Tag

b2b

Browsing

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Conoscenza e consapevolezza del cliente

Nella vendita consulenziale è indispensabile acquisire la capacità di compiere diagnosi e analisi della controparte, il sistema complesso con il quale stiamo per interagire.

L’analisi è fondamentale per far emergere il sistema cliente in tutta la sua pienezza, anticipare i possibili rischi, e cogliere tutte le opportunità che esso racchiude.

Ecco i tratti principali della conoscenza del sistema-cliente:

  1. Chi sono loro – Con chi tratto
  2. Chi e cosa rappresentano
  3. Storia e network
  4. Missione e posizionamento
  5. Bisogni latenti (BSS), espressi e potenziali
  6. Livelli di arousal e stati emotivi – 
  7. Grado di “copertura” – Fornitori
  8. Sociogrammi decisionali
  9. Cultura e stili comunicazionali
  10. Potenziale economico e relazionale

Chi sono “loro” – Con chi tratto

In genere, l’”altro” – in termini commerciali e negoziali – è un soggetto pericoloso solo finché non lo si conosce bene. 

Larga parte dell’attività consulenziale – anche nella vendita – consiste esattamente nel conoscere l’”altro”, il sistema-cliente, le sue strutture, i suoi funzionamenti, i suoi bisogni dichiarati e quelli latenti. 

Questo significa ricercare sintomi e “segnali deboli”, capirne le finzioni e le realtà, svelarne le contraddizioni. Il teatro è maestro nella capacità di svelare le contraddizioni. Molte rappresentazioni giocano tutto il loro valore sullo smascheramento, sul meccanismo del “giù la maschera”, seguito spesso dal “vediamo cosa c’è realmente sotto la maschera”. 

Smascherare, e farlo delicatamente e artisticamente, senza urtare le difese psicologiche della controparte (o farlo solo come strategia e non involontariamente), è uno degli obiettivi della vendita consulenziale e della negoziazione. 

Nel teatro, la “rivelazione” o “smascheramento” è il momento in cui il grande avvocato da tutti temuto si dimostra cornuto, o incapace di educare il figlio che diventa paradossalmente un ladro. 

È il momento in cui tutta l’impalcatura drammaturgica crolla, è lo “strappo nel cielo di carta” del teatrino delle marionette ci cui ci parla Pirandello, il momento in cui il pubblico si accorge che è in corso una recita, il momento in cui siamo costretti a prendere atto che è in corso una rappresentazione scenica e non ci stanno esponendo una realtà ma una sua visione spesso distorta, lacunosa, artefatta. 

Basare una vendita su dati distorti, lacunosi, artefatti, incompleti, non è certo garanzia di successo.

Chi e cosa rappresentano

Ogni azienda è parte di qualche sistema politico o istituzionale, di un network evidente o latente, di qualche cultura o mondo, e “sta per” (rappresenta) qualcosa di altro. 

La scienza semiotica (scienza dello studio dei segni e dei sistemi di comunicazione simbolica) ci aiuta a far luce sui simbolismi che le aziende utilizzano ( lato denotativo ) e sui significati che assumono ( lato connotativo ). 

Conoscere il livello semiotico, capire il senso del “stare per” e del “significare qualcosa”, è indispensabile. Dobbiamo distinguere le rappresentazioni istituzionali dalle rappresentazioni di ruolo. Ogni negoziazione infatti subisce il problema della stratificazione dei ruoli, della molteplicità dei ruoli compresenti in un individuo, e della confusione su chi abbia veramente il potere decisionale.

Spesso dietro ai simboli di potere ostentato (uffici in centro, vestiti eleganti, siti web evoluti) si nasconde un vuoto e una misera colossale. Non dobbiamo prendere quindi per “veri” i segnali denotativi, ma prenderli solo come “indizi” di qualcosa che deve essere esplorato e convalidato.

Potremmo avere una trattativa con un buyer di un colosso industriale, che rappresenta la formalizzazione della burocrazia di acquisto, ma dal potere decisionale nullo, oppure un colloquio con un personaggio apparentemente secondario ma che in realtà rappresenta la famiglia che detiene il controllo azionario, e funge da gatekeeper (controlla il “cancello” di alcuni rami di potere aziendale) – un vero decisore e influenzatore. 

Nulla deve essere dato per scontato.

