…e oggi ci risiamo… naufragio nave Costa Concordia 14 gennaio 2012… gente costretta a buttarsi in acqua.. morti e dispersi… pensa di essere lassù e non trovare più tuo figlio, un tuo amico, un tuo caro… e allora come è possibile su una nave supertecnologica, nel 2012… ancora una volta il Fattore Umano è la chiave decisiva che finisce per provocare morti e disastri evitabili. Come a Genova. Ma quando si decideranno le aziende, le amministrazioni, a fare formazione seria? Oggi sono gli “studenti” corsisti dei corsi di formazione a dare la pagellina al docente… e guai a contrariarli altrimenti segano fuori il docente… penso sarebbe ora che per tutte le posizioni di alta responsabilità, come sindaco, dirigente pubblico, comandante di navi, ufficiali di bordo, ufficiali delle forze armate, responsabili di servizi critici, di aziende a rischio, dirigenti d’azienda, servano corsi seri sul Fattore Umano, con tanto di esame finale, e SE NON LI PASSI TE NE VAI VIA DA QUELLA POSIZIONE E NON CI ENTRI NEMMENO… e questi corsi vadano ripetuti con ripassi ogni anno o due almeno, per vedere se ci sei o no… altro che “buonismo”, maledetto “buonismo” che provoca morti. La formazione è una cosa seria, maledettamente seria, altro che pagliacci da palcoscenico, corsifici, pagelline di gradimento…
Il bisogno di Essere, il bisogno di Vivere, il bisogno di Agire… Trovare le strade che funzionano nel nostro viaggio personale
Di: dott. Daniele Trevisani – Fulbright Scholar, esperto in Potenziale Umano, Formatore Aziendale e Personal Coach di Manager e Imprenditori presso www.studiotrevisani.it – Sensei 8° Dan del Sistema Daoshi
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© Articolo elaborato dall’autore, con modifiche, dal volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Approfondimenti del volume originario sono disponibili anche al link www.studiotrevisani.it/hpm2 –
Chi è interessato a riprodurre o citare l’articolo deve chiederne autorizzazione scritta all’autore, via email. L’indirizzo di email è visibiile sul sito www.studiotrevisani.it – Non sono ammesse modifiche al testo.
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In ogni individuo esistono, in vari momenti della vita, necessità non risolte, desideri, ambizioni, ma anche urgenze cui dare risposta, come:
- il bisogno di sentire un’immagine di sé positiva,
- l’orgoglio per qualcosa che abbiamo fatto o vorremmo fare, in grado di motivarci,
- il bisogno di avere amici, amici veri, con cui parlare in profondità e non stare alla superficie delle cose
- il bisogno di status interiore (es, essere uno che lavora su qualcosa e non ha mollato i propri sogni)
Esistono tanti diversi modi per motivarsi: il bisogno di riscatto, il bisogno di esplorazione o superamento dei limiti personali, o bisogni economici e materiali. Ma esistono anche bisogni spirituali e trascendentali.
Il bisogno di chiedersi chi siamo, di sentire un senso superiore nella vita, che non sia comprare l’ultimo modello di cellulare.
Se se tali stati di insoddisfazione o aspirazione vengono canalizzati verso obiettivi o goal positivi, fattibili, può scattare un’attivazione sana. In caso contrario, tutto ciò che non riusciamo a canalizzare in energie positive ci distrugge da dentro, come una bomba inesplosa che perda il proprio liquido corrosivo.
Le necessità o bisogni hanno un doppio effetto (sia negativo che positivo) sulle energie mentali. Ad esempio, il bisogno di riscatto può produrre energie e mobilitare all’azione (voglia di emergere, voglia di “far vedere chi sono” o “far vedere cosa valgo”, “dimostrare che ce l’ho fatta”), ma allo stesso tempo la sua eliminazione può liberare energie prima racchiuse e concentrate in quel drive e renderla utilizzabile per altri obiettivi. E’ la stessa cosa che succede
quando finisce una relazione che non funzionava più. Improvvisamente si scopre il vuoto, e il vuoto fa paura, ma permette anche di correre meglio.
Il problema è quindi se il drive motivazionale assorba la giusta dose di energie e ne lasci altre disponibili. Il concetto di Self-Leadership Motivazionale, riguarda la capacità del soggetto nel liberarsi dalla “frenesia di risultato” e trovare motori profondi per i propri obiettivi, gestendoli senza farsi gestire da essi.
Trovare il formato motivazionale che funziona
Tra i temi fondamentali da trattare si trova quello della percezione del task da compiere. Ogni task (compito) può avere letture diverse. Fare una ripresa di combattimento può essere un compito che carica di energie che fa paura nella sua stessa sola idea. Può caricare o distruggere, motivare o demotivare.
Un task può essere demotivante se affrontato con lo spirito sbagliato, e motivante se si trova lo spirito giusto con cui affrontarlo.
Non tutti i tipi di “spirito” o disposizione mentale funzionano nello stesso modo, e ciascuno dovrà trovare in sé o con l’aiuto del coach l’assetto mentale o format che più riesce a motivarlo.
Ad esempio, Victor Martinez, professionista di bodybuilding, afferma:
Io affronto una sfida contro me stesso e sono un gran lavoratore. Quando mi dicono di divertirmi alle gare, io penso che non è affatto così, perché è il mio lavoro. Nessuno dice a uno di andarsi a divertire in ufficio tutti i giorni alle nove di mattina, no? Io faccio il mio lavoro con il massimo impegno, e anche di più[1].
In questa testimonianza notiamo che il format motivazionale operativo, che funziona su questo atleta, è il costruire un concetto di “lavoro serio” nel suo programma di allenamento, una professionalizzazione di quello che per altri è un normale svago o passione (la palestra), facendolo diventare sfida contro se stesso, e non necessariamente un divertimento.
Per altri, questo format può invece essere distruttivo.
Questo atleta ha trovato un formato motivazionale che funziona su di sé, ma lo stesso formato applicato ad un suo collega potrebbe non funzionare o essere invece fonte di frustrazione continua e portare all’abbandono.
Su ogni persona è necessario un grande lavoro di personalizzazione.
Personalizzare la motivazione è un forte lavoro di coaching e formazione.
La motivazione si ritrova per molti nel format della sfida contro altri: per alcuni, il senso della sfida rimanda ad una visione di sé epica, maestosa, leggendaria, ed è il driver interiore più forte quando si tratta di produrre una performance in alcuni campi di battaglia professionale. In altri casi, il format si arricchisce di più strati motivazionali, ad esempio, sfida + contributo.
Nel caso seguente notiamo come si vadano a stratificare il format della sfida contro il nemico assieme al format della sfida contro la lesa maestà (sfida all’immagine di sé). I due motori psicologici, sommati, aumentano l’effetto.
La testimonianza è tratta da un intervista ad un combattente professionista, nella quale possiamo notare come l’energia della sfida, se ben canalizzata, possa produrre un dose supplementare di energie per la preparazione di se stessi:
Intervistatore: Quasi tutti ti davano per spacciato contro Tito Ortiz…
Tutti lo credevano imbattibile, tutti credevano che nessuno lo potesse battere nella categoria dei 93 chili, ma io ero li…. Ero anche pronto ad affrontarlo senza ricompensa, volevo questo titolo. Seriamente, mi ha fatto incazzare essere li e sen
tirli parlare come se io non rappresentassi la benché minima minaccia per lui.
Ciò ti ha offeso? Ma, non veramente. Ciò mi ha dato ancora più energia, mi ha fatto allenare ancora più intensamente[2].
I format motivazionali non devono essere unicamente o necessariamente mossi dal motore psico-agonistico. Altri possono trovare motivazione su un fronte opposto, nel format della “relazione di aiuto” (aiutare gli altri), o nell’espiazione (impegnarsi per scontare una pena), o nella vendetta (impegnarsi contro), o per una causa in cui credono (impegnarsi per).
In ogni caso, il lavoro del coach deve consistere nel trovare quale format motivazionale possa meglio funzionare sul soggetto, ma anche localizzare e rimuovere i format attivi sbagliati, che agiscono ora come modello errato e possono risultare distruttivi o controproducenti per la persona stessa, sebbene essi possano risultare buoni per altri, o aver funzionato in passato.
Ciò che ha funzionato in passato, in un contesto diverso può non avere più lo stesso effetto, o diventare persino controproducente. L’esame qui deve essere assolutamente situazionale e personalizzato.
In ogni sfida che ci attende, chiediamoci se stiamo cercando la componente del “divertimento” che può attenderci, la componente della “scoperta”, del “superamento” di un nostro limite. Proviamo a respirare a pieni polmoni l’aria di questo modo di vivere le cose, ci farà bene.
Dott. Daniele Trevisani
Note sull’autore:
dott. Daniele Trevisani (www.danieletrevisani.com), Fulbright Scholar, consulente in formazione aziendale e coaching (www.studiotrevisani.it) insignito dal Governo USA del premio Fulbright per gli studi sulla Comunicazione nel 1990, è Master of Arts in Mass Communication alla University of Florida e tra i principali esperti mondiali in Sviluppo del Potenziale Umano.
In campo marziale e sportivo, è preparatore certificato Federazione Italiana Fitness, praticante di oltre 10 diverse discipline, Maestro di Kickboxing, Sensei 8° Dan Sistema DaoShi® Bushido www.daoshi.it – formatore di atleti e istruttori di Muay Thai, MMA, Kickboxing, Karate (Kumite), Taekwondo, Full Contact, Sanda, K1, Autodifesa. E’ stato agonista negli USA nei trofei di Karate Open Interstile e campione universitario USA alla University of Florida.
Utilizzare per la Formazione Aziendale i metodi derivanti dagli sport di combattimento e dalle arti marziali
Il gruppo Daoshi è attivo nella formazione innovativa che utilizza i metodi e le tecniche delle Arti Marziali e degli Sport di Combattimento (es, Kickboxing, Thai Boxe, MMA) per ricavarne approcci e metodologie utili nella formazione aziendale.
In particolare, per quando riguarda il fronte del Potenziale Umano, della Leadership, la capacità di lottare e combattere in sfide che traggono ispirazione dalla metafora del ring ma trovano elementi comuni in ogni sfida aziendale, in ogni vendita complessa, in ogni progetto determinante per il futuro dell’impresa.
Dalla collaborazione tra esperienze diverse nascono idee innovative. E’ il caso dei programmi sviluppati in collaborazione con il dott. Lorenzo Manfredini, psicologo esperto in psicologia degli sport estremi, Direttore dell’associazione S.T.E.P.
Integrating Business Training with Sports Experience
Le arti marziali e gli sport di combattimento sono un canale di apprendimento privilegiato e una grande metafora della vita, dalle quali la formazione aziendale può ricavare metodi veri, nuovi, efficaci.
L’esperienza di formazione sportiva e manageriale si fonde nella capacità unica di realizzare progetti di formazione per aziende, fondati sul concetto di Potenziale Umano, di Sfida Positiva, di Step di Sviluppo Consapevole.
In tale ambito, il gruppo Daoshi collabora con l’associazione di Formazione e Counseling S.T.E.P. Consapevole, diretta dal dott. Lorenzo Manfredini, psicologo e allenatore della Nazionale Italiana di Apnea, esperto in psicologia dello sport, bioenergetica, psicoterapia e tecniche del Potenziale Umano, per realizzare progetti di formazione aziendale su misura, tarati sulle esigenze di specifici team aziendali, in grado di fare la differenza rispetto a formazione statica e passiva, puramente teorica, che caratterizza il panorama attuale della formazione manageriale.
I programmi riguardano una grande sfera di aree, tra cui:
- Allenamento alla varietà e al lavoro in condizioni di incertezza
- Le zone allenanti e le tecniche per generare stimoli al cambiamento
- Il potere delle stimolazioni innovative
- Formazione aziendale per la leadership
- Condurre i gruppi efficacemente con carisma
- Essere coach e creare spirito di squadra
- L’agonismo positivo in azienda, la sfida, la motivazione
- Carisma e autorità
- Team ad alte prestazioni e team building
- Sviluppo personale
- Comunicazione efficace nei team
- Creare team-players e sviluppare i potenziali personali
- Resistenza e Resilienza
- Mental Training: i metodi di Training Mentale utilizzati in campo sportivo per favorire concentrazione, lucidità, consapevolezza tattica e situazionale
I metodi derivano da una forte base scientifica e pratica, visualizzabili anche nella letteratura specifica pubblicata dagli autori. In particolare:
- Le principali pubblicazioni di Daniele Trevisani in campo manageriale sono visualizzabili sul sito Studio Trevisani Formazione Aziendale,
- Le pubblicazioni in campo Marziale sono visualizzabili sul blog Daoshi Bushido e sito Daoshi
- Le pubblicazioni e articoli del dott. Lorenzo Manfredini sono visualizzabili sul sito STEP
La scalata verso il pieno possesso delle proprie risorse, preparare la mente a rialzarsi
Articolo e contributi sviluppati in base agli studi di Daniele Trevisani esposti nel volume “Il Potenziale Umano” con il contributo di Studio Trevisani Communication Research & Human Potential, Franco Angeli editore (copyright)
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Autoefficacia: sapere contare sulle proprie risorse reali. Mancanza di autoefficacia: non sentirsi mai all’altezza, essere “imprecisi” nel capire quali sono le nostre vere risorse che potremmo generare, potenziare o allenare. Quando una persona affronta un progetto o una sfida pensando in anticipo di fallire, il suo fallimento è quasi garantito. Ad esempio, non verrà mai tentata una gara, o una nuova tecnica, anche se vi sono possibilità per provarci. La paura di sbagliare o fallire prende il sopravvento. O in un’azienda, non si oserà mai lanciarsi in un progetto nuovo per paura di non farcela.
Resilienza: in estrema sintesi, sapersi rialzare dopo un fallimento, un momento difficile, una caduta, una crisi. Quando si considera il fallimento stesso come una conferma della propria incapacità, anzichè il risultato di svariate cause, alcune delle quali non dipendono da noi, non ci si riproverà e nemmeno (peggio ancora) nè si cercheranno strade alternative o diverse strategie. Resilienza e resistenza sono due concetti molto diversi. Essere resistenti ad un colpo significa sapervi fare scudo. Essere resilienti significa sapersi rialzare o riprendere dopo il colpo.
La preparazione mentale è quindi un obiettivo fondamentale per tutti: per gli sportivi, per chi opera nelle professioni, ma anche e soprattutto per le giovani generazioni che devono imparare a vivere in un gioco (la vita) al quale non si è mai davvero pronti, un gioco sempre ricco di trappole non annunciate e colpi duri che arrivano senza nessun preavviso.
Molti Maestri o formatori sbagliano (e sono stato tra questi) nel cercare di sviluppare la resistenza degli allievi trascurando la loro resilienza. Allo stesso tempo, molti atleti curano moltissimo la loro forza e potenza ma al primo fallimento grave o trauma grave, abbandonano (caduta di resilienza). Questo ha a che fare con la corretta percezione delle nostre risorse.
Io auguro a tutti di coltivare la nostra capacità di rigenerarci, di tirarci su dopo un fallimento personale o sportivo, di non cedere alle forze negative e coltivare in noi quella potenza psicologica che può farci diventare speciali e utili al mondo come uomini, donne e creature in grado di dare qualcosa agli altri.
Ma so che non sono sufficienti gli “auguri”. In questo articolo cerco quindi di entrare con un pò più di dettaglio nel tema, cercando di fare della resilienza e dell’autoefficacia un vero e proprio progetto per noi stessi e per chiunque vorremmo un giorno aiutare a crescere.
I target delle attività di preparazione psicologica, le variabili su cui agisce, possono essere numerose, citiamo tra queste:
resilienza psicologica e resistenza allo stress;
- forza emotiva e fragilità emotiva;
- capacità di percezione;
- capacità propriocettive (percezione dei propri stati interni);
- capacità di analisi;
- capacità di concentrazione;
- capacità di focalizzazione;
- capacità di rilassamento;
- capacità di meditazione;
- capacità relazionali (es.: empatiche e assertive).
Entra in campo quindi un tema fondamentale, quello della costruzione psicologica e dei suoi metodi. In campo sportivo questo tema è stato accettato e riconosciuto dai trainer e coach più evoluti, come nella testimonianza che segue, mentre viene ignorato dai più.
Rimanendo nella metafora sportiva, la testimonianza seguente viene dall’allenatore di una delle più forti squadre al mondo tra le discipline estreme di combattimento, Chute Boxe e Valetudo (una tecnica in cui sono ammessi i colpi e tecniche provenienti da più arti marziali, condotti realmente e sino al ritiro di uno dei contendenti o al KO).
Rudimar Fedrigo conosce gli ingredienti che hanno portato al successo la sua scuola: “la disciplina, il rispetto, l’amicizia, ecco come conduco la mia accademia da 25 anni. Quando si è il leader bisogna essere fermi e anche duri con i propri atleti. Ma questo non impedisce di essere presenti quando loro hanno bisogno, per aiutarli nei loro problemi personali, sentimentali, ecc. Preparare dei combattenti curando solo ed unicamente la parte fisica e tecnica significa prepararli male. L’aspetto psicologico per me, è ugualmente importante se non di più[1].
E quanto più il gioco si fa duro e competitivo, tanto più il fattore psicologico è in grado di fare la differenza. Questo non solo nello sport, ma anche e soprattutto nella vita quotidiana, o manageriale, che nei contesti odierni pone sfide estremamente difficili per chi la vive a pieno, senza ritirarsi né sfuggirla.
Dal capitolo 3 del volume “Il Potenziale Umano”
Senso di autoefficacia
Se credo di poterlo fare,
acquisirò sicuramente la capacità di farlo,
anche se all’inizio non dovessi averla
Mahatma Gandhi
L’autoefficacia è un concetto che fa riferimento al “senso delle proprie possibilità”. La coscienza di ciò che è veramente nella sfera delle nostre possibilità e quello che non lo è in un certo momento, ci permette di fare letture corrette della situazione e dei compiti che ci attendono, senza cadere vittima di demoralizzazione precoce o inutile.
Bandura[2], sviluppatore del concetto sul piano scientifico, considera che l’autoefficacia percepita sia un insieme di credenze che le persone possiedono rispetto alle loro capacità di produrre livelli designati di performance specifiche (non generali), esercitare influenza sugli eventi e sulle proprie vite.
Include, inoltre, l’atteggiamento positivo verso la capacità di raccogliere sfide o porsi nuove sfide.
Nel nostro metodo, riteniamo che l’autoefficacia dipenda largamente dall’autostima ma anche dalla consapevolezza corretta, non distorta, dei repertori di esperienze e competenze possedute e di ciò che con quei repertori possiamo fare. Spesso queste possibilità sono enormi e inesplorate.
L’autoefficacia produce il fatto di non abbandonare di fronte a punti d’arresto, perseverare (resilienza), lavorando per ottimizzare i propri progetti, consapevoli della forza intrinseca che essi possono avere.
Come evidenziato in un articolo del Wall Street Journal, in un brano dal titolo illuminante: “Se all’inizio non hai successo, sei in una azienda eccellente”, i veri successi sono spesso preceduti da dinieghi o porte chiuse[3].
Tra i casi citati: il libro di J. K. Rowling rifiutato da 12 editori prima che una piccola casa editrice londinese lo pubblicasse come “Harry Potter e la Pietra Filosofale”, un successo mondiale. La Decca Records che, in uno dei primi provini dei Beatles, disse “non ci piace il loro suono”. Walt Disney fu licenziato da un editor di un giornale, dicendo che egli “mancava di immaginazione.” Michael Jordan (il più grande giocatore di basket della storia) non venne considerato da ragazzino all’altezza del team di basket della sua scuola superiore.
Senza una sana dose di autoefficacia e di resilienza, queste persone avrebbero abbandonato la propria strada.
L’autoefficacia richiede la consapevolezza dei propri strumenti operativi (tools funzionali) e dei propri strumenti analitici e conoscitivi di base (meta-strumenti). Sapere di poter imparare vale più della conoscenza in sé.
Se diminuisce la percezione di disporre di tali strumenti, prevalgono atteggiamenti di rinuncia, la continua richiesta di aiuto anche su ciò che è invece nel nostro campo di fattibilità, l’immagine di “non essere ancora pronto per…”, o il sentimento negativo “non fa per me, e non ci posso nemmeno provare, o prepararmi per…”.
L’autoefficacia richiede un certo grado di accettazione ragionata del rischio e la consapevolezza che – per molti task – non è indispensabile la perfezione prima di poter passare all’azione. Spesso è sufficiente una dose di comprensione (attuale o potenziale) della materia, un buon spirito di adattamento e una buona capacità generale di problem solving, per poter affrontare larga parte dei problemi o sfide manageriali, sportive, o personali.
La consapevolezza delle proprie meta-competenze è un punto basilare.
Non è necessario avere già fatto qualcosa per sentire di poterlo fare, ma è indispensabile avere coscienza della propria capacità di generare soluzioni, di analizzare problemi, di comprendere dinamiche, e sapere di poter apprendere. Questi meta-fattori aiutano ad accettare anche sfide e compiti sui quali non esiste ancora esperienza specifica diretta o consolidata.
L’autoefficacia non deve diventare sensazione di onnipotenza o delirio, va dovutamente bilanciata con la saggezza e senso pratico, ma questi ancoraggi al realismo non devono impedire di perseguire un sogno difficile che abbia qualche probabilità di successo. La paura di fallire o incontrare difficoltà non deve fermare aspirazioni giuste e sogni sfidanti.
Il caso di un docente cui viene chiesto di fare una lezione su temi non esattamente pertinenti alla propria formazione, ma vicini, è un esempio concreto. La flessibilità mentale è un fattore vincente.
Un docente che insegna statistica ed ha basso livello di autoefficacia non accetterà di insegnare una materia come la Qualità Totale (trovandovi molte differenze rispetto alla propria), mentre al contrario sarebbe assolutamente fattibile. Tale materia è ampiamente basata su metodi statistici. Aumentando l’autoefficacia, la stessa persona potrà lanciarsi verso l’insegnamento di Qualità Totale, ma anche altro, es.: Metodi di Ricerca, sapendo di avere sia una buona base e soprattutto le capacità di apprendimento che servono per poter acquisire ciò che manca.
In sostanza, quel docente conosce già almeno il 90% di un possibile programma, e sa che potrà apprendere il rimanente 10% con poco sforzo. Un individuo con bassa autoefficacia si concentrerà sul 10% da apprendere e sul come apprenderlo, un individuo con bassa autoefficacia lo vedrà come “quel 10% che manca, per cui non si può fare”. Una differenza notevole!
Lo stesso vale per un istruttore di karatè cui viene richiesto di insegnare difesa personale. Un istruttore con alto livello di autoefficacia capirà immediatamente che le sue skill di base sono ampiamente sufficienti ad insegnare a qualcuno come difendersi, e se percepisce una lacuna nel suo set di conoscenze si adopererà per colmarla. Un istruttore con basso livello di autoefficacia coglierà ogni possibile “scusa” per non farlo: “non è la mia materia”, “non so come si faccia”, “non sono preparato” etc.
Un’alta autoefficacia è basata sull’orientamento a cogliere, in ogni sfida, ciò che è fattibile, ciò che è realizzabile o quantomeno tentabile, e la ricerca autonoma di strumenti per colmare le eventuali carenze.
Una bassa autoefficacia vede la dominanza di un orientamento a cogliere la parte negativa della sfida, la concentrazione prevalente sulle proprie lacune e non sulle proprie possibilità, l’assenza di sforzi per dotarsi di strumenti ulteriori che permetterebbero di sentirsi all’altezza.
Allo stesso tempo, l’autoefficacia si correla alla consapevolezza di dove, quanto e come siamo in grado di potercela fare da soli. Questo punto (indipendenza e autonomia) non deve essere confuso con una chiusura verso l’esterno e verso l’aiuto. Autoefficacia anzi significa anche capire e volere l’aiuto che serve a compiere un progetto, ma con una consapevolezza di dove realmente si colloca il confine delle proprie capacità autonome e dove è importante ricercare aiuto. Coltivare coscienza di sé è fondamentale.
Le persone che sviluppano un alto livello di autoefficacia hanno credenze positive sulle loro capacità di raggiungere i goal, accettano sfide superiori, e provano con maggiore forza e impegno a raggiungere i loro obiettivi, dando il massimo delle loro capacità.
Chi ha una alta autoefficacia, pensa, agisce e affronta una sfida come se stia per avere successo. Chi ha bassa auto efficacia intraprende la sfida dandosi per perdente dall’inizio.
Diventa essenziale per ogni coach o counselor capire a quali modelli di autoefficacia sia stata esposta una persona, quali abbia assimilato, quali siano attivi, e soprattutto se vi siano dissonanze interiori o modeling negativi da fonte genitoriale o sociale, attivi sulla persona.
Alcune domande chiave da porsi o da porre in termini di coaching:
- Che desideri stai frenando per colpa di competenze che ti mancano?
- In quali campi ti senti efficace e in quali meno?
- Guardandoti indietro, cosa tenteresti adesso? Quali progetti, idee o ambizioni hai frenato perché non ti consideravi all’altezza?
- Guardando avanti, cosa ti darebbe soddisfazione, cosa vorresti dire di aver fatto tra 10 anni?
- Di cosa ti pentiresti se dovessi pensare di morire senza aver fatto qualcosa cui tieni? Cosa in particolare?
- Cosa vorresti poter dire di aver fatto di buono, la prossima settimana?
- Facciamo un elenco di idee o progetti anche ambiziosi che ti darebbero gratificazione, sogniamo ad occhi aperti per un pò.
- Se dovessimo pensare ad una tua giornata ideale, come sarebbe?
- In un anno ideale, cosa faresti?
- Quanto siamo lontani adesso da (… sentirsi bene, sentirsi felici, sentirsi gratificati, aver raggiunto i tuoi scopi, etc…), e perché secondo te?
Nell’osservare i propri ragionamenti, o quelli di un cliente, ci si potrà concentrare non solo sui contenuti, ma anche sul senso generale di possibilità, di autoefficacia, di padronanza, sulle auto-percezioni, sulle credenze che trasudano, sugli archetipi di sè che emergono, sullo spirito di avventura e ricerca, o invece di rinuncia e disfattismo che permeano la persona. Su questi sarà importante lavorare seriamente, ancor più che sui contenuti.
Principio 7 – Autoefficacia
Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:
- l’individuo non è consapevole delle proprie potenzialità reali;
- l’individuo non è consapevole di come le proprie meta-competenze possano trasformarsi in competenze applicative su nuovi compiti;
- l’individuo coglie prevalentemente gli aspetti di difficoltà di una sfida e non quelli di fattibilità;
- l’individuo non si attiva in una ricerca autonoma di strumenti per colmare i propri gaps percepiti;
- l’individuo sviluppa eccessiva dipendenza sugli altri per portare a termine un compito e non sa contare sulle proprie forze interiori, o percepirle correttamente.
Le energie mentali aumentano quando:
- l’individuo prende coscienza delle proprie potenzialità, sia teoriche, che per prova diretta;
- l’individuo prende coscienza delle proprie meta-competenze e della possibilità di tradurle in competenze applicative in campi nuovi;
- l’individuo tiene in considerazione i margini di fattibilità di una sfida e non solo quelli di difficoltà, applicandosi per aumentare le opzioni positive;
- l’individuo è proattivo e si adopera attivamente in interventi che aumentano le proprie risorse o colmano gap, e in progetti di apprendimento e accrescimento;
- l’individuo ha pieno accesso alla proprie forze interiori, sa individuare bene quante e quali sono le proprie energie, competenze e abilità.
[1] AA.VV. (2004), La Chute Boxe sarà più dura, Reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre 2004, p. 44.
[2] Bandura, A. (1994), Self-efficacy, in V. S. Ramachaudran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (vol. 4, pp. 71-81), Academic Press, New York (Reprinted in H. Friedman [Ed.], Encyclopedia of mental health, San Diego, Academic Press, 1998).
Bandura, A. (1986), Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
Bandura, A. (1991a), Self-efficacy mechanism in physiological activation and health-promoting behavior, in J. Madden, IV (Ed.), Neurobiology of learning, emotion and affect (pp. 229- 270), Raven, New York.
Bandura, A. (1991b), Self-regulation of motivation through anticipatory and self-regulatory mechanisms, in R. A. Dienstbier (Ed.), Perspectives on motivation: Nebraska symposium on motivation (Vol. 38, pp. 69-164), University of Nebraska Press, Lincoln.
[3] Beck, M. (2008), If at First You Don’t Succeed, You’re in Excellent Company, The Wall Street Journal, April 29, p. D1.
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Articolo e contributi sviluppati in base agli studi esposti nel volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani, Studio Trevisani Communication Research & Human Potential, Franco Angeli editore (copyright)
Conferenza sulla Pedagogia Analogica del Quotidiano
Concetti e testi principali per approfondire la conoscenza della psicologia degli archetipi
Introduzione, bibliografia di approfondimento e selezione di volumi con schede su IBS, curata da Daniele Trevisani (www.studiotrevisani.it)
La psicologia degli archetipi identifica i modelli fondamentali che guidano il nostro pensiero e comportamento, il nostro modo di vivere, di agire e di scegliere, di decidere cosa è importante o meno. Ognuno di noi è una miscela unica e irripetibile di diversi archetipi che ci vivono dentro, una miscela formulata in base a diversi archetipi primari che – mescolandosi – danno luogo alla nostra personalità e al nostro modo di vivere la vita.
Nel lavoro di Carol Pearson, tra gli autori recenti più interessanti, esempi di Archetipi sono;
- l’Innocente (che crede nella bontà anche contro le evidenze, ha fiducia),
- l’Orfano (dominato da ansia, insicurezza, senso di mancanza),
- il Martire (votato al sacrificio di sè, al darsi per gli altri),
- il Viandante (ricercatore, esploratore, curioso di fare scoperte su sè, sugli altri e sul mondo),
- il Guerriero (dominato dalla competizione e dalla sfida contro o per qualcosa)
- il Mago, cercatore di autenticità, completezza, dominatore degli elementi che circonda.
Ciascuno di questi archetipi può essere più o meno attivo in un certo momento della nostra vita o persino della nostra giornata. Essere coscienti di quali sono gli archetipi attivi in nli, di se come noi stiamo o meno dominando la loro evoluzione verso uno stadio nuovo di vita, è un fattore di crescita personale importante.
Il Viaggio Eroico consiste nella ricerca di un modo di essere più proficuo per sè e per gli altri, in uno spostamento da archetipi che ci danneggiano ad archetipi che ci migliorano, sia sul piano personale che con importanti implicazioni anche nel management (ad esempio, l’archetipo usato da un leader per dirigere la sua squadra). Questo spostamento non è mai tuttavia definitivo e prevede piuttosto “percorsi” nei quali si sperimentano nuovi modi di essere, ritorni a modi di essere precedenti, assimilazioni progressive, e una profonda voglia di cambiare in meglio ed esplorare il nostro potenziale.
Intervenire sui propri archetipi, e riconoscerli (prima di tutto) è un modo molto efficace, profondo e proficuo per ottere cambiamento positivo diretto verso nuovi traguardi personali e professionali. Utile per riflettere e trovare spunti eccellenti per chiunque si occupa di formazione, di consulenza manageriale, di psicologia, comunicazione, management e potenziale umano, ma anche di psicoterapia, counseling e relazioni d’aiuto, didattica e sviluppo organizzativo, risorse umane e sviluppo dei team.
| L’eroe dentro di noi. Sei archetipi della nostra vita Pearson Carol S., 1990, Astrolabio Ubaldini – Libro consigliato per chi desidera trovare una buona sintesi e ottimi spunti di riflessione. Contiene inoltre schemi ed esercitazioni applicative per esercizi di sviluppo. € 13,50 |
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| Complesso, archetipo, simbolo nella psicologia di C. G. Jung Jacobi Jolande, 2004, Bollati Boringhieri € 20,00 |
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| La dea. Creazione. Fertilità e abbondanza. La sovranità della donna. Miti e archetipi Husain Shahrukh, 1999, EDT € 15,00 |
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| Dioniso. Archetipo della vita indistruttibile Kerényi Károly, 2010, Adelphi € 22,00 |
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| La donna ferita. Modelli e archetipi del rapporto padre-figlia Leonard Linda S., 1985, Astrolabio Ubaldini € 12,50 |
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| Dora e il drago. Strutture archetipiche e psicoanalisi applicata Marchetti Enzo, 1994, Schena € 12,91 |
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| Elia e al Khidr. L’archetipo del maestro invisibile 2004, Medusa Edizioni € 28,00 |
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| L’era dello spirito. Archetipi, metafore, simboli per un tempo nuovo Vannucci Giovanni, 1999, Servitium € 7,75 |
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| L’eterno fanciullo. L’archetipo del Puer aeternus Franz Marie-Louise von, 2009, Red Edizioni € 10,50 |
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| Il fanciullo e la core: due archetipi Jung Carl G., 1981, Bollati Boringhieri € 8,80 (Prezzo di copertina € 11,00 Sconto 20%) |
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| Il filo di paglia, il tizzone e il fagiolo. Differenze e costanze archetipiche in diverse culture Franz Marie-Louise von, 2000, Moretti & Vitali € 15,00 |
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| La maschera inevitabile. Attualità dell’archetipo della maschera Meroni Bruno, 2005, Moretti & Vitali € 14,00 |
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| Miti e archetipi. Vol. 2 Corradini Domenico, 1995, ETS € 20,66 |
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| Nel profondo dell’anima. La dimensione archetipica del sè Godino Antonio, Majorello Carla, 2002, Quattroventi € 16,00 |
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| Opere. Vol. 9/1: Gli archetipi e l’Inconscio collettivo. Jung Carl G., 1997, Bollati Boringhieri € 28,00 (Prezzo di copertina € 35,00 Sconto 20%) |
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| Opere. Vol. 9/1: Gli archetipi e l’Inconscio collettivo. Jung Carl G., 1980, Bollati Boringhieri € 53,60 (Prezzo di copertina € 67,00 Sconto 20%) |
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| Parola & psiche. Saggio per un collegamento fra gli indirizzi linguistico e archetipico in psicodinamica Fratini Antoine, 1999, Armando Editore € 12,39 |
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| Processi archetipici in psicoterapia 2007, Ma. Gi. € 22,00 |
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| La psiche e gli archetipi dello spirito 2003, Moretti & Vitali € 17,00 |
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| Sette archetipi per il quarto millennio. Psicoanalisi, simboli, scultura Tranchina Paolo, Arcuri Luigi, 1994, Centro Documentazione Pistoia € 2,58 |
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| Strutture antropologiche dell’immaginario. Introduzione all’archetipologia generale Durand Gilbert, 2009, Dedalo € 22,00 |
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Articolo di Daniele Trevisani, Copyright 2010, Studio Trevisani
… ogni essere umano possiede dentro di sè una energia che tende alla realizzazione di sè, e – dato un clima psicologico adeguato – questa energia può sprigionarsi e produrre benessere sia personale che per l’intero sistema di appartenenza (famiglia, azienda, squadra).
Oltre al clima psicologico favorevole alla crescita, è importante la possibilità di non essere soli nel percorso e avere compagni di viaggio (condizione 1). Una condizione ulteriore indispensabile (condizione 2) è sapere dove muoversi, verso dove andare, poter accedere ad un modello o teoria che guidi la crescita.
Con questa duplice attenzione, lo sviluppo personale diventa un fatto perseguibile, non più solo un sogno o un desiderio.
Una persona, un’azienda, un atleta, una squadra, sono organismi in evoluzione che spesso anziché evolvere in-volvono, o implodono, si consumano.
Tutti desideriamo la crescita e il benessere ma a volte ci troviamo di fronte a risultati insufficienti (sul lavoro, o nei rapporti di amicizia, o nel nostro percorso di vita) e a stati d’animo correlati di malessere, sfiducia o calo di autostima.
Dunque, bisogna agire. Ma ancora più interessante – prima di affrontare il come agire – è capire quando nasce il bisogno. Alcune domande provocative:
- Quali sono i limiti inferiori, i segnali che ci informano del fatto che è ora di cambiare, che qualcosa non va, o che vogliamo essere migliori o anche solo diversi? Dobbiamo aspettare di raggiungerli o possiamo agire prima?
- Quando prendiamo consapevolezza del bisogno di crescere o evolvere?
- Da cosa siamo “scottati”, quali esperienze o fatti ci portano a voler evolvere? Quali sono i critical incidents che ci segnalano che è ora di una svolta? Dobbiamo attenderli o possiamo anticiparli?
I critical incidents possono essere eventi drammatici o invece di piccola portata, ma comunque significativi, come lo svegliarsi male e non capire perché. Può trattarsi di un accadimento che ci ha riguardato e non riusciamo ad interpretare, non riusciamo a capire cosa sia successo. Possono essere casi di vita come la perdita di un lavoro, o una trattativa andata male, una gara persa, un litigio, una relazione che non va, o anche solo la difficoltà a raggiungere i propri obiettivi quotidiani. Può anche trattarsi di una malattia fisica o sofferenza psicologica. In ogni caso, la vita ci presenta continuamente sfide che non riusciamo a vincere, e alcune di queste fanno male.
Spesso rimanere “scottati” (da un’esperienza o stimolo) è indispensabile per acuire lo stato di bisogno, ma – come dimostrano gli studi sulla fisiologia – l’organismo degli esseri viventi si abitua anche a stati di sofferenza cronica e finisce per considerarli quasi accettabili. Finisce per conviverci.
La metafora della rana nella pozzanghera, vera o falsa che sia, è comunque suggestiva: leggende metropolitane sostengono che una rana che si tuffi in una pozzanghera surriscaldata dal sole reagisca immediatamente e salti via. La rana scappa dall’ambiente inospitale senza bisogno di complicati ragionamenti. D’estate, una rana che sia nella stessa pozzanghera – la quale progressivamente si surriscalda al sole – non subisce lo shock termico istantaneo e può giungere sino alla morte, poiché – grado dopo grado – il peggioramento ambientale procede, in modo lento e costante, e non si innesca lo shock da reazione.
Non ci interessa la biologia delle rane, se la leggenda sia vera o falsa, e nemmeno se questo sia vero per tutte le rane. Interessa il problema dell’abitudine a vivere al di sotto di uno stato ottimale o della rinuncia a crescere, la rinuncia a credere che sia possibile una via di crescita o (nei casi peggiori) una via di fuga o alternativa ad un vivere oppressivo, intossicato, o semplicemente al di sotto dei propri potenziali.
L’abitudine all’ambiente negativo porta ad uno stato di contaminazione e alla mancanza di uno stimo di reazione adeguato. Si finisce per non sentire più il veleno che circola, l’aria viziata o velenosa.
Bene, in certe zone dello spazio-tempo, del vissuto personale, l’aria è ricca di ossigeno, ma in altre, larga parte dell’aria che respiriamo è viziata, e non ce ne rendiamo conto.
In certe aziende, famiglie o gruppi sociali (e persino nazioni), la persona, e la risorsa umana (in termini aziendalistici) assomiglia molto alla rana: può trattarsi di uno stagno visivamente splendido e accogliente, con entrate sontuose e atri luminosi, ma che – vissuto da dentro – diventa una perfida pozza venefica nella quale non si riesce più a “respirare”, e si finisce per soffocare.
Nella vita gli ambienti circostanti mutano ma non sempre con la velocità sufficiente ad innescare lo shock da reazione, e ci si sforza di adattarsi o sopportare. In altre realtà opposte, l’ambiente è invece favorevole e permette all’essere umano di realizzarsi.
Lo sforzo di adattamento produce un adeguamento inferiore, un blocco della tendenza attualizzante: la tendenza ad essere il massimo di ciò che si potrebbe essere, la tendenza a raggiungere i propri potenziali massimi di auto-espressione. Il nostro scopo è invece di perseguire la tendenza autoespressiva ai suoi massimi livelli: la tendenza di ogni essere umano ad essere il massimo di ciò che può essere.
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Articolo di Daniele Trevisani, Copyright 2010, Studio Trevisani
Ascolto Emotivo Interiore (Auto-Empatia)
© Daniele Trevisani. Tutto il materiale citato in questo articolo è copyright Studio Trevisani, e non può essere utilizzato senza autorizzazione scritta.
Per essere migliori sul piano della gestione emozionale occorre prima di tutto conoscere le proprie emozioni.
- L’auto-empatia è la capacità di dialogare internamente alla ricerca dei propri stati emotivi, dei propri vissuti, dei blocchi e barriere che impediscono il raggiungimento di obiettivi personali e del benessere manageriale/psicologico.
- La pratica dell’auto-empatia richiede training adeguato e volontà di non fermarsi alla superficie del proprio stato esistenziale.
Uno degli obiettivi dell’auto-empatia è la capacità di rilevare gli scostamenti tra stati emotivi ideali e stati esperiti nel momento attuale o in altre condizioni di vita. Lo scostamento XY misura l’asse di sviluppo emozionale ricercato.
L’autoempatia viene ottenuta, secondo i principi sviluppati da Studio Trevisani, tramite varie tecniche:
- Il metodo X-Y: Occorre avviare un dialogo interiore emozionale….es: Vorrei sentirmi così (Y)… ed invece mi sento così…. (X) e decidere di avviare cambiamenti ove troviamo scostamenti importanti.
- per le emozioni consapevoli: tecniche di profilazione degli stati emotivi – creazione del proprio profilo emotivo tramite strutture di differenziale semantico
- per le emozioni inconsapevoli, subconscie e inconscie: tecniche di auto-ascolto emozionale corporeo
- per la rilevazione dei trend e stressor emozionali lo Studio ha sviluppato tecniche di autonarrazione e autodiagnosi che comprendono attività di rilevazione sia quotidiana che settimanale.
- di grande aiuto per avviare un percorso è la tenuta di un diario personale nel quale appuntare le situazioni critiche dal punto di vista emozionale e le reazioni avute, cercando di identificare esattamente cosa ha provocato le reazioni emozionali, le specifiche frasi, persone, situazioni o luoghi
L’aiuto di un terapeuta o counselor può accelerare notevolmente il processo di autoempatia, soprattutto utilizzando un approccio misto, di tipo sia rogersiano (tecniche di ascolto non direttivo) che tramite metodi direttivi.
© Daniele Trevisani. Tutto il materiale citato in questo articolo è copyright Studio Trevisani, e non può essere utilizzato senza autorizzazione scritta.
© Daniele Trevisani. Tutto il materiale citato in questo articolo è copyright Studio Trevisani, e non può essere utilizzato senza autorizzazione scritta.
Nuove competenze emotive (mood awareness, mood labeling, mood monitoring, cognitive labeling)
Bisognerebbe tentare di essere felici, non fosse altro per dare l’esempio.
(Jacques Prévert)
Estratto da: Il Potenziale Umano, di Daniele Trevisani
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Le aziende possono creare i migliori prodotti. Ma se chi li vende non è all’altezza, non si venderanno. Questo vale anche per i Manager. Se chi gestisce le persone non riesce a capirne l’animo, avremo aziende spente e demotivate. Nuove competenze di formazione diventano estremamente urgenti…
L’umore è uno degli elementi più esplicitamente correlati alle energie mentali, e dalle forti capacità “contagiose”, in bene e in male.
Un umore è una condizione emotiva di maggiore durata rispetto all’emozione istantanea, e meno collegata ad un singolo evento scatenante.
I tipi di personalità sono invece tratti più duraturi che predispongono a tipi di umore specifici. Lottare contro l’eredità umorale appresa è una sfida nobile.
Secondo Thayer, l’umore è un prodotto di due dimensioni, l’energia e la tensione[1]. Gli umori positivi avvengono in zone di energie elevate e stato di calma, mentre ci sentiamo peggio quando siamo in condizione di basse energie fisiche accompagnate a tensione emotiva.
Bassi livelli di energie mentali sono in genere accompagnati da condizioni umorali negative, tristezza, depressione, mentre alti livelli sono accompagnati da stati positivi, dal rilassamento sino alla gioia e all’euforia.
Ciò che ci interessa maggiormente in termini di coaching analitico è il concetto di mood awareness[2], la consapevolezza dello stato umorale, una capacità specifica ed allenabile, composta da mood labeling (saper etichettare lo stato emotivo in corso) e mood monitoring (saper monitorare l’andamento del proprio umore, coscientemente, tener traccia delle variazioni).
Il labeling, in particolare, rappresenta il ponte essenziale tra il sentimento interno e la possibilità di comunicarlo.
Comunicare ad altri come ci si sente è importantissimo, ed è tema di cui si occupano molte ricerche, che giungono a inquadrare il concetto di empatia interna[3], o la capacità di capirsi. Questa dipende anche dalla capacità di trovare etichette (verbali) per gli stati cognitivi e per i sentimenti vissuti.
Conoscere i propri stati e non negarli è essenziale, ma poi serve la capacità di descriverli e – soprattutto – l’occasione fisica, vera, di parlarne a qualcuno che ci ascolti. Trovare oggi chi sia in grado da farci da contenitore emotivo è qualcosa di estremamente raro, ma non è su questo che mi voglio soffermare ora. Il fattore tecnico è che anche quando questa occasione di ascolto accade, non siamo sufficientemente capaci di esprimere i nostri veri sentimenti con precisione. Di questo ogni coach, leader o psicologo dovrebbe tenere conto.
Più in generale, la capacità di riuscire a dare nome e descrizione ai processi mentali in corso (cognitive labeling skills) permette di crescere psicologicamente.
Infatti, non è per nulla scontato sapere come ci si sente, riuscire a riflettervi sopra analiticamente, o riuscire a comunicarlo, prima che gli umori diventino distruttivi. Molti subiscono lo stato umorale passivamente, o non riescono a condividerlo, o essere ascoltati, e in questo modo non arrivano a scardinare i meccanismi che lo generano, o replicare stati positivi.
Le energie mentali producono specifici stati umorali. Nella fig. 2 vediamo diverse tipologie.
La domanda primaria rispetto allo schema evidenziato è “come ti senti?” L’attività di scavo deve riguardare invece il “perché ti senti così?”
All’interno delle risposte devono essere notati e scoperti i meccanismi di ragionamento che depotenziano e corrodono l’umore, le azioni e stili di vita che avvizziscono la persona, gli stili cognitivi disfunzionali, le aree su cui lavorare, e tutte le azioni invece positive da consolidare e rinforzare.
La psicoenergetica nel metodo HPM si occupa dei fattori psicologici che producono tali stati soggettivi o livelli di umore.
In questo lavoro, non è possibile astenersi dal giudizio, non è possibile evitare di applicare valori e criteri di riferimento personali.
In questo, il coaching differenzia sostanzialmente dalla psicoterapia non direttiva, in quanto arriva a dare giudizi di valore e indicare strade da perseguire.
Note di formazione:
Per essere migliori sul piano della gestione emozionale occorre prima di tutto conoscere le proprie emozioni.
- L’auto-empatia è la capacità di dialogare internamente alla ricerca dei propri stati emotivi, dei propri vissuti, dei blocchi e barriere che impediscono il raggiungimento di obiettivi personali e del benessere manageriale/psicologico.
- La pratica dell’auto-empatia richiede training adeguato e volontà di non fermarsi alla superficie del proprio stato esistenziale.
Uno degli obiettivi dell’auto-empatia è la capacità di rilevare gli scostamenti tra stati emotivi ideali e stati esperiti nel momento attuale o in altre condizioni di vita. Lo scostamento XY misura l’asse di sviluppo emozionale ricercato.
L’autoempatia viene ottenuta, secondo i principi sviluppati da Studio Trevisani, tramite varie tecniche:
- Il metodo X-Y: Occorre avviare un dialogo interiore emozionale….es: Vorrei sentirmi così (Y)… ed invece mi sento così…. (X) e decidere di avviare cambiamenti ove troviamo scostamenti importanti.
- per le emozioni consapevoli: tecniche di profilazione degli stati emotivi – creazione del proprio profilo emotivo tramite strutture di differenziale semantico
- per le emozioni inconsapevoli, subconscie e inconscie: tecniche di auto-ascolto emozionale corporeo
- per la rilevazione dei trend e stressor emozionali lo Studio ha sviluppato tecniche di autonarrazione e autodiagnosi che comprendono attività di rilevazione sia quotidiana che settimanale.
- di grande aiuto per avviare un percorso è la tenuta di un diario personale nel quale appuntare le situazioni critiche dal punto di vista emozionale e le reazioni avute, cercando di identificare esattamente cosa ha provocato le reazioni emozionali, le specifiche frasi, persone, situazioni o luoghi
L’aiuto di un terapeuta o counselor può accelerare notevolmente il processo di autoempatia, soprattutto utilizzando un approccio misto, di tipo sia rogersiano (tecniche di ascolto non direttivo) che tramite metodi direttivi.
[1] Thayer, R. E. (1989), The biopsychology of mood and arousal, Oxford University Press, New York, NY.
Thayer, R. E. (1996), The origin of everyday moods: Managing energy, tension and stress, Oxford University Press, New York, NY.
Thayer, R. E. (2001), Calm Energy, Oxford University Press, New York, NY.
[2] Woodhouse, S. S., Gelso, C.J. (2008), Volunteer Client Adult Attachment, Memory for In-Session Emotion, and Mood Awareness: An Affect Regulation Perspective, Journal of Counseling Psychology, v. 55, n. 2, pp. 197-208, Apr.
[3] Jackson, E. (1986), Internal Empathy, Cognitive Labeling, and Demonstrated Empathy, Journal of Humanistic Education and Development, v. 24, n. 3, pp. 104-115, Mar.
© Daniele Trevisani. Tutto il materiale citato in questo articolo è copyright Studio Trevisani, e non può essere utilizzato senza autorizzazione scritta.
La comunicazione assertiva e lo sviluppo dell’assertività per la leadership
© Tutto il materiale citato in questo articolo è copyright Studio Trevisani, e non può essere utilizzato senza autorizzazione scritta.
Ogni manager si rapporta quotidianamente con colleghi e collaboratori. Durante questi momenti di interazione possono prevalere la passività, l’aggressività, o l’assertività.
Il comportamento assertivo ha la proprietà di saper mantenere i rapporti all’interno di confini di efficacia, evitando sia i momenti di passività inutile, che i comportamenti di aggressività gratuita e immotivata.
- L’aggressività non è in genere positiva, ma vi sono situazioni in cui bisogna sapersi imporre, entro i limiti di un comportamento professionale.
- Qualora predomini il comportamento aggressivo, è importante saper reindirizzare le energie verso comportamenti che provochino minori tensioni e frizioni nei rapporti interpersonali.
- Qualora predomini il comportamento passivo, è necessario identificare correttamente quali situazioni specifiche provocano disagio e attivare dei percorsi di cambiamento sia cognitivi (ristrutturazione cognitiva) che comportamentali.
- Il comportamento passivo consiste nel non avere la forza e capacità di reagire agli attacchi o ingiustizie. Non deve essere confuso con la tattica comportamentale consapevole. Decidere attivamente di non reagire o posticipare la reazione per raggiungere un obiettivo è una tattica. Non riuscire a reagire è invece una patologia.
- La riflessività non è assolutamente sinonimo di passività. La passività è una condizione esistenziale che provoca malessere, una condizione di disagio, subìta e non desiderata. In questo senso la passività è una problematica comportamentale dalle ripercussioni negative sull’immagine di sé e sull’autostima, e persino sulla salute fisica.
- Lo sviluppo assertivo può essere notevolmente accelerato tramite l’aiuto di un coach professionale, terapeuta o counselor, che aiuti il soggetto ad individuare esattamente le situazioni su cui agire e sbloccare i comportamenti desiderati.
- Lo sviluppo assertivo inoltre non può essere conseguito tramite “iniezioni miracolistiche”, ma richiede la partecipazione attiva del soggetto, la definizione congiunta (tra cliente e counselor) di un percorso serio e di tappe intermedie praticabili.
- Le tappe principali di un prototipo di intervento sulla leadership sono:
- autoanalisi guidata dal counselor
- rilevazione degli stati di insoddisfazione sui comportamenti attuali e pratiche di comunicazione
- identificazione dei comportamenti desiderati e modelli di comunicazione desiderati
- rilevazione dei blocchi psicologici che impediscono l’attuazione dei comportamenti e relazioni
- ristrutturazione delle concezioni di sè e relazionali sottostanti i comportamenti e la comunicazione
- fase di disapprendimento (unlearning comportamentale e comunicazionale)
- test comportamentali di micro-cambiamento quotidiano delle interazioni e comportamenti comunicazionali
- consolidamento dei cambiamenti
- Ogni intervento professionale richiede comunque la presenza di counselor o coach esperti in grado di affiancare il destinatario e superare le criticità che emergono in ogni percorso di sviluppo personale.