formazione aziendale Archivi - Pagina 3 di 13 - Dr. Daniele Trevisani

In Coaching Consulenza aziendale crescita personale Cristina Turconi Facilitazione lavoro di gruppo formazione aziendale sviluppo del potenziale umano

La scalata di Howell. Passaggi verso la fluidità

5 Aprile 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia – I segreti di una comunicazione efficace” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Se sei nato con le ali,
non vedo perché dovresti strisciare
se sei nato con le ali,
non vedo perché non dovresti provare ad a usarle
se non sei nato con le ali,
ma le vuoi veramente, cresceranno
sino a che non ti accorgerai nemmeno più di usarle
e volerai alto nel cielo, libero.

Come evidenziato in “Il Coraggio delle Emozioni”^[1], gli studi di Howell^[2] sintetizzano la scalata dell’essere umano verso le competenze di livello superiore, ben esposta nel modello Staircase di Howell.

Questa scalata vale anche per le competenze emotive e di ascolto empatico. I diversi stati possono essere estesi in campo formativo-consulenziale, di Coaching o di terapia. Vediamo la loro natura:

Visualizzazione schematica della Staircase of Competences

La scalata di Howell. Passaggi verso la fluidità

incompetenze inconsapevoli: ciò che non so di non sapere, elementi o lacune che sfuggono alla mia coscienza, alla mia auto-consapevolezza;
incompetenze consapevoli: lacune di cui ho preso coscienza;
competenze consapevoli: ciò che so di sapere; l’esecuzione è possibile ma deve comunque essere prestata attenzione cosciente ai meccanismi, al processo in corso;
competenze inconsapevoli: ciò che faccio senza dovervi pensare. L’esecuzione avviene senza dover riflettere coscientemente, utilizza schemi psico-motori e/o linguistici oramai acquisiti, e per questo richiede scarso o limitato impegno mentale. È basata sulla forte padronanza dei meccanismi in azione. Evidenzia la presenza di una mastery (forte padronanza) nelle competenze, una abilità interiorizzata, acquisita definitivamente;
supercompetenze: il livello della massima padronanza unito ad allenamento estremo della tecnica e a doti personali fuori dalla norma, che differenzia un key-performer, un fuoriclasse, da altri seppur bravi. Comprende anche doti di intuito, intelligenza corporea, intelligenze multiple che convergono per formare i migliori piloti del mondo, i migliori suonatori del mondo, i migliori chirurghi, i migliori danzatori, e ogni altro tipo di persona che nel suo campo eccelle oltre la norma.

Il modello di Howell è stato concepito in origine per studiare una graduatoria di stati di empatia interculturale. Howell intendeva studiare i diversi livelli di capacità di adattamento di una persona a un contesto culturale diverso (superare le difficoltà che nascono nell’inserirsi in un paese non nativo): quando riesco a muovermi bene e senza gaffe entro una cultura, avendola incorporata e capita completamente?

Questa domanda è stata il punto di partenza, ma il modello è stato poi ripreso da molti come schema generale di gradi di apprendimento in ogni campo, sport, management, educazione.

William Howell e Stella Ting-Toomey hanno anche introdotto successivamente una quinta categoria, la Unconscious Super-Competence, per evidenziare chi, in un processo di adattamento, riesce a sviluppare competenze nettamente oltre la media, eccezionali, sopra il limite.

La validità di questa scala è ampia, riguarda ogni tipo di apprendimento nella vita.
Ci aiuta a chiederci dove siamo, o dove ci siamo fermati, e, soprattutto, invita a riflettere sul fatto stesso che vi sono margini di miglioramento ovunque e sempre. Anche nell’apprendere a gestire le nostre emozioni e sviluppare empatia.

^[1] “Il coraggio delle emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale“, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, 2015

^[2] Howell, William S. (1982). The empathic communicator. University of Minnesota: Wadsworth Publishing Company.

Per approfondimenti vedi:

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

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In 4 Colors crescita personale Cristina Turconi Facilitazione lavoro di gruppo formazione aziendale sviluppo del potenziale umano

Lo stile manageriale a colori

2 Aprile 2021 Nessun commento

Progetto a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

Il tuo stile manageriale è funzionale al tuo business?

Ingaggiare le persone e portarle ad esprimere il loro massimo potenziale e contributo in ciò che fanno, è una delle sfide più importanti che ogni Manager si trova a dover affrontare. Per essere efficace serve sviluppare la capacità di “compito”, quale orientamento ai risultati e al fare, e la capacità di “relazione”, quale capacità di interazione orientata alle persone.

Il Metodo 4Colors®, basato sullo studio delle tipologie umane di Carl G. Jung e sulle successive rielaborazioni da parte di Isabel Briggs Myers, sulle osservazioni di Ippocrate integrate infine con le ultime ricerche delle neuroscienze, distingue quattro tipi di energie colore che sono, in proporzione differenti dentro ogni essere umano, e ne influenzano anche lo stile manageriale.

Energia Rossa:

Il Rosso ha come qualità la sua energia, la sua capacità di decidere rapidamente, il fatto di essere diretto, concreto e operativo, di amare il comando, di ottimizzare e di agire. Non ha paura di fallire. Può rialzarsi con la stessa rapidità e frequenza con cui è caduto. Si dice che sia un combattente. Sa cosa vuole e raggiunge i suoi obiettivi. Gli piace correre dei rischi che lo fanno sentire vivo.

Appare pratico e determinato. Ha una grande autorevolezza e si afferma ovunque come leader, aspettandosi che gli altri riconoscano e accettino questa sua autorità. È una persona che ama le sfide, senza le quali si annoia facilmente. Se non ci sono problemi che lo mettano in sfida, se li crea da solo per poterli risolvere e superare. La routine è il suo peggior nemico. Giudica i suoi collaboratori e colleghi, come giudica sé stesso, in base ai risultati. Efficienza è una delle sue parole preferite. Disdegna il consenso e ama il confronto e il conflitto.

La pazienza non è il suo forte, né l’ascolto. Non sopporta le lunghe riunioni dove non si prendono decisioni o non si stabiliscono piani d’azione. “Volere è potere” e “Il fine giustifica i mezzi” sono due proverbi che lo caratterizzano.

Energia Verde:

Il Verde è l’opposto del Rosso; ha le grandi qualità della pazienza e della calma e ha una grande considerazione per gli altri. Lavora senza problemi, senza correre grandi rischi. Si prende il tempo necessario per maturare scelte e linee di azione. Avanza con metodo e prudenza, il che lo rende affidabile. La prima impressione che dà è che sia riservato, ma amabile e socievole. Sono la sensibilità e l’empatia che lo caratterizzano. Il suo bisogno di armonia lo porta a cercare costantemente il consenso o il compromesso. Non si arrabbia facilmente. È calmo, stabile, leale, e fedele. La fiducia è una delle sue parole preferite. È attento a scegliere una strada sicura, senza sorprese e senza rischi.

A volte ha difficoltà a dare delle priorità perché dà la stessa importanza a tutto. I cambiamenti rapidi e bruschi possono avere un effetto paralizzante su di lui. Preferisce una qualche forma di routine che lo faccia sentire sicuro. Non gli piace la pressione. Il suo lato vulnerabile risiede nel processo decisionale, perché odia i conflitti che potrebbero nascere da esso, così come il cambiamento, l’imprevisto, tutto ciò che minaccia la sua stabilità.

