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capacità di ascolto

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Tecniche di Vendita Consulenziale – Portare fuori le nostre domande. Sito di riferimento: Medialab-Research – Formazione per la Comunicazione, le Tecniche di Vendita, la Vendita Consulenziale, la Psicologia del Marketing
3.2. © Copyright – Dal libro Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse, di Daniele Trevisani – Franco Angeli Editore, Milano

Il valore delle domande nelle tecniche di vendita consulenziale

Qualsiasi tecnica di vendita avanzata evolve verso una dinamica di rapporto sempre più consulenziale, dove diventa fondamentale la diagnosi (ascoltare e capire) prima ancora della persuasione pura (esprimersi e convincere). Oggi, appena viene colto un intento persuasivo, le persone se ne vanno. E’ così ed è bene sia così, se è vero che persuadere senza avere capito niente del quadro del cliente ha davvero poco senso.

La complessità dei mercati e degli scenari ci obbliga a sviluppare le capacità di essere attenti ed empatici (capire l’altro), condurre diagnosi del cliente, dell’interlocutore, della situazione.

E’ necessario saper portare fuori le domande, non tenersele dentro. Le domande sono uno degli strumenti più utili e fondamentali in una tecnica di vendita che vuole offrire valore vero al cliente. Senza domande, una tecnica di vendita può essere solo equivalente a “mettere su un DVD” con un disco oramai consunto.

Questo produce un forte cambio di paradigma, dove prima erano fondamentali le capacità espressive (parlare), diventano essenziali le competenze di ascolto, di diagnosi (saper ascoltare, capire), e quindi le competenze progettuali (studiare e costruire soluzioni basate sulla diagnosi).

Sapere di avere buona capacità di analisi inoltre aumenta la sicurezza nella fase di comunicazione e produce un’immagine di maggiore autorevolezza e assertività. Questo si traduce in un forte incremento della capacità comunicativa e negoziale.

Tutto ciò non è semplice. Ma non è ancora abbastanza.

3.3. Principio dello stretching comunicazionale e rottura dell’incomunicabilità

In una negoziazione avanzata troviamo tutte le difficoltà, i limiti e le barriere date dall’incomunicabilità umana, amplificate dalle barriere culturali e organizzative, dalle abitudini stratificate, dagli stereotipi, e da interessi contrapposti che spesso sembrano antagonistici, uno contro l’altro. Rompere questo circolo vizioso è un principio basilare.

Una regola fondamentale della vendita complessa è il bisogno di trovare il “Common Ground”, i valori e principi condivisi, sui quali costruire i piani successivi. Ad esempio, chiarire che per entrambe le parti sia importante non solo il prodotto ma l’affidabilità reciproca.

Dobbiamo anche considerare che esiste quasi sempre una componente “interculturale” nel fare vendita e negoziazione ad alti livelli: le persone che interagiscono tra loro hanno culture diverse e regole implicite diverse (anche entro la stessa nazione), ed ancora maggiormente quando si rapportano tra loro manager di nazioni diverse. Questo complica il quadro.

La vendita consulenziale e la negoziazione sono tra le attività più complesse e impegnative svolte dall’essere umano. Durante una interazione di vendita o una negoziazione possiamo assistere ad un incontro tra mondi mentali distanti, culture diverse, stili linguistici e manageriali antitetici, differenti psicologie, scontri tra strategie e tattiche comportamentali, e spesso – ad un livello profondo – la collisione tra visioni del mondo contrastanti, accompagnata da forte incomunicabilità.

Lo stretching comunicazionale (saper cambiare stile comunicativo, ad esempio da persuasivo ad empatico, dove le domande potenti la fanno da padrone) permette alle persone che svolgono vendita e negoziazione di diventare più flessibili dal punto di vista comunicativo, saper utilizzare un linguaggio “tecnico” quando serve, e in altri momenti un linguaggio più “manageriale”, ed in altri ancora uno più “umanistico e valoriale”.

