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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Analisi della Conversazione. Distinguere le fasi della negoziazione

Per avviare una analisi seria e produttiva della negoziazione, dobbiamo innanzitutto distinguere almeno tre fasi diverse[1]:

  • fase di preparazione alla negoziazione: briefing, raccolta di dati, analisi degli interlocutori e delle posizioni, preparazione di una piattaforma negoziale da discutere, preparazione dell’elenco delle argomentazioni e ordini del giorno, role-playing di preparazione negoziale, sviluppo e test delle action-lines (linee d’azione);
  • fasi di negoziazione comunicativa e front-line: la fase del contatto face-to-face; lo scambio di informative e messaggi mediati (email, corrispondenze), contatti diretti telefonici o videoconferenze, incontri personali;
  • fasi di analisi e debriefing: analisi degli esiti della negoziazione preparazione alle fasi successive.

La fase di preparazione richiede lo studio del numero più ampio possibile di informazioni affinché sia possibile entrare nella fase di contatto con cognizione di causa (consapevolezza situazionale) e conoscenza degli elementi culturali di base (consapevolezza culturale).

La fase di negoziazione, soprattutto nel face-to-face, rappresenta il terreno negoziale, il “momento della verità” in cui avvengono le azioni più significative, e poiché avvengono “durante” la conversazione, irreversibili. 

Mentre è possibile ritardare una risposta ad una email per riflettere, ciò che avviene “durante” la negoziazione frontale è sempre nel “qui ed ora”.

La fase di debriefing serve per metabolizzare le informazioni e comprende (almeno) 

  • un debriefing comportamentale: cosa è accaduto là, analisi dei propri comportamenti, ricerca degli errori, analisi dei comportamenti altrui, e 
  • un debriefing strategico: implicazioni pratiche, analisi degli esiti, preparazione delle prossime mosse. 

La negoziazione in genere richiede diversi cicli di praparazione-contatto-debriefing, per cui possiamo assimilarla ad un processo ciclico.

Tutte le fasi evidenziate sono critiche, e per ciascuna esistono strumenti e metodologie appropriate. In questo volume dedichiamo la nostra attenzione alla fase di contatto front-line, utilizzando soprattutto alcuni spunti metodologici offerti dalla Conversation Analysis (CA), o Analisi della conversazione (AC). 

L’AC è una delle discipline utilizzate nelle scienze della comunicazione per comprendere come le persone interagiscono nei rapporti faccia-a-faccia.

Dal punto di vista linguistico, utilizzando alcuni prestiti dalla AC e numerose addizioni originali, nel metodo ALM cerchiamo di “smontare” la conversazione analizzandola come un insieme di atti conversazionali, per studiarne la struttura e applicarla ai problemi concreti delle aziende e organizzazioni che devono negoziare efficacemente.

Dal punto di vista semiotico, possiamo chiederci

  1. quali siano i significati e interpretazioni di senso che ciascun attore attribuisce alle singole mosse, sul piano della relazione (semantica relazionale), e
  2. quali sono gli effetti pratici sulla relazione stessa (pragmatica relazionale). 

Dall’analisi delle mosse conversazionali sino ad interi brani di interazione, è possibile sviluppare le capacità dei manager e negoziatori nella decodifica della conversazione, e nell’acquisizione di maggiori capacità conversazionali. Inoltre, possiamo formare e acculturare i negoziatori a produrre una strategia conversazionale più efficiente e consapevole anche all’interno della propria cultura di partenza.

Analisi della conversazione. Le Mosse conversazionali

Le mosse conversazionali rappresentano specifiche azioni o “emissioni” poste in essere da un interlocutore. 

Il senso di “mossa” – assimilabile alla mossa nel gioco degli scacchi – rende bene il concetto strategico che si ritrova in ogni azione comunicativa.

Alcune mosse conversazionali (non definite in questi termini nei lavori di AC, ma da una nostra interpretazione estensiva) sono:

  • affermare,
  • anticipare,
  • attaccare,
  • cedere il turno,
  • chiedere una precisazione, fare domande di puntualizzazione,
  • chiedere per ampliare, fare domande di apertura,
  • conquistare o prendere il turno,
  • decentrare l’argomento della conversazione,
  • difendere altri,
  • difendersi,
  • negare,
  • non riconoscere l’altro o una sua emissione/messaggio (disconferma relazionale),
  • precisare,
  • ricentrare la conversazione su un argomento,
  • riconoscere l’affermazione dell’altro (conferma relazionale),
  • riparare (un errore, un fraintendimento, una mossa precedente),
  • ritrattare,
  • rivedere quanto detto (aggiustare il tiro),
  • scusarsi,
  • sollevare dubbi,
  • spostare l’argomento della conversazione (topic-shifting),
  • tirare le somme.

La negoziazione può essere vista, sotto questo profilo, come un insieme di mosse. Ogni cultura fa propri alcuni di questi repertori e li amplia, rigettandone altri, o relegandoli a pochi ambiti comunicativi. 

Nella cultura giapponese, ad esempio, dire un “no” secco è considerato un atto più scortese di quanto non sia nella cultura americana, ma questo non significa che anche un manager giapponese non metta in pratica, o possa apprendere, l’azione del dire “no” secchi. Basarsi su semplici stereotipi e prenderli come certezze è un errore.