Storia e network

La storia di un’azienda è fondamentale per capire le sue evoluzioni attuali. Una delle attività essenziali del venditore consulenziale e negoziatore di alto livello, è lo studio della storia del cliente o controparte, i suoi cambiamenti epocali e i micro-mutamenti che si trova a subire a causa della concorrenza, della tecnologia, della legislazione e dell’ambiente. 

Chi comanda adesso, chi comandava prima, e perché chi comanda adesso è nella condizione di farlo. In che posizione del suo ciclo storico è un certo decisore? È in fase di declino e sta per lasciare l’azienda o è una new-entry nel ruolo e ha bisogno di dimostrare la sua capacità?

Fare vendita consulenziale significa entrare nei processi del cliente, fare “consulenza di processo”[1] nella vendita significa capire la traiettoria del cliente (passato, presente, ipotesi di possibili futuri) e inserirsi come elemento utile. 

Il network riguarda le reti di rapporti in cui è inserita l’azienda, ad esempio – se trattiamo con la grande distribuzione – dobbiamo sapere se stiamo trattando con una grande cooperativa legata al settore della “cooperazione bianca” di ispirazione cattolica, o se essa si riconosce ed è inserita nell’area della “cooperazione rossa” di sinistra, o se invece appartiene ad aree conservatrici, o altri network industriali o politici. 

I profili di appartenenza ai network creano profondi vincoli sulle scelte, soprattutto vincoli politici, mentali, ideologici e influenzano la decisione dei partner e fornitori cui affidarsi. 

È sbagliato basare una vendita consulenziale sulla sola pura politica o appartenenza ad un network, ma dimenticare questo dato può creare gaffe ed errori conversazionali, conoscerlo invece permette di anticipare alcuni meccanismi di funzionamento del cliente (anticipare, non certo prevedere esattamente). 

Nessun ragionamento euristico (stereotipi di ragionamento, es: è cattolico quindi….) deve essere preso come assoluto e dato per scontato. 

Missione e posizionamento

La missione rappresenta “cosa fai per chi”e “a chi sei utile e per cosa” e non va confusa con l’obiettivo economico del vendere e guadagnare. 

Il ragionamento sulla missione è intriso, nella mente di molti manager, di un costante fraintendimento tra (1) ottenere risultati aziendali per sè (vendere, guadagnare), e (2) portare risultati ai clienti, avviare “relazioni di aiuto”.

Il senso vero della missione è portare risultati ai clienti, e questo è l’unico motore vero delle vendite, è ciò che le rende possibile.

Per poter vendere, nel B2B (vendita da impresa ad impresa) dobbiamo capire come la nostra soluzione può aiutare ad aumentare il valore complessivo che il cliente può offrire ai propri clienti. Dobbiamo ancora una volta entrare nei processi e capire la catena del valore dell’impresa cliente.

Anche nel negoziare, dobbiamo capire se le nostre proposte o soluzioni aiutano la controparte a risolvere un suo problema e non solo un nostro problema.

Dobbiamo capire se e dove i nostri flussi di valore possono avere impatto sui flussi di valore che il nostro cliente potrà portare ai propri clienti o interlocutori-chiave. 

Se uno dei nostri vantaggi competitivi ipotizzati è il tempo di consegna rapido (elemento del marketing mix), non è detto che esso sia anche un elemento del value mix (il mix di valore effettivo percepito dal cliente). 

Il tempo di consegna rapido può impattare positivamente i tempi di consegna del cliente ai propri clienti? Gli è stato richiesto? O è abbastanza marginale? 

Nessuna risposta che vale per un cliente vale automaticamente anche per un altro.

È importante per il cliente ottenere miglioramenti sui tempi di consegna? Se si, abbiamo una carta da giocare, se no (e non vi sono altri fattori organizzativi da considerare) si tratta di un vantaggio inutile, puramente autoreferenziale (un puro parlarsi addosso, vuoto, improduttivo).

Centrare la missione del cliente e il suo posizionamento ci aiuta a negoziare per creare il successo del cliente negoziale, ancora prima del nostro.

Se riusciamo a diventare un elemento del successo del cliente, il nostro successo sarà una semplice conseguenza.

I bisogni possono essere espressi e formalizzati, oppure latenti e non pronunziati, per numerosi motivi (desiderio di coprire informazioni, bisogno di gestire l’immagine pubblica, di non rivelare debolezze). 