Vendere in America Latina, il giorno dopo in Germania, e la settimana successiva in Giappone, non richiede solo un aggiustamento di fuso orario, ma anche di “registro comunicativo”. Passare da un incontro con un dirigente del marketing ad un incontro con il responsabile della produzione, entro la stessa azienda-cliente, richiede ancora una volta una capacità di cambiare rapidamente stili comunicativi e sintonizzarsi su una “modalità di ricezione” adeguata ad interlocutori diversi. Questo ancora maggiormente se più interlocutori diversi tra loro sono presenti entro la stessa stanza.

© Copyright – Tecniche di Vendita estratte dal libro Strategic selling. Franco Angeli editore, Milano

dott. Daniele Trevisani

Dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it www.medialab-research.com

 

Copyright, Estratto dal volume

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse, Franco Angeli editore, Milano

 

La leadership basata sul coaching

Una relazione d’aiuto forte verso il cliente è la base di ogni metodologia di vendita consulenziale onesta, autentica, sincera. Al centro di tutto c’è l’ascolto, la capacità di far emergere dati e situazioni che aiutano a realizzare una proposta utile, contributiva, efficace. La vendita, in questo modo, si trasforma in un vero e proprio coaching del cliente, che viene aiutato a fare passi avanti e miglioramenti grazie alle nostre soluzioni. (Daniele Trevisani)

Basare la leadership sul coaching significa anche predisporsi ad essere “allenatore” della propria squadra di vendita, promotore di uno sviluppo personale e professionale del venditore, e protagonista di una relazione di aiuto “centrata sulla persona” (il venditore).

Il coaching punta a far crescere l’individuo lungo tre vettori primari:

  • i saperi
  • il saper essere
  • il saper fare.

In un programma di leadership basata sul coaching, ogni venditore viene analizzato in termini di

  • Bilancio dei saperi, e relativo piano di crescita: cosa sai.
  • Bilancio del “saper essere”, degli atteggiamenti e tratti caratteriali, e relativo piano di crescita personale: come sei.
  • Bilancio del “saper fare”, delle competenze di cui dispone il soggetto, e relativo piano di sviluppo: cosa sai fare.

 

Area di attenzione Situazione attuale

X

Situazione ottimale

Y

Piano di coaching e sviluppo
Saperi
Saper essere
Saper fare

 

La leadership basata sull’Analisi della Conversazione (AC)

La Leadership Conversazionale rappresenta una tecnica di gestione della conversazione, intenta a:

  • riconoscere i formati conversazionali in corso
  • riposizionarli nella direzione voluta
  • riconoscere le mosse conversazionali attuate dagli altri
  • pianificare il proprio comportamento in una direzione più assertiva

Esempi di formati conversazionali inerenti la relazione con il venditore:

  • la lamentela (esternalizzazione del problema)
  • il “parlare di guai”
  • la “confessione”
  • l’analisi scientifica
  • le chiacchiere da bar

Esempi di mosse conversazionali:

  • i depistaggi o decentraggi del tema
  • le offerte di tema
  • il ricentraggio conversazionale
  • la gestione dei turni di conversazione

La leadership basata sulle abilità emozionali

La Leadership Emozionale è così definibile

“la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti”.

Nella direzione vendite, essa riguarda due aspetti pratici:

  • il riconoscimento e gestione delle proprie emozioni, come leader
  • il riconoscimento delle emozioni dei membri del team di vendita.

Copyright, Estratto dal volume

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse, Franco Angeli editore, Milano

 

Ogni messaggio, ogni presentazione, ogni momento di interazione, ha un effetto di imprinting – la fissazione dell’immagine verso chi ci sta osservando o ascoltando.

Il mondo delle relazioni è un mondo di percezioni soggettive, ancora prima che di dati oggettivi. Esaminare cosa accade a livello di percezioni, nella comunicazione e nell’ascolto, è quindi ancora più fondamentale.

Questo riguarda numerosi elementi in grado di generare fiducia o sfiducia tra cui:

  • lo stile di movimento (velocità del passo, camminata);
  • le posture e il body language;
  • le gestualità e l’espressività;
  • il modo di stringere la mano;
  • la mimica facciale;
  • l’abbigliamento e gli accessori personali e professionali.