Ogni mossa è correlata sia alle mosse precedenti del soggetto, che alle mosse altrui.

Nel campo intra-culturale esistono specifici repertori e regole conversazionali generalmente condivise, mentre in campo interculturale aumenta la diversità anche per via delle diverse modalità con cui in ogni cultura vengono gestite le mosse conversazionali.

Ad esempio in una conversazione tra adolescenti italiani può essere estremamente normale e corretto sovrapporre il parlato, stare sul parlato altrui, mentre in una conversazione tra gentlemen anglosassoni in un ricevimento diplomatico la sovrapposizione sul parlato altrui è negativa, e se fatta richiede comunque la messa in scena di mosse di riparazione.

In termini negoziali, a seconda della valenza relazionale, possiamo prestare attenzione soprattutto a:

  • mosse di avvicinamento (segnali di simpatia, amicizia, affetto, volontà di collaborare, segnali di unione), e
  • mosse di allontanamento (distacco, antipatia, rifiuto, volontà di tenere le distanze).

Sotto il profilo dei contenuti della conversazione negoziale, invece, è importante distinguere tra:

  • mosse di apertura (esplorazione informativa, allargamento, ampliamento del campo conversazionale), e
  • mosse di chiusura (tentativo di conclusione, di concretizzazione);

ed ancora tra:

  • mosse di ascolto (empatia, domande, raccolta di informazioni), e
  • mosse di proposizione (affermazioni, posizioni, richieste).

Analisi della conversazione. Deferenza, contegno, cortesia

La comunicazione interculturale, sia sul piano diplomatico che di business, richiede una particolare attenzione alle regole di cortesia, al rispetto dei ruoli, al riconoscimento delle identità altrui. 

Dal punto di vista scientifico, le ricerche di Goffman sulle regole di cortesia hanno evidenziato che esistono precisi rituali e comportamenti in ogni cultura tali da far ritenere una persona cortese e affidabile, oppure, in caso di scarsa cortesia, inaffidabile e quindi pericolosa.

Le culture occidentali urbane tendono a “ridurre le distanze” sul piano interpersonale, a “dare del tu”, a trattare le persone da eguali. Sotto il profilo antropologico, tali culture sono definite a basso contesto – low context cultures.

In molte culture di business e diplomatiche, invece, così come in molte nazioni, o nelle culture generazionali precedenti, la cultura è generalmente ad alto contesto (high-context culture); è importante il rispetto delle distanze e dei ruoli, o il mantenimento di confini finché la controparte non offra il permesso di passare ad un livello più amicale, meno formale[2].

Nelle culture ad alto contesto, inoltre, si dà più spazio all’allusione, piuttosto che alle affermazioni dirette come avviene nelle culture a basso contesto, più informali. Inoltre, le culture ad alto contesto utilizzano maggiormente parabole, proverbi, understatements (affermazioni di tono basso, poco “urlate” o “blatanti”) e antifrasi (affermazioni in negativo).

Le culture a basso contesto invece privilegiano modalità di rapporto più dirette (dirsi le cose in faccia, essere espliciti), sono prevalentemente “loud” (toni alti, overstatement), privilegiano frasi positive. 

Cortesia e rispetto sono parametri altamente dipendenti dalle regole culturali e dalle prassi locali, e generano regole a volte incomprensibili dall’interno della propria visione culturale.

Non è praticamente possibile fornire regole certe per ogni cultura con la quale si entra in contatto, anche perché le culture variano oggi molto più rapidamente grazie ai media globali, e non si può dare per scontato che un soggetto adotti esso stesso le regole del sistema del quale è parte.

Alcune regole generali della negoziazione interculturale pertanto sono dettate dal semplice buon senso, mentre altre devono essere acquisite da soggetti informati sulla cultura locale. Le regole minime di cortesia sono:

  • chiedere a soggetti informati come le persone desiderano essere chiamate (es: dottore, professore, ingegnere, presidente, ed altri titoli, oppure se amano un rapporto basato sul tu);
  • chiedere direttamente alle persone come desiderano essere chiamate, in mancanza di informatori;
  • non abbreviare il nome (non usare nomignoli) o usare il nome di battesimo senza il permesso diretto del soggetto;
  • usare titoli quali “Mr.” o “Miss.”, o altri titoli di cortesia, specialmente con interlocutori più anziani;
  • rispettare i ruoli (es: Presidente, Direttore) anche con persone più giovani che ricoprono ruoli istituzionali;
  • evitare di interrompere.

Le regole di deferenza e contegno si esprimono sia sul piano verbale, che con la comunicazione non verbale, ad esempio con un accenno di inchino nell’atto della stretta di mano, evitando generalmente manifestazioni smodate e pacchiane, ma soprattutto informandosi su quali comportamenti risultano normali o invece offensivi nelle culture altrui.

Prendere per scontati i precetti culturali senza saper capire il contesto rischia di produrre errori.

Analisi della conversazione. Le linee di conversazione

Le linee di conversazione rappresentano gli assi ideali che congiungono due soggetti impegnati nella conversazione. 

  • Interrompere due persone che parlano significa rompere la loro immaginaria linea di conversazione. 
  • Dare il turno ad una persona significa stabilire una linea di conversazione tra se stessi e un altro soggetto. 
  • Invitare due persone a confrontare un punto significa stabilire una linea di conversazione tra i due soggetti.