“Meglio un uovo oggi che una gallina domani” e “Non tutte le verità sono buone da dire” sono due proverbi che lo caratterizzano.

Energia gialla:

Il Giallo ha come qualità la grande abilità del saper comunicare, l’entusiasmo, il carisma, la sua originalità, il fatto di saper alleggerire un’atmosfera pesante, di amare la vita e di instillare negli altri il desiderio, la visione e la voglia di realizzare grandi cose. Gli piacciono le feste e la compagnia. È una persona molto socievole. Attira simpatie grazie al suo carattere allegro e al suo entusiasmo che sa trasmettere agli altri. Gli piace stare sotto i riflettori e ha bisogno di molti riconoscimenti esterni.

È infastidito dalle persone pessimiste. Infatti, in ogni occasione, ha sempre una storia divertente da raccontare per ricordare che la vita è meravigliosa. Il suo lavoro è spesso originale e privo di dettagli. Ha piena fiducia nella sua capacità di cavarsela in ogni situazione e di saper improvvisare. Ciò che non cambia lo annoia molto rapidamente. Odia la routine e lo status quo. Non chiedetegli di essere puntuale perché ha un senso sfocato del tempo.

Il suo lato vulnerabile può riguardare l’essere approssimativo e superficiale, l’eccessivo ottimismo, l’invadenza e il fatto che si interessa agli altri solo in funzione di sé stesso. “Da novello tutto è bello” e “Ridere è il mestiere di un uomo” sono i due proverbi che lo caratterizzano.

Energia blu:

Il Blu, è l’opposto del Giallo, ha le qualità del rigore, della prospettiva, la serietà e la capacità di analisi. È ordinato e coltiva questo ordine anche intellettualmente.

Va a fondo delle cose ed è incredibilmente preciso. Approccia ogni questione in modo razionale, strutturato e metodico e ha bisogno di tempo per farlo. Dei quattro colori, lui è di gran lunga il più logico. Prende decisioni solo dopo aver raccolto tutte le informazioni di cui ha bisogno, e a volte si impantana nella raccolta dei dati.

È esigente in materia di qualità, e un perfezionista in tutto ciò che si appresta a fare. Ha difficoltà ad accettare le critiche al suo lavoro. Apprezza un ambiente stabile e strutturato con ruoli e mansioni chiare. Non gli piacciono i cambiamenti improvvisi nel suo campo di attività e, in generale, tutto ciò che non è pianificato e programmato in anticipo.

Il suo lato vulnerabile riguarda la sua difficoltà nel confrontarsi con gli altri, il suo conformismo, la sua razionalità che rifugge come la peste tutto ciò che è emotivo e soggettivo. “Due opinioni sono meglio di una” e “Niente è meno certo dell’incerto” sono due frasi che lo caratterizzano.

I punti di forza di ogni energia colore possono trasformarsi in punti di debolezza e minare l’efficacia del proprio stile manageriale:

Il ROSSO è autorevole e indipendente. La sua efficacia può quindi soffrire dell’indifferenza degli altri e dell’incapacità di coinvolgerli. La sua innata capacità di concentrarsi sui suoi obiettivi e la sua abitudine di basarsi sull’esperienza personale può portare questa energia colore ad avere un focus ristretto. Questo può implicare una difficoltà ad anticipare i problemi e a considerare le possibili alternative. Il desiderio di concludere e risparmiare tempo facendo le cose da solo, può portare il Rosso ad essere incapace di includere o sviluppare i potenziali contributi degli altri.

Il Rosso può aumentare la sua efficacia imparando che il raggiungimento di obiettivi organizzativi richiede lavoro di squadra e cooperazione. Deve anche imparare che spendendo del tempo per informare, richiedere e ottenere il sostegno degli altri, può aumentare notevolmente il suo rendimento complessivo e la qualità del suo lavoro.

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Orientato all’azione -> Impulsivo -> Ascoltare e raccogliere informazioni Autonomo/Indipendente -> Indifferente -> Informare e coinvolge gli altri Autorevole -> Autoritario e dispotico -> Ottenere il sostegno dagli altri
Focalizzato -> Di mentalità ristretta -> Ipotizzare alternative
Orientato ai risultati -> Insensibile -> Accettare i suoi limiti.

Il GIALLO A causa della sua grande disponibilità verso gli altri, a volte fa promesse che non può mantenere, e si lascia facilmente distrarre dalle novità. È motivato dalle relazioni con gli altri e tende a perdere la cognizione del tempo. La sua volontà di aiutare gli altri e di essere parte di una squadra può portarlo a impegnarsi troppo e a non portare a termine le cose. Essendo molto espansivo, può dare l’impressione di mettere sé stesso al primo posto e di non saper ascoltare.

Il giallo può aumentare la sua efficacia rendendosi conto che non può accontentare tutti e che imparando a dire “no” più spesso, può rimanere concentrato sui suoi obiettivi. Deve anche imparare a non confondere l’ottimismo con l’irrazionalità e a capire che le regole sono necessarie anche se non gli piacciono.

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Disponibile -> Troppo coinvolto -> Fare un passo indietro
Socievole e estroverso -> Invadente -> Rispettare i confini altrui
Mentalità aperta -> Multi-tasking-> Rimanere focalizzato
Ottimista -> Utopista -> Essere realista
Pensare in grande -> Idealizzare -> Gestire i dettagli.

Il VERDE a causa del suo desiderio di mantenere l’ordine e la prevedibilità, può rimanere bloccato nella routine. Il suo bisogno di garanzie può portarlo a perdere delle opportunità interessanti. La sua testardaggine e diffidenza può renderlo rigido. Non volendo opporsi, può sembrare accettare mentre in realtà si tratta di resistenza passiva.

Il Verde può aumentare la sua efficacia essendo più assertivo, aperto alle novità e imparando ad accettare il cambiamento.

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Essere cauto -> Negativo -> Vedere le opportunità
Coerente -> Testardo -> Adattarsi al cambiamento
Coscienzioso -> Sospettoso -> Fidarsi degli altri
Cooperativo -> Ritirarsi -> Assertivo
Metodico -> Rigido -> Essere flessibile.

Il BLU ha un forte bisogno di capire, di mettere in discussione e ha la tendenza a sopravvalutare. Può impantanarsi nelle informazioni. Il suo razionalismo può portarlo a indossare una corazza per tagliar fuori i suoi sentimenti e quelli degli altri. Tende spesso a prevedere il peggior risultato possibile per le situazioni in cui si trova.

Il Blu può aumentare la sua efficacia imparando a non aspettarsi la perfezione, né da sé stesso né dagli altri, ed esprimendosi più liberamente. Dovrebbe imparare a preoccuparsi meno del più minuzioso dettaglio, ad essere più flessibile con sé stesso e con gli altri.

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Essere razionale -> Inquisitivo -> Umanizzare
Riservato -> Distante -> Confrontarsi con gli altri
Pianificatore -> Ansioso -> Vedere i risultati positivi
Dettagliato -> Pignolo -> Avere una visione globale
Rigoroso -> Perfezionista -> Essere flessibile.