Bisogni espressi, latenti (BSS), e bisogni potenziali.

I bisogni latenti partono dalla radice del Bisogno Sottostante Servito (BSS) del cliente. I desideri di acquisto di un cliente possono essere portati sul tavolo della negoziazione, oppure rimanere latenti, o ancora stare nel non detto

I bisogni latenti sono diversi dai bisogni potenziali in quanto un bisogno potenziale non è allo stato di consapevolezza nel cliente, si tratta di qualcosa di non ancora pensato nemmeno dal cliente.

Un BSS rappresenta la motivazione sottostante l’acquisto. Esempio: compriamo un PC portatile per soddisfare l’esigenza di scrivere o analizzare dati, e farlo anche potendosi spostare. Vogliamo una videocamera per poter fissare ricordi e momenti. Qualsiasi tecnologia ci aiuti a “fissare ricordi e momenti” per poterli rivedere in seguito, copre il BSS, e quindi è essenziale concentrarsi sul bisogno e non solo sul prodotto.

  1.  Quali sono i veri bisogni del cliente? Li abbiamo capiti davvero?
  2. Quanto bene sta risolvendo il prodotto le esigenze di base per cui viene acquistato? E’ una soluzione già ottimale, o si può fare di meglio?
  3. Quali spazi scoperti e margini di miglioramento rimangono? 
  4. Come evolve la domanda e quali nuove caratteristiche possono costituire fattori di successo? Le aspettative e attese crescono, e in che direzione? 
  5. Quali trend di scenario hanno il potenziale di incidere sul nostro futuro, e cosa faremo per utilizzare i trend anziché esserne sommersi?

Livelli di arousal e stati emotivi

L’analisi motivazionale del cliente ci porta a chiederci perché è in corso un tipo di bisogno e se possiamo rispondervi, o se possiamo stimolare un bisogno nel caso siamo convinti di poter portare un beneficio al cliente. 

L’analisi emotiva ci porta ad interessarci del quanto forte è un livello di bisogno, quali emozioni si associano nel cliente a questo bisogno (ansia, tristezza, gioia, aspettativa, disagio nel parlarne, gioia del parlarne, e altri stati emotivi). 

L’arousal è l’attivazione del cliente, il suo grado di “agitazione interiore”, la tensione sottostante il bisogno. Ad esempio, può esistere un bisogno disperato ma questa urgenza viene mascherata (ancora una volta teatralmente) come semplice curiosità.

Grado di “copertura” – Fornitori

Quanto risulta “coperto” un cliente dai fornitori che ha già? La nostra controparte ha già qualcuno che sia in grado di coprire le esigenze? Qualcuno che possa dare risposte a bisogni sentiti o emergenti? 

L’analisi diventa interessante soprattutto sui bisogni non ancora espressi o sui bisogni potenziali e futuri, che ancora non si sono manifestati ma presto potrebbero farlo.

Capire su quali piani e bisogni un cliente è “scoperto” o ha poco margine di sicurezza nei fornitori attuali è un’acquisizione informativa essenziale.

Sociogrammi decisionali

Con chi trattare? Per saperlo, è necessario capire gli influenzatori del processo di acquisto, chi è con e chi è contro, chi è neutro, chi gioca su un tavolo aperto e chi gioca “sotto il tavolo”. Capire quali sono le relazioni e i giochi di potere, i rapporti di forza nella controparte, è un elemento chiave.

Nelle vendite e nelle negoziazioni complesse è essenziale riuscire a risalire la catena decisionale, arrivando al top delle organizzazioni. Occorre arrivare ai livelli decisionali che contano, e farlo per gradi o direttamente, a seconda di quanto “schermati” e filtrati siano questi livelli.

È anche importante riuscire a presidiare diversi livelli organizzativi (uscire dal solo settore acquisti, parlare anche con il marketing, con le vendite, con l’amministrazione o con l’area produzione e con l’area qualità), per iniziare a creare un consenso allargato verso la nostra azienda e la nostra proposta.

Questa attività di relationship building è essenziale per creare basi solide nel sistema-cliente.

Cultura e stili comunicazionali

Quali regole vigono in azienda e nel cliente, quali valori, simboli, abitudini, modi di essere, stili di gestione, stili di comportamento e comunicazione. Anche in questo caso valgono le regole di riconoscimento, per capire quale stile è attivo tra le tante possibilità.