Le linee di conversazione possono essere sia manifeste ed evidenti (tramite il sistema verbale) che sotterrane e sottilmente mascherate (tramite il sistema non verbale, segnali, gesti, cenni). Anche il solo fatto di fare un cenno di assenso o diniego verso una persona presente all’interazione significa stabilire – anche se per brevi istanti, frazioni di secondo – una linea di conversazione, attuata in questo caso come dialogo non verbale.

Analisi della conversazione . a gestione dei turni di parola

I meccanismi di gestione dei turni di parola sono estremamente complessi, sebbene praticati da ciascuno di noi ogni giorno. Uno dei principali obiettivi del training negoziale nel metodo ALM è quello di stimolare il negoziatore ad ascoltare, a non interrompere o farlo il meno possibile e solo per motivi estremamente seri e consapevoli. 

Il flusso informativo che proviene dagli interlocutori è estremamente prezioso, e richiede l’abbandono di una “strategia di inondamento informativo” tipica della vendita aggressiva, verso una strategia dell’ascolto.

Il training alla gestione dei turni sviluppa le capacità del negoziatore nel:

  • riconoscere i meccanismi di gestione dei turni negoziali;
  • saper come entrare nella conversazione rispettando le regole;
  • identificare i momenti e strategie di ingresso e di uscita dalla conversazione;
  • creare le mosse di riparazione adeguate (repair) a fronte di mosse che possono essere percepite come offensive;
  • applicare una leadership conversazionale, consistente nel prendere le redini dei turni e divenire gestore di turni.

Analisi della conversazione. La gestione dei contenuti conversazionali

Mentre il problema dei turni riguarda soprattutto il “chi parla”, la gestione dei contenuti riguarda soprattutto il “di cosa si parla”.

Distinguiamo innanzitutto le capacità di topic setting (fissare gli argomenti conversazionali), da quelle di topic shifting(letteralmente, “slittare di argomento”, “spostare l’argomento”).

Entrambe le strategie si inseriscono in una più generale abilità di “gestione dei contenuti” (content management) della conversazione :

  • la capacità di riconoscere “di cosa stiamo parlando”: dettagli, visioni, aspirazioni, richieste, offerte, dati, emozioni. Ogni elemento conversazionale ha una connotazione. Capire “cosa abbiamo sul tavolo” in un certo momento della conversazione, “cosa sta accadendo” è uno dei principi di base della competenza comunicativa;
  • la capacità di generare fasi diverse della conversazione, ad esempio saper produrre un adeguato small talk (chiacchiere su argomenti di interesse vario, convenevoli) per riscaldare il clima conversazionale, capire se e quando ricorrere allo small talk o quando entrare direttamente sul merito; saper distinguere le fasi di apertura e raccolta informativa dalle fasi di chiusura e concretizzazione;
  • la capacità di far procedere la negoziazione lungo assi di contenuto desiderati o prefissati, seguire un ordine del giorno o uno schema mentale;
  • la capacità di modificare i contenuti della conversazione direttamente sulla base di quanto emerge durante l’interazione (modifiche contestuali, adattamenti situazionali, on-the-fly).

La negoziazione è un processo che ha tempi ristretti – quantomeno non tendenti all’infinito come nella conversazione poetica o amorosa – e i costi della comunicazione sono elevati. Ogni incontro negoziale si carica di costi precedenti (viaggi, appuntamenti, costi organizzativi e di struttura, costi delle risorse umane), di costi  cognitivi e di attenzione, e pertanto il tempo negoziale è prezioso.

Analisi della conversazione. Ricentraggio della conversazione

Il ricentraggio della conversazione è una variante “dura” delle tecniche di content management e topic-shifting. Il ricentraggio consiste nel riportare la conversazione su punti che le controparti non stanno considerando, o dai quali vogliono sfuggire, o che semplicemente non riescono a cogliere[3].

Il ricentraggio può essere preceduto e seguito da adeguate mosse di repair (riparazione, scuse, anticipazione). Nei casi estremi il ricentraggio può anche avvenire senza far ricorso a repair, generando in questo modo una situazione pre-conflittuale che obbliga la controparte a scegliere se accettare un ruolo di sottomissione conversazionale o non accettarlo e porsi in conflitto aperto.

Analisi della conversazione aziendale.

Mosse conversazionali e difficoltà nel dialogo tra aziende

La difficoltà comunicativa esiste quotidianamente nel dialogo tra aziende.

Ad esempio, in una trascrizione – non riportando la sovrapposizione del parlato, o ancora le esitazioni di chi parla[4] e le espressioni facciali che accompagnano la voce – tutto sembra ridursi ad un semplice ping-pong comunicativo mentre la realtà di una conversazione è più complessa e ricca.

Ogni mossa porta con se un’enorme mole di significati e di sistemi di significazione (sistemi culturali sottostanti).

Ogni mossa ha una valenza specifica, può essere o meno collaborativa, più o meno strategica, ma assume comunque importanza.

Proseguendo, le divergenze culturali di fondo emergeranno con ancora maggiore forza, sino alla possibile conclusione, che sarà un conflitto aperto di culture, un nulla di fatto, o un accordo.

Tuttavia, senza “smontare” la comunicazione (in questo caso, riconoscere la valenza culturale e strategica delle mosse) l’esito sarà un probabile fallimento.

