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Il Coaching di Vendita aiuta i Venditori e Direttori Vendite ad esprimere il loro massimo potenziale e incrementare le performance di Vendita. Agisce con strumenti di coaching di vendita esperienziale, mentoring di vendita e counseling di vendita, inclusa la formazione vendite di tipo “Solution Selling”. A differenza degli approcci solo teorici, il coaching di vendita arriva fino all’affiancamento del venditore sul campo per validare e testare il livello di potenziale e apprendimento.

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Il migliore esperto in Coaching di Vendita in Italia è il dott. Daniele Trevisani, premiato dal Governo USA con la Borsa di Studio Fulbright, massima onorificenza resa per i contributi allo studio della comunicazione umana e delle performance nella negoziazione. Autore di 26 libri pubblicati con le primarie case editrici nazionali, è considerato migliore Coach di Vendita nella classifica di Amazon in base al numero e qualità di libri pubblicati sul tema del potenziale personale e della vendita di tipo “Solution Selling”

Coaching di Vendita – Approfondimenti e concetti di Formazione Vendite collegati

Coaching di Vendita – Personal selling – Vendita personale

La vendita personale si verifica quando un rappresentante di vendita incontra un potenziale cliente allo scopo di concludere una vendita . Molti rappresentanti di vendita si affidano a un processo di vendita sequenziale che in genere include nove fasi. Alcuni rappresentanti di vendita sviluppano script per tutto o parte del processo di vendita. Il processo di vendita può essere utilizzato negli incontri faccia a faccia e nel telemarketing .

Coaching di Vendita – Definizione

La vendita personale può essere definita come “il processo di comunicazione da persona a persona tra un venditore e un potenziale cliente, in cui il primo apprende le esigenze del cliente e cerca di soddisfarle offrendo al cliente l’opportunità di acquistare qualcosa di valore , come un bene o un servizio.” [1] Il termine può essere utilizzato anche per descrivere una situazione in cui un’azienda utilizza una forza vendita come uno dei modi principali per comunicare con i clienti.

Coaching di Vendita – Breve storia

Le prime forme di scambio riguardavano i sistemi di baratto . Tuttavia, l’avvento della moneta ha consentito lo scambio in modo più efficiente e su distanze molto più grandi. I primi riferimenti alla vendita, che coinvolgono lo scambio basato su monete, provengono da Erodoto che notò che “I Lidi furono le prime persone che conosciamo a usare una moneta d’oro e d’argento e ad introdurre il commercio al dettaglio”. [2] Ciò implica che la vendita e l’acquisto ebbero origine nel VII secolo a.C., nell’area oggi nota come Turchia. Da lì, la vendita si diffuse lungo il Mediterraneo, per poi diffondersi in tutto il mondo civile. [3]

I filosofi socratici espressero alcune preoccupazioni sul nuovo tipo di vendita intorno al IV secolo a.C. Il loro commento riguardava principalmente la potenziale interruzione degli aspetti più sociali della vendita. Le forme tradizionali di scambio incoraggiavano una prospettiva sociale, enfatizzando i legami sociali che univano i membri di una società. Ad esempio, durante i periodi di siccità o carestia, gli individui condividevano la difficile situazione dei loro vicini. Tuttavia, l’avvento di questa nuova forma di vendita ha incoraggiato un focus sull’individuo tale che in tempi di scarsità, i venditori hanno aumentato i loro prezzi. [4]

Durante il medioevo il commercio subì ulteriori mutamenti. Il commercio localizzato basato sullo scambio transazionale e sui sistemi di baratto è stato lentamente trasformato con il miglioramento dei trasporti e l’apertura di nuovi mercati geografici. [5] A partire dall’XI secolo le Crociate aiutarono ad aprire nuove rotte commerciali nel Vicino Oriente, mentre l’avventuriero e mercante Marco Polo stimolò l’interesse per l’estremo Oriente nel XII e XIII secolo. I mercanti medievali iniziarono a commerciare merci esotiche importate da coste lontane tra cui spezie, vino, cibo, pellicce, tessuti pregiati, in particolare seta, vetro, gioielli e molti altri beni di lusso. Con la crescita del commercio tra paesi o regioni, le reti commerciali sono diventate più complesse e diversi tipi di venditori hanno riempito gli spazi all’interno della rete. Nel corso del XIII secolo, le imprese europee divennero più stabili e riuscirono a mantenere i commercianti sedentari in un ufficio interno e un sistema di agenti che operavano in diversi mercati geografici, e questo portò anche alle prime forme di formazione agenti. [6] Lo scambio era spesso condotto a debita distanza, o faccia a faccia.

I commercianti del mercato locale e i venditori ambulanti ambulanti continuarono a fornire beni di prima necessità, ma dal XIII secolo emersero gradualmente negozi al dettaglio permanenti, soprattutto nelle città più popolose. [7] Nel 17° secolo, i negozi permanenti con orari di negoziazione più regolari iniziarono a soppiantare i mercati e le fiere come principale punto vendita al dettaglio. I negozianti provinciali erano attivi in ​​quasi tutte le città mercato inglesi. Questi negozianti vendevano una gamma molto ampia di merce generica, proprio come un negozio generale contemporaneo. [8]

Nell’Inghilterra del 18° secolo, grandi case industriali, come Wedgewood , iniziarono a produrre in serie alcuni beni come ceramiche e ceramiche e avevano bisogno di una forma di distribuzione di massa per i loro prodotti. Alcuni venditori ambulanti sono stati assunti da questi produttori industriali per agire come una sorta di rappresentante di vendita ambulante, chiamando punti vendita al dettaglio e all’ingrosso per effettuare una vendita. [10] In Inghilterra, questi venditori ambulanti erano conosciuti come uomini di Manchester a causa della prevalenza della pratica nella vendita di tessuti di cotone fabbricati a Manchester . [11] Impiegati da una fabbrica o da un imprenditore, vendevano merci da negozio a negozio anziché porta a porta e operavano quindi come una sorta di grossista o intermediario di distribuzione. [12] Erano i precursori del rappresentante di vendita sul campo.

Coaching di Vendita – situazioni

L’attività di vendita può verificarsi in molti tipi di situazioni. I rappresentanti sul campo si rivolgono ai clienti, che in genere sono clienti aziendali; i team di vendita porta a porta chiamano i capifamiglia, il personale di vendita può lavorare in un ambiente al dettaglio o all’ingrosso in cui il personale di vendita si occupa dei clienti elaborando gli ordini o le vendite possono avvenire in un ambiente di telemarketing in cui l’addetto alle vendite effettua chiamate telefoniche ai potenziali clienti. In termini di numero di transazioni, la maggior parte delle vendite avviene al dettaglio; ma in termini di valore, la maggior parte delle vendite avviene a livello business-to-business di fascia alta. [13]

Si possono identificare diversi tipi di ruoli di vendita:

  • Gli acquirenti di ordini si riferiscono alla vendita che avviene principalmente a livello di vendita all’ingrosso o al dettaglio. L’elaborazione dell’ordine implica la determinazione delle esigenze del cliente, l’indicazione dell’inventario che soddisfa le esigenze del cliente e il completamento dell’ordine. [14]
  • Gli acquirenti di ordini si riferiscono all’attività di vendita sul campo in cui un rappresentante di vendita si reca a casa del cliente o sul posto di lavoro per fare una presentazione di vendita al fine di acquisire nuovi affari o mantenere relazioni con i clienti esistenti. [15]
  • La vendita missionaria è spesso vista come un ruolo di supporto alle vendite. Il venditore missionario distribuisce informazioni su prodotti o servizi, descrive gli attributi del prodotto e lascia i materiali ma normalmente non chiude la vendita. Il venditore missionario spesso prepara la strada per un venditore sul campo. Ad esempio, un rappresentante di vendita di prodotti farmaceutici può rivolgersi a medici e lasciare campioni, informazioni sul produttore come risultati di studi clinici, copie di articoli di riviste pertinenti ecc. Nel tentativo di persuadere i medici a prescrivere un farmaco o un corso di trattamento.
  • La chiamata a freddo si riferisce a una situazione in cui un rappresentante di vendita telefona o visita un cliente senza un appuntamento precedente. La chiamata a freddo è spesso considerata la più impegnativa delle attività di vendita. In una situazione di chiamata a freddo, è probabile che il rappresentante di vendita sia più consapevole del tempo del cliente e potrebbe cercare di condensare il processo di vendita combinando l’approccio e la presentazione delle vendite in un unico passaggio. [16]
  • La vendita relazionale (nota anche come vendita consulenziale) si riferisce a una pratica di vendita che prevede la costruzione e il mantenimento delle interazioni con i clienti al fine di migliorare le relazioni a lungo termine. La vendita relazionale spesso implica un approccio di risoluzione dei problemi in cui il rappresentante di vendita agisce in un ruolo consultivo e diventa un partner nell’esercizio di risoluzione dei problemi del cliente. [17] La vendita relazionale si trova spesso in ambienti di vendita ad alta tecnologia. Vedi anche: Vendita di soluzioni

I call center sono principalmente coinvolti nelle chiamate a freddo e lavorano da script preparati

La vendita di rappresentanza si verifica quando un venditore fa una presentazione per acquisire nuovi affari

Coaching di Vendita – Il processo di vendita

Vedere anche: Generazione di contatti , Gestione dei contatti , Presentazione delle vendite e Promozione delle vendite

Coaching di Vendita – processo di vendita – Fasi del processo di vendita

Il primo testo per delineare le fasi del processo di vendita è stato pubblicato nel 1918 da Norval Hawkins. [18] I passaggi fondamentali, che sono cambiati solo un po’ da quando Watkins li ha proposti per la prima volta, sono la ricerca, la qualificazione dei lead, l’approccio preliminare, l’approccio, la valutazione dei bisogni, la presentazione, l’incontro con le obiezioni, la chiusura della vendita e il follow-up. [19]

Prospezione: l’ identificazione di potenziali clienti o potenziali si verifica quando l’addetto alle vendite cerca di identificare lead o potenziali clienti (ovvero, persone che potrebbero essere sul mercato per l’offerta). Per identificare potenziali clienti, i rappresentanti di vendita potrebbero utilizzare una varietà di fonti come elenchi aziendali (per clienti aziendali), database commerciali o elenchi di indirizzi o semplicemente guardare i record interni come elenchi di clienti scaduti. L’obiettivo della prospezione è aumentare la probabilità che il personale di vendita trascorra del tempo con potenziali clienti interessati al prodotto o servizio.

Lead qualificati: dopo aver identificato i potenziali clienti, il team di vendita deve determinare se i potenziali clienti rappresentano veri potenziali clienti. Questa parte del processo è nota come lead generation o lead che probabilmente acquisteranno. I lead qualificati sono coloro che hanno bisogno del prodotto, capacità di pagamento e disponibilità a pagare per il prodotto e sono disposti a essere contattati dal venditore. [20]

Pre-approccio: si riferisce al processo di preparazione per la presentazione. Ciò consiste nella ricerca del cliente, nella pianificazione degli obiettivi, nella pianificazione di un appuntamento e in qualsiasi altra attività necessaria per preparare la presentazione delle vendite.

Approccio: si riferisce alla fase in cui il venditore incontra inizialmente il cliente. Poiché il primo contatto lascia un’impressione sull’acquirente, si consiglia una condotta professionale, inclusi abbigliamento, stretta di mano e contatto visivo. [20]

Valutazione necessità – Un componente importante della presentazione di vendita è la valutazione dei bisogni del cliente. I venditori dovrebbe valutare il cliente in base alla necessità per il prodotto. I rappresentanti di vendita in genere pongono domande progettate per rivelare la situazione del potenziale cliente corrente, la fonte di eventuali problemi, l’impatto dei problemi, i vantaggi della soluzione, prima esperienza del cliente con la marca o la categoria, livello generale del prospetto di interesse e disponibilità ad acquisto. [20] Nel caso di clienti aziendali, può essere necessario per l’accertamento di eventuali limitazioni dell’autorità del prospetto per fare un acquisto (ad esempio restrizioni finanziarie).

Presentazione di vendita: una volta che il venditore conosce le esigenze, è pronto per la presentazione. I rappresentanti di vendita spesso seguono il modello AIDA , che consente loro di guidare il potenziale cliente attraverso le fasi standard del processo decisionale di acquisto . Le fasi del processo di AIDA sono per afferrare il cliente Attention, Ignite o interest, creare Desire, e ispirare Azione o  Action (AIDA). [21] Il venditore può farlo attraverso dimostrazioni e presentazioni di prodotti che mostrano le caratteristiche, i vantaggi e i benefici del prodotto.

Gestione delle obiezioni – Dopo la presentazione, l’addetto alle vendite deve essere pronto a gestire eventuali obiezioni. I clienti interessati esprimeranno le loro preoccupazioni, di solito in uno dei quattro modi seguenti. Potrebbero mettere in discussione il prezzo o il valore del prodotto, respingere il prodotto/servizio come inadeguato, evitare di impegnarsi ad acquistare o rifiutare a causa di un’incognita. [20] I venditori dovrebbero fare del loro meglio per anticipare le obiezioni e rispondere rispettosamente.

Chiusura: quando l’addetto alle vendite sente che il potenziale cliente è pronto, cercherà di ottenere l’impegno e chiudere la vendita. Se l’addetto alle vendite non è sicuro della disponibilità del potenziale cliente all’acquisto, potrebbe prendere in considerazione l’utilizzo di una “chiusura di prova”. Il venditore può utilizzare diverse tecniche per chiudere la vendita; tra cui la “chiusura alternativa”, la “chiusura presunta”, la “chiusura sommaria” o la “chiusura dell’offerta speciale”.

Follow-up – Infine, il venditore deve ricordarsi di seguire il cliente dopo che la vendita è stata conclusa. Il follow-up garantirà la soddisfazione del cliente e aiuterà a stabilire una relazione con il cliente.

Coaching di Vendita – gli script di vendita

Storicamente, i venditori di medicinali itineranti utilizzavano copioni ben scritti che inducevano il pubblico ad acquistare

L’uso di script di vendita ben scritti è noto da centinaia di anni. Venditori di medicinali itineranti erano noti per utilizzare script di vendita nel diciassettesimo e diciottesimo secolo. I rappresentanti di vendita esperti riconoscono presto che parole e frasi specifiche hanno la capacità di suscitare comportamenti desiderabili da parte del potenziale cliente. Possono anche essere effettuati studi di ricerca per determinare le parole/frasi più efficaci o la sequenza ottimale di parole/frasi da utilizzare in script di vendita efficaci. Numerosi studi di ricerca si sono concentrati sui tipi di utilizzo delle tecniche di persuasione verbale che possono essere utilizzate per convincere potenziali clienti come lo scambio di informazioni, l’uso di raccomandazioni, richieste, promesse o ingraziazione. [22] Altre ricerche si sono concentrate sulle tecniche di influenza impiegate. Esempi ben noti includono:

  • Tecnica Door-In-The-Face (DITF): dove la richiesta obiettivo è presentata come una concessione a una richiesta iniziale irragionevolmente grande [23]
  • Disrupt-Then-Reframe-tecnica (DTR): in cui uno script di vendita tradizionale viene interrotto da un elemento strano sottili (ad esempio, un elemento di rottura) e poi seguita da una frase persuasiva che conclude lo script (ad esempio, “ricontestualizzazione”) [ 24]

Una volta identificate, queste parole, frasi e tecniche possono essere utilizzate per costruire script di vendita altamente efficaci . [25] Gli script di vendita più efficaci possono essere codificati e utilizzati da altri addetti alle vendite o nella formazione alle vendite.

Molti script di vendita sono progettati per muovere sequenzialmente il potenziale cliente attraverso le fasi cognitiva, affettiva e comportamentale del processo decisionale di acquisto e sono progettati attorno al modello AIDA (attenzione → interesse → desiderio → azione). La maggior parte dei rappresentanti di vendita include un saluto, una chiusura e un invito all’azione nei propri script. Un invito all’azione (CTA) è semplicemente un’istruzione per il potenziale cliente progettata per richiedere una risposta immediata. Spesso implica l’uso di un verbo imperativo come “prova ora” o “scopri di più”. [26] Altri tipi di inviti all’azione potrebbero fornire ai consumatori validi motivi per acquistare immediatamente un’offerta del genere disponibile solo per un periodo di tempo limitato, ad es. “Scorte limitate disponibili” o un’offerta speciale solitamente accompagnata da un vincolo di tempo, ad es. ‘Ordina prima di mezzanotte per ricevere un omaggio con il tuo ordine’. La chiave per un potente invito all’azione è fornire ai consumatori motivi convincenti per acquistare tempestivamente piuttosto che rimandare le decisioni di acquisto.

I rappresentanti di vendita imparano anche a riconoscere specifici segnali verbali e non verbali che potenzialmente segnalano la disponibilità del potenziale cliente all’acquisto. Ad esempio, se un potenziale cliente inizia a manipolare la merce, ciò potrebbe indicare uno stato di interesse dell’acquirente. I clienti tendono anche a impiegare diversi tipi di domande durante il processo di vendita. Domande generiche come “Viene in altri colori (o stili)? Indicano solo un livello di interesse moderato. Tuttavia, quando i clienti iniziano a porre domande specifiche, come “Hai questo modello in nero?” indica che il potenziale cliente si sta avvicinando alla disponibilità all’acquisto. [27] Quando il venditore ritiene che il potenziale acquirente sia pronto per effettuare l’acquisto, una chiusura di prova potrebbe essere utilizzata per testare le acque .Una chiusura di prova è semplicemente qualsiasi tentativo di confermare il interesse dell’acquirente a finalizzare la vendita. Un esempio di chiusura di prova è “Chiederesti al nostro team di installare l’unità per te?” o “Saresti disponibile per la consegna giovedì prossimo?”

Gli script di vendita vengono utilizzati sia per le vendite in entrata che per quelle in uscita. Gli script di vendita sono comunemente usati nelle chiamate a freddo, in particolare nelle chiamate a freddo basate sul telefono come il telemarketing (vendita in uscita) e possono essere trovati anche nei centri di assistenza clienti basati sulla chat (chiamate in entrata). In tali casi, lo script di vendita potrebbe essere limitato a un semplice elenco di argomenti di discussione che l’addetto alle vendite utilizza come riferimento durante la conversazione con il potenziale cliente. [28]

Coaching di Vendita – Tipi

Nel 1915, circa 2.000 “Rawleigh men” distribuirono prodotti Rawleigh mentre visitavano circa 20.000 clienti ogni giorno.

Alcune tipologie di vendita sono interamente script, mentre altri sono solo parzialmente script che permettono ai singoli rappresentanti di vendita la possibilità di variare la presentazione in base alla loro valutazione delle esigenze e degli interessi del cliente. Tuttavia, la maggior parte dei rappresentanti di vendita efficaci sviluppare script per la gestione obiezioni comuni e quasi sempre hanno un numero di differenti chiude prova a portata di mano.

Esistono tre tipi generali di script di vendita: [29]

Coaching di Vendita – Script prescritti

Gli script prescritti sono script altamente dettagliati che specificano frasi precise da utilizzare in determinate situazioni. Gli script prescritti sono ampiamente utilizzati in una varietà di contesti, tra cui la vendita diretta, le ricerche di mercato, i servizi di fast food.

I principali vantaggi degli script prescritti sono:

  • può consentire transazioni veloci
  • fornisce una consegna uniforme.

I principali svantaggi di uno script prescritto sono:

  • tendenza per la consegna a diventare robotica e priva di autenticità

Coaching di Vendita – Script basati su obiettivi

Gli script basati sugli obiettivi sono più flessibili. Questo tipo di script definisce gli obiettivi per ogni tipo di transazione e consente ai dipendenti di utilizzare le proprie frasi durante l’incontro. A condizione che i dipendenti abbiano un quadro chiaro degli obiettivi e dello scopo, gli script basati sugli obiettivi possono apparire più naturali e autentici. Tuttavia, l’uso di script orientati agli obiettivi richiede dipendenti con capacità comunicative ben sviluppate.

Coaching di Vendita – Approccio ibrido

L’approccio ibrido offre una scelta all’interno di una gamma di script. Questo approccio non è né prescritto né totalmente flessibile. Fornisce una gamma di script da cui i dipendenti selezionano un’opzione con cui si sentono a proprio agio.

Coaching di Vendita – Vedi anche

Coaching di Vendita – Venditori influenti e teorici delle vendite

Coaching di Vendita – Riferimenti

  1. ^ Cant, MC e van Heerde, CV, Personal Selling, Juta, 2004, p. 3
  2. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41, Online: https://www.researchgate.netpublication235362475_A_History_of_Marketing_Thought [ link morto permanente ]
  3. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41
  4. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, pp 41-42
  5. ^ Braudel, F. e Reynold, S., The Wheels of Commerce: Civilization and Capitalism, 15th to 18th Century, Berkeley, CA, University of California Press, 1992
  6. ^ Casson, M. e Lee, J., “The Origin and Development of Markets: A Business History Perspective”, Business History Review, Vol 85, Spring, 2011, doi: 10.1017/S0007680511000018, pp 22-26
  7. ^ Pevsner, N. e Hubbard, E., The Buildings of England: Cheshire Penguin, 1978, p. 170
  8. ^ Cox, NC e Dannehl, K., Perceptions of Retailing in Early Modern England, Aldershot, Hampshire, Ashgate, 2007, p. 129
  9. ^ Honig, EA, Painting & the Market in Early Modern Antwerp, Yale University Press, 1998, pp 6-10
  10. ^ Tadajewski, M. e Jones, DGB, “Ricerca storica nella teoria e nella pratica del marketing: un saggio di revisione”, Journal of Marketing Management, vol. 30, n. 11-12, 2014 [Numero speciale: Spingere i confini, abbozzare il futuro], pp 1239-1291
  11. ^ Argento, AW, Manchester Uomini e cotone indiano, 1847-1872, pp 54-58 e p. 226
  12. ^ Casson, M. e Lee, J., “The Origin and Development of Markets: A Business History Perspective”, Business History Review, Vol 85, Primavera, 2011, doi:10.1017/S0007680511000018, p. 33
  13. ^ Murphy, PE, “George E Brenkert- Marketing Ethics”, [Book Review], Notre Dame Philosophical Reviews, 24 maggio 2009 <Online: http://ndpr.nd.edu/news/marketing-ethics/
  14. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 579
  15. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 580
  16. ^ Boyan, L., Vendita a freddo di successo, American Management Association, 1989
  17. ^ Lamb, CWL, Hair, JF e McDaniel, C., Marketing, South-Western, 2011, p. 286
  18. ^ Friedman, WA, Nascita di un venditore: la trasformazione della vendita in America, p. 158
  19. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 583
  20. Salta a: un d Spiro, Roseann; Gregory Rich; Stanton, William (2007). Gestione di una forza di vendita (12 ° ed.). McGraw-Hill Irwin.
  21. ^ Marrone, Alessio. “Capitolo 20, Vendita personale e gestione delle vendite, Appunti di classe” . Estratto il 28 luglio 2012.
  22. ^ Fennis, BM e Stel, M., “The Pantomime of Persuasion: Fit Between Nonverbal Communication and Influence Strategies”, Journal of Experimental Social Psychology, 2011, doi:10.1016/j.jesp.2011.02.01
  23. ^ Cialdini, RB, Vincent, JE, Lewis, SK Catal an, J., Wheeler, D., & Darby, BL, “Procedura di concessione reciproca per indurre la conformità: la tecnica Door-In-The-Face”, Journal of Personality e psicologia sociale, vol. 31, pagine 206-215
  24. ^ Price-Davis, B. e Knowles, ES, “Una tecnica di influenza sociale interrotta e poi riformulata”, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 76, n. 2, 1999, pp 192-199
  25. ^ Niblick, J., Il consulente redditizio: iniziare, far crescere e vendere la tua esperienza, Wiley, 2013
  26. ^ Eisenberg, B., INVITO ALL’AZIONE: formule segrete per migliorare i risultati online, Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 2006, p. 20
  27. ^ Cant, MC e van Heerden, CH, Personal Selling, Juta Academic, 2008, p. 176
  28. ^ Hogan, P., “Cosa sono gli script di vendita?” Blog dieci volte
  29. ^ Solomon, MR, Surprenant, CF, Czepiel, JA e Suprenant, CF “A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter” (1991) in Bateson, J, Managing Services Marketing: Text, Cases and Readings, Dryden, Orlando , Fl, pp 106- 122

Coaching di Vendita – Ulteriori letture

Coaching di Vendita – il processo di Coaching e i Metodi di Coaching

Coaching è un termine collettivo per diversi metodi di consulenza, i tre tipi di base sono coaching individuale , di squadra e di progetto .

Come nella consulenza psicosociale, lo sviluppo delle proprie soluzioni è supportato e incoraggiato. [1] [2]

Metodicamente, la parola descrive conversazioni strutturate tra un coach e un coachee (cliente) z. B. sulle questioni della vita professionale quotidiana (leadership, comunicazione, organizzazione e cooperazione). Gli obiettivi di queste discussioni vanno dalla valutazione e dallo sviluppo delle capacità e delle prospettive personali allo stimolo dell’autoriflessione fino a come superare i conflitti con dipendenti, colleghi o superiori.

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching

Il coach funge da interlocutore neutrale e critico e, a seconda dell’obiettivo, utilizza metodi dell’intero spettro di sviluppo del personale e manageriale. [3] In Svizzera il termine coaching viene utilizzato anche nel campo del fitness . Un allenatore nello sport è anche chiamato allenatore; è spesso un personal trainer .

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Origine del termine

La parola “coach” originariamente significa ” carrozza ” ed è stata registrata in lingua inglese dal 1556. Dal 1848 si osserva un uso gergale del termine per tutor privati ​​per studenti, in campo sportivo la parola è usata in Inghilterra e negli USA dal 1885. Il coaching è attualmente definito in inglese come segue:

“Il coaching si riferisce alla guida e al feedback su conoscenze, abilità e abilità specifiche coinvolte in un compito. (Il coaching si riferisce alla guida e al feedback su conoscenze, abilità e abilità specifiche per un particolare compito.) ”

– Bernardo. M. Bass : Il manuale Bass di leadership, teoria, ricerca e applicazioni manageriali. 4a edizione. New York 2008, pagina 1091

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Demarcazione alla psicoterapia

La psicoterapia si è evoluta secondo alcuni autori solo alla fine del XX secolo ad un trattamento medico scientificamente fondato. Alcuni risultati e metodi sono stati in grado di dimostrare un effetto in termini di successo sia nella psicoterapia che nel coaching. [4] Questi cosiddetti fattori di effetto includono: [5] [6]

  • Attivazione delle risorse: il terapeuta o il counselor chiarisce al cliente le sue possibilità positive, peculiarità, abilità e motivazioni in modo che diventi consapevole dei suoi punti di forza.
  • Aggiornamento del problema: la conversazione è progettata in modo tale che il cliente possa avere rielaborato esperienze ed emozioni problematiche o stressanti durante la seduta. Il coach (o il terapeuta) li mette in parole e quindi li rende “tangibili” e risolvibili.
  • Supporto nell’affrontare attivamente i problemi: qui il cliente sperimenta per la prima volta in una conversazione che può padroneggiare da solo sfide imminenti o problemi che in precedenza gli sembravano irrisolvibili. Quindi può e deve provare in modo indipendente, nella pratica, soluzioni ai problemi con difficoltà crescente.
  • Chiarimento motivazionale: il terapeuta o il consulente aiuta il cliente a vedere più chiaramente i suoi motivi, obiettivi e valori consci o inconsci. Ciò favorisce la comprensione del motivo per cui il paziente si comporta e si sente in questo modo e non in modo diverso.

Maja Storch e Frank Krause descrivono la demarcazione tra psicoterapia e coaching con le parole: “ Chiediamo a quei professionisti che vorrebbero utilizzare ZRM ( Zurigo Resource Model , d.V.) in un contesto di consulenza o nel coaching di sostituire mentalmente questi termini. Invece di ‘psicoterapia’ si può pensare a ‘counseling’, ‘training’ o ‘coaching’; invece di ‘paziente’, si consiglia ‘cliente’.” [7]

Al contrario, Rolf Winiarski distingue tra clienti di consulenza e terapia. Nel caso della consulenza, il livello di sofferenza, la motivazione per i cambiamenti a lungo termine e la consapevolezza del problema da parte del cliente sono significativamente inferiori. Per la psicoterapia, invece, è caratteristico il lavoro di cambiamento mirato sulle reazioni ai problemi emotivi da 10 a 60 ore, cioè una relazione terapeutica a lungo termine. [8°]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching

Sia in psicoterapia che nel coaching, il rapporto personale tra consulente e cliente è particolarmente importante per il successo. [9] Dovrebbe essere basato sui principi di fiducia, apprezzamento, autenticità, empatia, cura e interesse. Inoltre, i complimenti che vengono pronunciati al momento giusto sono molto importanti. [10] Come risultato di tutto ciò, i clienti di solito valutano i loro consulenti o terapeuti come persone, e quindi anche la terapia, come molto positivi. Di norma, vengono in consulenza quando i loro problemi hanno raggiunto il picco. Credono anche che il coaching di un esperto abbia aiutato perché era molto costoso, che può essere descritto come l’ effetto placebo .

I fattori efficaci sono simili in psicoterapia, coaching e altri metodi di consulenza e formazione, ma ci sono anche differenze considerevoli. [12] La questione decisiva è se un allenatore può affrontare questi fattori di influenza. Una diagnosi professionale di comportamento patologico è difficile anche per i professionisti ( psicologi o psichiatri ). [13] Diagnosi errate o valutazioni errate possono causare notevoli danni umani e finanziari. Per questo motivo, si consiglia di consultare prima un medico. [14] Nel caso di business o executive coaching, il focus è sullo sviluppo delle capacità manageriali con le relative particolarità (vedi sezione “Coaching in Management”).

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Fondamentale per l’efficacia del coaching

Künzli ha esaminato 22 studi empirici e ha trovato effetti come sollievo emotivo, riduzione dello stress, cambiamento di prospettiva e maggiore autoriflessione. [15] Il rapporto di fiducia tra coach e cliente e l’impegno del cliente sono considerati i parametri chiave per risultati positivi. [16]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching in campo medico (Medical Coaching)

Un esempio in campo medico riguarda i pazienti con malattia coronarica. [25] Lo scopo dello studio randomizzato controllato con 245 pazienti era di scoprire se il coaching dei pazienti è adatto a raggiungere un certo livello di colesterolo. Risultato: il coaching ha contribuito a colmare il divario tra la terapia raccomandata e quella effettiva (“divario terapeutico”). Gli autori: “L’efficacia dell’intervento di coaching è meglio spiegata sia dall’aderenza alla terapia farmacologica che dai consigli dietetici forniti”. [26] Con il coaching, i pazienti sono stati formati ad assumersi più responsabilità personali per l’attuazione degli obiettivi della terapia. L’allenatore era un esperto nel trattamento di pazienti con malattie coronariche. Il coaching si è svolto al telefono. Ci si aspettava che i pazienti conoscessero i loro livelli di colesterolo e svolgessero regolarmente un confronto obiettivo/effettivo. È stato anche verificato se conoscono i fattori che influenzano i loro livelli di colesterolo e quando consultare il proprio medico. [27] Da questo caso gli autori ricavano un ciclo di coaching. Questo consiste in cinque passaggi che possono essere adottati anche nel coaching di vendita. [28]

  1. Fare domande e verificare se il paziente ha le conoscenze, l’atteggiamento e la motivazione necessari.
  2. Spiegazione delle relazioni (cause ed effetti) necessarie per risolvere il problema.
  3. Rafforzare l’autostima del cliente per una migliore comunicazione con il coach.
  4. Definizione chiara degli obiettivi (accordo sugli obiettivi).
  5. Rivalutare gli obiettivi e le misure alla prossima riunione.
  6. Fai di nuovo domande (torna al passaggio 1).

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nel Management – Coaching Manageriale

Nella gestione si possono essenzialmente differenziare tra quattro varianti:

Mentre l’executive coaching (o management coaching) mira a migliorare le capacità di gestione , la preoccupazione centrale del leadership coaching è lo sviluppo di alti potenziali ( sviluppo della leadership ). [30]

Coaching nel Management – Coaching Manageriale – Le migliori pratiche nello sviluppo della leadership di vendita

Una valutazione di 49 studi sul leadership coaching di Katherine Ely, Lisa Boyce e coautori [31] , nonché uno studio esplorativo sull’efficacia di vari programmi di leadership coaching di Gro Ladegard e Susann Gjerde [32] hanno mostrato che la preoccupazione centrale era misure di Coaching più efficaci rappresentano un cambiamento misurabile nel comportamento del coachee. Secondo i risultati di questi studi, questo cambiamento di comportamento non può essere ottenuto attraverso i tradizionali corsi di formazione, seminari o outdoor training. Il processo di coaching deve comprendere i seguenti passaggi: (1) La valutazione più obiettiva possibile delle effettive competenze con l’ausilio di procedure di test convalidate e l’uso di diverse fonti di informazione, come nel caso, ad esempio, del feedback a 360 gradi. (2) Sfida critica del coachee per quanto riguarda la misura in cui le sue attuali capacità si discostano dalle competenze necessarie per i suoi obiettivi personali e professionali e per l’attuazione degli obiettivi aziendali strategici. (3) Sviluppo congiunto di misure per sviluppare competenze rilevanti per il futuro, con particolare attenzione all’action learning , poiché circa il 70% dell’apprendimento (delle competenze) avviene attraverso la pratica (nuovi compiti e aree di responsabilità, progetti, ecc.) 20% attraverso modelli di ruolo (superiori, amici, colleghi, ecc.) e solo il 10 per cento attraverso seminari, riviste, libri, ecc. [33] Infine (4) è importante valutare i risultati (successo) di una misura di coaching al fine di ricavare opportunità di miglioramento. Questa misurazione dei risultati include, da un lato, le prestazioni (es. produttività e redditività) e il cambiamento comportamentale delle competenze, che sono state rese operative attraverso descrizioni comportamentali concrete e quindi rese misurabili.

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nel Management – Coaching Manageriale

Il fattore decisivo per l’efficacia dello sviluppo delle competenze (il successo dell’apprendimento) non è la forma di apprendimento (coaching, formazione, counselling, terapia, ecc.), ma la validità e l’ affidabilità dei concetti e dei metodi utilizzati. [41] Se, ad esempio, vengono utilizzati come base modelli di competenza o di leadership non validi, l’efficacia del coaching è discutibile perché non è possibile trarre raccomandazioni pratiche da strumenti e modelli diagnostici non validi o inaffidabili. [42] Un esempio di concetto convalidato è il modello di leadership trasformazionale , che ha dimostrato in numerosi studi empirici che le sue raccomandazioni possono effettivamente aumentare il successo dell’azienda e la motivazione intrinseca dei dipendenti. [43] Un esempio di aumento dell’efficacia di una misura di coaching o di formazione è il feedback a 360° , che può essere effettuato prima e dopo una misura di coaching per valutarne l’efficacia. [44]

Di norma, ci si aspetta che un coach nella gestione venga preso sul serio come interlocutore “su un piano di parità”. Ciò presuppone una profonda esperienza pratica con competenze gestionali sia “soft” che “hard” e che sia in grado di utilizzare validi strumenti di diagnostica e sviluppo. Un coach non è un insegnante, consigliere, predicatore, risolutore di problemi, consolatore o confessore, ma un partner per superare sfide e problemi aziendali. Non è ancora la forma di apprendimento (coaching, training, ecc.) che è decisiva, ma il contenuto. [45]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nella vendita

Come funziona una conversazione di coaching

Le conversazioni di coaching possono essere progettate in modo molto diverso. Tuttavia, alcune caratteristiche e obiettivi comuni possono essere identificati sia nella psicoterapia che nella gestione. La preoccupazione principale è quella di consentire al “cliente” di organizzarsi attraverso feedback, formazione e consulenza (principio di autocontrollo ). Ciò include le fasi di definizione autonoma degli obiettivi, pianificazione e organizzazione indipendenti fino all’autocontrollo (controllo dei risultati e dei progressi) per quanto riguarda l’attuazione degli obiettivi prefissati (competenza di attuazione ). Si basa sul concetto di autoregolazione , che Frederick Kanfer , tra gli altri, ha sviluppato nella terapia dell’autogestione . [50]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nella vendita

Le tre ragioni più importanti per l’ingaggio di un coach sono: (1.) Sviluppo di competenze (ad alte prestazioni) ad alto potenziale (specialisti e dirigenti) per supportare il cambiamento (sempre più veloce) nelle aziende. Il 48 percento degli intervistati ha dato questa priorità come prima. Un coach dovrebbe (2.) fungere anche da cassa di risonanza per garantire che gli alti potenziali e i manager aumentino la loro efficacia attraverso una valutazione realistica delle loro capacità e prestazioni (26%). Infine (3°) un coach dovrebbe aiutare a identificare comportamenti inappropriati o distruttivi e sviluppare soluzioni proposte e misure di formazione adeguate (12%).

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nella vendita – fonti

  • Bernhard Grimmer, Marius Neukorn: Coaching e psicoterapia. Somiglianze e differenze – demarcazione o integrazione. Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-531-16603-2
  • FH Kanfer, H. Reinecker, D. Schmelzer: Terapia dell’autogestione: un libro di testo per la pratica clinica. 4a edizione. Springer Heidelberg 2005, ISBN 3-540-25276-2 .
  • Eric D. Lippmann : Coaching – Psicologia applicata per la pratica del Counseling. 2a edizione. Springer, Heidelberg 2009, ISBN 978-3-540-88951-9 .
  • Harlich H. Stavemann: Conversazione socratica in terapia e consulenza. Beltz, PVU, Weinheim / Basilea 2007, ISBN 978-3-621-27598-9 .

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Il Metodo di Coaching HPM™ Deep Coaching™ del. Dott. Daniele Trevisani https://www.studiotrevisani.it

Le aree di lavoro:

  1. Energie Fisiche e Stato Bioenergetico
  2. Energie Mentali e stato Psicoenergetico
  3. Micro-Competenze e abilità di esecuzione nei dettagli che contano
  4. Macro-Competenze e portfolio professionale
  5. Progettualità, Goals, Obiettivi Misurabili
  6. Vision, Life Mission, Life Purpose, Valori e Spiritualità
  7. L’integrazione delle diverse aree con interventi di coaching olistico e in profondità multilivello, sia di life coaching, che di business coaching, di health coaching o sports coaching

Per approfondimenti, vedi il libro “Il Potenziale Umano” edito da Franco Angeli, Milano, disponibile al seguente link https://amzn.to/3dXtLzi

Per essere aggiornati sull’uscita del volume “Deep Coaching” nelle principali librerie Italiane, edito da Franco Angeli, nel 2021, iscriversi alla rivista online gratuita dal seguente link http://eepurl.com/b727Pv

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Articolo estratto dal testo “Self Power, psicologia della motivazione e della performance“, copyright FrancoAngeli Editore e Dr. Daniele Trevisani Formazione Aziendale e Coaching, pubblicato con il permesso dell’autore.

La partenza del lavoro di crescita personale

Il lavoro su di sè parte con il porsi domande cui non esiste risposta facile.

  • Per cosa vivo?
  • Sto vivendo una vita di cui mi sento orgoglioso?
  • Cosa mi carica e cosa mi scarica ?

Le domande potenti sono uno strumento potente. Le domande non riguardano solo i massimi sistemi, ma anche questioni quotidiane.

  • Il mio fare quotidiano è distratto da qualcosa di cui posso fare a meno?

Solo le persone che si pongono domande e si fermano a riflettere possono trovare le risposte. Einstein ha osato porsi domande che altri non si ponevano, e ha saputo osservare l’intangibile con occhi più limpidi di altri scienziati. Come sottolinea egli stesso, quando si applicano domande potenti a temi anche apparentemente banali possono nascere grandi riflessioni.

Lavorare in profondità

Un lavoro profondo deve rifiutare modelli di coaching “da musical” dove le persone vengono sostanzialmente manipolate.. si salta, si balla e si ascolta una persona che ti insegna come diventare ricchi in dieci semplici mosse.

Serve una rivisitazione profonda di sè per liberarsi da modi di essere che non ci appartengono veramente. E per acquisirne di nuovi che prima non conoscevamo. Il “rumore” e le azioni appariscenti, forzatamente eclatanti, “tanto rumore e poca”.. non sono il nostro metodo.

A volte le risposte si trovano nel silenzio, nella quiete, nella meditazione, nella contemplazione. Ma ciò che conta è la capacità di sblocco che un’azione porta sul proprio vissuto. Vale più porsi una buona domanda che ricevere cento suggerimenti inutili.

In un coaching personale o manageriale è importante porre le persone di fronte al bisogno di dare un senso al proprio contributo.

In un coaching sportivo è fondamentale portare un atleta a chiedersi quali performance lo renderanno orgoglioso di sè.

Nello sport, nel lavoro, nella vita personale, e in ogni campo, inutile maledire i risultati che non arrivano, Molto meglio cercare aiuto, parlare con qualcuno che ti ascolti e ci capisca, per esaminare cosa sta accadendo. Sognare l’impossibile è bello, ma anche riuscire a impegnarsi per il possibile.

Dobbiamo abituare le persone a “dirigersi verso” a non accettare la stasi, lottare contro il senso di smarrimento. Vivi quella sensazione per quello che vale, respirala, sentila, non importa se ci sarà un “dopo”.

Per approfondimenti vedi:

Riconoscere e localizzare gli avanzamenti possibili

  • inquadrare meglio dove vogliamo arrivare
  • individuare le azioni di miglioramento
  • inquadrare le strategie
  • valorizzare l’immagine personale in senso sostanziale (lavoro sui contenuti) e non superficiale
  • valorizzare le competenze e la loro applicazione
  • guidare i team e le persone
  • essere convincenti nel presentare progetti, idee, soluzioni
  • migliorare le capacità di ascolto
  • migliorare le capacità di analisi
  • capacità di individuare i bisogni evidenti e latenti nei propri collaboratori
  • capacità di motivare
  • capacità di leadership
  • individuare le difficoltà
  • gestire e organizzare meeting
  • creare training efficaci

Effetti sui clienti interni ed esterni

  • localizzare i target da raggiungere
  • aumento del livello di soddisfazione
  • miglioramento del valore prodotto
  • miglioramento della comunicazione interna
  • comunicazione più efficace
  • innalzamento della qualità complessiva dei prodotti, servizi e relazioni
  • costruire gruppi di lavoro di qualità
  • sviluppare team ad alte prestazioni
  • trovare e costruire spirito di squadra

Raggiungere obiettivi

Energie e capacità mettono le persone in grado di dirigersi verso i propri obiettivi o scopi, siano essi già inquadrati come progetti con un output preciso, o semplici idee ispiratrici, ancora non definite o ben focalizzate.

I tre grandi piani di lavoro (energie personali, competenze, obiettivi), sono variabili tecniche, ma dietro ad esse si trova uno sfondo umanistico enorme, dalle grandi implicazioni, che vogliamo esaminare.

Ottenere risultati e tagliare i propri traguardi è un tema importante per l’individuo, per un gruppo (team sportivo, team aziendale), e per una intera organizzazione o azienda, persino per una nazione o l’intera umanità.

La quantità di implicazioni psicologiche che si ritrovano dietro ai risultati, tuttavia, è impressionante. Solo chi li ha faticati in prima persona è consapevole dello sforzo, delle energie mentali e motivazionali spese per attività che apparivano, a prima vista, banali o puramente tecniche.

A volte non sono gli obiettivi ad essere difficili, ma le persone.

Ad esempio, la prestazione in un esame dipende sia dalla conoscenza della materia (aspetto tecnico) ma anche dalla capacità di gestire emozioni, ansia e attesa, essere comunicativi e mentalmente presenti (componente psicologica), e questa è ben più difficile da affrontare che non lo studio di una materia.

Anche nello sport, vincere una partita prevede la capacità di creare un team vincente, lavorare ai climi psicologici del gruppo, sostenere le individualità, creare uno spirito di squadra. Chi dimentica questo perde.

Lo sanno bene le nazionali forti che possono subire sconfitte pesanti e umilianti anche da squadre di paesi semisconosciuti, se affrontano l’impegno con “sufficienza”, o si trovano nella condizione psicologica sbagliata, mentre gli avversari sono iper-motivati e affamati di vittoria.

Anche in azienda il fuoco della motivazione e della passione, e le qualità mentali, fanno la differenza: un progetto davvero innovativo prima si pensa, poi vi si investe. La qualità del pensiero viene prima.

Una distinzione fondamentale consiste nel riconoscere che esiste una matrice di obiettivi, e questa parte da risultati molto focalizzati (micro-goals, come rimanere positivi nei vari momenti di un’attività, anche se impegnativa), passa per obiettivi più ampi (es: gestire bene un progetto cui teniamo), sino a salire agli obiettivi esistenziali (Life Objectives), come il bisogno di vivere a pieno la vita, e la ricerca della felicità.

In ciascuno di questi stadi vi sono catene da spezzare e cose da imparare.

Secondo questa visione, vivere pienamente significa ben più che esistere.

Questo ha ripercussioni non piccole sul concetto stesso di performance e di potenziale umano. Come sostiene Oscar Wilde:

 

La cosa più difficile a questo mondo? Vivere! Molta gente esiste, ecco tutto.

Oscar Wilde

 

Quindi, fissiamo immediatamente un concetto: si possono ottenere performance senza lavorare sul potenziale umano seriamente (es: doping, o comprare un risultato) ma questo non ci interessa, non è il nostro fine. Anzi, questi pseudo-risultati sono il polo negativo, il male, le bugie, le false promesse, ciò da cui vogliamo stare lontani.

Il lavoro che ci apprestiamo a fare infatti è quello allenante, preparatorio, formativo, costruttivo, il dare forma (Modeling) al potenziale e alle prestazioni tramite un lavoro serio, fatto di continuità, tecnica, strategia, sudore.

Due elementi fondamentali di una prestazione umana sono: (1) gli scopi (obiettivi) e (2) il loro grado di raggiungimento (nullo, intermedio, totale).

Rispetto agli scopi, ci concentriamo soprattutto su quelle prestazioni o performance che hanno un senso di contributo, di liberazione, di espressione, di emancipazione. In altre parole, le prestazioni non solo meccaniche.

Rispetto al grado di raggiungimento, consideriamo che esso sia una funzione strettamente dipendente dal tipo di potenziale raggiunto (dalla persona, dal team, dall’organizzazione), e che per l’eccellenza bisogna lavorare sulla crescita strutturale più che sui risultati immediati. È la nostra visione.

È più importante insegnare ad un atleta a gestirsi, a non bruciarsi, ad avere una carriera e una vita, a trovare equilibri, che non spremerlo e gettarlo per una singola gara o stagione.

Lo stesso per avere manager e professionisti preparati in azienda: stiamo o no creando un sistema che li formi, una palestra di formazione aziendale? Se non abbiamo un programma serio in merito, non lamentiamoci se dovremo richiamare i pensionati. In ogni squadra seria si coltiva un vivaio e un settore giovanile, e questo vale anche in azienda. Molti vogliono risultati senza investire, e spremono l’azienda, ma non fanno crescere le persone.

Ancora una volta, vogliamo lavorare alle condizioni che permettono di ottenere i risultati quando li desideriamo, senza attendere manna dal cielo o la fortuna. Inoltre, il nostro approccio considera le performance vere non solo come atti tecnici, ma espressioni di libertà, applicazioni di una volontà emancipata di andare oltre, di scegliere (Free Will), un concetto che sta entrando finalmente nella letteratura anche manageriale:

 

La libera volontà è l’abilità di un agente di selezionare un’opzione (comportamento, oggetto, etc.) da una serie di alternative[1].


[1] Mick, David Glen (2008), “Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior“, Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21.

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Materiale in anteprima dal libro di Daniele Trevisani (2008), Psicologia delle Performance e del Potenziale Umano, FrancoAngeli Editore, Milano. Copyright. Pubblicato per concessione dell’autore da www.studiotrevisani.it. E’ consentita la riproduzione solo con citazione dell’autore e del volume originario.

Business Coaching e ricentraggio delle priorità

Dalla volontà al ricentraggio per la crescita personale e organizzativa

Il concetto del ricentraggio è stato analizzato in campo aziendale nel metodo ALM (Action Line Management), concentrato sulla ricerca di un senso di missione profondo e di strategia adeguata a concretizzarlo[1]. Lo stesso concetto vale in ambito di coaching personale, formazione, leadership nei team.

Occorre supporto sia alle persone che ai team, concetti che aiutino a “ricentrarsi” e andare avanti con uno spirito nuovo, supporti che non siano solo d’emergenza, o “pacche sulle spalle”, ma modelli di formazione e coaching strutturali, su basi scientifiche, con variabili ben inquadrate.

Per ogni ora passata a lamentarsi (spesso giustamente) su cosa non va, occorrerebbe un’ora di propositività, passata a cercare strade, ricentrarsi, progettare idee su come e cosa fare, ideare ipotesi o soluzioni, cercare strade, andare oltre. Ricentrarsi non significa tornare agli status preesistenti ma trovare una nuova centratura o equilibrio entro nuovi principi cardine, più efficaci.

Il ruolo vero del supporto attivo consiste nell’accogliere stati di disagio oppure obiettivi sfidanti, e trasformarli in piani d’azione concreti, pratici, ancorati a principi validi e solidi, che fanno da perno per le operazioni di ricentraggio.

Occorre dare supporto serio ai risultati personali, dei team, delle organizzazioni, di chi agisce sotto pressione, su sfide difficili, e opera in ambiti estremi, competitivi, o agonistici, e soprattutto per chi opera per una causa nobile, qualsiasi essa sia.

Le energie mentali, tema centrale di questo lavoro, sono collegate al sapere di agire per una causa giusta. Chi di noi veda, in strada, un tentativo di rapire un bambino indifeso, troverebbe energie per difenderlo che nemmeno sospetta di avere. Per quella causa vale anche la pena morire, le energie saranno enormi.

Quando invece si deve lavorare per persone che si disprezzano nel profondo, o per aziende che non si amano, o in team spenti, o per progetti in cui non si crede, persino alzarsi dal letto diventa difficile.

Il modello HPM è sviluppato per dare concretezza, scientificità ed efficacia alle azioni di formazione e coaching avanzate, o come qui definite, analitiche, riguardanti l’una o l’altra sfera di intervento (performance o potenziale).

Tocca quindi la crescita personale, i team, l’azienda, lo sport, le imprese umane. Le applicazioni sono trasversali: ovunque esista voglia e bisogno di crescere, andare verso risultati e nuove sfide, e non fermarsi, di onorare la sfida umana della ricerca, e una causa giusta, di qualsiasi natura essa sia.

Il metodo ha al centro del proprio progetto la persona, la creatura vivente, l’essere umano con il suo enorme spazio e orizzonte di possibilità da scoprire, base fondamentale e imprescindibile da cui partire.

Il metodo HPM vuole anche porsi in antitesi (1) alla visione delle “sette dello sviluppo personale”, la cui letteratura rifiuta la validazione scientifica, e (2) ai guru del management e del coaching motivazionale, autoproclamati (soprattutto americani), che trattano questi temi superficialmente, in un supermercato delle banalità, un crescendo di frasi fatte, di arroganza e supponenza, spesso di bugie, senza fornire un minimo di verificabilità delle affermazioni.

Per questo motivo i passaggi fondamentali del sistema HPM sono formulati tramite principi, ipotesi di lavoro, ciascuno dei quali contiene affermazioni che possono essere sottoposte a verifica (hypothesis testing) da parte della comunità scientifica. Ma, soprattutto, arrivano da ricerca ed esperienza pratica, e questo aiuta. La verificabilità dovrebbe essere un obiettivo per ogni scuola di pensiero, ogni sistema o modello utilizzato nell’educazione o nella formazione deve essere trasparente, aperto, suscettibile di critiche, di discussione e di miglioramento, sforzandosi di realizzare una comunicazione trasparente.


[1] Per la versione aziendale del metodo ALM sono state pubblicate sinora le seguenti opere:

Trevisani, D. (2000), Competitività aziendale, personale, organizzativa: strumenti di sviluppo e creazione del valore, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica: dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali. FrancoAngeli, Milano.

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Materiale in anteprima dal libro di Daniele Trevisani (2008), Psicologia delle Performance e del Potenziale Umano, FrancoAngeli Editore, Milano. Copyright. Pubblicato per concessione dell’autore da www.studiotrevisani.it. E’ consentita la riproduzione solo con citazione dell’autore e del volume originario.