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corso di vendita e marketing

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La formazione vendite ha bisogno di competenze di ascolto attivo e di empatia ben sviluppate. Vediamo nell’articolo seguente, tratto dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia”, alcuni concetti fondamentali.

Formazione vendite.  Il ruolo dell’ascolto attivo nella vendita.

 L’ascolto efficace. Ascolto selettivo, attivo, empatico e simpatetico

Quando pensiamo ad un ascolto efficace ci viene in mente innanzitutto un’esperienza positiva, momenti in cui ci siamo sentiti ascoltati con il cuore e non solo con le orecchie.

Ma l’ascolto efficace può avere tante sfumature, che vale la pena esplorare. Essenziale è capire che l’ascolto diventa efficace quando raggiunge i suoi fini, e i suoi fini sono diversi in base alla relazione.

In una fase di ascolto di una persona che ha subito un trauma, l’ascolto empatico sarà importante in quanto curativo, al fine di aiutare a superare il trauma.

Nell’ascolto praticato durante la vendita, l’efficacia viene dal fatto che l’altra persona arrivi a sentirsi di fronte ad un individuo che “accoglie” quanto dice, un “contenitore emotivo” quando si parla di emozioni, o un buon “ricettore informativo” quando si parla di dati. Quando siamo di fronte a questo tipo di atteggiamento, il cliente capisce che vale la pena aprirsi e parlare, emettendo così informazioni preziosissime che il venditore può cogliere per ottimizzare la propria offerta e dare vita ad una proposta di valore.

Con uno che non ti ascolta, pensi non valga nemmeno la pena parlare. Ma quando ti senti ascoltato e capito, passeresti ore a farlo. Noi dobbiamo essere quell’ascoltatore con il quale il cliente sente di voler condividere ogni aspetto che conta della sua professione e persona, a volte, della sua vita. Teniamo a mente questo e avremo capito un aspetto fondamentale della vendita professionale.

Formazione Vendite. Utilizzare l’Ascolto selettivo

Con l’ascolto selettivo superiamo la “zona rossa” dell’ascolto ed entriamo in modalità che possono essere realmente utili per la formazione vendite.

L’ascolto selettivo, pur non essendo empatico negli intenti, va a cercare informazioni molto precise, che possono essere sia oggettuali (cose, persone, tempi) che emozionali (stati d’animo, sentimenti), rispetto ad un certo episodio o tema in fase di esplorazione. Un ascolto selettivo nella vendita può essere ad esempio il fare domande per capire cosa pensa l’interlocutore del parco fornitori attuale di cui si serve, e dove vi sono spiragli di apertura o bisogni da soddisfare.

Alcune tecniche di ascolto qui diventano fondamentali:

  • Topic Setting: fissare i temi della conversazione. Sapere di cosa si vuole parlare e saperlo inserire nella conversazione –applicare la leadership conversazionale.
  • Topic Shifting: riuscire a cambiare il tema della conversazione, cambiare argomento della conversazione (usando i Repair o “mosse di riparazione”, tipo “se non le dispiace vorrei parlare di…”).
  • Reflecting: fare da specchio, riformulare quanto si è capito. Consente di poter precisare meglio e apre altro contenuto. Es. “se ho capito bene lei si aspetta che il fornitore intervenga con un suo tecnico, fisicamente in azienda, entro quattro ore dalla segnalazione di guasto, ho capito bene?”. Ogni riformulazione conduce la persona che parla a riaprire la conversazione e portare fuori altre informazioni, di cui il venditore si nutre per la propria trattativa.
  • Deflecting: Riconoscere immissioni di temi che non c’entrano e riuscire a farli uscire dalla conversazione, smorzarli ed espellerli.
  • Probing: Mettere alla prova un’informazione con una domanda collegata, es chiedere “visto che mi hai detto che è arrivato tardi, quando è arrivato?”. Oppure: “mi sembra di capire che lei non è molto soddisfatto di X”.
  • Recap: ricapitolazione e rilancio. Fare delle ricapitolazioni di quanto raccolto sinora e aprire “ok siamo arrivati al punto in cui ti presenti per il colloquio, ti fanno aspettare, tu inizi ad agitarti, entri e non sai più cosa dire. Poi cos’è successo?”
  • Ricentraggio: riportare il tema della conversazione sulle aree che ci interessano.
  • Repair: mossa di riparazione (preventiva o successiva ad una emissione) che «chiede scusa» per quanto abbiamo fatto o andremo a fare e ammorbidisce la mossa di cambiamento di tema, o altra mossa conversazionale.
  • Contatto fàtico: costanti segnali di contatto visivo, cenni del capo, espressioni gutturali e paralinguistiche (uhm, ah, oh), tutto ciò che sia segnale “Fàtico” (i segnali fàtici sono quelli che dicono, in sostanza, “ci sono“, sono presente, sono qui per te).

Tutte queste tecniche sono approfondite nella sezione di “analisi della conversazione” e comunicazione nella vendita, tuttavia è bene già da ora sapere che esistono, e che un ascolto attivo, selettivo o empatico, usa tecniche precise, non si limita alla volontà di ascoltare ma la mette in pratica con comportamenti precisi.

Nell’ascolto selettivo, siamo estremamente focalizzati nel capire una cosa specifica, una questione specifica su ciò che pensa l’altra persona, o un’informazione precisa che vogliamo cogliere.

Tutto il resto non ci interessa.

La nostra presenza mentale è accesa, acuta, ma diretta come un laser verso un punto informativo, e non – come nell’ascolto empatico – accogliente verso qualsiasi cosa emerga. Quando emerge materiale che non ci interessa, riportiamo con domande la conversazione sul “focus” che ci interessa (con il Topic Shifting, o ricentraggio conversazionale).

In termini di efficienza ed efficacia dell’ascolto selettivo, le nostre domande diventano “diagnostiche” solo quando riescono a depurare il quadro, lasciando solo ciò che ci interessa veramente, per cui per praticarlo bene serve tecnica e studio.

Ascolto attivo e formazione vendite

Un buon ascoltatore aiuta ad ascoltare noi stessi.
(Yahia Lababidi)

Quando pratichiamo ascolto attivo siamo immersi in un’attività speciale. Stiamo dando interesse, nostro tempo, nostra energia, per capire una persona, i suoi contenuti, le sue intenzioni, e un brano della sua storia. Le persone sono generalmente diffidenti nell’aprirsi e raccontare di sé stessi, del proprio intimo.

Nella vendita B2B è raro che un interlocutore ammetta che “ci sono gravi problemi da risolvere” ma sappiamo che in quasi tutte le organizzazioni i problemi ci sono e ogni problema produce una opportunità di vendita. I clienti aziendali spesso pongono una “cortina di fumo” davanti ai veri problemi della propria azienda, per non comparire incompetenti o per mascherare incompetenze interne.

L’ascolto attivo offre una “piattaforma” dove le parole altrui e i pensieri altrui possono dolcemente e progressivamente poggiarsi, con un delicato ma crescente aumento della fiducia verso il venditore.

Ad ogni apertura, segue una maggiore apertura, sino a che il “nucleo” della persona si rivela per ciò che è, nel suo splendore, nel suo dolore, nella sua verità. Liberato da maschere e auto-inconsapevolezze.

Lo stesso vale per l’ascolto delle organizzazioni. Le organizzazioni mascherano le emozioni e spesso le negano o le trattano come intralci, senza comprendere che esse sono linfa vitale della vita, inclusa la vita in azienda.

Arrivare al “nucleo umano” di una persona richiede tanta strada, ma si può fare. Ogni piccolo passo in avanti verso il “condividere” è sempre

significativo.

L’universo ha senso solo quando abbiamo qualcuno con cui condividere le nostre emozioni.

(Paulo Coelho, “Undici Minuti”)

La persona che si impegna nell’ascolto, di base, vuole ascoltare, è curiosa di capire, lo considera un fatto importante, al punto di frenare il suo pensiero, omettere di dire come la pensa, bloccare il fatto di “prendere il turno della conversazione” per fare un’arringa o esprimere opinioni.

L’ascolto attivo si concentra sul fatto di ascoltare. Lo fa con le parole, con le domande, e anche con il corpo. Utilizza segnali corporei e paraverbali di partecipazione a quanto detto, riformulazioni e ricapitolazioni dei contenuti percepiti, e altri dispositivi linguistici e non verbali che servono per dare il segnale “quello che dici mi interessa, ti sto seguendo”. Ad esempio, sporgendosi in avanti verso l’interlocutore, dando segnali del capo, o con le espressioni facciali.

Sappiamo dagli studi di Mehrabian[1] che ciò che viene trasmesso in ogni forma di “comunicazione interpersonale” dipende per il 55% da elementi non verbali, per il 38% da paraverbali (toni, intonazioni, caratteristiche della voce, pause e più in generale tutto il tratto non verbale del parlato) e per il 7% dalle parole. Questi dati sono ricavati da esperimenti che si occupano della comunicazione di sentimenti e atteggiamenti (ad esempio, simpatia-antipatia) mentre in altri tipi di comunicazione possono anche essere diversi, ma in ogni caso risulta fondamentale ricordare che comunichiamo anche con il corpo, con i gesti, con le espressioni vocali che emettiamo, con le posture e con tutto un apparato di sistemi che va ben oltre la parola.

Per questo motivo, è corretto dire che si ascolta anche con il corpo, e con i suoni che emettiamo, come ahm, uhm, ahh e accompagnano quanto l’altro sta dicendo.

Figura 15 – I fattori che influenzano la creazione di senso nella comunicazione interpersonale (Mehrabian)

formazione vendite verbale paralinguistico nonverbaleSappiamo anche, dagli studi di Carl Rogers, quanto sia importante la congruenza comunicativa, ovvero il fatto che quanto si dice sia accompagnato da un body language coerente. Senza coerenza comunicativa, le persone iniziano a sospettare della nostra credibilità e non ci daranno fiducia.

Per questo motivo, è essenziale ascoltare anche con il corpo e con le intonazioni delle nostre emissioni vocali, e dare il senso di importanza che merita quanto stiamo cogliendo nell’ascolto.

Si può praticare ascolto attivo per due grandi classi di interessi, persino opposte una dall’altra:

  1. lo si può fare come atto estremo di amore, un dono che facciamo ad una persona amica, o un momento di grande umanità in cui ci interessiamo agli altri;
  2. oppure, può trattarsi di un ascolto estremamente strategico, un ascolto professionale nel quale le informazioni racchiuse nella mente di qualcun altro ci servono. Ci possono servire per aiutare l’altro stesso, come nel coaching o nella terapia, o ci servono per dirigere un’organizzazione, o per prendere decisioni, come nella leadership e nella vendita.

In ogni caso, quanto abbiamo nella nostra mente si arricchisce sempre, grazie all’ascolto degli altri.

È naturale che da un ascolto attivo emergano più informazioni e la persona possa anche esporre informazioni emotive, tanto più profonde quanto più l’ascoltatore s’impegnerà nel non dare giudizi, non giudicare, non interrompere, non “interpretare”.

L’ascolto attivo richiede energia, impegno, un corpo riposato, una mente attenta e vigile. Quando siamo in questa modalità, anche un solo cenno di sopracciglio, può darci informazioni preziose.

[1] Mehrabian, Albert (1981). Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes. Belmont, CA: Wadsworth

Formazione Vendite. Approfondimenti

Le vendite sono attività relative alla vendita o al numero di beni venduti in un determinato periodo di tempo prefissato. Viene considerata vendita anche la fornitura di un servizio a pagamento.

Il venditore, o il fornitore di beni o servizi , completa una vendita in risposta a un’acquisizione , appropriazione , [1] richiesta o un’interazione diretta con l’ acquirente nel punto vendita . C’è un passaggio di proprietà (proprietà o proprietà) dell’oggetto , e la liquidazione di un prezzo , in cui si raggiunge un accordo su un prezzo per il quale avverrà il trasferimento della proprietà dell’oggetto. Il venditore , non l’ acquirente , esegue tipicamente la vendita e può essere completata prima dell’obbligo di pagamento            . Nel caso di interazione indiretta, una persona che vende beni o servizi per conto del proprietario è nota come venditore o commessa o venditore , ma spesso si riferisce a qualcuno che vende merci in un negozio/negozio, nel qual caso anche altri termini sono comuni, tra cui commesso , commessa , e impiegato al minuto .

Nei paesi di common law, le vendite sono generalmente regolate dalla common law e dai codici commerciali . Negli Stati Uniti , le leggi che regolano le vendite di beni sono alquanto uniformi nella misura in cui la maggior parte delle giurisdizioni ha adottato l’ articolo 2 dell’Uniform Commercial Code , sebbene con alcune variazioni non uniformi.

Definizione

Una persona o un’organizzazione che esprime un interesse ad acquisire l’oggetto di valore offerto è indicata come potenziale acquirente, potenziale cliente o potenziale cliente. L’acquisto e la vendita sono intesi come due facce della stessa “moneta” o transazione. Sia il venditore che l’acquirente si impegnano in un processo di negoziazione per consumare lo scambio di valori. Il processo di scambio, o vendita, ha regole implicite e fasi identificabili. È implicito che il processo di vendita procederà in modo equo ed etico in modo che le parti finiscano per essere quasi equamente ricompensate. Le fasi della vendita e dell’acquisto comportano la conoscenza, la valutazione del bisogno di ciascuna parte per l’oggetto di valore dell’altra e la determinazione se i valori da scambiare sono equivalenti o quasi, o, in termini di compratore, “vale il prezzo”. A volte, i venditori devono utilizzare le proprie esperienze quando vendono prodotti con sconti appropriati. [2]

Sebbene le competenze richieste siano diverse, da un punto di vista gestionale, le vendite fanno parte del marketing . [3] Le vendite spesso formano un gruppo separato in una struttura aziendale, impiegando operatori specializzati separati noti come venditori (singolare: venditore ). La vendita è considerata da molti una sorta di “arte” persuasiva . Contrariamente alla credenza popolare, l’approccio metodologico della vendita si riferisce a un processo sistematico di traguardi ripetitivi e misurabili, mediante il quale un venditore mette in relazione la sua offerta di un prodotto o servizio in cambio consentendo all’acquirente di raggiungere il proprio obiettivo in modo economico . [4]

Mentre il processo di vendita si riferisce a un processo sistematico di traguardi ripetitivi e misurabili, la definizione di vendita è alquanto ambigua a causa della stretta natura di pubblicità , promozione , pubbliche relazioni e marketing diretto .

La vendita è il termine a livello di professione, proprio come il marketing definisce una professione. Di recente, sono stati fatti tentativi per capire chiaramente chi è nella professione di vendita e chi no. Ci sono molti articoli che esaminano il marketing , la pubblicità , le promozioni e persino le pubbliche relazioni come modi per creare una transazione unica .

Molti credono che il focus della vendita sia sugli agenti umani coinvolti nello scambio tra acquirente e venditore. La vendita efficace richiede anche un approccio sistemico , che coinvolga almeno ruoli che vendano, consentano la vendita e sviluppino capacità di vendita. La vendita coinvolge anche venditori che possiedono un insieme specifico di capacità di vendita e le conoscenze necessarie per facilitare lo scambio di valore tra acquirenti e venditori che è unico rispetto al marketing e alla pubblicità.

All’interno di questi tre principi, la seguente definizione di vendita professionale è offerta dall’American Society for Training and Development (ASTD):

Il sistema aziendale olistico necessario per sviluppare, gestire, abilitare ed eseguire in modo efficace uno scambio interpersonale di beni o servizi reciprocamente vantaggioso per un valore equo. [5]

La vendita di squadra è un modo per influenzare le vendite. La vendita di squadra è “un gruppo di persone che rappresentano il reparto vendite e altre aree funzionali dell’azienda, come finanza, produzione e ricerca e sviluppo”. (Spiro) La vendita in team è avvenuta negli anni ’90 attraverso la gestione della qualità totale (TQM). Il TQM si verifica quando le aziende lavorano per migliorare la soddisfazione dei propri clienti migliorando costantemente tutte le loro operazioni.

Relazioni tra formazione alla vendita e marketing

Il marketing e le vendite differiscono notevolmente, ma generalmente hanno lo stesso obiettivo. La vendita è la fase finale del marketing che mette in atto il piano. Un piano di marketing include prezzi, promozione, luogo e prodotto (le 4 P). Un dipartimento di marketing in un’organizzazione ha l’obiettivo di aumentare l’opportunità e il valore dei prodotti e servizi per il cliente e aumentare il numero e l’impegno delle interazioni di successo tra i potenziali clienti e l’organizzazione. Il raggiungimento di questo obiettivo può coinvolgere il team di vendita che utilizza tecniche promozionali come pubblicità , promozione delle vendite , pubblicità e pubbliche relazioni , creazione di nuovi canali di vendita o creazione di nuovi prodotti. Può anche includere incoraggiare il potenziale cliente a visitare il sito Web dell’organizzazione, contattare l’organizzazione per ulteriori informazioni o interagire con l’organizzazione tramite canali di social media come Twitter , Facebook e blog . I valori sociali giocano un ruolo importante nei processi decisionali dei consumatori. Il marketing è l’insieme del lavoro sulla persuasione fatto per l’insieme delle persone target. Le vendite sono il processo di persuasione e sforzo da una persona a una persona (B2C), o da una persona a una società (B2B), al fine di far entrare una risorsa vivente nell’azienda. Ciò può avvenire di persona, per telefono o digitalmente.

Il campo dell’ingegneria dei processi di vendita considera le “vendite” come l’output di un sistema più ampio, non solo come l’output di un reparto. Il sistema più ampio include molte aree funzionali all’interno di un’organizzazione. Da questo punto di vista, le etichette “vendite” e “marketing” coprono diversi processi i cui input e output si forniscono reciprocamente. In questo contesto, migliorare un “output” (come le vendite) implica studiare e migliorare il processo di vendita più ampio, poiché le aree funzionali componenti interagiscono e sono interdipendenti. [6]

Molte grandi aziende strutturano i loro dipartimenti di marketing, in modo che siano integrati con tutte le aree del business. Creano più team con un focus unico e i manager di questi team devono coordinare gli sforzi per guidare i profitti e il successo aziendale. Ad esempio, una campagna “inbound” cerca di guidare più clienti “attraverso la porta”, dando al reparto vendite una migliore possibilità di vendere il proprio prodotto al consumatore. Un buon programma di marketing affronterebbe anche eventuali svantaggi.

Il reparto vendite mirerebbe a migliorare l’interazione tra il cliente e il canale di vendita o il venditore. Poiché le vendite sono la prima linea di qualsiasi organizzazione, ciò dovrebbe sempre avvenire prima che possa iniziare qualsiasi altro processo aziendale. La gestione delle vendite comporta l’interruzione del processo di vendita e l’aumento dell’efficacia dei processi discreti, nonché il miglioramento delle interazioni tra i processi. Ad esempio, in un ambiente di vendita in uscita, il processo tipico include la chiamata in uscita, la presentazione delle vendite, la gestione delle obiezioni, l’identificazione dell’opportunità e la chiusura. Ogni fase del processo ha problemi relativi alle vendite, competenze e esigenze di formazione, nonché soluzioni di marketing per migliorare ogni fase distinta.

Un’ulteriore complicazione comune del marketing è la difficoltà di misurare i risultati per alcune iniziative di marketing. Alcuni dirigenti di marketing e pubblicità si concentrano sulla creatività e l’innovazione, senza preoccupazione per la parte superiore o linee di fondo – una trappola fondamentale del marketing per l’amor di marketing.

Molte aziende trovano difficile mettere d’accordo i propri team di marketing e vendita. [7] I due dipartimenti, sebbene di natura diversa, gestiscono concetti molto simili e devono lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi aziendali. Costruire un buon rapporto tra i due team che incoraggi la comunicazione può essere la chiave del successo.

Marketing industriale

L’idea che il marketing possa potenzialmente eliminare la necessità di venditori dipende interamente dal contesto. Ad esempio, questo può essere possibile in alcune situazioni B2C ; tuttavia, per molte transazioni B2B (ad esempio quelle che coinvolgono organizzazioni industriali) ciò è per lo più impossibile. [8] Un’altra dimensione è il valore delle merci vendute. I beni di largo consumo (FMCG) non richiedono venditori nel punto vendita per farli saltare dallo scaffale del supermercato e nel carrello del cliente. Tuttavia, l’acquisto di grandi attrezzature minerarie del valore di milioni di dollari richiederà che un venditore gestisca il processo di vendita, in particolare di fronte ai concorrenti. Le piccole e medie imprese che vendono articoli di biglietti così grandi a una base di clienti geograficamente dispersa utilizzano i rappresentanti dei produttori per fornire questo servizio altamente personale evitando le grandi spese di una forza vendita vincolata.

Allineamento e integrazione delle vendite e del marketing

Un’altra area di discussione riguarda la necessità di allineamento e integrazione delle vendite aziendali e delle funzioni di marketing. Secondo un rapporto del Chief Marketing Officer (CMO) Council, solo il 40% delle aziende dispone di programmi, sistemi o processi formali per allineare e integrare le due funzioni critiche.

Campagne di vendita, marketing digitale e marketing automatizzato. Con l’aumento dell’uso di Internet oggi, le funzioni di vendita di diverse imprese stanno trovando i metodi tradizionali di marketing piuttosto antiquati e meno efficienti. Quindi l’uso di applicazioni di marketing automatizzate è in aumento, dal Customer Relationship Management (CRM) al Sales Force Management .

Tradizionalmente, queste due funzioni, come sopra indicato, hanno operato separatamente, lasciate in aree isolate di responsabilità tattica. Il libro di Glen Petersen The Profit Maximization Paradox [9] vede i cambiamenti nel panorama competitivo tra gli anni ’50 e il momento in cui scriviamo come così drammatici che la complessità della scelta, del prezzo e delle opportunità per il cliente ha costretto questa relazione apparentemente semplice e integrata tra le vendite e marketing per cambiare per sempre. Petersen continua sottolineando che i venditori trascorrono circa il 40% del loro tempo a preparare i risultati finali rivolti ai clienti sfruttando meno del 50% dei materiali creati dal marketing, aggiungendo alla percezione che il marketing non è in contatto con il cliente e che le vendite sono resistenti a messaggistica e strategia .

Formazione Vendite. I metodi

Una vendita può avvenire tramite: [10]

Agenti di vendita

Gli agenti nel processo di vendita possono rappresentare una delle due parti nel processo di vendita ; per esempio:

  • Broker di acquirenti o broker di acquirenti: è qui che il venditore rappresenta il consumatore che effettua l’acquisto. Questo è più spesso applicato nelle transazioni di grandi dimensioni.
  • Doppio agente divulgato: è qui che il venditore rappresenta entrambe le parti nella vendita e funge da mediatore per la transazione. Il ruolo del venditore qui è di controllare che entrambe le parti ricevano un accordo onesto ed equo.
  • Professionisti delle vendite su Internet: queste persone sono principalmente responsabili di garantire una risposta immediata ai lead generati tramite social media, siti Web o campagne e-mail.
  • Agente di vendita, agenzia di vendita, agente di vendita, rappresentante del venditore : questo è un ruolo tradizionale in cui il venditore rappresenta una persona o un’azienda sul punto di vendita di un affare.
  • I responsabili delle vendite mirano a implementare varie strategie di vendita e tecniche di gestione al fine di facilitare il miglioramento dei profitti e l’aumento del volume delle vendite. Sono inoltre responsabili del coordinamento del reparto vendite e marketing, nonché della supervisione dell’esecuzione equa e onesta del processo di vendita da parte dei loro agenti.
  • L’outsourcing delle vendite comporta la rappresentazione diretta del marchio in cui i rappresentanti di vendita sono reclutati, assunti e gestiti da un’entità esterna ma detengono quote, si rappresentano come il marchio del cliente e riportano tutte le attività (attraverso i propri canali di gestione delle vendite ) al cliente . È simile a un’estensione virtuale di una forza vendita (vedi outsourcing di vendita ).
  • Venditore: la funzione principale dei venditori è quella di generare e chiudere affari con conseguente profitto. Il venditore svolgerà la sua funzione principale attraverso una varietà di mezzi tra cui telefonate, e-mail, social media, networking e chiamate a freddo . L’obiettivo principale del venditore di successo è trovare i consumatori a cui vendere. Le vendite vengono spesso definite un “gioco dei numeri” perché una legge generale delle medie e un modello di chiusura di successo dell’attività emergeranno attraverso l’intensificazione dell’attività di vendita. Queste attività includono, ma non si limitano a: individuare potenziali clienti, favorire le relazioni con i potenziali clienti, creare fiducia con i futuri clienti, identificare e soddisfare le esigenze dei consumatori e quindi trasformare i potenziali clienti in clienti reali. Molti strumenti sono utilizzati dai venditori di successo, il più importante dei quali è il porre domande che può essere definito come una serie di domande e risposte risultanti che consentono al venditore di comprendere gli obiettivi ei requisiti del cliente relativi al prodotto che sta vendendo. La creazione di valore o valore percepito è il risultato dell’acquisizione delle informazioni raccolte, dell’analisi degli obiettivi e delle esigenze del potenziale cliente e della valorizzazione dei prodotti o servizi che l’impresa del venditore rappresenta o vende nel modo più efficace per raggiungere gli obiettivi o gli abiti del potenziale cliente i loro bisogni. I venditori efficaci impacchettano la loro offerta e presentano la soluzione proposta in modo tale da portare il potenziale cliente alla conclusione di aver acquisito la soluzione, con conseguenti entrate e profitti per il venditore e l’organizzazione che rappresentano.

Vendite interne contro vendite esterne

Negli Stati Uniti, il Fair Labor Standards Act definisce i rappresentanti di vendita esterni come “dipendenti [che] vendono i prodotti, i servizi o le strutture del loro datore di lavoro ai clienti lontano dalla sede o dai luoghi di attività del datore di lavoro, in generale, presso la sede del cliente di affari o vendendo porta a porta a casa del cliente” definendo come vendite interne coloro che lavorano “dalla sede del datore di lavoro”. [13] Le vendite interne generalmente comportano il tentativo di chiudere l’attività principalmente per telefono tramite telemarketing , mentre le vendite esterne (o vendite “sul campo”) di solito comportano un lavoro telefonico iniziale per prenotare le chiamate di vendita presso la sede del potenziale acquirente per tentare di concludere l’affare in persona. Alcune aziende hanno un reparto vendite interno che lavora con rappresentanti esterni e prenota i loro appuntamenti per loro. Le vendite interne a volte si riferiscono all’upselling ai clienti esistenti. [14]

Vedi anche [ modifica ]

Riferimenti [ modifica ]

    1.    ^ Parte III, effetti del contratto, Rule 5. Sale of Goods Act 1979 . Legge sulla vendita di beni 1979
    2.    ^ Putthiwanit , C.; Ho, S.-H. (2011). “Il successo e il fallimento dell’acquirente nella contrattazione e le sue conseguenze”. Australian Journal of Business and Management Research. 1 (5): 83-92.
    3.    ^ Philip Kotler, Principi di marketing, Prentice-Hall, 1980
    4.    ^ Greening, Jack (1993). Vendere senza confronto. The Haworth Press, Inc. pag. 23. ISBN 1-56024-326-0 . Immagine pagina [1]
    5.    “Società americana per la formazione e lo sviluppo (ASTD)” . Progetto di competenza di vendita. Archiviato dall’originale il 21/09/2008. Estratto il 07/03/2017.
    6.    ^ Paul H. Selden (dicembre 1998). “Ingegneria dei processi di vendita: un’applicazione di qualità emergente”. Progresso di qualità: 59–63.
    7.    “Fine della guerra tra vendite e marketing” . hbr.org. Harvard Business Review. Archiviato dall’originale il 19 agosto 2014. Estratto il 16 agosto 2014.
    8.    “Outsourcing delle vendite vs team di sviluppo delle vendite interno” . salesoutsourcingservice.com.
    9.    ^ Petersen, Glen S. (2008). Il paradosso della massimizzazione del profitto: decifrare il codice di allineamento marketing/vendite. Libreria nel 1221. p. 176. ISBN 978-1-4196-9179-9 .
    10. Compendio di vendita professionale . United Professional Sales Association. nd Archiviato dall’originale il 26-06-2007. Estratto 2007-07-07.
    11. ^ Peter, Cheverton (2008). Gestione degli account chiave 4a edizione. Pagina di Kogan. pp. 90-104. ISBN 978-0-7494-5277-3 .
    12. ^ John, Bryson (10 febbraio 2003). “Cosa fare quando gli stakeholder contano: una guida alle tecniche di identificazione e analisi degli stakeholder” (PDF) . London School of Economics and Political Science.
    13. ” elaws – Consulente per la sicurezza degli straordinari FLSA” . Dipartimento del Lavoro degli Stati Uniti . Archiviato dall’originale il 06-10-2011. Estratto il 25/05/2011.
    14. ^ Basso, Jerry. “Suggerimenti rapidi per upselling e cross-selling” . Business.com. Estratto il 28 gennaio 2020.

 

 

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Programma Corso Tecniche di vendita Action Line Management – Il Value Mix e la sequenza ALM per il negoziatore aziendale

Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole della propria mission, del valore che egli può apportare alla controparte, e dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei, e non di altri.

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix).

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Figura 18 – Sequenza base del metodo ALM

corso di vendita Metodo ALM - i 5 punti chiave del Metodo ALM - scenari, mission, value mix, action line, front line

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concorrenza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consapevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle.

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;

  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;

  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;

  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

Programma corso di vendita Metodo ALM

In ogni e qualsiasi condizione, un training di vendita consulenziale è necessario e deve includere almeno:

  • elementi di psicologia della comunicazione verbale, paralinguistica e non verbale,
  • tecniche di ascolto, ascolto attivo ed empatia strategica,
  • tecniche di mappatura dei decision-makers,
  • tecniche di Key-Leader-Engamenent,
  • tecniche conversazionali,
  • tecniche di intelligenza emotiva e autocontrollo emotivo,
  • elementi di marketing per la vendita,
  • tecniche di chiusura e concretizzazione.
  • tecniche di qualità totale della comunicazione;
  • tecniche per la costruzione delle linee di vendita e gestione delle strategie di vendita e linee di azione (Action Line Management).

Questi sono solo alcuni dei molti elementi che devono essere parte di un piano di formazione per la vendita consulenziale.

 Key-accounting e Solutions Selling

Il Key-Accounting rappresenta il grado di relazione in cui un soggetto (Key-Account) viene incaricato della missione di presidiare la relazione con un cliente importante, mantenerla “calda” e “lubrificata”, sondare continuamente i trend che accadono entro l’azienda cliente, capirne gli equilibri decisionali e i loro mutamenti, anticiparne le possibili mosse, e prepararsi adeguatamente.

Il Key-Account (a seconda di come il ruolo viene definito e interpretato nelle singole aziende) è responsabile anche dei budget del cliente, delle offerte economiche, della formulazione delle soluzioni di vendita, preventivazione e verifica della customer satisfaction.

Opera soprattutto con uno spirito di vendita consulenziale centrato sulla ricerca di soluzioni (Solution Selling).

 Corporate Relationship Building

Il Corporate Relationship Building rappresenta l’attività di costruzione di relazioni tra imprese (marketing relazionale).

Il CRB è un’attività propedeutica alla vendita, essendo finalizzato alla “entratura” in un sistema-impresa da angolazioni non strettamente commerciali o non unicamente commerciali.

Può trattarsi di creare conoscenza tra tecnici e tecnici, in un incontro organizzato da una terza parte. Può richiedere la partecipazione ad eventi politici o associativi da parte della direzione, o di manager. Può includere scambi di favori o di informazioni, ricerca di eventi sociali cui parteciperanno le persone che ci interessa contattare, e altre linee di azione (action lines) di avvicinamento ad un sistema-impresa.

Nel CRB la preoccupazione principale non è siglare un contratto ora e subito (fretta di concludere), ma creare le condizioni affinché si possa avviare un rapporto commerciale saltando i filtri e le barriere classiche, negoziando a livelli più elevati nell’organizzazione, o riducendo le difficoltà che si presentano a chi si avvicina ad un sistema che non conosce e nel quale non ha entrature.

Un’impresa moderna deve fare formazione su tutti i livelli, ad esempio:

  • Corporate Relationship Building: per avviare nuovi contatti
  • Solution Selling; per apprendere la vendita consulenziale basata sulla costruzione di “soluzioni”
  • Brand Communication Management: a tutti i livelli aziendali, per evitare che comportamenti e comunicazioni inquinino l’immagine di marchio o distruggano le trattative in corso, o riducano la customer satisfaction di chi ha già comprato e vogliamo fidelizzare.

Un’impresa che intenda affrontare la vendita in modo serio dovrebbe decisamente praticare training e coaching costante, permanente, a cadenze fissate, e non solo come soluzione d’emergenza.

Quando le cose vanno male o le vendite calano, l’intervento formativo deve essere accompagnato da una buona dose di diagnosi organizzativa e ristrutturazione organizzativa, che porti a localizzare e rimuovere gli elementi che hanno portato a quella condizione negativa.

 Target di risultati ai diversi livelli di vendita

Per ogni livello di vendita possiamo identificare un diverso target di risultato.

Figura 9 – Target di risultato nei diversi livelli di vendita

Vendita distributiva·         Cogliere opportunità già focalizzate dal cliente, acquisire ordinativi per categorie di prodotti noti e abituali, già ampiamente consapevoli
Vendita consulenziale·         Esplorare il sistema cliente

·         Svolgere analisi e diagnosi approfondite

·         Trovare le soluzioni giuste per il cliente

·         Costruire pacchetti personalizzati

·         Diventare fornitore di riferimento per una intera gamma di bisogni, sia attuali che futuri

·         Sostituire fornitori precedenti che non assicurano il grado di servizio ottimale

Vendita complessa·         Vendere a diversi livelli all’interno del sistema-cliente presidiando tutti i decisori chiave

·         Acquisire commesse importanti ad alto impegno relazionale e “politico”

·         Diventare fornitore di riferimento

Key Accounting·         Presidiare la relazione con il sistema-cliente

·         Mantenere continuità di rapporto

·         Evitare rotture di rapporto e malfunzionamenti della relazione

Corporate Relationship Building·         Creare condizioni di vicinanza relazionale con elementi del sistema-cliente

·         Creare “entratura” relazionale

 

Corsi di vendita ALM di tipo esperienziale. Cosa significa fare formazione vendite attiva?

Esempio di approccio negoziale classico

Tra gli approcci classici citiamo ad esempio Al Najjari e D’Ambros (2004), i quali invitano i negoziatori internazionali a considerare la negoziazione come un processo diviso in fasi, e a porsi alcune domande critiche[1]:

Le fasi identificate dagli autori sono:

La fase pre-negoziale in cui le parti si preparano all’incontro. Gli elementi essenziali da chiedersi in questa fase secondo Al Najjari e D’Ambros (2004) sono:

 

  • Chi prenderà parte all’incontro?
  • Chi è il portavoce del gruppo di lavoro?
  • Chi altro, rispetto ai presenti, sarà interessato all’esito della trattativa?
  • Qual è la posizione della controparte rispetto alla proposta negoziale?
  • Quali sono i motivi per cui la controparte potrebbe rifiutare la proposta dell’Azienda?
  • Dove avrà luogo l’incontro?
  • Quali sono i punti fondamentali ove indirizzare gli sforzi negoziali?
  • Quale sarà l’ordine di discussione degli argomenti?
  • Quali sono gli obiettivi delle parti?

 

La fase di costruzione delle relazioni

Come evidenziano Al Najjari e D’Ambros (2004):

questa fase varia grandemente a seconda dell’appartenenza culturale di ciascun incaricato alle trattative. In questo stadio negoziale gli atteggiamenti possono essere diversissimi; si passa dall’approccio diretto dei negoziatori americani – che tendono a sfrondare le riunioni da ogni convenevole ritenuto non necessario – agli atteggiamenti dei manager medio orientali ed asiatici – spesso difficilmente comprensibili per un Europeo – per i quali la costruzione di una relazione quasi personale con il proprio interlocutore costituisce un presupposto imprescindibile che viene prima della trattativa commerciale vera e propria.

Concordiamo con gli autori rispetto alla tendenza di diverse culture a dare maggiore o minore enfasi alla dimensione interpersonale. Durante una negoziazione con un americano è possibile sentirsi dire “ok, let’s get back to business” (“bene, ma adesso torniamo a parlare di business”), ogni volta che il discorso si fa personalistico (accenni alla famiglia, alla vita vissuta), mentre per l’interlocutore latino questo passaggio è fondamentale.

Tuttavia, non è assolutamente detto che il negoziatore assertivo possa incidere anche profondamente sulle strutture negoziali, e dare all’incontro una impostazione che consideri più favorevole.

Proseguiamo con l’analisi dell’approccio di Al Najjari e D’Ambros, i quali identificano ulteriori fasi strutturate:

 

La fase di scambio delle informazioni

A questo delicatissimo punto della trattativa, le parti decidono quali sono le informazioni da mettere sul tavolo del negoziato, e quali invece sono quelle da tenere nascoste, magari per essere utilizzate come merce di scambio in un momento successivo.[2].

La fase di trattativa vera e propria

In questa fase lo stile negoziale di ciascuno emerge prepotentemente. Possiamo avere di fronte due tipi di interlocutori: la persona aggressiva, che cercherà in ogni modo di forzare la controparte a modificare le proprie posizioni, ed il soggetto accomodante, il quale tenterà di individuare uno o più punti di interesse comune per utilizzarli come base per una trattativa.[3].

La fase delle reciproche concessioni

Questa è la fase in cui le parti devono, reciprocamente, scambiarsi concessioni e smussare gli inevitabili spigoli esistenti tra le contrapposte loro esigenze. Anche in questa fase si manifestano le profonde differenze esistenti tra le varie culture; per alcuni, ad esempio, è normale che la proposta presentata al tavolo della trattativa possa conoscere alterazioni e modifiche anche sostanziose sino all’ultimo momento. Per altri, al contrario, è assolutamente inaccettabile la proposta di modificare alcunché nella proposta formale di accordo (ad esempio, i negoziatori giapponesi)[4].

 

In questo modello classico di negoziazione notiamo una struttura preconfezionata, non necessariamente da gettare, e ricca anche di spunti interessanti.

Ciò che preme sottolineare – come punto di divergenza – è che nell’approccio ALM le linee di azione strategica possono essere variate e non necessariamente passeremo alla fase delle reciproche concessioni, anzi, questa fase potrebbe trasformarsi in una fase di cross-selling o di aumento del prezzo, e non di discesa del prezzo.

Ogni negoziazione, nel metodo ALM, richiede un approccio unico.

Gli approcci negoziali classici evidenziano una esigenza di standardizzazione, come emerge chiaramente dalla visione di Najjari e D’Ambros (2004):

 

È stato dimostrato che una strategia pianificata aumenta decisamene le possibilità di successo, specialmente nei casi di negoziazione cooperativa: recarsi ad un incontro avendo come unica strategia la logica del «caso per caso» non è un comportamento efficace. In particolare, nel momento in cui si determinano gli obiettivi strategici della trattativa, è necessario aver ben chiaro qual è la bottom line dell’azienda rispetto alla trattativa stessa, ossia quali sono le condizioni al di sotto delle quali è più conveniente non concludere alcun accordo.

 

Nel metodo ALM, al contrario, si esprime una esigenza di destrutturazione e di diversificazione (pur rispettando alcuni principi base o bottom-line): la negoziazione viene vista come una relazione sempre unica, da condurre caso per caso. Non è possibile standardizzare nulla che non si conosca, l’unico elemento standardizzabile è la pratica la volontà di essere consulenziale.

Questo richiede la ricerca di una linea tattica originale, spesso irripetibile, non irregimentabile, così come uniche, irripetibili e non standardizzabili sono le situazioni contingenti, le culture aziendali dei clienti e i casi di negoziazione della vita reale.

Il metodo ALM invita i negoziatori ad identificare Action Lines prototipiche (prototipi o modelli negoziali) di probabile efficacia in una certa cultura (americana, latina, cinese, etc), o in una certa azienda, senza mai assumere la certezza che quella linea funzionerà, e senza mai dare per certo che la reazione dell’interlocutore sarà esattamente quella prevista.

La varianza intra-culturale è oggi almeno pari a quella inter-culturale, così possiamo trovare un cinese più orientato al business di un americano, uno svedese più “caldo” dei latini, nulla è da dare per scontato.

Il metodo ALM richiede ampie dosi di studio e di leadership conversazionale. Possiamo cercare – e riuscire nella pratica – a spostare il tono della negoziazione da uno stile rigido e anaffettivo, ad uno stile più intriso di emozioni. Il negoziatore assertivo ha il potere di fare questo se conosce le giuste tecniche di leadership conversazionale.

Il vero problema che il negoziatore deve tenere a mente è il concetto di Value Mix, o consapevolezza del valore che egli è in grado di trasferire.

[1] Al Najjari, Najdat e D’Ambros, Denise (2004), Tecniche e tattiche nella negoziazione internazionale: come impostare una strategia vincente. In: PMI n. 9/2004.

[2]Ibidem.

[3] Ibidem.

[4] Ibidem.

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