La negoziazione interculturale richiede quindi una grande attenzione alle mosse conversazionali, prima ancora che a grandi strategie negoziali che possono fallire se male applicate sul campo. 

La negoziazione tra aziende si misura nel teatro vero della comunicazione che è la conversazione negoziale.

Principio – Gestione delle mosse conversazionali

Il successo della comunicazione interculturale dipende dalle competenze comunicative di:

  • gestione strategica delle proprie mosse conversazionali;
  • riconoscimento delle mosse conversazionali altrui e del loro intento strategico sottostante;
  • smontaggio ed esplicitazione (immissione aperta sul tavolo negoziale) dei sistemi di significazione della controparte.

Ogni mossa ha il suo peso.

Ancora una volta sottolineiamo come il successo nella negoziazione, o meglio la probabilità di successo, possa essere accresciuta solo da un’adeguata preparazione sulle communication skills interculturali, che comprenda sia l’analisi dei meccanismi della comunicazione efficace (elemento trasversale ad ogni negoziazione), che il suo adattamento cross-culturale (specifico rispetto alla cultura con la quale si deve interagire). 

Esistono numerosi strumenti seri per la formazione alla negoziazione interculturale[5], nei quali si apprende ad interagire con consapevolezza. Tuttavia, nelle aziende – in nome della costante mancanza di tempo – si materializza la ricerca della scorciatoia, il ricorso a regolette semplici con cui inquadrare un campo che nulla ha di semplice, un approccio da “one minute management” di assoluta superficialità, per trattare problemi che richiedono invece estrema dedizione.

Una regola va adattata al contesto in cui si applica (spazio, tempo, luogo, situazione, persone) e da cui è scaturita. I mutamenti culturali oggi sono così rapidi che la reale nuova competenza non è quella derivante da regolette comportamentali dell’ultimo minuto, ma da una competenza aumentata e allargata a tutto il processo comunicativo e dalla capacità di adattare le proprie risorse caso per caso.

Analisi della conversazione. Le difficoltà nel dialogo interpersonale

La negoziazione interpersonale è un fenomeno pervasivo e quotidiano.

Spesso ci troviamo a dover lavorare sul proprio rapporto e apprendere ad utilizzare una modalità conversazionale più consapevole: come e dove trattare certi argomenti, come accorgersi che sta nascendo il conflitto, come disinnescarlo e affrontare i problemi con reale efficacia. 

Tra persone, così come in azienda, esiste una dimensione negoziale apparente, formalizzata, ritualizzato, e una latente, pervasiva, onnipresente, sottile. Per una coppia, ad esempio, quando questa dimensione latente non viene colta, i due possono ritrovarsi dopo diversi anni in un clima d’inferno, e lanciarsi in una sequenza di accuse reciproche sull’essere – ciascuno per l’altro – la fonte della propria infelicità.

Principio – Riconoscimento della negoziazione latente

Il successo della comunicazione negoziale dipende:

  • dal riconoscimento della dimensione negoziale (riconoscere che – di fatto – stiamo negoziando);
  • dalla volontà di riappropriarsi della scelta di momento e luogo (setting) della negoziazione, decidere il setting più appropriato (locus-of-control del setting negoziale).

[1] Capitolo a cura di Daniele Trevisani, con il contributo di Fabrizio Bercelli (Scienze della Comunicazione, Università di Bologna) sul tema della Analisi della Conversazione.

[2] La distinzione tra culture high-context e culture low-context, sviluppata da Edward Hall, viene illustrata dall’autore in modo diverso, e seppure criticata perché troppo generalista, può essere comunque utile per caratterizzare diversi tratti culturali.

[3] Antonio Greci, uno dei principali cultori italiani di “ricentraggio della conversazione”,  identifica il ricentraggio come una delle principali aree di contaminazione tra conversazione terapeutica direttiva e conversazione negoziale.

[4] Vedi Yotsukura (2003), p. 49

[5] Vedi ad esempio il modello ICNS, in Samp, Jennifer (1995). The Intercultural Communication Negotiation Simulation: An Instructional Model for Teaching/Training Intercultural Communication Skills. Paper presented at the Annual Meeting of the International Communication Association (45th, Albuquerque, NM, May 25-29, 1995).

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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Le parole chiave di questo articolo L’analisi della conversazione nella negoziazione sono :

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  • Ricentraggio della conversazione
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  • Strategia dell’ascolto
  • Strategia di inondamento informativo
  • Topic setting
  • Topic-Shifting 
  • Turni di parola

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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Negotiation is not based on a free conversation, like an uncontrolled flow of thoughts expressed in words, but it must be managed and conducted. Everything must be guided in a strategic way by letting the negotiation of content be preceded by a negotiation of identity. Now, let’s take a look at its various aspects.

Each company is able to actively influence the fate of its negotiations, even though it does not determine it entirely. Negotiations do not take place in an abstract world, but in the concrete one. Regaining possession of the ability to affect one’s destiny, its present and future (increasing of the internal focus of control), is a fundamental issue, which also affects the way in which we want to shape negotiations and human relationships.

In order to avoid a possible conflict, it is necessary to recognize that we are negotiating, that we are different and that this conflict could arise any time if we don’t do something to prevent it. Diversity must be expressed explicitly, so as not to have to face repercussions.