Riuscire a conoscere se stessi è molto difficile.
Mi faccio distrarre talmente tanto dall’idea di come vorrei essere o dal pensiero di come credo di essere che perdo di vista chi sono veramente.
Gretchen Rubin

Ecco quattro modi di guardare al tuo stile di management, ognuno con le sue caratteristiche colore ma essenziale come l’altro. Scoprire le tue energie colore ti aiuterà a conoscerti meglio, a comprendere i tuoi punti di forza e di debolezza e ad imparare a utilizzarli al meglio per sviluppare il tuo potenziale e le tue performance, migliorando le tue relazioni lavorative e trasformando la tua vita professionale.

Riferimenti Bibliografici:

Jung, Carl Gustav, Psychological Types, in Collected Works of C.G. Jung, Volume 6, Princeton University Press, 1º agosto 1971.

Isabel Briggs Myers, Mary H. McCaulley, Manual: A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator, 2nd, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, 1985.

La natura dell’uomo, in Opere di Ippocrate, a cura di M. Vegetti, pag. 439, Torino, Utet, 1976.

Revelèz le manager qui est en vous! – Patrice Fabart, Editiones EMS 2008

Cristina Turconi
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Ascoltare le emozioni

31 Marzo 2021 Nessun commento

Progetto a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

E’ importante offrire un’attenzione speciale alle emozioni quando comunichiamo.
Le emozioni fanno parte del nostro mondo interiore e ne sono l’elemento centrale. Un’emozione è una dinamica energetica che corre su e giù nel corpo penetrando ogni esperienza, e determinando il nostro modo di pensare.

Non esiste un’emozione giusta o sbagliata. Persino quando l’emozione sembra esagerata, si tratta solitamente di giudizi provenienti dall’esterno.
Dall’interno la persona sente l’emozione e deve viverla anche se soltanto per un momento.^[1]

Spesso tendiamo a interiorizzare le nostre emozioni per paura del giudizio esteriore che si insinua sotto la nostra pelle e ci fa vergognare di ciò che stiamo provando.
Le emozioni rimangono così imbrigliate e contratte (evitiamo di riconoscerle, accettarle, nominarle e descriverle nella nostra comunicazione con l’altro).

Una semplice domanda come: “Puoi descrivere come ti senti?” fa sentire l’altro accompagnato da chi ascolta, aprendo la porta all’elaborazione dell’emozione stessa.

In che modo emozioni e comunicazione sono correlate?

Articolo estratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia – I segreti di una comunicazione efficace” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Quando comunichiamo, oltre ai dati verbali (oggetti, soggetti, verbi, aggettivi e altri elementi del discorso) possiamo sempre notare un sottofondo emotivo (la parte esterna della ruota di Plutchik sotto presentata). A volte questo sottofondo si fa più intenso, e quasi arriviamo a “sentire” o “percepire” più lo sfondo emotivo delle stesse parole (area delle emozioni intermedie). Quando si entra nelle emozioni estreme, quelle intense, rappresentate al centro, le parole diventano quasi inutili, perché veniamo inondati dall’emozione che ci arriva dall’altro, e questa finisce per sopraffare qualsiasi contenuto.

Il “solido di Plutchik” o “Ruota delle Emozioni di Plutchik”^[2] rappresenta una delle migliori visualizzazioni su come funzionano le emozioni. Dobbiamo tenere a mente che anche noi siamo soggetti comunicatori, per cui quanto sopra evidenziato, vale anche per quando siamo noi a parlare.

Figura 1 – Ruota degli stati emotivi (Plutchik)^[3]

Inevitabilmente, in uno scambio comunicativo, abbiamo sempre un sottostante scambio di emozioni.

Alcune persone sono bravissime e rapidissime nel cogliere le proprie emozioni interne, dirigerle, dominarle, farne l’uso che vogliono. Ad esempio, parlare in pubblico davanti a migliaia di persone senza provare il minimo di ansia.

Altre persone invece sono vittime delle emozioni, possono diventare vittime di un amore cieco e sordo ad ogni diniego, e perseverare nell’amare una persona che non le ama, o non ha nemmeno mai dato segni di amore. Possono provare paura persino del pensiero di parlare in pubblico, e temerlo come il peggiore dei veleni.

Ogni situazione comunicativa (COMSIT) può avere specifici significati e sottofondi emotivi. Le COMSIT sono specifici frames o momenti comunicativi che possono essere distinti gli uni dagli altri, come il dialogo tra amici, o il litigio, o il dare spiegazioni stradali, e mille altre possibilità date dalla vita di relazione. In ciascuna COMSIT, si presentano gradi diversi di incomunicabilità e diversi tipi di emozioni.^[4]

Ma allora cosa fare. La strada, l’unica vera strada, è “allenarsi alle emozioni”. E detta così sembra come “allenarsi a vivere”, qualcosa di intangibile. Ed è proprio quell’allenare l’intangibile che fa dell’”allenamento alle emozioni” un esercizio di grande intelligenza emotiva. E una raffinata palestra di Coaching Esperienziale, per chi progetta esercizi di formazione attiva sulle emozioni.

Si tratta di fronteggiare le emozioni in un “laboratorio emotivo” dove queste possano essere sperimentate e poi “sbobinate” con il supporto di un formatore, coach, Counselor o psicologo, in funzione del tipo di intervento.

Quando si lavora su gruppi aziendali e non su situazioni di patologia clinica, certamente la figura del formatore e del Counselor possono essere il riferimento. Questi “laboratori sulle emozioni” devono essere formulati ingegneristicamente, possono utilizzare video, immagini, lettere, dialoghi a tema, ed ogni tipo di esercizio che coinvolga le emozioni.

Come ci dice Howell^[5] parlando delle nostre “incompetenze emotive inconsapevoli”, all’inizio troveremo il tutto un pò stupido o saremo “imbranati”, ma poi “scaleremo” questa vetta, passo dopo passo, sino a giungere ad una forte competenza emotiva.

E del resto, questa è necessaria tanto più è elevata la posizione di carriera. Si pensi alle necessità di equilibrio emotivo di un Giudice, o di un Chirurgo, o di un operatore delle Forze dell’Ordine, o in situazioni specifiche come tirare un rigore, o in sport difficili ed estremi dove le emozioni sono tutto, o quasi tutto.

Le emozioni sono spesso miste, un incrocio tra diversi stati emotivi, come vediamo in questa figura, dove vengono mostrati i collegamenti primari, secondari e terziari tra le diadi di emozioni nel modello di Plutchik.

Figura 2 – Grafico che mostra le diadi primarie, secondarie e terziarie sulla ruota delle emozioni di Plutchik^[6]

I collegamenti tra stati emotivi producono emozioni variabili a cui partecipano più stati emotivi (Mixed Emotions), che sono in realtà la nostra verità emotiva di tutti i giorni.

