chiarezza dei ruoli Archivi - Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching

In Team Leadership e Comunicazione Operativa

Chiarezza dei ruoli come fattore di successo. Riconoscere le teorie implicite che governano il nostro agire e le nostre scelte

15 Aprile 2020 1 commento

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

La chiarezza dei ruoli come fattore critico del successo aziendale

La chiarezza dei ruoli è un elemento di successo aziendale e di pulizia mentale per la persona. Ruoli chiari producono sempre maggiore efficienza ed efficacia.

Noi agiamo sempre in base a qualche teoria. Che ce ne rendiamo conto o meno, esiste una teoria per il fatto di lavarsi la faccia la mattina (teoria che l’atto di lavarsi il viso porti ad una maggiore rapidità di risveglio), sino alle teorie più complesse ed elaborate.

Anche i leader seguono teorie, che se ne accorgano o meno. Teorie che governano ogni loro azione come leader, che si tratti di come riprendere un errore (rimproverando bruscamente o sotto forma di feedback cortese), o distribuire deleghe (per iscritto oppure di persona). Ogni cosa che facciamo è governata da teorie implicite. Esplicitarle, farle uscire allo scoperto, ci farà molto bene.

Principio 13 – Riconoscimento delle teorie implicite sulla leadership, motivazione e direzione

La possibilità di crescita personale è correlata:

al riconoscimento delle teorie implicite che governano il proprio agire;
alla capacità di mettere in discussione le teorie implicite e ricercare vettori di miglioramento nei campi ove questo sia possibile, anche quando il miglioramento costringe a dolorose (o gradevoli) ristrutturazioni cognitive, e alla modifica delle credenze personali, creando una maggiore chiarezza dei ruoli di vita e ruoli professionali che la persona interpreta.

I critical incidents e la chiarezza dei ruoli

La necessità di dedicarsi alla fissazione dei ruoli e dei confini è sempre presente, ma emerge in modo prepotente quando si presentano critical incidents, momenti di realtà particolarmente impattanti, che evidenziano le lacune e la cattiva separazione di ruoli, o una falla nella teoria organizzativa e comunicativa in uso.

Un critical incident può essere la perdita di un importante cliente senza che ne siano chiare le ragioni, un grave conflitto interno all’azienda o tra due persone, e qualsiasi situazione particolarmente difficile da gestire che sfugge al controllo quando utilizziamo le nostre teorie abituali sull’agire.

Microcaso 6 – Al crescere dei risultati per il cliente cala la sua soddisfazione[1] – Una questione di chiarezza dei ruoli

Massimo è un consulente progettista di formazione aziendale. È leader di un progetto di miglioramento per l’Associazione degli Industriali di una provincia italiana. In questa provincia esiste una discreta vocazione turistica, e un buon tessuto industriale. La cultura aziendale media è basata sulla produzione e non vi sono livelli manageriali molto elevati.

Una delle caratteristiche notate da Massimo è che nel catalogo dei corsi formativi dell’Associazione si trovano corsi di videoscrittura o di contabilità di base (che ogni scuola di informatica è in grado di offrire) ma mancano completamente corsi sulla comunicazione, innovazione e tecnologie, dei quali vi sarebbe (a suo parere) estremamente bisogno, e che proprio un’Associazione dovrebbe proporre.

All’avvio dei contatti con il cliente, il consulente nota subito questa situazione di fondo. Propone quindi al direttore un accordo quadro dove il consulente si impegna a fornire all’Associazione un’esclusiva per le sue proposte nella provincia indicata. Le iniziative partono, il primo anno vengono proposti e attuati con successo corsi per la comunicazione nel’export in alcune aziende locali (con buona soddisfazione dei clienti), nel secondo anno vengono fatti partire corsi di comunicazione e tecnologie per disoccupati, i quali producono un altissimo tasso di adesione e di occupazione per i ragazzi partecipanti. Il terzo anno viene lanciato un Master, organizzato da Massimo, su una nuova tematica di frontiera della comunicazione e tecnologie, in collaborazione con un’Università locale, in più vengono avviati progetti sperimentali in diverse aziende leader della provincia, con alta soddisfazione per i clienti. Dal quarto anno Massimo non viene più chiamato, le sue proposte non vengono più accolte. Il critical incident più forte accade quando un progetto di Massimo viene fatto circolare dall’Associazione presso altre associazioni, senza che egli percepisca il compenso pattuito per la divulgazione. Gli incontri di chiarimento e negoziazione si fanno sempre più fitti, ma il rapporto progressivamente decade. L’Associazione spiega chiaramente a Massimo che è pratica comune passarsi progetti tra associazioni, per trarne benefici reciproci. Dal quinto anno, il mercato della formazione in comunicazione nella provincia viene preso dai competitor dell’associazione, da associazioni imprenditoriali concorrenti con quella per cui lavorava Massimo.

Quali sembrano essere le teorie implicite che utilizza Massimo?
A cosa porta la loro applicazione?
Quali sembrano essere le teorie implicite del direttore dell’Associazione?
A cosa porta la loro applicazione?
Che cosa accade realmente nel critical incident e perché accade?