When a negotiation starts latently, in order to acquire a negotiating awareness, the negotiator must ask himself/herself a few questions:

  • Are we both aware that we are negotiating?
  • Are we negotiating details or common ground preparational topics?
  • Am I negotiating with the right person?
  • Is the setting adequate, given the topic we are discussing? Is this the right place? Is this the right time?
  • What factors can I manipulate to set up the negotiation? What are the factors under my control? How can I bring external and situational factors back into my area of control?

The Conversation analysis allows you to define which moves and communication strategies the interlocutors use to define and negotiate their own identity.

The ALM method recognizes the necessity to divide all strategic objectives of the negotiation communication, distinguishing between:

  • Identity identification and identity sale: being recognized as the right person that can solve the problem, creating a value perception in the supplier – as a subject – in the person or in the faced role;
  • Value mix creation and product/solution selling: creating a value perception of the details of an offer.

The intercultural impression management is the art and/or ability to arouse positive impressions on one’s role (it has nothing to do with boasting importance), in order to overcome negotiation filters. All negotiators must be able to practice it, so as to become aware of their own strength and identity, of the uniqueness they possess and of their real value. However, they cannot forget to mix this self-awareness with the ability to make it emerge in communication.

Likewise, no negotiation can be successful if we are not able to sort out mutual identitiy’s boundaries, roles boundaries and the way in which we can start a cooperative dialogue.

During intercultural negotiations it is necessary to use specific conversational moves to create one’s own identity, while managing to make the other interlocutor perceive the value of that same identity as a part of the cultural context. Identity is attributed according to one’s cultural frame of mind.

We cannot assume that people are able to recognize each other’s identities automatically. “Who am I” and “Who are you” are two of the most overlooked aspects/questions in intercultural negotiations.

During business negotiations between companies, right from the very first moment of the meeting, everyone enters a weak or unconscious negotiation.

Deciding to meet at “our” company, at “their” company, or at a neutral location (and where), is already part of the negotiation process.

We use the term “weak negotiation” not because we are talking about something of little importance, but because we are referring to something weakly perceived as a real moment of negotiation. Its real importance, however, is very strong, as it sets first impressions (imprinting of the personal and corporate image) and starting positions.

The real problem is that “weak” situations, such as preliminary contacts, e-mails, phone calls, logistical messages exchanges, etc., are often not recognized as real negotiations, and they risk being underestimated.

Strong or explicit negotiations, on the other hand, concern situations in which both parties have officially stated that they are undergoing a real negotiation. For this reason, formalisms, formal bargaining mechanisms, negotiation tables, trading platforms and other open and institutionalized trading tools have already been set up.

The negotiation between companies usually take the shape of a clash between identities, ways of being and values. No company really has the same culture or the same behavioural models of other companies, however similar they may be. Diversity grows even more when physical and cultural distances become wide, as in intercontinental and in interethnic contexts.

"Intercultural Negotiation" by Daniele Trevisani

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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For further information see:

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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In the next lines we are going to observe how complex the dialogue between companies may be and how it is possible to avoid conflicts and to reach success during a negotiation by paying attention to our own conversational moves and to those used by the interlocutor.

The dialogue between companies is full of communication difficulties that arise daily. We can look at them from a concrete perspective by observing the following case of micro-dialogue between C – a consultant – and I – an entrepreneur – who are at I’s company one morning at the request of I:

C1: So, you were telling me that you would like to train your sales network team?

I1: Yes, I would like to do some training.

C2: Which problems would you like to solve? What are the main issues, that sellers are facing now?

I2: Well, you know, they are well trained people … with experience … highly qualified people…

C3: Um, well, have you already decided on the time frame in which you would like to do the training?

I3: Well, I think it could be done in a couple of days, right? Or we can use some afternoons. How many hours do you think it would take?

C4: Well, perhaps we should try to understand first what kind of approach we should use for this training. Are you more interested in a customized training on human resources, made only for you, or do you prefer having your sales team participate in a general course, in which your employees are mixed with other participants?

I4: Well, what’s the difference?

C5: Well, the customized training is certainly different.

I5: How many sales courses have you given to companies in our sector?

C6: Look, we’ve done lots of courses, but I don’t think it matters in which sector, because a sales training is a communication training and the topics that we are going to cover are related to communication psychology. Focusing on the type of product that is being sold isn’t really that significant.

I6: But, you know, I don’t want a very theoretical course. I need something applied to my field, do you have a list of your references?

Each passage of this conversation can be analysed as a set of conversational moves. Each move brings an enormous amount of meanings and signification systems.

In this conversation, C focuses on analysing the client’s needs, while I implements a conversational misdirection that shifts the focus to C’s curriculum, and distracts him from I’s training needs. C therefore tries to bring the dialogue back to the approach that must be given to the course, while I – in move I6 – continues in its manoeuvres to shift the conversation from the training needs of its sales network team to the analysis of the consultant’s CV.

Going on with the dialogue, the underlying cultural divergences will emerge with greater force, until reaching one of the possible conclusions: an open conflict of cultures, a stalemate, or an agreement.

However, without “dismantling” the communication (in this case by recognizing the cultural and strategic value of each move) the outcome will be a probable failure.