^[1] Jerome Liss (2004), L’ascolto profondo, edizioni la meridiana – partenze

^[2] Plutchik , Robert (1980), Emotion: Theory, research, and experience: Vol. 1. Theories of emotion, 1, New York: Academic

Plutchik Robert (2002), Emotions and Life: Perspectives from Psychology, Biology, and Evolution, Washington, DC: American Psychological Association

Plutchik Robert; R. Conte., Hope (1997), Circumplex Models of Personality and Emotions, Washington, DC: American Psychological Association

^[3] Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Emotion#/media/File:Plutchik-wheel.svg By Machine Elf 1735 – Own work, Public Domain, ttps://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=13285286

^[4] Trevisani, Daniele (1992). A Semiotic Models Approach to the Analysis of International/Intercultural Communication; published in “Proceedings of the International and Intercultural Communication Conference”, University of Miami, FL., USA, 19 – 21 May 1992

^[5] Howell, William S. (1982). The empathic communicator. University of Minnesota: Wadsworth Publishing Company

^[6] Fonte: Wikimedia Commons https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Plutchik_Dyads.svg

Per approfondimenti vedi:

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Ascolto, empatia, emozioni, leadership conversazionale

29 Marzo 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia – I segreti di una comunicazione efficace” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Quando si parla di ascolto efficace, si intendono essenzialmente due cose:
1) l’ascolto è stato utile a raccogliere informazioni e comprendere meglio lo stato delle cose, dei fatti, e delle persone;
2) l’ascolto è stato un momento di relazione piacevole, accogliente, in cui si è riusciti a fare da contenitore emotivo alla persona.

Quando queste due situazioni accadono, siamo di fronte ad un ascolto efficace. Direi abbastanza raro. Nella vita la materia più rara e preziosa non è l’oro, è qualcuno che ti capisca.

Alcune domande possono esserci utili:

Hai mai avuto la sensazione che una persona non ti stia ascoltando?
Che voglia non ascoltarti, o che non ci riesca proprio?
Oppure hai mai percepito che mentre parlate, l’altra persona stia dicendo le cose a metà, non dica tutto, trattenga qualcosa? Per volontà, a volte, o per incapacità, o per paura, chissà?
Hai mai avuto la vaga impressione che la persona con cui parli stia cercando di proiettare di sè un’immagine magari poco veritiera, praticando qualche forma di “Impressions Management”^[1] (letteralmente “Gestione dell’Impressione”, creare di sè un’immagine artificiosa)?
Ti è mai capitata l’intenzione di parlare con qualcuno per approfondire un certo tema o situazione, mentre invece la persona continua a sfuggire, scappare, evitare?
Hai mai sentito la presenza di un “nucleo” dietro al parlare di una persona, del contenuto – idee, opinioni, progetti – che si osserva solo in trasparenza, ma non emerge, per quanti sforzi la persona faccia per spiegarsi?

Ascolto, empatia, emozioni, leadership conversazionale

Se ti sei trovato anche solo in una di queste situazioni, hai praticato un “ascolto oltre le parole”, una “percezione aumentata” e ti sei avvicinato o avvicinata ai temi dell’ascolto attivo e dell’empatia.

Tra l’altro, se c’erano interessi in gioco, hai toccato con mano quanto possa essere importante la Leadership Conversazionale e la capacità di dirigere gli andamenti di una conversazione.

Hai anche visto, nella tua vita, quanto sia raro l’ascolto attivo, e che essere ascoltati è abbastanza raro, rispetto alla vita normale dove tutto corre e nessuno ha mai il tempo per nulla.

Si può essere stanchi di tutto, ma non di capire.
– Virgilio –

L’ascolto è percezione, e percepire per noi è normale, fisiologico.

Lo hai fatto centinaia e migliaia di volte, anche solo osservando le persone nel come sono vestite o come camminano. Inevitabilmente. Lo hai fatto, che volessi o meno. Il problema è che la percezione è diventata superficiale, molto superficiale, e l’ascolto altrettanto. E questo è un peccato, perché una percezione acuta, è una via privilegiata verso la verità.

La leadership conversazionale è la capacità di ridare forza all’ascolto, dirigere la conversazione sui temi che ci interessano, o sui formati che vogliamo strategicamente attivare (e l’ascolto, è uno di questi).

Perché serve leadership per poter ascoltare? Perché la leadership è un atto volontario, e in questo volume trattiamo proprio l’ascolto come atto volontario, deciso da chi ascolta, non come un atto casuale che può capitare a chiunque senza prestarvi attenzione.

Gli esseri umani sono dotati di capacità di ascolto, naturali, utilizzano l’udito per capire suoni e parole, perché questo è vitale per la loro sopravvivenza.
Se non sapessimo ascoltare, né i suoni, né le intenzioni (es, aggressive, ostili, o amichevoli), ci saremmo già estinti.

Si dice spesso che occorre il coraggio di alzarsi in piedi e parlare, dire la propria. Beh, molto spesso serve anche il coraggio di portare la mente li, dove siamo ora, per ascoltare e guardare dentro all’anima e alla mente di una persona.

Esiste coraggio anche nell’ascoltare.

Il coraggio è quello che ci vuole per alzarsi e parlare; il coraggio è anche quello che ci vuole per sedersi ed ascoltare.
– Sir Winston Churchill –

^[1] Schlenker, Barry R. (1980). Impression Management: The Self-Concept, Social Identity, and Interpersonal Relations. Monterey, California: Brooks/Cole.

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Lo stato di flusso (flow) e le esperienze di flusso (flow experience)

14 Marzo 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Lo stato di flusso (flow) è caratterizzato dal procedere di una azione o serie di azioni che “scorre liscia”, in cui tutto avviene perfettamente (non necessariamente senza ostacoli, ma spesso con ostacoli anche forti che vengono superati), in cui vi è la netta sensazione di controllo sugli eventi ed un senso di euforia e potenza accompagnato da una forte felicità interiore e benessere.

La condizione che ne deriva è simile all’esperienza di qualcosa che scorre bene, un fluire (flow experience) che si deposita in memoria e al quale si può imparare ad attingere per migliorare se stessi, il proprio benessere e le prestazioni/esperienze future.

Lo stato di flusso non è una condizione puramente atletica o prestazionale, ma essenzialmente esistenziale.

Può entrare in ogni condizione di vita, negli elementi e momenti più vari, quali l’esperienza di leggere un libro o di vedere un tramonto o di conversare attorno ad un tavolo, sciare, giocare a calcio, combattere, meditare, o nell’insegnamento, o nel sesso. Ogni stato esistenziale può essere vissuto in condizione di flusso.

Lo stato di flow può essere sperimentato dagli atleti durante alcuni allenamenti (non in ogni momento, e non da tutti gli atleti). Può emergere anche nella vita di relazione, in un comunicatore durante un discorso (o docente durante una lezione), nel momento in cui senta che il pensiero fluisce con energia, l’espressività si sblocca, si apre un magnetismo speciale sulla platea e il pubblico lo segue intensamente.

Ancora, può sperimentare lo stato di flusso una coppia, durante atti amorosi o momenti particolarmente romantici, o in atti sessuali vissuti come scambi di emozioni e non come prestazioni ginniche. Ancora, può sperimentare questo stato un terapeuta che riesca a stabilire una netta empatia con il cliente e a far emergere qualcosa di buono (scoperte, insights), durante la seduta.

In campo sportivo, osserviamo un brano è utile per analizzare come lo stato di flusso sia aiutato da rituali preparatori, e capire quanta “presenza mentale” sia raggiunta dall’atleta in questo stato. Si evidenzia inoltre la grande capacità di “contatto con se stessi”, di auto-percezione:

I Quadricipiti secondo Rühl. Esercizio n. 1: Squat.

Quando sento di essere riscaldato a fondo e sono ansioso di cominciare, vado dritto alla rastrelliera per gli squat, senza pensare ad altro che alla percezione di decine di chili sulla schiena e a contrarre i quadricipiti scendendo fino al pavimento, gonfiandoli fino a farli raddoppiare di volume.

Mi assicuro sempre di controllare bene il movimento, di tenere la schiena dritta e gli addominali tesi. Non mi sbilancio mai in avanti né utilizzo la zona lombare come leva. Salendo e scendendo, spingo il carico sfruttando il perfetto asse di potenza che attraversa il centro del torace, il centro del bacino, il centro dei quadricipiti e il centro dei talloni. Nel primo set cerco di ottenere un forte bruciore muscolare, per assicurarmi di aver stimolato la zona giusta, eseguendo anche 30 ripetizioni se necessario.

Dopo aver allungato e strofinato i muscoli per eliminare in parte l’acido lattico, aggiungo un’altra piastra per lato e ricomincio daccapo, sempre in con una tecnica di esecuzione perfetta, per inondare i quadricipiti di sangue. Nel frattempo, Marc Arnold, mio amico di lunga data e training partner, continua ad urlarmi di rimanere dritto, di tenere i muscoli contratti, di pompare, di fare un’altra ripetizione. Se c’è qualcuno che riesce a darmi la spinta giusta, quello è Marc.

Ora il tempo e i numeri non esistono più. Continuo semplicemente ad aggiungere pesi e a contrarre i quadricipiti, scendendo molto, in modo da sentire la forza sempre più esplosiva nei muscoli interessati. Tra un set e l’altro, me la prendo comoda: non passo al set seguente se prima non riesco a percepire di nuovo i quadricipiti e a sentire che c’è ancora spazio per un nuovo afflusso di sangue. Seguo questo schema per almeno dieci set, spesso dodici, fino a raggiungere il cedimento dopo tre ripetizioni nell’ultimo set. A me piace allenarmi così^[1].

“Ora il tempo e i numeri non esistono più”, sostiene il campione mondiale Rühl, e da quel momento inizia lo stato di flusso.

Questa esperienza di perdita completa del senso del tempo e dello spazio, l’immersione totale nell’esperienza, assume tratti comuni e trasversali sia nelle attività sportive ad alto tasso di “passione e immersività” così come può prodursi in attività lavorative, o in attività creative (dipingere, suonare), sociali (stare assieme, conversare), sentimentali (sognare assieme).

Può riguardare sia attività fisiche in rapido movimento che attività statiche quali l’ingresso in una meditazione profonda e ben riuscita, o attività di modesta entità fisica ma alta passionalità, quali una partita di carte.

Si può sperimentare lo stato di flusso durante la scrittura di un libro o di una lettera, o la stesura di un disegno, quando parole, segni ed idee sembrano uscire da sole senza sforzo. Al contrario, il blocco del flow viene vissuto come la “pagina bianca” (il vuoto da cui non si sa come muoversi) o una “pagina nera”, densa di ansia, di emozioni negative, in cui ogni gesto costa fatiche immense, e persino l’inizio sembra opera ciclopica.

Il flow può essere vissuto anche durante un momento di abbandono completo ad un massaggio, in cui il tempo sembra fermarsi. I pensieri estranei e le ruminazioni mentali che interferiscono con la concentrazione sull’atto, impediscono al flow di manifestarsi. Imparare a bloccarli per vivere a pieno le esperienze è difficile ma può essere appreso. E tutto questo è complicato dal fatto che non si tratta di un apprendimento che si ottiene una volta per tutte. Esso può sparire in determinate condizioni e rilasciare spazio al pensiero invasivo e alla ruminazione mentale che interferisce.

Apprendere a generarlo anche in condizioni difficili è una vera conquista e un percorso umano sacro per il quale le culture occidentali sono decisamente impreparate. È quindi anche una sfida didattica e pedagogica per un’umanità migliore.

Lo stato di flusso è un “momento magico” che rappresenta più l’eccezione che la norma. Vi sono persone che non hanno mai sperimentato lo stato di flusso in tutta una vita, altre che non lo vivono da almeno dieci anni, immersi fino al collo in problemi, in disagi esterni e auto-creati, o da uno stile di vita o approccio culturale/cognitivo sbagliato.

Trovare lo stato di flusso spesso, idealmente all’interno di ogni giornata e prestazione fisica o comunicativa, è l’obiettivo di una pratica energetica e professionale seria che non abbia l’unico scopo di “arrivare a sera in qualche modo”.

^[1] Ruhl, M. (2002), Quadricipiti bestiali, Flex, giugno, n. 44, p. 78.

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Locus of Control (LOC interno vs. esterno) e LOC amplificato

8 Marzo 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Il Locus of Control è una variabile psicologica che tratta il rapporto di un individuo con il destino e le forze esterne.

Quando prevale un Locus of Control interno l’individuo tende a percepire un forte controllo personale sul proprio destino (“il mio destino è qualcosa su cui posso influire e dipende soprattutto dalle mie scelte”).

Quando prevale un Locus of Control esterno, il soggetto tende invece a pensare che il proprio destino dipenda soprattutto dalla fortuna, dalla sorte, e dagli altri (“il mio destino è qualcosa che non posso controllare, dipende tutto dalla fortuna, o da quello che Dio vuol fare di me”).

Si tratta di due polarità estreme, all’interno delle quali si trovano un’ampia serie di sfumature e gradi intermedi. Possiamo in qualche misura identificare nel LOC interno un forte senso di autodeterminazione e autoefficacia, e nel LOC esterno un senso di fatalismo, che nei casi estremi sfocia nella rassegnazione, abbandono, vittimismo.
Una persona che assorba completamente l’uno o l’altro dei poli, e si chiuda in esso, rischia di sfociare nella patologia. Il nostro locus of control, che sia interno o esterno, determina la quota di fatti ed eventi che noi pensiamo dipendano dalla nostra personalità e dalle nostre scelte ed azioni.

Locus of Control (LOC interno vs. esterno) e LOC amplificato

Dalle ricerche emerge che i soggetti con un LOC interno sono generalmente più felici, in salute, e hanno più successo, ma oltretutto sono più produttive professionalmente. Esclusi i casi di LOC fanaticamente interno, in cui ogni avvenimento del mondo venga visto come responsabilità della persona.

Il passaggio dallo stadio bambino-adolescente allo stadio adulto produce in genere una crescita del LOC interno. Mentre si cresce, si sviluppa maggiore controllo sugli eventi, a meno che non si sia cresciuti in famiglie e ambienti oppressivi, o in culture di natura fatalista. In questo caso, si sviluppa una la fobia di essere puniti qualsiasi cosa si faccia (nella famiglia oppressiva) o la paura di iniziative individuali.

L’iniziativa individuale viene punita nelle culture oppressive, nei comunismi fondamentalisti, nelle religioni punitive, là dove pensare con la propria testa diventa offesa e peste psicologica. Questo scatena un virus di oppressione mentale che si trasforma quindi in paura di fare impresa, di avviare iniziative autonome, di compiere avventure professionali o aziendali, socialmente derise o represse dall’ambiente circostante.

Agire nonostante questi vincoli negativi è eroico.

Per sviluppare un LOC interno gli individui devono riguadagnare il senso di controllo sulle proprie vita attraverso piccoli passi, ed emanciparsi dall’esterno. Per un adulto, si potrà partire dalla dimostrazione che è possibile ottenere un controllo su alcuni impulsi, o influenzare alcune interazioni interpersonali.

I coach, i genitori e i leader delle imprese hanno tra le proprie aree di intervento quella di aiutare gli individui a credere in se stessi e sviluppare il proprio potere personale positivo. Anche quando questo significa andare contro la propria cultura.

Esistono comunque rischi associati ad un LOC eccessivamente interno: farsi carico di ogni problema esistente, anche dei problemi non propri, sentirsi in colpa di qualsiasi cosa non vada. Ed inoltre: assumersi le responsabilità altrui anche quando non è dovuto, non riuscire a staccare dai propri impegni, non accettare le perdite, non riuscire a staccare dai propri obiettivi per rilassarsi, auto-sfruttarsi e schiavizzarsi, non concedersi tregua, cercare il perfezionismo assoluto anche quando non ha senso farlo.

I rischi opposti del LOC eccessivamente esterno sono: scarsa propensione all’impresa, pressappochismo, poca voglia di fare, nessuna iniziativa, abbandono precoce alle prime difficoltà, ricerca di soluzioni magiche o miracolistiche, scarso ricorso al pensiero logico o scientifico, scaricare le responsabilità sugli altri e non riconoscere le proprie.

Principio 8 – Locus of Control

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

l’individuo è sbilanciato su un LOC esterno, assegna a forze esterne l’intera responsabilità degli eventi che lo riguardano, senza percepire quali siano i confini della propria area di azione possibile e di autodeterminazione;
l’individuo è sbilanciato sul LOC interno oltre la soglia di ragionevolezza, e non accetta margini di errore, assumendosi responsabilità individuale anche su eventi verso i quali non ha reale potere di intervento (rischio di autoflagellazione ingiustificata).

Le energie mentali aumentano quando:

l’individuo prende coscienza dei confini della propria possibilità di azione e li differenzia correttamente rispetto a quelli cui non ha accesso (fortuna, scenari, caso);
la persona evita di assumere un atteggiamento di responsabilizzazione inutile verso variabili che non può controllare, e si attiva per quelle che può invece gestire;
aumenta l’emancipazione personale da modelli genitoriali e culturali appresi e si decide in autonomia quale atteggiamento verso il destino assumere e cosa deve rientrare nelle proprie sfere di autonoma decisionalità e “tentabilità”.

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Capacità di gestione dell’ansia

4 Marzo 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

L’ansia, uno dei mali più drammatici della società contemporanea, è strettamente correlata allo stress.

L’ansia è – nella nostra visione – il prodotto di un incremento di attivazione mentale (arousal) mixato ad emozioni negative (paura, angoscia, timore, apprensione). La sola attivazione mentale, di per se positiva, acquisisce nell’ansia sfumature negative e innesca un dialogo interiore tutto centrato sugli eventi negativi, producendo un “sequestro emotivo” della persona.

L’ansia può essere uno stato permanente o prodursi in relazione ad alcuni eventi scatenanti o trigger (eventi che l’individuo vede come problematici, es, parlare in pubblico, stare in situazioni pubbliche, o prendere un aereo, una galleria, o in ambiti sociali e nella vita di relazione).

Alcuni autori erroneamente espongono il concetto di “ansia positiva”, intesa come fonte di energie. In realtà è corretto trattare come fenomeno ipoteticamente positivo unicamente l’arousal (aumento dell’attivazione mentale), mentre l’ansia – espressa come un correlato tra attivazione ed emozioni negative – porta con sé numerosi rischi dal punto di vista psicoenergetico.

Si distingue nella letteratura tra:

ansia di stato (collegata ed eventi specifici, es., prendere l’ascensore), e
ansia di tratto (componente ansiosa più permanente, insita nella personalità dell’individuo, con componenti che possono essere sia di derivazione genetica che apprese durante la vita).

Il training psicoenergetico adeguato consiste in diverse linee di attacco:

eliminare l’arousal connesso agli eventi scatenanti o trigger, tramite tecniche di rilassamento, refraiming cognitivo o ristrutturazione cognitiva; eliminare l’ansia situazionale nei contesti precisi in cui si presenta (es., prima di una lezione, prima di un discorso pubblico);
associare gli eventi scatenanti o trigger ad emozioni positive, con una ristrutturazione cognitiva profonda, es. trasformare l’ansia da lezione in gioia per l’essere protagonista di una relazione d’aiuto, gioia del dare e dell’aiutare il prossimo a capire o a crescere; questo richiede smontare la componente competitiva insita nella prestazione didattica (io contro loro) e sostituirla con la componente della relazione di aiuto (io per loro);
affrontare la componente ansiosa della personalità e quella appresa (ansia di tratto). Questo può richiedere di andare alla ricerca del disagio trans-generazionale (assorbimento di ansia dai genitori e altri referenti importanti nel passato della persona) e degli schemi mentali appresi che la producono e mantengono in vita. Quando sono stati appresi? Da chi? Come rimangono attivi? Quali relazioni personali e culturali la mantengono elevata? Quali abitudini dobbiamo sradicare? Quali inserire? Un lavoro profondo richiede anche la ricerca dei messaggi genitoriali o sociali assimilati che la alimentano (es.: devi riuscire a qualsiasi costo), delle credenze disfunzionali che vivono nella mente dell’individuo, e come virus mentali la danneggiano, dei prototipi cognitivi personali (relazioni tra valori, credenze, atteggiamenti) che la nutrono (es.: devi sempre essere perfetto altrimenti non vali).

Principio 4 – Ansia ed energie mentali

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

si innesca nell’individuo attivazione (arousal) associata ad emozioni negative, rispetto a compiti, situazioni, aspetti della vita o dell’esperienza;
l’individuo possiede una componente elevata di ansia di tratto (ansia caratteriale) assimilata durante la crescita o alimentata da prototipi di pensiero e credenze disfunzionali, da modelli di pensiero assorbiti dai genitori o dalla società non localizzati e schermati;
l’individuo subisce ansia situazionale, e non pratica attività di riduzione localizzata tramite tecniche di rilassamento o altre forme di training;
l’individuo non affronta il fenomeno della propria ansia di derivazione trans-generazionale (trasmissione del disagio psichico) in modo sistematico;
l’individuo non ricerca ed affronta i propri prototipi cognitivi disfunzionali (sistemi di pensiero) produttori di ansia e gli stili di vita che la alimentano.

Le energie mentali aumentano quando:

l’attivazione (arousal) per azioni o eventi viene ripulita dalle componenti emotive negative;
l’individuo riesce a localizzare e ridurre l’ansia di stato (ansia legata a task specifici e situazioni specifiche);
vengono svolti con successo interventi di riduzione dell’ansia di tratto (elemento ansioso della personalità, ansia caratteriale);
vengono localizzati e riconfigurati i prototipi di pensiero che alimentano l’ansia e il disagio psichico, anche di fonte traumatica, transgenerazionale o culturale;
vengono praticate attività costanti e programmatiche di riduzione dell’ansia, con un programma specifico seguito professionalmente, volto anche alla rivisitazione dello stile di vita.

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Il Contagio emotivo all’interno dei gruppi di lavoro

2 Marzo 2021 Nessun commento

Articolo a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

Più le persone si sentono sicure e protette nel loro nucleo, più saranno in grado di esplorare i territori sconosciuti che devono affrontare.

Comprendere l’atmosfera generale che regna all’interno di un gruppo di lavoro è di vitale importanza. All’interno del gruppo le persone possono trovarsi in un momento culmine di attacco-difesa, attacco-fuga, eccitazione-apatia o depressione. Quel sentire interiore va accolto, esplorato e governato in modo da riuscire a ricreare un contesto lavorativo sicuro.

Il contagio emotivo all'interno dei gruppi di lavoro

In un gruppo le emozioni hanno la grande peculiarità di potersi amplificare.
Si tratta di un vero e proprio “contagio emotivo” un fenomeno ben documentato [1].
E’ facile che le emozioni si propaghino da persona a persona, anche quando quell’emozione non sia stata direttamente generata dalla persona stessa. Rabbia, paura, depressione sono tra le emozioni più dilaganti; ma anche la gioia, la risata, l’entusiasmo possono diventare emozioni contagiose. Questo succede quando qualcuno sperimenta un’emozione molto forte, che sia di gioia e ilarità o paura e ansia, o dubbio e rabbia; quello stato emotivo così intenso, può diffondersi agli altri in una modalità che è simile a quella di un virus infettivo.

Ti è mai successo di avere un collega che ti suscita tensione senza un motivo ben preciso? Puoi percepire l’atmosfera così tesa tanto che questa sgradevole sensazione potrebbe incidere sul tuo umore, ostacolando le tue prestazioni.

Perché succede questo? Come funziona? In virtù della presenza dei neuroni specchio nel nostro cervello. Grazie a questi neuroni, quando qualcuno si muove, agisce o si emoziona, la nostra neurologia ci prepara letteralmente a imitare quelle stesse emozioni che ci permettono poi di “farci sentire” proprio come loro. I neuroni specchio sono infatti quelle aree cerebrali che ci consentono di ricevere e sentire emozioni vissute da altri esseri viventi [2]. Tutto ciò è funzionale quando le emozioni vissute e condivise all’interno del gruppo sono quelle di cura, compassione o entusiasmo gioioso, ma può rivelarsi una sfida per l’efficacia del gruppo stesso, quando le emozioni vissute e condivise sono quelle di paura, ansia, dubbio, rabbia, risentimento, odio, etc.

Gestire le emozioni del gruppo in condizioni di: complessità (dove possono prevalere sensazioni di confusione, tensione e agitazione), imprevedibilità (che trascina con sé sentimenti di insicurezza, paura della perdita di controllo e apprensione) e turbolenza (collegata a stress, ansia generalizzata, paura, delusione e depressione), diventa un compito primario per ogni organizzazione, che deve viaggiare in parallelo alle attività da svolgere quotidianamente e ai risultati da perseguire [3].

I problemi causati da questi processi emotivi nascosti, invisibili e intangibili come pure le invidie, i pregiudizi e le ferite del passato, non possono essere risolti in modo lineare, razionale e strutturato se prima non si è lavorato per esplorare i “disturbi” dell’atmosfera emotiva della squadra [4].

Qual è l’atmosfera emotiva
che si percepisce nel tuo gruppo?
Sei in grado di descriverla?

Vivere emozionalmente la leadership significa essere pienamente consapevoli degli stati emotivi soggettivi, degli stati altrui, e degli scambi emozionali che avvengono nel gruppo [5].

Coltivare l’empatia, diventare più sensibili nei confronti degli altri, rimanere centrati nei momenti più tempestosi per riuscire a trasmettere un senso di sicurezza, è una delle prerogative indispensabili per chiunque si appresti a gestire e guidare i gruppi di lavoro in un momento storico così particolare. La formazione e la facilitazione esperta possono rivelarsi una valida risposta per portare nuova luce nelle organizzazioni e attivare dinamiche più ecologiche e rispettose dell’essere umano che partecipa alla vita di un gruppo.

[1] Darwin, C. (1872). L’espressione delle emozioni nell’uomo e negli animali. Newton Compton 2006.

[2] Cattaneo, L. e Rizzolatti, G. (2009). The Mirror Neuron System. Archives of Neurology.

[3] L. Michael Hall, Ph.D. (2013). Group and Team Coaching. Expect emotional contagion in the group.

[4] Arnold Mindell. (2011). Essere nel fuoco. Process Work – Lavorare con il campo. AnimaMundi e Terra Nuova Edizioni.

[5] Dr. Daniele Trevisani (2016). Team leadership e comunicazione operativa. Attivazione di osmosi energetiche ed emotive, assorbimento ambientale. FrancoAngeli.

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Raggiungere obiettivi

27 Febbraio 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Energie e capacità mettono le persone in grado di dirigersi verso i propri obiettivi o scopi, siano essi già inquadrati come progetti con un output preciso, o semplici idee ispiratrici, ancora non definite o ben focalizzate.

I tre grandi piani di lavoro (energie personali, competenze, obiettivi), sono variabili tecniche, ma dietro ad esse si trova uno sfondo umanistico enorme, dalle grandi implicazioni, che vogliamo esaminare. Ottenere risultati e tagliare i propri traguardi è un tema importante per l’individuo, per un gruppo (team sportivo, team aziendale), e per un’intera organizzazione o azienda, persino per una nazione o l’intera umanità.

La quantità di implicazioni psicologiche che si ritrovano dietro ai risultati, tuttavia, è impressionante. Solo chi li ha faticati in prima persona è consapevole dello sforzo, delle energie mentali e motivazionali spese per attività che apparivano, a prima vista, banali o puramente tecniche.
A volte non sono gli obiettivi ad essere difficili, ma le persone.

Ad esempio, la prestazione in un esame dipende sia dalla conoscenza della materia (aspetto tecnico) ma anche dalla capacità di gestire emozioni, ansia e attesa, essere comunicativi e mentalmente presenti (componente psicologica), e questa è ben più difficile da affrontare che non lo studio di una materia.

Anche nello sport, vincere una partita prevede la capacità di creare un team vincente, lavorare ai climi psicologici del gruppo, sostenere le individualità, creare uno spirito di squadra. Chi dimentica questo perde. Lo sanno bene le nazionali forti che possono subire sconfitte pesanti e umilianti anche da squadre di paesi semisconosciuti, se affrontano l’impegno con “sufficienza”, o si trovano nella condizione psicologica sbagliata, mentre gli avversari sono iper-motivati e affamati di vittoria.

Anche in azienda il fuoco della motivazione e della passione, e le qualità mentali, fanno la differenza: un progetto davvero innovativo prima si pensa, poi vi si investe. La qualità del pensiero viene prima.

Una distinzione fondamentale consiste nel riconoscere che esiste una matrice di obiettivi, e questa parte da risultati molto focalizzati (micro-goal, come rimanere positivi nei vari momenti di un’attività, anche se impegnativa), passa per obiettivi più ampi (es.: gestire bene un progetto cui teniamo), sino a salire agli obiettivi esistenziali (Life Objectives), come il bisogno di vivere a pieno la vita, e la ricerca della felicità. In ciascuno di questi stadi vi sono catene da spezzare e cose da imparare.

Secondo questa visione, vivere pienamente significa ben più che esistere.
Questo ha ripercussioni non piccole sul concetto stesso di performance e di potenziale umano. Come sostiene Oscar Wilde:

La cosa più difficile a questo mondo?
Vivere! Molta gente esiste, ecco tutto.
– oscar wilde –

Quindi, fissiamo immediatamente un concetto: si possono ottenere performance senza lavorare sul potenziale umano seriamente (es.: doping, o comprare un risultato) ma questo non ci interessa, non è il nostro fine. Anzi, questi pseudo-risultati sono il polo negativo, il male, le bugie, le false promesse, ciò da cui vogliamo stare lontani.

Il lavoro che ci apprestiamo a fare infatti è quello allenante, preparatorio, formativo, costruttivo, il dare forma (Modeling) al potenziale e alle prestazioni tramite un lavoro serio, fatto di continuità, tecnica, strategia, sudore.

Due elementi fondamentali di una prestazione umana sono: (1) gli scopi (obiettivi) e (2) il loro grado di raggiungimento (nullo, intermedio, totale).

Rispetto agli scopi, ci concentriamo soprattutto su quelle prestazioni o performance che hanno un senso di contributo, diliberazione, di espressione, di emancipazione. In altre parole, le prestazioni non solo meccaniche.

Rispetto al grado di raggiungimento, consideriamo che esso sia una funzione strettamente dipendente dal tipo di potenziale raggiunto (dalla persona, dal team, dall’organizzazione), e che per l’eccellenza bisogna lavorare sulla crescita strutturale più che sui risultati immediati. È la nostra visione.

È più importante insegnare ad un atleta a gestirsi, a non bruciarsi, ad avere una carriera e una vita, a trovare equilibri, che non spremerlo e gettarlo per una singola gara o stagione.

Lo stesso per avere manager e professionisti preparati in azienda: stiamo o no creando un sistema che li formi, una palestra di formazione aziendale? Se non abbiamo un programma serio in merito, non lamentiamoci se dovremo richiamare i pensionati. In ogni squadra seria si coltiva un vivaio e un settore giovanile, e questo vale anche in azienda. Molti vogliono risultati senza investire, e spremono l’azienda, ma non fanno crescere le persone.

Ancora una volta, vogliamo lavorare alle condizioni che permettono di ottenere i risultati quando li desideriamo, senza attendere manna dal cielo o la fortuna. Il nostro approccio considera le performance vere non solo come atti tecnici, ma espressioni di libertà, applicazioni di una volontà emancipata di andare oltre, di scegliere (Free Will), un concetto che sta entrando finalmente nella letteratura anche manageriale:

La libera volontà è l’abilità di un agente di selezionare un’opzione (comportamento, oggetto, etc.) da una serie di alternative^[1]. Lo spirito di fondo è sempre quello di un messaggio positivo, ciò che un padre vuole trasmettere ad una figlia, o figlio, o al prossimo, rispetto alle energie e alla vita: ogni volta che ti svegli, pensa positivamente a cosa fare di buono oggi. Ogni volta che vai a dormire, rivedi le cose buone accadute, sensazioni positive che avresti dato per scontato. Poi, pensa a cosa ti piacerebbe fare di buono domani, cosa ti renderà felice, che contributo puoi dare a te e agli altri, in cosa puoi applicarti bene. Fai cose che ti daranno energie, riduci quelle che ti impoveriranno spiritualmente e fisicamente.

Non lasciarti spegnere. Ogni volta che sei triste chiediti se la tristezza ti merita o se puoi dirottare le tue energie verso qualcosa di positivo.
Ogni volta che guardi avanti cerca il bene, e quando ti guarderai indietro sarai orgogliosa di te. Questo è rendere omaggio al dono di esistere.

Agire, provarci, in modo da potersi guardare indietro con senso dell’onore, è luce, un bisogno che traspare in ogni storia vera, in ogni cultura umanistica e spirituale, come si intravede bene in questa testimonianza dagli Indiani d’America:

“Oh Grande Spirito, la cui voce ascolto nel vento,
il cui respiro dà vita a tutte le cose.
Ascoltami; io ho bisogno della tua forza e della tua saggezza,
lasciami camminare nella bellezza,
e fa che i miei occhi sempre guardino il rosso e purpureo tramonto.
Fa che le mie mani rispettino la natura in ogni sua forma
e che le mie orecchie rapidamente ascoltino la tua voce.
Fa che sia saggio e che possa capire le cose che hai pensato per il mio popolo.
Aiutami a rimanere calmo e forte di fronte a tutti quelli che verranno contro di me.
Lasciami imparare le lezioni che hai nascosto in ogni foglia ed in ogni roccia.
Aiutami a trovare azioni e pensieri puri per poter aiutare gli altri.
Aiutami a trovare la compassione
senza la opprimente contemplazione di me stesso.
Io cerco la forza, non per essere più grande del mio fratello,
ma per combattere il mio più grande nemico: Me stesso.
Fammi sempre essere pronto a venire da te con mani pulite e sguardo alto.
Così quando la vita appassisce, come appassisce il tramonto,
il mio spirito possa venire a te senza vergogna”.

Preghiera per il Grande Spirito,
Tatanka Mani (Bisonte che Cammina) (1871-1967)

^[1] Mick, D. Glen (2008), Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior, Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21.

Per approfondimenti vedi:

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

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Fragilità emotiva e stress emotivo

25 Febbraio 2021 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

La fragilità emotiva viene individuata nei test specifici di Caprara, Perugini, Barbaranelli e Pastorelli come congiunzione di due tratti:

la scala risulta dall‘integrazione di due scale, quella di Suscettibilità Emotiva, che misura la propensione dell’individuo a porsi in una posizione di difesa, a sperimentare stati di disagio, di inadeguatezza e di vulnerabilità in situazioni, presunte o reali, di pericolo, di offesa e di attacco, e quella di Persecutorietà, che osserva la tendenza dell’individuo a sperimentare sentimenti vissuti di persecuzione e tensione, legati all’anticipazione o alla paura di una punizione incombente^[1].

Altri studiosi danno della fragilità emotiva visioni diverse e utilizzano scale e costrutti diversi per misurarla.

Per noi, ciò che conta è riuscire a toccare con mano il problema, aiutare con un coaching professionale le persone a superare le proprie fragilità emotive e andare verso il loro futuro con maggiore serenità e gioia.

Stare lontani dalle proprie paure è inizialmente saggio ma riduce progressivamente il proprio territorio di vita. Nel lungo periodo non è sostenibile.

Correre incontro alle proprie paure è invece un atteggiamento stupendo, un’acquisizione esistenziale, un traguardo in sè, un atteggiamento che può essere conquistato con un training e supporto adeguato. Ma non nascondiamo la realtà: è più facile da dire che da fare. Verissimo. Sacrosanto. Ma non sufficiente a fermarci.

Correre verso le nostre paure non è impossibile. Milioni di persone riescono a superare le proprie paure e fragilità e chiunque di noi ha il potenziale per farlo. Occorre solo farlo emergere, trovare un supporto, avere un metodo, e con impegno e dedizione diventa fattibile.

^[1] Caprara, G. V., Perugini, M., Barbaranelli, C., Pastorelli, C. (2008), Scala per la misura della Fragilità Emotiva, Giunti O.S., Firenze.

Per approfondimenti vedi:

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

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