Formulare alcune possibili ipotesi evidenziando le dinamiche in corso.

Esercitazione di role-playing connessa al caso e analisi del tema della chiarezza dei ruoli.

Esercitazione 1: riprodurre in un role-playing il momento nel quale Massimo, dopo aver scoperto in internet che i suoi progetti sono stati divulgati ad altre associazioni, si incontra con il direttore per un chiarimento.
Esercitazione 2: creare un role-playing finalizzato alla fissazione dei ruoli e confini dei ruoli (role-setting), tra il direttore e Massimo, al termine del terzo anno.

[1] Caso reale ricavato sulla base di interviste in profondità sui critical incidents, svolte a progettisti italiani della formazione. Tema: chiarezza dei ruoli in azienda

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

In Team Leadership e Comunicazione Operativa

La chiarezza dei ruoli come principio fondamentale di qualità nei gruppi

15 Aprile 2020 Nessun commento

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Abbiamo aperto il “problema” dei climi positivi o distruttivi. Abbiamo visto che esiste una leadership nutriente, che valorizza, e una “leadership tossica”, che distrugge.

È importante fissare un principio basilare di qualità comunicativa nella leadership, il principio di chiarezza e negoziazione dei ruoli.

Pochi ambienti sono più tossici di quelli nei quali non si è fatta chiarezza sui ruoli, sui confini dei ruoli, e sulle aspettative verso le persone.

È appurato che larga parte dei problemi di leadership nascono quando manca una fase essenziale di “negoziazione/fissazione dei ruoli”, ovvero la definizione dei confini dell’agire di ciascun attore. Se il team si lancia all’interno del compito con ruoli reciproci confusi, confini non ben delimitati, nascono aree di azione e competenza mal definite.

Possiamo riassumere questo problema come una “mancanza di cultura dei confini”[1].

Tale “mina vagante” agisce all’interno di ogni organizzazione, ed è compito essenziale della direzione e di ogni leader lavorare con impegno per estirparla.

Principio 10 – Negoziazione e fissazione dei ruoli nel gruppo

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi sono correlate:

al grado di chiarezza del ruolo del leader e alla chiarezza dei suoi personali confini di ruolo;
al grado di chiarezza nei ruoli e confini dei ruoli dei diversi membri del team;
alla fissazione dei territori operativi non negoziabili quotidianamente;
alla fissazione dei territori operativi sui quali è necessario negoziare.

La mancanza di chiarezza produce un terreno minato. Troviamo questo terreno minato in un ambiente aziendale dove (per fare alcuni esempi):

non si sappia bene dove iniziano le competenze e responsabilità dell’area marketing e dove inizi quella dell’area vendite, e se (culturalmente) debba essere il marketing a dirigere le vendite o le vendite a dirigere il marketing;
non sia chiaro dove inizia il compito dell’amministrazione e dove finisce quello del controllo di gestione;
non sia ben chiara la funzione dell’ufficio acquisti rispetto alla possibilità di acquisto diretto da parte di ogni reparto, o ancora
se debba essere l’area qualità a gestire il tempo della produzione o viceversa.

Ma lo stesso vale in ambito sportivo.

È il capitano a dare lo schema o l’allenatore?
Quando può un giocatore fare un “assolo” che esce dallo schema?
Quando è possibile per un singolo decidere che deve prendere in mano una situazione anche se nessuno gli ha detto di farlo?
In uno sport di combattimento o individuale, quanto un coach è in sintonia con l’atleta in modo produttivo? Riescono a comunicare in modo efficace o il coach si limita a dare un improduttivo “dai!, di più, vai” che non offre nessuno spunto pratico?

La domanda chiave per la comprensione delle dinamiche di potere è essenzialmente “chi gestisce il tempo di chi”, come, con che efficacia.

In generale, ogni area aziendale e ogni ruolo personale hanno territori comuni, aree di sovrapposizione naturale, sui quali una cultura dei confini va applicata.

In azienda, sia l’area qualità che l’area marketing possono e devono interessarsi di customer satisfaction, ma di chi è la responsabilità dei risultati? Chi deve ricevere i reclami, chi deve rispondere, chi deve verificare la causa di una difformità? Chi deve decidere quali interventi prendere? Questi punti vanno chiariti. E l’esempio della customer satisfaction è solo uno dei mille temi possibili, in cui le tossine nei team possono e devono essere eliminate.

Chiarezza dei ruoli. All’interno di ogni organizzazione, la chiarezza del ruolo è importante. Un dipendente che sperimenta la chiarezza del ruolo sa cosa deve fare e cosa ci si aspetta da lui/lei. Una maggiore chiarezza del ruolo aiuta a migliorare le prestazioni all’interno delle organizzazioni

_________

[1] Si ringrazia Lorenzo Manfredini per la preziosa contribuzione intellettuale data all’autore, relativa al tema della “cultura dei confini” all’interno del pensiero manageriale.