Intercultural negotiation therefore requires great attention to conversational moves, rather than to great negotiation strategies that can fail if badly applied. The negotiation between companies can be considered the real theatre of communication, which is the negotiation conversation.

Once again, we want to highlight how the negotiation success, or rather the probability of success, can only be increased by an adequate preparation on intercultural communication, which includes both the analysis of the mechanisms of effective communication, and its cross-cultural adaptation.

Every rule must be adapted to the context in which it is applied (space, time, place, situation, etc.) and from which it arose. Cultural changes today are so rapid that the new real skill do not come from last-minute behavioural rules, but from a wider competence of the whole communication process and from the ability to adapt our own resources case by case.

"Intercultural Negotiation" by Daniele Trevisani

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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Let’s continue with the conversation analysis. In this article we will focus on various aspects of intercultural conversation and its management, because a good negotiator must always have the situation in check, without leaving even the smallest conversational detail to chance.

Rules of Courtesy and Respect for Roles

Intercultural communication, both on a diplomatic and on a business level, requires us to pay a particular attention to rules of courtesy, to the respect for roles and to the recognition of others’ identities.

On an interpersonal perspective, western urban cultures tend to “reduce distances” and to treat people as equals. From an anthropological point of view, these cultures are defined as low-context cultures. Many business and diplomatic cultures, however, are generally high-context cultures; respecting distances and roles, while mantaining boundaries until the other party offers permission to move to a more friendly and less formal level, is very important.

Moreover, in high-context cultures more space is given to allusion, rather than to direct affirmations, as occurs in low-context cultures, which are more informal. In addition to that, high-context cultures use more parables, proverbs, understatements and antiphrases (negative statements), while low-context cultures prefer to create direct relationships, using high tones, overstatements, positive and explicit expressions.

Some general rules of intercultural negotiation are therefore dictated by common sense, while others must be acquired by people who are informed about the local culture. The basic rules of courtesy are:

  • asking informed individuals how people want to be called
  • asking people directly how they want to be called (in the absence of informants);
  • avoiding nicknames or avoiding using first names without the direct permission of the subject;
  • using titles such as “Mr.” or “Miss.”, or other courtesy titles, especially with older interlocutors;
  • respecting roles (eg: President, Director, etc.) even with younger people who hold institutional roles;
  • avoiding interrupting.
Rules of Deference and Demeanor

The rules of deference and demeanor are expressed both verbally and through non-verbal communication – for example by bowing a bit while shaking hands – generally avoiding excessive manifestations. In any case, it is essencial to rember to inquire about which behaviors are normal and which are rather offensive in the other culture.

Taking cultural precepts for granted, without knowing how to understand the situation, can easily produce mistakes and misunderstandings. The rules of courtesy are therefore to be evaluated with extreme attention to the context.

The axes that connect two subjects engaged in conversation are called conversation lines.

  • To interrupt two people talking means breaking their imaginary line of conversation.
  • To let another person take the turn means establishing a line of conversation between yourself and that other person.
  • To give two people something to compare means establishing a line of conversation between those two subjects.

The lines of conversation can be both evident (through the verbal system) and subtly disguised (through the non-verbal system, like signals, gestures and nods).

Turn-taking Management

Speaking turns management mechanisms are extremely complex, although practiced by everyone every day.

The information flow that comes from the interlocutors is extremely valuable, and requires everyone to abandon a “strategy that floods information“, typical of aggressive sales, moving towards a listening strategy.

The turn-taking management training develops the negotiator’s skills in:

  • recognizing turn-taking management mechanisms;
  • knowing how to enter the conversation while respecting rules;
  • identifying moments and strategies, that can help you enter and leave the conversation;
  • creating adequate repair moves, while facing moves that can be perceived as offensive;
  • applying a conversational leadership, that consists in taking your turn consciously by becoming a “turn-taking” manager.
Content Management

The turn-taking concept mainly concerns the “person who’s talking”, while the content management mainly regards “the topic of conversation”.

First of all, we have to distinguish the skills of topic setting (fixing conversational topics), from those of topic shifting. Both strategies are part of what we call “content management conversation skills“.

Topic shifting and content management skills include:

  • the ability to recognize “what we are talking about”: details, visions, aspirations, requests, offers, datas, emotions.
  • the ability to create different phases in the conversation, for example by knowing how to produce an adequate small talk, or how to warm up the conversational atmosphere; or by knowing how to distinguish between the opening phase, used for gathering information, and the closing phase, when a conclusion is reached;
  • the ability to move the negotiation along desired or predetermined axes of content, following an agenda or a mental scheme;
  • the ability to change the conversational contents, based on what emerges during the interaction (contextual changes, situational adaptations, etc.).

Conversation re-focusing is a “hard” variant of content management and topic-shifting techniques. Re-centering consists of bringing the conversation back to a topic that the counterpart is not considering, or wants to avoid, or simply cannot grasp.

The act of re-focusing can be preceded and followed by appropriate repair moves (repair, apology, anticipation, etc.). In extreme cases, the act of re-centering can also take place without resorting to moves of repair, thus generating a pre-conflict situation that forces the counterpart to choose whether to accept a role of conversational submission or not, shifting to an open conflict.

"Intercultural Negotiation" by Daniele Trevisani

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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In the following article we are going to introduce the concept of conversation analysis, a fundamental study that can help you improve your negotiation skills. 