Chi di noi affiderebbe i suoi segreti più intimi a qualcuno di cui – per via di alcuni elementi del mix sopra notato – di pancia, non si fida? A qualcuno che si pensa, magari, dopo pochi minuti, metterà tutto quanto su internet o lo darà ad altri?

O a qualcuno di cui scopriamo che stia registrando a nostra insaputa? O a qualcuno di cui non sappiamo le vere intenzioni?

Tutti questi fenomeni sono centrali nella comunicazione, e ancora maggiormente nella fase di ascolto, in quanto se non riusciamo ad emergere come persone “sicuramente affidabili” e competenti, nessuno ci dirà niente. Il coaching, essendo in larga misura basato su tecniche di colloquio, ha grande bisogno di costruire moalità di colloquio in cui si generi apertura, e fuoriescano le informazioni che servono per gestire il caso e trattarlo.

La creazione dell’immagine e della credibilità, o la sua distruzione, non avvengono “di colpo” o per effetto di singole evenienze (se non estremamente forti), ma si compongono per sommatoria di

  • micro-osservazione;
  • analisi di congruenze;
  • rilevazione di segnali deboli.

Come ho evidenziato in Psicologia di marketing e comunicazione:

In termini commerciali, le informazioni che possono essere colte nella fruizione di un negozio, di un prodotto, nella visita di un’azienda, nello scrutare una persona o un prodotto, si categorizzano in due classi importanti, i segnali generatori di fiducia (trust signals) e i segnali generatori di sfiducia (distrust signals). A questi segnali deve essere data attenzione primaria, in quanto essi possono accelerare o bloccare l’intenzione d’acquisto.

  • Trust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano fiducia e rassicurazione
  • Distrust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano preoccupazione o sfiducia

 

Il percorso valutativo della nostra persona, di noi come interlocutori affidabili o meno … sarà costellato, in altre parole, dal ricevimento di segnali e di informazioni. I trust signals svolgono il ruolo di elementi di rafforzamento della fiducia e dell’immagine dell’azienda. I distrust signals sono invece elementi di detrazione, negativi rispetto alla formazione della fiducia.

Se immaginiamo ciò che osserva un cliente all’interno di un’azienda, elementi magari casuali, quali un ordinativo di un’azienda importante, dal marchio prestigioso, collocato su una scrivania possono costituire trust-signals, mentre una lettera di reclamo da parte di un consumatore, o la ruggine sul cancello d’ingresso, o la scortesia del persona, costituiscono distrust-signals.

L’azienda orientata alla crescita deve analizzare attentamente quali elementi della propria comunicazione stiano funzionando da trust signals e quali da distrust signals, analizzando accuratamente ogni elemento di contatto con il cliente e con il pubblico (vetrine, prodotti, cataloghi, siti web, personale, ecc.) attraverso apposite griglie valutative (griglie di analisi dell’immagine visuale e griglie di emersione dei segnali negativi aziendali)[1].

La “persona” che vuole lavorare sul proprio “Personal Branding” o immagine personale, dovrà curare altrettanto il tipo di abbigliamento (casual o rigoroso), i capelli, le unghie, come e dove è collocato il suo ufficio, cosa ha sui tavoli. Dovrà osservare il proprio sito web con gli occhi di un possibile cliente, persino i propri profili sui social media. E non è sufficiente. Dovrebbe avere attenzione a farsi dare feedback da persone di propria fiducia o da supervisori (supervisors professionali) che devono occuparsi su sua richiesta di “guardarlo dall’alto” e offrirgli sostegno.

Il sostegno vero, viene anche dall’indicare ad una persona che- ad esempio – tende ad interrompere troppo il cliente, o non fa dei “recap” (ricapitolazioni) durante il discorso per mettere un punto e poi proseguire. O ancora, che le sue microespressioni facciali lasciano tradire un’incertezza o un giudizio quando questi non fossero voluti.

La dinamica dei segnali di fiducia e di sfiducia coinvolge pienamente anche il professionista in ogni campo, il venditore, il consulente, i suoi comportamenti e atteggiamenti, i suoi messaggi e comunicazioni, la sua modalità di ascolto.

La Source Credibility – credibilità personale, immagine della fonte e persuasione

L’importanza della variabile “credibilità della fonte” nella persuasione è stata sottolineata già dai primi studi sulla materia, i quali avvalorano l’ipotesi seguente un’alta credibilità della fonte  ha più effetto nel persuadere un’audience che una fonte a bassa credibilità (Hovland e Weiss, 1952; Hovland, Janis e Kelley, 1953).

Nel coaching, per quanto la fase di comunicare esprimendo dati sia inferiore al tempo passato nell’ascoltare, l’intero “apparato uomo”, l’intera persona come sistema, è una “fonte” soggetta ad esame di credibilità. Il coach è una fonte di ascolto, una fonte di consigli, una fonte intesa anche come fonte di saggezza, un porto sicuro nel mare in tempesta.

Se parliamo di ascolto, possiamo dire senza ombra di dubbio che – ove manchi credibilità spontanea –  l’unico modo per ottenere informazioni sarebbe un interrogatorio. E questo non è certo quello che deve fare un coach orientato ad ascoltare.

Quello che ci interessa è invece riuscire a creare un ambiente collaborativo. La nostra parte in questo consiste nell’essere persone con una forte credibilità, dovuta a due specifici meccanismi evidenziati dalla psicologia sociale:

  • Ttrustworthiness (o Trust): letteralmente “essere degni di fiducia”, attendibili;
  • Expertise: essere visti come persone competenti sul tema che trattiamo.

Nei processi di coaching e di consulenza, la competenza riguarda il meccanismo di coaching, e non tanto l’essere delle persone competenti nel campo di cui si occupa il cliente. Se ad esempio il cliente produce barche, ma noi siamo coach in azione nel supportare la sua leadership, dovrebbe emergere che sappiamo lavorare sul meccanismo della leadership, e non che siamo esperti di barche. Lo stesso vale per il public speaking, dove il fatto di parlare in una banca o in un campo di gioco, non cambia la sostanza forte delle questioni su cui lavorare.

Principio 10 Assioma di credibilità

  • L’efficacia della comunicazione è correlata alla credibilità della fonte percepita dal ricevente dell’informazione.

  • Le dimensioni principali della credibilità (1) competenza, expertise e (2) trustworthiness, fiducia, devono essere entrambi presenti.

La credibilità della fonte è definita da Johnson, Conklin e Pearce (1979) come una serie di percezioni provenienti da un ascoltatore riguardo la possibilità di essere creduto (believability) e accettato da questo.

Dimensioni della credibilità della fonte sono state investigate da vari autori, inclusi Hovland, Janis e Kelley (1953), Berlo, Lemert e Mertz (1969), McCroskey (1966), Tuppen (1974), Whitehead (1968), Markham (1968), e altri.

I primi contributi teorici identificarono alcuni fattori o dimensioni della credibilità  tra i quali  l’affidabilità (trustworthiness), la competenza (competence), ed il dinamismo (dynamism) (Johnson e altri, 1979).

Altri fattori presi in considerazione  in diversi studi sono l’expertise (ovvero esperienza della fonte, competenza tecnica, dal tratto semantico similare al fattore “competence”), il carattere”, e l’intento persuasivo. (Petty & Cacioppo, 1981).

Comunque, come McCroskey e altri autori (1972) indicano, i ricercatori  non dovrebbero aspettarsi esattamente la stessa dimensionalità della credibilità della fonte, dal momento che le dimensioni di valutazione possono variare a seconda di soggetti diversi, popolazioni e culture.

In altre parole, la dinamica di ascolto va adattata in funzione delle culture. Se facciamo coaching a livello internazionale, sappiamo che un CEO aziendale giapponese pretenderà cenni di rispetto e di cortesia estrema, e non pacche sulla spalla. Il contatto fisico sarà da evitare, almeno nelle prime fasi. Se siamo negli USA, sappiamo che avremo a che fare con una cultura molto diretta, che non apprezza i convenevoli, così come invece essi sono importanti nelle culture latine ed arabe.

Principio 11 – Assioma di variabilità culturale e comunicazione interculturale

  • Le dimensioni di valutazione della fonte dipendono da fattori culturali e variano in funzione della cultura del ricevente. L’utilizzo di modelli comunicativi culturali funzionanti nella cultura della fonte non assicura il successo quando il messaggio o il rapporto viene trasferito all’interno di un’altra cultura

I due fattori principali, sui quali esiste un accordo generale, sono expertise e trustworthiness.

Il fattore expertise (considerato come “competenza” tecnica o “qualificazione”) si riferisce alla conoscenza e preparazione tecnica della fonte riguardo i fatti presentati nel messaggio.

Il fattore Trustworthiness si riferisce alla percezione che la persona dica o meno la verità che conosce (oppure dia solo una versione parziale dei fatti), con lo scopo di manipolare le controparti a loro insaputa.

Queste due dimensioni possono essere combinate costruendo una matrice di analisi della credibilità per formare quattro diverse tipologie di percezioni della fonte.

  1. alta expertise- alta trustworthiness: la fonte più credibile, essendo percepita come competente e affidabile;
  2. alta expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile
  3. bassa expertise- alta trustworthiness: fonte inesperta
  4. bassa expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile e inesperta.

Figura 48 – Matrice di analisi della credibilità

 

Principio 12 – Assioma di credibilità della fonte

  • La percezione di expertise (esperienza, competenza) e trustworthiness (affidabilità, serietà, fiducia, attendibilità) determinano la valutazione della credibilità di ogni soggetto nella relazione. La comunicazione strategica deve utilizzare fonti alle quali il ricevente riconosca livelli adeguati di expertise e trustworthiness (relativa al tema oggetto della comunicazione)

Altre caratteristiche della fonte, come attrazione fisica, similarità, e potere, sono state trovate positivamente correlate all’efficienza (e efficacia) della persuasione (Petty e Cacioppo, 1981). La credibilità della fonte non è l’unico fattore che influenza la persuasione, ma può essere considerato un fattore facilitante.

Il concetto di “fattore facilitante” o “fattore facilitativo” è impiegato da Fishbein e Ajzen (1975) per categorizzare la classe di variabili che influenzano positivamente la persuasione, come credibilità della fonte e expertise, stile comunicativo, e altre. Fattori facilitanti come attrattività della fonte e expertise sono considerati anche nel modello ELM di Petty e Cacioppo (1981).

Voglio concludere con un passaggio relativo al tema dell’intento di coaching e intento comunicativo e stile comuicativo che ne deriva.

Tutti si rivolgono a coach, esperti, counselor, consulenti, per risolvere problemi, o aumentare le loro prestazioni.Il problema avviene quando il cliente pretende di sapere già quale sia la soluzione, e magari cerca una scorciatoia “rapida e indolore” per un obiettivo che richiede invece impegno e continuità.

Nel momento in cui il professionista accondiscende ad offrire soluzioni che possano portare si alla performance desiderata, ma con grave danno per la persona stessa, l’etica deve far dire NO. Nel coaching sportivo, è molto meglio per un coach allenare le persone a lavorare e cercare il loro pieno potenziale, osservarle come “sistemi, piuttosto che vincere una gara con se stessi o agonistica, e rompersi articolazioni o morire di infarto.

Nel business coaching, è molto meglio dire onestamente ad un cliente che servono più sessioni di lavoro e che saranno dure e impegnative, piuttosto che vendere un percorso di coaching come qualcosa di “facile e dolce”. Se immaginiamo una competenza come il public speaking, diventare un grande oratore può richiedere esercitazioni esperienziali forti, dove ci si mette in gioco, e si esce dalla zona di comfort.

Proporsi così è un elemento fondamentale di un Brand Positioning personale, o di un Personal Branding (marchio professionale comportamentale), dove sarà chiaro che ci si sta rivolgendo ad una persona competente e che non offre bugie.

[1] Trevisani D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione, Franco Angeli editore., p. 57.

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Approfondimento

Video su Ascolto, Fiducia, Competenze nel Coaching del Potenziale Personale, non solo Performance