Potenziale economico e relazionale

Da un’analisi complessiva dei dati, possiamo ricavare il potenziale del cliente. L’analisi comprende il potenziale economico degli acquisti, i volumi attuali e futuri, il tipo di rapporto avviabile, i rientri materiali e immateriali che possono arrivare da questo rapporto.

Dovremo quindi valutare attentamente alcuni aspetti indispensabili, come le caratteristiche del cliente (dimensioni, fatturato, settore), i costi logistici di ingresso (cliente comodo da raggiungere e servire), quante e quali risorse sarà necessario dedicargli, i termini e le modalità di pagamento, ed ancora, se è un cliente che offre buone prospettive (dirette o indirette) per espandere i nostri contatti, un cliente dal buon potenziale economico, dove praticare prezzi remunerativi con la possibilità di sviluppare margini adeguati.

Pertanto il nostro interesse per questo tipo di cliente (valore d’immagine e relazionale), non dipende solo dai fatturati generabili, ma dall’immagine che ne deriva, dalla possibilità di ingresso in aree di mercato nuove o interessanti e diversi altri fattori intangibili.

Per ciascuna “falla” o segnale dovremo valutare se e come muoverci.


[1] Vedi Schein, E. (2001). La consulenza di processo. Come costruire le relazioni d’aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo. Milano, Raffaello Cortina Editore

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La strategia olistica dei canali comunicativi

La channel strategy nel metodo ALM è Comunicazione Olistica.

Alla base della concezione olistica della comunicazione vi è l’apertura totale verso ogni possibile canale comunicativo, sia esso il partecipare ad eventi, ma ancora meglio

  • il creare eventi, come la presentazione di un libro 
  • offrire spazi in eventi formativi dove invitare scrittori, relatori, protagonisti da cui imparare qualcosa, e stringere relazioni sociali, fare networking,
  • fare azioni di contatto telefonico o sub-campagne marketing telefoniche,
  • sui social media,
  • la vendita personale,
  • un evento di pubbliche relazioni come la presentazione di un nuovo modello,
  • un aperitivo,
  • una gara,
  • una premiazione,
  • un sito web,
  • una campagna di e-mailing,
  • una comunicazione sul punto vendita,
  • una visita in casa,
  • un mazzo di fiori,
  • una strategia di avvicinamento durante una partita di golf,
  • un diploma di merito o una targa da esporre in ufficio o in negozio,
  • l’abbigliamento del personale, con o senza divisa,
  • le posture, gli sguardi, il body language in presenza,
  • il modo di rispondere al telefono e alle email

Sinceramente, quante di queste aperture a canali comunicativi state adottando o sta adottando l’azienda per cui lavorate?

Ci sarebbe tanto altro ma questo può rendere l’idea di cosa differenzia una semplice “pubblicità” da una Comunicazione Aziendale Olistica.

Altri esempi:

  • il modo di guidare quando hai un cliente con te,
  • il modo di mangiare, di bere, di comportarsi con attenzione e rispetto anche se fuori dall’orario di lavoro,
  • come parcheggi nell’azienda che stai visitando,
  • anticipare i problemi, essere proattivi, telefonare di persona ai clienti per sapere se è tutto ok dopo 1 anno da un acquisto.

È assolutamente necessario uscire dall’equazione “comunicazione = pubblicità”, e adottare un approccio olistico-pragmatico ai possibili canali di comunicazione, con un’unica preoccupazione reale: ottenere il risultato e non gettare risorse.

L’approccio olistico-pragmatico alla strategia dei canali richiede altre competenze:

(1) mantenere una visione aperta della possibile gamma di canali;

(2) saper sinergizzare diversi canali primari;

(3) saper sinergizzare i canali primari con i canali secondari,

e ovviamente, saper sinergizzare le azioni umane dalle azioni online o sui media.

social media

Una campagna di comunicazione può vedere in azione contemporaneamente più strumenti, dalla visita al cliente ad un’inserzione concomitante sui quotidiani locali, alla quale si aggiunge un e-mailing mirato e una serie di contatti telefonici con gli influenzatori dell’acquisto. 

Saper sinergizzare e soprattutto coordinare i tempi delle diverse azioni è la competenza principale del communication planner.

Differenze tra target e audience: centrare i bersagli e non disperdere comunicazione

La comunicazione è come l’acqua. E’ preziosa, è utile, nutriente, persino indispensabile alla vita. E per la vita delle aziende, lo è davvero. Ma se portata verso un deserto anziché sui campi da irrigare, diventerà nuvola ancora prima di arrivare. Non andrà dove volete voi. Oppure farà danni e inondazioni. 

E, se vi sono dispersioni nei canali e condutture, non arriverà mai.

Tarare i canali di comunicazione è necessario quanto produrre i messaggi adeguati. 

Affinché il messaggio giunga effettivamente al target, il canale deve possedere proprietà di centratura, pertinenza e adeguatezza. 

Per affrontare correttamente una strategia dei canali dobbiamo innanzitutto distinguere i concetti di target e audience:

  • Target : Gruppo di soggetti al quale vogliamo indirizzare il messaggio
  • Audience : Gruppo di soggetti esposti realmente al messaggio

In merito ad una possibile campagna di comunicazione, abbiamo diverse tipologie di situazione:

  • Quota di comunicazione in Target – Membri del target raggiunti effettivamente da messaggi loro destinati (comunicazione in target).
  • Quota di target non raggiunto – Messaggi che pervengono ad individui sbagliati (comunicazione fuori target).
  • Quota di comunicazione non raggiunto – Membri del target non raggiunti dalla campagna di comunicazione (target scoperti), quota di target mancati.

In un contesto di comunicazione frammentata diviene sempre più difficile reperire media esaustivi: canali singoli in grado di coprire efficacemente l’intero target –  raggiungere ogni singola persona.

Ogni media copre un pubblico (audience), ma il target di comunicazione non sempre coincidere con l’audience.

Posso avere a disposizione una rivista per subacquei, ma non tutti i subacquei italiani leggono quella rivista. Se realizzo corsi di ballo latino, posso avere a disposizione un sito web dedicato espressamente ai balli latini, ma non tutti i clienti potenziali che cerco frequentano quel sito.

Non è facile reperire media esaustivi che coprano l’intero target (condizione di perfetta corrispondenza tra target e audience), a volte è quindi necessario sovra-comunicare per poter raggiungere le persone desiderate. 

Per diversi tipi di target, si presenta sovente la necessità di utilizzare media e canali diversi e strategie multi-canale quando non sia possibile ricorrere ad un unico media per coprire l’intero pubblico. 

In questo caso si ricorre ad un media-mix, e a un channel-mix, ovvero una strategia basata su più media e canali, il cui scopo è quello di coprire comunque l’intero bacino di mercato.

Lavorare sulla multicanalità può portare un certo disordine, ma questo disordine, quando sincronizzato, produrrà magie.

“Se una scrivania in disordine è segno di una mente disordinata, di cosa, allora, è segno una scrivania vuota?”

Albert Einstein

La realtà dei fatti, in molte campagne pubblicitarie, è che la strategia media produce messaggi (“impressions” o visualizzazioni) che non si indirizzano solo al cliente potenziale, ma a chiunque “passava di lì”. 

Se un centro fitness pubblicizza il proprio messaggio presso una stazione d’attesa degli autobus, chi è in attesa sarà composto solo in minima parte da potenziali clienti. 

L’unica alternativa (in certi casi) alla comunicazione dispersiva è l’utilizzo del direct-marketing, il cui Costo per Contatto (CPC) è comunque più elevato, e per questo il suo utilizzo è conveniente soprattutto nel B2B.

Sovra-comunicare per raggiungere un target è un comportamento manageriale possibile solo quando i costi per contatto sono bassi. Quanto più i costi per contatto sono alti, tanto più risulta deleterio per l’azienda ricorrere a strumenti di comunicazione che “disperdono” messaggi.

Il “lusso” di creare comunicazione fuori target è concedibile solo a forme comunicative che hanno un bassissimo costo per contatto.

Nella sfera dell’economia della comunicazione, il principio basilare è la non-diluizione del budget, né dal punto di vista della qualità del messaggio né nel numero di contatti.

  • Il primo fattore indispensabile per ottenere risultati dalla comunicazione è la qualità del messaggio, la sua centratura rispetto al target.
  • Il secondo fattore: il budget di comunicazione deve essere gestito con la consapevolezza che esso non può essere “stirato” su un target troppo ampio.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online