To start a productive negotiation analysis, we have to distinguish between 3 different phases:

  • preparing for a negotiation” phase: briefing, data collection, interlocutors analisys, positions analisys, , preparing a list of arguments and agendas, role-playing, action lines development and testing;
  • comunication phase or front-line phase: face-to-face contact phase;
  • analysis e debriefing phase: negotiation results analysis and preparation to all next phases.

The preparation phase requires you to study the largest possible amount of information, so that you can start  the face-to face phase with a situational awareness (knowledge of the facts) and with a cultural awareness (knowledge of basic cultural elements).

The negotation phase represents the negotiating ground, the “moment of truth”, in which the most significant actions take place and, since they’re taking place during conversation, they are irreversible.

The debriefing phase is necessary to absorb information and it includes, at least:

  • a behavioral debriefing: our behaviours analysis, mistakes analysis, others’ behaviours analysis, and
  • a strategic debriefing: practical implications, results analysis, preparation of all next steps.

Negotiation usually requires different “preparation-contact-debriefing” cicles. For this reason we can assimilate it to a cyclical process.

The Conversation Analysis is one of the most useful branch of knowledge used in the communication field to understand how people interact during face-to face contacts.

From a scientific point of view the CA analyzes how people manage the conversational turns and how they try to interact, but from a practical perspective the AC possible applications are extremely rare. In fact the CA was aimed mostly at social and personal interactions and much less at dialogues between companies.

From a linguistic point of view, the ALM method, by using some concepts of the CA and numerous original additions, tries to “dismantle” the conversation by analyzing it as a set of conversational acts, to study its structure and apply it to the concrete problems of companies and organizations that have to negotiate effectively.

From the semiotic point of view, we can ask ourselves (1) what are the meanings and interpretations of meaning that each actor gives to the individual moves on a relationship level (relational semantics), and (2) what are the practical effects on the relationship itself (relational pragmatics).

Thanks to the analysis of conversational moves and of entire pieces of interaction, it is possible to help managers and negotiators (1) decoding the conversation, and (2) acquiring greater conversational skills. 

Furthermore, we can train and educate negotiators to produce a more efficient and aware conversational strategy, even within their own culture. 

The conversational moves can be defined as specific actions or “emissions” created by an interlocutor.

Some conversational moves are, for example:

  • to assert,
  • to anticipate,
  • to attack,
  • to give up a turn,
  • to ask for clarifications
  • to conquer the turn
  • etc..

Negotiation can be seen, then, as a set of moves. Each culture makes some of these repertoires its own and expands them, rejecting others, or relegating them to a few communicative areas.

In the Japanese culture, for example, saying a sharp “no” is considered a very rude act, but this does not mean that a Japanese manager can not learn saying “No” in a dry way. Relying on simple stereotypes and taking them as certainties is a mistake.

Each move is related to the subject’s previous moves and to the moves made by others.

In the intra-cultural field there are specific repertoires and coversational rules that are generally shared, while in the intercultural area the level of diversity increases, because in each culture the conversational moves are used differently.

During a negotiation, depending on the relational value, we must pay attention to:

  • approaching moves (signs of sympathy, friendship, affection, willingness to collaborate, signs of union, etc.) and 
  • distancing moves (detachment, antipathy, refusal, willingness to keep one’s distance, etc.).

If we look at the conversation contents during a negotiation, it is important to distinguish between:

  • opening moves (exploring new information, widening, broading of conversational field, etc.) and
  • closing moves (attempting to conclude, to concretize);

and also between:

  • listening moves (empathy, questions, data collection), and
  • propositional moves (statements, positions, requests).
libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale, comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available for any Publisher wishing to consider it for publication in English and other languages except for Italian and Arab whose rights are already sold and published. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the author from the webstite www.danieletrevisani.com 

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Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Proseguendo con l’analisi della conversazione, in questo articolo ci soffermeremo su vari aspetti della conversazione interculturale e su come gestirla, poiché un buon negoziatore deve sempre mantenere il controllo della situazione, senza lasciare al caso neanche il più piccolo dettaglio conversazionale.

La comunicazione interculturale, sia sul piano diplomatico che di business, richiede una particolare attenzione alle regole di cortesia, al rispetto dei ruoli, al riconoscimento delle identità altrui.

Le culture occidentali urbane tendono a “ridurre le distanze” sul piano interpersonale, a “dare del tu”, a trattare le persone da eguali. Sotto il profilo antropologico, tali culture sono definite a basso contesto – low context cultures. In molte culture di business e diplomatiche, invece, così come in molte nazioni, o nelle culture generazionali precedenti, la cultura è generalmente ad alto contesto (high-context culture); è importante il rispetto delle distanze e dei ruoli, o il mantenimento di confini finché la controparte non offra il permesso di passare ad un livello più amicale, meno formale. Nelle culture ad alto contesto, inoltre, si dà più spazio all’allusione, piuttosto che alle affermazioni dirette come avviene nelle culture a basso contesto, più informali. Inoltre, le culture ad alto contesto utilizzano maggiormente parabole, proverbi, understatements (affermazioni di tono basso, poco “urlate” o “blatanti”) e antifrasi (affermazioni in negativo). Le culture a basso contesto invece privilegiano modalità di rapporto più dirette (dirsi le cose in faccia, essere espliciti), sono prevalentemente “loud” (toni alti, overstatement), privilegiano frasi positive.

