per descrivere la situazione di elaborazione mentale in cui credenze, nozioni e opinioni su un certo tema entrano in contrasto tra loro.
Certe volte preferiamo letteralmente non venire a conoscenza di qualcosa che andrebbe ad alterare ciò che pensiamo sia vero e giusto.
Ascoltare le persone e le loro dissonanze cognitive è un esercizio fondamentale.
Naturalmente, lo stesso vale per noi. Quando scopriamo una dissonanza cognitiva in noi, faremo bene ad esaminarla con un supporto professionale di coaching, counseling o terapia, perché “tenersi dentro” delle dissonanze è “tenersi dentro” confusione mentale, e anche dolore.
Ascoltare utilizzando solo il proprio filtro di opinioni e valori senza accettare che ve ne possano essere altri
Ascoltare con pregiudizio è un passo di partenza sbagliato. Io chiamo questo tipo di ascolto “ascolto filtrato” ed è normale che accada: quando sentiamo una notizia, la valutiamo in base ai nostri filtri valoriali.
Quello che è sbagliato, nell’ascolto attivo, è pensare che la persona che stiamo ascoltando abbia esattamente i nostri filtri valoriali, e le stesse nostre mappe mentali, dando per scontate le sue risposte, e adombrandoci quando non assomigliano per niente a quelle che avremmo dato noi. L’ascolto attivo deve essere neutro.
Nel flusso di comunicazione che stiamo ascoltando, inevitabilmente qualcosa che la persona dirà va contro alcune delle nostre opinioni, persino contro alcuni dei nostri valori, o addirittura è contrario a qualcuno dei nostri principi più solidi.
Appena questo “contrasto” emerge, rischiamo di irrigidirci e smettere di ascoltare. È fondamentale invece per un ascoltatore avanzato, saper “sospendere il giudizio”, ascoltando tutto il flusso comunicativo.
Ascolto in Cloud
Partecipare all’ascolto significa sospendere la nostra ruminazione mentale e praticare la presenza mentale, portare la nostra mente “li”, nell’ascolto. Significa ascoltare e basta, spegnendo ogni altro pensiero.
L’ascolto nella nuvola mentale o ascolto “in Cloud” è invece un ascolto che si pratica mentre la mente si perde in altri pensieri e si deconcentra.
Consiste in sostanza nel lasciare che l’ascolto rimbombi nella propria testa. È normale che mentre ascoltiamo si aprano pensieri, ricordi, riflessioni. Altrettanto normale è che si creino riverberi interni su quanto ascoltiamo, e altri pensieri.
Tutti questi pensieri possono formare una “nube” che arriva ad assorbire completamente la nostra attenzione. In questo modo la nostra attenzione diventa auto-centrata, cioè diretta solamente verso noi stessi, perciò, anche se l’altro “emette” parole, queste non entrano realmente nella nostra mente, diventando puro rumore di fondo.
Questo “ascolto in cloud” o ascolto nella nuvola, può e deve essere spezzato:
da momenti di breve riformulazione (quindi eri a Roma, giusto?);
da domande (in che zona di Roma?);
da momenti di ricapitolazione (Se ho capito bene la storia è andata così…);
da gesti non verbali del capo (come, per esempio, cenni che facciano intendere all’interlocutore che abbiamo capito);
da brevi punteggiature para verbali (es, ah, uhm, ok).
Fondamentale è l’assenza di rumori di fondo, di distrattori come televisione, telefoni, chat, e altri elementi di disturbo. È anche possibile dire apertamente “mi sto perdendo, hai parlato di Davide, e poi?”
Possiamo dire senza ombra di dubbio che la base di una comunicazione in stato di cloud sia il caos, il non capirsi, il disordine mentale, lo stato di entropia comunicativa.
Da questa base di partenza, l’ascolto attivo agisce per inserire maggiore ordine informativo, estrarre informazioni, dati, segnali, emozioni, e coordinarle per trarvi significato. Un lavoro non da poco.
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L’articolo di oggi, così come quelli a seguire, si concentreranno sull’importanza dell’empatia e dell’ascolto attivo nella comunicazione e nelle negoziazioni. Ciò che leggerete qui di seguito è un’introduzione all’ascolto dei sistemi di credenze del nostro interlocutore. Comprendere le mappe mentali di chi ci circonda, infatti, ci permette di scegliere con cura le parole da utilizzare e apre le strade ad una comunicazione strategica ed efficace.
Le credenze o beliefs sono qualcosa che la persona possiede, e sente propria ben più di un bene materiale.
Immaginiamo di chiedere ad una persona “cosa ne pensi dello yoghurt al naturale”? E di non sapere veramente niente di quella persona, non averla mai incontrata prima.
Potrebbe rispondere “buono”, ma in realtà quello che evoca il concetto “yoghurt al naturale” è qualcosa di estremamente più complesso.
Quanta di questa complessità sapremo cogliere? Dipende dalla nostra abilità di ascolto. Questo esempio serve per capire che dietro alle parole si nascondono “mondi semantici”, “mondi di significati“. Lo yoghurt, è solo una scusa per capire come funziona il meccanismo.
Le mappe mentali che si nascondono dietro alle parole sono il nostro interesse, la nostra ricerca. Le infinità di sfumature e interi universi di significato che si nascondono tra le pieghe delle parole.
E ci interessa davvero coglierle? Dipende, a volte può non interessarci, a volte, soprattutto nel lavoro d’azienda, può essere ciò che fa la differenza tra il capire un cliente e vendere, e non capirlo e non vendere. La differenza tra fallimento e successo.
Nell’esempio illustrato qui di seguito si evidenzia la rete semantica che si associa ad uno specifico prodotto: lo yoghurt intero, non scremato.
Questo è letteralmente “ciò che ha in testa” quella persona, la sua “rete semantica”. Ed è questo il concetto che ci interessa, oltre lo yogurt.
Una convinzione è un’idea su “come funzionano le cose” che viene accettata come se fosse vera o reale.
Le reti semantiche toccate dal “prodotto tradizionale non scremato” sono ben lontane dalla valutazione puramente alimentare. Esse infatti vanno dal “ricordo dei vecchi tempi”, al senso di fiducia, dalla possibilità di avere più energia per lavorare sodo, sino al senso di felicità ed armonia interna.
Se compariamo la mappa precedente con quella di un prodotto molto più “problematico” (yoghurt modificato geneticamente) capiamo come le mappe percettive consentano di far emergere le percezioni di prodotto e le barriere semantiche.
Il prodotto geneticamente modificato si carica di paure, sfiducia, senso di immoralità. Vengono alla luce componenti valutative “organiche”, psicologiche (dissonanza tra innaturalità biologica e armonia interna) e valutazioni sociali e culturali, sino alle responsabilità per il benessere dell’umanità: a cosa contribuisco con questo acquisto? Che valori supporto?
La scelta smette di aver a che fare unicamente con il prodotto come “cibo” ma assume una connotazione densa di valenze culturali, etiche e sociali (cosa faccio mentre acquisto, chi finanzio, che distanza di valori c’è tra me e loro). Il percorso valutativo agisce indipendentemente dal valore economico del bene, e si correla altamente al valore simbolico assunto dall’atto d’acquisto. La consapevolezza di quali siano le reti semantiche “attive” nel cliente è un tema centrale dell’ascolto delle credenze. Ascoltare le credenze e convinzioni è fondamentale anche per capire cosa motiva le persone. Sia gente comune che grandi campioni formulano credenze, che si ripetono come paradigmi di verità, e nel corso del tempo diventano la loro realtà.
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L’articolo di oggi ruota attorno ad uno dei temi più discussi nel mondo del lavoro, ossia la comunicazione aziendale e la gestione delle risorse umane.
Come imprenditori, c’è da chiedersi innanzitutto che valore attribuiamo ad entrambe, e quindi:
quanto contano per me le persone che lavorano nella mia azienda?
Considero utile la loro formazione? E quanto sono disposto ad investirci?
Quanto conta per me la comunicazione in azienda? La considero indispensabile per raggiungere il successo come impresa, oppure preferisco non sprecare ore preziose di lavoro per formarmi e formare i miei dipendenti alla comunicazione efficace?
Ci sono molte altre domande che potrei aggiungere, ma se dovessi elencarle tutte, probabilmente al posto di un articolo produrrei un libro.
È chiaro che, una volta che ci siamo posti le giuste domande, dobbiamo anche darci le giuste risposte. E proprio a questo punto sarei curiosa di leggere nel pensiero di ogni imprenditore che sta leggendo questo post, per creare una statistica reale della concezione che le aziende italiane hanno del capitale umano e del supporto consulenziale in marketing e comunicazione strategica.
Potrei sbagliarmi, ma dalle precedenti esperienze lavorative mi sono accorta che, in Italia, la maggior parte delle aziende vede le persone come numeri sostituibili e i corsi di formazione come una spesa inutile.
Il nostro compito, come consulenti, è quello di sfatare questo mito e di provare in tutti i modi a far aprire gli occhi delle aziende sul futuro del lavoro.
Il futuro che io vedo, forse ancora nell’utopia della giovinezza, è un futuro dove le aziende valorizzano sé stesse attraverso la cura per il proprio personale, dove ogni dipendente viene posto al centro di ogni discussione, dove le persone riescono a bilanciare con serenità vita privata e lavorativa, ma soprattutto dove la comunicazione sia argomento fondamentale nella formazione di ogni lavoratore.
Rendiamoci conto che, raggiungere obiettivi all’interno di qualsiasi società comporta il doversi relazionare con colleghi, clienti e fornitori: in altre parole con altri esseri umani che, come noi, hanno sogni, aspirazioni, valori e credenze specifici, con cui dobbiamo fare i conti ogni giorno quando interagiamo.
Se l’interazione non è fluida si creano ostacoli, spesso insormontabili, al successo e si rischia il fallimento. Per questo motivo lavorare sulle proprie capacità comunicative, e soprattutto su quelle dei nostri dipendenti, è fondamentale per permettere alla propria società di diventare sempre più competitiva sul mercato.
Saper comunicare bene giova sia al personale interno, che all’immagine stessa dell’azienda nei confronti di clienti e fornitori esterni con cui condurremo negoziazioni positive e svilupperemo rapporti di fiducia duraturi.
Per concludere vorrei dire due parole a tutti quegli imprenditori che si sono soffermati a leggere queste poche righe: se davvero ci tenete al futuro della vostra impresa osservate il mondo che cambia, poiché se sta cambiando significa che l’essere umano ha raggiunto nuove consapevolezze e vuole vivere la propria vita privata e lavorativa in modo diverso. Le nuove generazioni si sono rese conto che per lavorare bene, bisogna essere felici e anche l’azienda è responsabile della loro felicità. Dipendenti felici significa maggiore produttività, che, unita ad una comunicazione strategica consapevole, può davvero fare la differenza nel mondo che verrà.
Empatia definizione. L’empatia è la capacità di relazionarsi ad altre persone percependone le emozioni, le sensazioni, gli stati d’animo, e le sfumature più sottili del suo vissuto esistenziale. Il contrario dell’empatia è il disinteresse più totale nei riguardi delle emozioni di un’altra persona (Daniele Trevisani).
Empatia e Ascolto Empatico. Articolo e video sull’empatia e ascolto empatico
Copyright dal testo Ascolto Attivo ed Empatia
Ascolto, empatia e leadership conversazionale
La gente non ascolta, aspetta solo il suo turno per parlare.
(Chuck Palahniuk)
Quando si parla di ascolto efficace, si intendono essenzialmente due cose: 1) l’ascolto è stato utile a raccogliere informazioni e comprendere meglio lo stato delle cose, dei fatti, e delle persone; 2) l’ascolto è stato un momento di relazione piacevole, accogliente, in cui si è riusciti a fare da contenitore emotivo alla persona.
Quando queste due situazioni accadono, siamo di fronte ad un ascolto efficace. Direi abbastanza raro. Nella vita la materia più rara e preziosa non è l’oro, è qualcuno che ti capisca.
Alcune domande possono esserci utili:
Hai mai avuto la sensazione che una persona non ti stia ascoltando?
Che voglia non ascoltarti, o che non ci riesca proprio?
Oppure hai mai percepito che mentre parlate, l’altra persona stia dicendo le cose a metà, non dica tutto, trattenga qualcosa? Per volontà, a volte, o per incapacità, o per paura, chissà?
Hai mai avuto la vaga impressione che la persona con cui parli stia cercando di proiettare di sè un’immagine magari poco veritiera, praticando qualche forma di “Impressions Management”[1] (letteralmente “Gestione dell’Impressione”, creare di sè un’immagine artificiosa)?
Ti è mai capitata l’intenzione di parlare con qualcuno per approfondire un certo tema o situazione, mentre invece la persona continua a sfuggire, scappare, evitare?
Hai mai sentito la presenza di un “nucleo” dietro al parlare di una persona, del contenuto – idee, opinioni, progetti – che si osserva solo in trasparenza, ma non emerge, per quanti sforzi la persona faccia per spiegarsi?
Se ti sei trovato anche solo in una di queste situazioni, hai praticato un “ascolto oltre le parole”, una “percezione aumentata” e ti sei avvicinato o avvicinata ai temi dell’ascolto attivo e dell’empatia.
Tra l’altro, se c’erano interessi in gioco, hai toccato con mano quanto possa essere importante la Leadership Conversazionale e la capacità di dirigere gli andamenti di una conversazione.
Hai anche visto, nella tua vita, quanto sia raro l’ascolto attivo, e che essere ascoltati è abbastanza raro, rispetto alla vita normale dove tutto corre e nessuno ha mai il tempo per nulla.
Bene, piuttosto che recriminare gli altri per ciò che fanno o non fanno, questo libro vuole offrire strumenti per chi vuole migliorare il proprio ascolto, per lavoro o nella vita di tutti i giorni, per praticare un ascolto di qualità, un ascolto attivo, e un ascolto empatico.
Lo spirito delle parole di Virgilio, il suo invito a cercare sempre di capire, è il fondamento che scorre lungo tutto questo volume. È il valore di fondo che ci ispira a praticare un ascolto attivo.
Si può essere stanchi di tutto, ma non di capire.
(Virgilio)
L’ascolto è percezione, e percepire per noi è normale, fisiologico.
Lo hai fatto centinaia e migliaia di volte, anche solo osservando le persone nel come sono vestite o come camminano. Inevitabilmente. Lo hai fatto, che volessi o meno. Il problema è che la percezione è diventata superficiale, molto superficiale, e l’ascolto altrettanto. E questo è un peccato, perché una percezione acuta, è una via privilegiata verso la verità.
La leadership conversazionale è la capacità di ridare forza all’ascolto, dirigere la conversazione sui temi che ci interessano, o sui formati che vogliamo strategicamente attivare (e l’ascolto, è uno di questi).
Perché serve leadership per poter ascoltare? Perché la leadership è un atto volontario, e in questo volume trattiamo proprio l’ascolto come atto volontario, deciso da chi ascolta, non come un atto casuale che può capitare a chiunque senza prestarvi attenzione.
Gli esseri umani sono dotati di capacità di ascolto, naturali, utilizzano l’udito per capire suoni e parole, perché questo è vitale per la loro sopravvivenza. Se non sapessimo ascoltare, né i suoni, né le intenzioni (es, aggressive, ostili, o amichevoli), ci saremmo già estinti.
Si dice spesso che occorre il coraggio di alzarsi in piedi e parlare, dire la propria. Beh, molto spesso serve anche il coraggio di portare la mente li, dove siamo ora, per ascoltare e guardare dentro all’anima e alla mente di una persona.
Esiste coraggio anche nell’ascoltare.
Il coraggio è quello che ci vuole per alzarsi e parlare; il coraggio è anche quello che ci vuole per sedersi ed ascoltare.
(Sir Winston Churchill)
Empatia emotiva. Ascoltare le emozioni. Emozioni e comunicazione
Emozioni e comunicazione sono fortemente correlate.
Quando comunichiamo, oltre ai dati verbali (oggetti, soggetti, verbi, aggettivi e altri elementi del discorso) possiamo sempre notare un sottofondo emotivo (la parte esterna della ruota di Plutchik sotto presentata). A volte questo sottofondo si fa più intenso, e quasi arriviamo a “sentire” o “percepire” più lo sfondo emotivo delle stesse parole (area delle emozioni intermedie). Quando si entra nelle emozioni estreme, quelle intense, rappresentate al centro, le parole diventano quasi inutili, perché veniamo inondati dall’emozione che ci arriva dall’altro, e questa finisce per sopraffare qualsiasi contenuto.
Il “solido di Plutchik” o “Ruota delle Emozioni di Plutchik”[2] rappresenta una delle migliori visualizzazioni su come funzionano le emozioni.
Dobbiamo tenere a mente che anche noi siamo soggetti comunicatori, per cui quanto sopra evidenziato, vale anche per quando siamo noi a parlare.
Figura 1 – Ruota degli stati emotivi (Plutchik)
(grafica adattata dal modello originale, con riferimento in bibliografia, Plutchik 1980)
Inevitabilmente, in uno scambio comunicativo, abbiamo sempre un sottostante scambio di emozioni.
Alcune persone sono bravissime e rapidissime nel cogliere le proprie emozioni interne, dirigerle, dominarle, farne l’uso che vogliono. Ad esempio, parlare in pubblico davanti a migliaia di persone senza provare il minimo di ansia.
Altre persone invece sono vittime delle emozioni, possono diventare vittime di un amore cieco e sordo ad ogni diniego, e perseverare nell’amare una persona che non le ama, o non ha nemmeno mai dato segni di amore. Possono provare paura persino del pensiero di parlare in pubblico, e temerlo come il peggiore dei veleni.
Ogni situazione comunicativa (COMSIT) può avere specifici significati e sottofondi emotivi. Le COMSIT sono specifici frames o momenti comunicativi che possono essere distinti gli uni dagli altri, come il dialogo tra amici, o il litigio, o il dare spiegazioni stradali, e mille altre possibilità date dalla vita di relazione. In ciascuna COMSIT, si presentano gradi diversi di incomunicabilità e diversi tipi di emozioni.[3]
Ma allora cosa fare. La strada, l’unica vera strada, è “allenarsi alle emozioni”. E detta così sembra come “allenarsi a vivere”, qualcosa di intangibile. Ed è proprio quell’allenare l’intangibile che fa dell’”allenamento alle emozioni” un esercizio di grande intelligenza emotiva. E una raffinata palestra di Coaching Esperienziale, per chi progetta esercizi di formazione attiva sulle emozioni.
Si tratta di fronteggiare le emozioni in un “laboratorio emotivo” dove queste possano essere sperimentate e poi “sbobinate” con il supporto di un formatore, coach, Counselor o psicologo, in funzione del tipo di intervento.
Quando si lavora su gruppi aziendali e non su situazioni di patologia clinica, certamente la figura del formatore e del Counselor possono essere il riferimento. Questi “laboratori sulle emozioni” devono essere formulati ingegneristicamente, possono utilizzare video, immagini, lettere, dialoghi a tema, ed ogni tipo di esercizio che coinvolga le emozioni.
Come ci dice Howell[4] parlando delle nostre “incompetenze emotive inconsapevoli”, all’inizio troveremo il tutto un pò stupido o saremo “imbranati”, ma poi “scaleremo” questa vetta, passo dopo passo, sino a giungere ad una forte competenza emotiva.
E del resto, questa è necessaria tanto più è elevata la posizione di carriera. Si pensi alle necessità di equilibrio emotivo di un Giudice, o di un Chirurgo, o di un operatore delle Forze dell’Ordine, o in situazioni specifiche come tirare un rigore, o in sport difficili ed estremi dove le emozioni sono tutto, o quasi tutto.
[1] Schlenker, Barry R. (1980). Impression Management: The Self-Concept, Social Identity, and Interpersonal Relations. Monterey, California: Brooks/Cole.
[2] Plutchik, Robert (1980), Emotion: Theory, research, and experience: Vol. 1. Theories of emotion, 1, New York: Academic
Plutchik, Robert (2002), Emotions and Life: Perspectives from Psychology, Biology, and Evolution, Washington, DC: American Psychological Association
Plutchik, Robert; R. Conte., Hope (1997), Circumplex Models of Personality andEmotions, Washington, DC: American Psychological Association
[3] Trevisani, Daniele (1992). A Semiotic Models Approach to the Analysis of International/Intercultural Communication; published in “Proceedings of the International and Intercultural Communication Conference”, University of Miami, FL., USA, 19 – 21 May 1992.
[4] Howell, William S. (1982). The empathic communicator. University of Minnesota: Wadsworth Publishing Company
Empatia – L’ascolto oltre le parole. Vie per l’ascolto empatico
Una cosa è conoscere il sentiero giusto, un’altra è imboccarlo.
Morpheus (Lawrence Fishburne)
dal film “Matrix” di Andy Wachowski
Tutti sappiamo che ascoltare è importante, ma pochi lo fanno, e di quei pochi, ancora meno sono quelli allenati all’empatia, il che significa “formati” a sviluppare tecnicamente empatia e ascolto empatico. A volte serve saperlo fare con metodo, e non solo per attitudine naturale.
Se ti capita che una persona ti stia “sentendo a pelle”, e tu “senti a pelle” che sta capendo, stai vivendo un momento di ascolto oltre le parole. Momenti magici. L’ascolto va assolutamente oltre le parole. L’ascolto è tutto ciò che entra in noi e a cui attribuiamo significato. L’ascolto quindi, diventa percezione, e può diventare “percezione aumentata” se lo potenziamo. Possiamo persino arrivare a capire di una persona più di quanto essa stessa capisca di sè, in quanto l’ascolto, praticato da fuori, riesce a cogliere elementi che una persona vive costantemente, ma di cui non è consapevole.
È come girare tutta la vita con un cartello dietro la schiena. Tutti lo vedono, tranne tu. La personalità è come quel cartello.
Altrettanto nascoste sono le convinzioni più profonde. Per quelle periferiche, le preferenze, ciò che piace o meno, si possono cogliere da dettagli, con una semplice osservazione dell’alzarsi dei muscoli del naso (come quando si odora qualcosa di sgradito), e raramente vengono verbalizzate in pubblico. Eppure, un ascolto non verbale accurato, le saprà cogliere.
Quando noi osserviamo tutto questo e non solo le parole, stiamo praticando un “ascolto oltre le parole”, una percezione aumentata.
Fare percezione aumentata significa “saper leggere la gente”, saper cogliere segnali, parole, frasi non dette, gesti, simboli, cenni.
Sapeva ascoltare, e sapeva leggere.
Non i libri, quelli sono buoni tutti, sapeva leggere la gente.
(Alessandro Baricco)
La percezione aumentata può persino arrivare a potenziare i sistemi sensoriali stessi, rendendo una persona allenata capace di ascoltare le variazioni dello stress vocale (segnalatore di bugie o di imbarazzo), qualcosa che in genere solo un software specifico riesce a fare.
La percezione aumentata può portarti a cogliere microespressioni facciali della durata inferiore ad 1/10 di secondo, così brevi, eppure così significative, come l’alzarsi del muscolo di un sopracciglio, o di un muscolo labiale, indicatore di interesse, o di sorpresa, o di allarme. E non vi è dubbio che quando siamo più acuti nel cogliere, nel percepire, nell’ascoltare, diventiamo persone diverse, noi stessi. Cambiamo dentro.
L’ascolto può poi arrivare a definirsi “empatico” quando davvero siamo riusciti ad “entrare nella testa di una persona”, capire come la pensa, capire come ragiona, coglierne le sfumature del pensiero, e capire perché la pensa così, “da dentro” il suo sistema di credenze, di convinzioni e di emozioni.
Questo riguarda non solo le questioni semplici, ma anche qualcosa che ci appare molto strano, qualcosa di arcano che con l’ascolto empatico possiamo capire, perché siamo riusciti a cogliere le logiche interne che la persona sta usando.
L’ascolto è una delle fasi di una “conversazione”, di un dialogo, di un rapporto. Spesso, la più importante. E la più trascurata. L’ascolto è un atto di dono, capire una persona è una forma di dono, e può trasformarsi in atto strategico (ad esempio in un negoziato) ma di base e nella vita quotidiana, può essere considerato un grande dono.
Io chiamo religioso colui che comprende la sofferenza degli altri.
(Mahatma Gandhi)
L’ascolto non si limita assolutamente a voler capire la sofferenza altrui (tema che tocca la psicoterapia, il counseling, le relazioni d’aiuto), ma può anche entrare nel far aumentare le performance di atleti, sportivi, manager, imprese e team, quando l’ascolto viene usato come arma primaria in un buon coaching sulle performance.
L’empatia, quindi, diventa anche una potente arma per vincere le sfide più grandi della nostra vita, o di un cliente.
Il potere dell’ascolto empatico
Il potere dell’ascolto, lo diremo subito, è soprattutto la capacità di vedere oltre le parole. Vedere le carte dell’altro, per poter giocare meglio e non al buio. L’ascolto, quello vero, quello che “apre a metà” la comunicazione e il comunicatore per guardarci dentro, è un’arma potentissima. Smaschera bugie e falsità, impedisce alla nebbia mentale di entrare nelle conversazioni, perché la sa riconoscere.
È così facile raccontare bugie a chi non sa ascoltare bene, a chi si lascia trasportare da retorica e status, e non entra nel profondo del messaggio per coglierne la verità.
L’ascolto attento è arma anti-persuasiva per eccellenza, così come l’ascolto distratto è succube di status e ruoli, ed è via maestra per farti entrare nella testa messaggi subliminali che ti persuadono senza che te ne accorgi. L’ascolto subentra nelle fasi di negoziazione con clienti interni ed esterni, con stakeholders (i vari portatori d’interessi che ruotano attorno alla vita di una persona o di un’azienda), si manifesta in famiglia, tra coppie, tra genitori e figli, tra amici, con persone della stessa cultura e di culture diverse.
Il potere dell’ascolto è pari a quello che si ha nel giocare a carte potendo vedere le carte dell’avversario. Leggiamo le persone meglio, leggiamo le situazioni meglio. Vediamo meglio.
Può essere usato per curare (Carl Rogers, nella Terapia Centrata sul Cliente, ne fa lo strumento centrale per la guarigione psicoterapeutica[1]) o per persuadere (studio di un target audience ed empatia strategica), per progettare, come nel project management, per comprendere a fondo i desideri e obiettivi di una persona e “cosa ha in testa”, e per prendere più saggiamente decisioni di gruppo senza che nessuno si senta escluso o non ascoltato.
Anche decisioni difficili e in condizioni di crisi, si avvalgono del potere dell’ascolto. Perché l’ascolto, tranne che in un interrogatorio, è uno stato d’animo di spaziosità per le parole altrui, per le emozioni altrui, per le storie altrui.
La rabbia e l’intolleranza sono i nemici della corretta comprensione.
(Mahatma Gandhi)
Di sicuro, possiamo affermare che le persone che sanno ascoltare hanno un vantaggio competitivo sugli altri. Sanno cogliere più informazioni, sanno percepire di più, sanno entrare in connessione neurale con altre menti, possono avere l’opzione di ascoltare o no, a loro piacimento, mentre chi non sa ascoltare ha una sola opzione: non ascoltare, o ascoltare malissimo, e come ha specificato Malcom X, “coloro che non ascoltano niente cadranno per qualsiasi cosa.”
In ogni conversazione, avviene una fase di ascolto, esiste sempre uno “strato” di noi che ascolta, che ne siamo consapevoli o meno, ed avvengono “manovre” implicite.
Chi parla per primo? Chi ascolta chi? Per quanto? Con che scopi? Scopi impliciti? Scopi espliciti? E quali percezioni avrà l’altro? Che formati ha questa conversazione, al di la delle singole parole? È una “supplica”, è una “autocelebrazione”, è un “attacco al mondo crudele”?
Cosa capiamo di una persona quando l’abbiamo ascoltata bene? Capiamo come la pensa e il suo stato d’animo, sino ad arrivare alla sua personalità. E capiti quelli, abbiamo colto il 90% della persona.
Empatia e Ascolto Empatico – Saper cogliere le risonanze emotive, verso l’”ascolto sensibile”
Le risonanze emotive sono degli “eco delle emozioni” che giungono apparentemente da lontano, ma riportano nuovo contenuto su un piano diverso e arricchiscono l’ascolto. Ci sono almeno dieci modi di dire “va tutto bene” di fronte alla domanda “Come va oggi?”, e quelle dieci diverse sfumature provengono dalle risonanze emotive che riverberano nella persona e si associano alle parole. Provare per credere. È possibile esercitarsi a “sentire” le risonanze emotive, per arrivare più vicini possibile alla verità delle cose. Mentre l’ascolto tradizionale si concentra sulla parola, l’ascolto empatico si concentra più sul cogliere le emozioni. Le emozioni dell’altro hanno una vibrazione, un riverbero, le nostre anche, e si crea un vero e proprio momento di risonanza.
Quando io capisco che stanno risonando emozioni nell’altra persona, siamo nell’ascolto sensibile. Quando io inizio ad interessarmi, a cercare di capire che tipo di emozioni stiano risonando, stiamo entrando nell’ascolto empatico.
Ciascuna delle principali pubblicazioni che ho scritto[2], ciascuna riga, contiene possibili mondi interpretativi. Sentire che esiste un flusso, decidere di voler decodificare un testo, una parola, una frase, una conversazione, è saper ascoltare con il cuore e non solo con la mente.
In fisica, questo fenomeno viene chiamato “modello di interferenza tra due fonti singolari”, e quella che i fisici chiamano interferenza, per noi può essere invece ricchezza e sensibilità. Nelle arti, il modello è chiamato vesica piscis o mandorla, un simbolo di forma ogivale ottenuto da due cerchi dello stesso raggio, intersecanti in modo tale che il centro di ogni cerchio si trova sulla circonferenza dell’altro.
Il nome significa letteralmente vescica di pesce in latino. Per noi diventa importante in quanto rappresenta l”ingresso” nella porta delle emozioni altrui, base di ogni ascolto empatico. L’ascolto empatico riguarda infatti:
La natura delle emozioni (Quale emozione sento nell’ascolto?);
la molteplicità delle emozioni (Quante emozioni sento? Quali sono compresenti?);
la forza delle emozioni (Quanto sono forti le emozioni che sento nell’altro: periferiche, intermedie, centrali?), e
cosa le muove (Cosa potrebbe essere la ragione dello stato emotivo che sento nell’altro?).
Questo è solo un inizio di ascolto empatico, che possiamo chiamare un “ascolto sensibile”. Passare all’ascolto empatico richiede poi specifiche domande, specifiche riformulazioni, e un contesto adeguato. Ma stiamo sull’ascolto sensibile.
Un familiare ci dice “vorrei cambiare lavoro”. Ma non ce lo dice con slancio, cogliamo una risonanza emotiva di tristezza, malinconia.
Se siamo in fase empatica, faremo domande, cercheremo di capire, ad esempio, se questa ricerca è mossa da insoddisfazione per il lavoro attuale, e se sì, cosa la causa.
Arriveremo anche a capire cosa cerca la persona in un nuovo lavoro, se vuole o meno viaggiare, che caratteristiche dovrebbe avere il suo lavoro ideale, e se la persona si sente mentalmente all’altezza – come potere personale (autoefficacia) – di avviare un vero percorso di ricerca di lavoro. Avremo, in sostanza, aiutato quella persona, partendo da una risonanza emotiva.
La nostra consapevolezza su come funziona un ascolto di qualità, la capacità di attivare un ascolto attivo, e soprattutto la coscienza piena di tutte le sue enormi sfumature e variabili emotive, influirà sulla nostra vita. L’ascolto incide già oggi, su ogni negoziazione e sulle nostre vite professionali, e persino nella nostra esistenza in senso ampio, come esseri umani, dalla nascita sino all’ultimo respiro. L’ascolto è con noi, sempre. Che lo vogliamo o meno. Ascoltiamo le nostre risonanze emotive mentre parliamo. Faremo grandi scoperte.
L’ascolto entra anche nelle aziende, nelle relazioni di vendita consulenziale. Una relazione d’aiuto forte, centrata sull’ascolto verso il cliente, è la base di ogni metodologia di vendita consulenziale onesta, autentica, sincera, professionale. Non ci meravigliamo se, mancando la capacità di ascolto, tante situazioni di vendita sono descrivibili come il “mettere sù il brano memorizzato” e parlare sopra la testa del cliente, incuranti di ciò che gli serva veramente.
Al centro di ogni processo di vera consulenza, medica, professionale, tecnica, umana, c’è l’ascolto, la capacità di far emergere dati e situazioni che aiutano a realizzare una proposta utile, contributiva, efficace.
Quando udiamo o percepiamo qualcosa che risuona in noi, abbiamo ascoltato.
Se ciò che io dico risuona in te, è semplicemente perché siamo entrambi rami di uno stesso albero.
(William Butler Yeats)
Cercare risonanza e ascolto vale anche nelle professionisti strategiche. Nel caso della vendita, la tecnica di ascolto si trasforma in un vero e proprio coaching del cliente, che viene aiutato a fare passi avanti e miglioramenti grazie alle nostre azioni di ascolto attivo. L’ascolto attivo fa sempre da “madre di ogni riflessione”. Non cambia molto se ci spostiamo verso l’esame delle capacità di ascolto di un medico verso il paziente.
Quante volte vi siete sentiti ascoltati pienamente, a fondo, e senza fretta di arrivare a conclusioni?
I tempi tecnici della sanità non lo rendono sempre possibile, ma il problema è che – se anche vi fosse il tempo – i medici non “Sanno Fare”, non sono dotati, né sono stati formati nel corso dei loro studi, ad una capacità di ascolto in profondità che invece servirebbe. E lo posso dire avendo insegnato Comunicazione Medico-Paziente in numerosissimi Master per medici[3]. La loro prima scoperta, con esercizi pratici di ascolto, sul fatto di non saper ascoltare, li ha spesso sconvolti.
Le aziende, invece, spesso pensano di “ascoltarci” facendoci compilare questionari o tramite risponditori automatici, il che non aiuta certo a creare un legame empatico con il cliente.
Con questionari e form online, così distanti, così freddi, difficilmente si creerà quella risonanza emotiva che solo un ascolto attivo sa creare.
L’ascolto entra anche nella leadership, perché un conto è dare ordini a persone senza sapere che impatto e adesione troveremo, e altro è dare disposizioni, consegne o deleghe avendo un quadro chiarissimo su come le persone la pensino e cosa possano o meno accettare o vedere fattibile.
Se l’ascolto fosse un fiume, avremo un ascolto semplice, che si limita a guardare l’acqua passivamente e distrattamente, e un ascolto empatico “oltre le parole”, che va ad osservare con attenzione anche i diversi colori e sfumature del flusso d’acqua, le rive, le insenature, la vegetazione che lo contorna, i sottili mulinelli dell’acqua, una barca, un tronco trasportato, e la velocità della corrente, e tutto quanto il flusso possibile di segnali che scorgiamo nell’ambiente.
Per offrire un primo contributo di metodo, esaminiamo ora una prima scala visuale dei livelli di ascolto, utile per fissare alcuni punti sin dall’inizio. Una scala per i livelli di ascolto è per forza di cose una riduzione, rispetto alla complessità di un fenomeno così vasto ed enorme. Eppure, se questa riduzione ci aiuta nel fare passi avanti nella formazione, allora ben venga. Questa scala può aiutarci a difenderci da un ascolto aggressivo, o attivare un ascolto empatico. Starà a noi la scelta.
Perché l’importante, è avere l’opzione e poter scegliere.
[1] Carl R. Rogers (2013), La terapia centrata-sul-cliente. Firenze, Giunti Editore. Edizione originale: Rogers, Carl. (1951). Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications and Theory. London: Constable. ISBN 1-84119-840-4.
[2] Trevisani Daniele. (1992), A Semiotic Models Approach to the Analysis of International/Intercultural Communication, in Proceedings of the 9th International and Intercultural Communication Conference, University of Miami, 19-21 May.
Trevisani Daniele (2000), Competitività aziendale, personale, organizzativa. Strumenti di sviluppo e creazione del valore. Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2001), Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2003), Comportamento d’Acquisto e Comunicazione Strategica. Dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa. Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2005), Negoziazione interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali. Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al Coaching. Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2009), Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance. Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2011), Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse. Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2014), Self-Power. Psicologia della motivazione e della performance. Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2014), Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2016), Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team, Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2017), Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva. Milano, Franco Angeli.
Trevisani Daniele (2018), Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone. Roma, Mediterranee.
[3] Prevalentemente presso il Master in Economia e Management dei Sistemi Sanitari, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Ferrara.
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