Cortesia e rispetto sono parametri altamente dipendenti dalle regole culturali e dalle prassi locali, e generano regole a volte incomprensibili dall’interno della propria visione culturale.

Non è praticamente possibile fornire regole certe per ogni cultura con la quale si entra in contatto, anche perché le culture variano oggi molto più rapidamente grazie ai media globali, e non si può dare per scontato che un soggetto adotti esso stesso le regole del sistema del quale è parte.

Alcune regole generali della negoziazione interculturale pertanto sono dettate dal semplice buon senso, mentre altre devono essere acquisite da soggetti informati sulla cultura locale. Le regole minime di cortesia sono:

  • chiedere a soggetti informati come le persone desiderano essere chiamate
  • chiedere direttamente alle persone come desiderano essere chiamate, in mancanza di informatori;
  • non abbreviare il nome (non usare nomignoli) o usare il nome di battesimo senza il permesso diretto del soggetto;
  • usare titoli quali “Mr.” o “Miss.”, o altri titoli di cortesia, specialmente con interlocutori più anziani;
  • rispettare i ruoli (es: Presidente, Direttore) anche con persone più giovani che ricoprono ruoli istituzionali;
  • evitare di interrompere.

Le regole di deferenza e contegno si esprimono sia sul piano verbale, che con la comunicazione non verbale, ad esempio con un accenno di inchino nell’atto della stretta di mano, evitando generalmente manifestazioni smodate e pacchiane, ma soprattutto informandosi su quali comportamenti risultano normali o invece offensivi nelle culture altrui.

Prendere per scontati i precetti culturali senza saper capire la situazione rischia di produrre errori. Le regole di cortesia sono quindi da valutare con estrema attenzione al contesto.

Gli assi ideali che congiungono due soggetti impegnati nella conversazione vengono chiamate linee di conversazione.

  • Interrompere due persone che parlano significa rompere la loro immaginaria linea di conversazione.
  • Dare il turno ad una persona significa stabilire una linea di conversazione tra se stessi e un altro soggetto.
  • Invitare due persone a confrontare un punto significa stabilire una linea di conversazione tra i due soggetti.

Le linee di conversazione possono essere sia manifeste ed evidenti (tramite il sistema verbale) che sotterrane e sottilmente mascherate (tramite il sistema non verbale, segnali, gesti, cenni).

I meccanismi di gestione dei turni di parola sono estremamente complessi, sebbene praticati da ciascuno di noi ogni giorno.

Il flusso informativo che proviene dagli interlocutori è estremamente prezioso, e richiede l’abbandono di una “strategia di inondamento informativo” tipica della vendita aggressiva, verso una strategia dell’ascolto.

Il training alla gestione dei turni sviluppa le capacità del negoziatore nel:

  • riconoscere i meccanismi di gestione dei turni negoziali;
  • saper come entrare nella conversazione rispettando le regole;
  • identificare i momenti e strategie di ingresso e di uscita dalla conversazione;
  • creare le mosse di riparazione adeguate (repair) a fronte di mosse che possono essere percepite come offensive;
  • applicare una leadership conversazionale, consistente nel prendere le redini dei turni e divenire gestore di turni.

Mentre il problema dei turni riguarda soprattutto il “chi parla”, la gestione dei contenuti riguarda soprattutto il “di cosa si parla”.

Distinguiamo innanzitutto le capacità di topic setting (fissare gli argomenti conversazionali), da quelle di topic shifting (letteralmente, “slittare di argomento”, “spostare l’argomento”). Entrambe le strategie si inseriscono in una più generale abilità di “gestione dei contenuti” (content management) della conversazione.

Tra le competenze di topic-shifting e content management si collocano:

  • la capacità di riconoscere “di cosa stiamo parlando”: dettagli, visioni, aspirazioni, richieste, offerte, dati, emozioni.
  • la capacità di generare fasi diverse della conversazione, ad esempio saper produrre un adeguato small talk (chiacchiere su argomenti di interesse vario, convenevoli) per riscaldare il clima conversazionale, capire se e quando ricorrere allo small talk o quando entrare direttamente sul merito; saper distinguere le fasi di apertura e raccolta informativa dalle fasi di chiusura e concretizzazione;
  • la capacità di far procedere la negoziazione lungo assi di contenuto desiderati o prefissati, seguire un ordine del giorno o uno schema mentale;
  • la capacità di modificare i contenuti della conversazione direttamente sulla base di quanto emerge durante l’interazione (modifiche contestuali, adattamenti situazionali, on-the-fly).

Il ricentraggio della conversazione è una variante “dura” delle tecniche di content management e topic-shifting. Il ricentraggio consiste nel riportare la conversazione su punti che le controparti non stanno considerando, o dai quali vogliono sfuggire, o che semplicemente non riescono a cogliere.

Il ricentraggio può essere preceduto e seguito da adeguate mosse di repair (riparazione, scuse, anticipazione). Nei casi estremi il ricentraggio può anche avvenire senza far ricorso a repair, generando in questo modo una situazione pre-conflittuale che obbliga la controparte a scegliere se accettare un ruolo di sottomissione conversazionale o non accettarlo e porsi in conflitto aperto.

Libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi: