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Business Coaching

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© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.
Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

 
Per capire come e dove occorre crescere serve la possibilità di osservarsi per “come si è”. Ogni sistema (persona, team, azienda) vive un dilemma interiore: da un lato “abita” la propria realtà dall’interno, dall’altro lato avrebbe bisogno di osservarsi dall’esterno.
Non potendo essere in due luoghi contemporaneamente, non ha in nessun momento l’occasione di potersi scrutare con la stessa lucidità con cui un estraneo – distaccato – vede le cose.
Riflessioni operative:

  • considerare l’esistenza di un possibile divario – anche forte o drammatico – tra esigenze auto-percepite e esigenze reali;
  • abbinare la propria autoanalisi a quella di visioni esterne o valutazioni esterne su cosa sia bene cambiare; ottenere feedback dall’esterno per poterlo comparare con le proprie percezioni e valutazioni interne;
  • rimanere umili (evitare dell’altezzosità che impedisce di ricercare il miglioramento) in ogni stato o condizione di vita.

Nelle aziende la soluzione ai problemi di organizzazione ed efficienza è spesso alla portata di mano, è sotto gli occhi di tutti, ma nessuno se ne accorge, poiché il problema stesso si nasconde nella quotidianità.
Un ladro in una via deserta è allo scoperto, ma in un mercato affollato si sottrae alla vista rapidamente. Un granello di sabbia su un tavolo pulito si può percepire, ma in una spiaggia si confonde. Lo stesso vale per i problemi aziendali e personali. Spesso in una famiglia basta uno sguardo alle conversazioni che avvengono a tavola per capire cosa non va, mentre i membri dall’interno si arroventano da anni in dilemmi interiori alla ricerca del “cosa succede” e “di chi è la colpa”.
Nelle aziende non nasce spontaneamente – una mattina – un fungo con su scritto “qui serve più leadership e meno lassismo”, oppure “qui manca la capacità di comunicare ai dipendenti”, o “dobbiamo dare più spazio alla meritocrazia”, ma bisogna scoprirlo osservando i micro-comportamenti quotidiani, le interazioni reali, una riunione o un colloquio informale, le voci di corridoio.
Collegare i sintomi alle cause è difficile, a volte impossibile. Numerosi meccanismi di difesa ci impediscono di vedere le cose come sono. È più facile dare la colpa al destino che riconoscere di avere assimilato dal padre o dalla madre un modo di essere improduttivo.
Una persona non scopre magicamente che sta perdendo tempo in una linea di pensiero arida ma lo deve scoprire focalizzando i sintomi e risalendo alle possibili fonti. E probabilmente da solo non ce la farà.
Un atleta, o un manager, difficilmente riesce a inquadrare da solo cosa esattamente dovrebbe perfezionare di sè e in quale direzione, e ancora meno cosa fare per crescere. Se costruisse un auto-piano di allenamento con molta leggerezza o supponenza verrebbe da dubitare sulla qualità della sua analisi. Il bisogno di crescita spesso nasconde dettagli che sfuggono all’auto-percezione.
Nella mia esperienza come coach di atleti di arti marziali, ho osservato come alcuni elementi particolari poco percepibili per l’atleta stesso – es.: l’altezza delle braccia mentre è impegnato in una tecnica di calcio – potevano spiegare molti errori. Il soggetto trascurava questo aspetto (perché occuparsi delle mani se sto colpendo con le gambe?). Il problema era tuttavia forte: le mani in posizione sbagliata creano un aumento del tempo necessario a ritrovare una guardia corretta, mentre assettandole bene si produceva un micro-risparmio di tempo in grado di fare la differenza. Solo un osservatore esterno poteva vedere questo dettaglio. Lo stesso vale per molti problemi connessi al cambiamento.
Ne troviamo esempi ogni giorno in azienda: il bisogno di rafforzare il marketing può essere solo un sintomo, che nasconde la presenza di un titolare invadente il quale pretende di fare da direttore marketing e commerciale. Poiché non ne ha le competenze – impedisce di fatto la crescita del reparto. Ogni tentativo di training in questa situazione può risultare improduttivo se le interferenze non cessano, ma scoprire questo “baco latente” è impresa non facile.
Il focusing – apprendere a focalizzare – è la strada da imboccare per smettere di vagare nel buio, in tentativi disordinati.
Il focusing è un processo generale, la cui radice non è riconducibile ad un unico autore. Dobbiamo a Gendlin1 la sua presenza e affermazione tra le scuole psicoterapeutiche contemporanee, ma francamente non possiamo dimenticare quanto i greci e i romani antichi abbiano insistito sulla necessità di focalizzare, ascoltare e ascoltarsi2.
Fare focusing è necessario per ridurre il gap di autoconoscenza, e – se un focusing attuato dal singolo è utile – un focusing aiutato da un professionista o consulente è spesso più efficace.
Riflessioni operative:

  • realizzare focusing (autoanalisi e analisi assistita) per far emergere aree di lavoro, lasciando fluire le proprie sensazioni in un ambiente psicologico non giudicante e di massima accoglienza, non valutativo;
  • raccogliere quanto emerge dal focusing per identificare possibili target di cambiamento.

Nel focusing auto-diretto, si corre il rischio di incontrare un forte gap di autoconoscenza: non conoscersi a sufficienza o illudersi di conoscersi.
È estremamente difficile riuscire ad auto-osservare lucidamente il proprio bisogno di cambiamento, passare dal livello di “sensazione” di un disagio o di una ambizione alla corretta localizzazione del dove, come, quando agire.
Il problema tocca anche l’azienda. A livello di autoanalisi troviamo un gap di consapevolezza anche per la Direzione Risorse Umane e per i leader di team, quando l’osservatore non coglie bene il quadro reale, e le “verità” si offuscano dietro a sintomi e sensazioni imprecise o falsi target.
Da questo derivano problemi a cascata, ad esempio:

  • sbagliare il piano formativo di una persona o di una azienda;
  • usare una strategia formativa meravigliosa ma praticabile solo sulla carta;
  • progettare utilizzando assunti e presupposti sbagliati;
  • scollegarsi dalla realtà, sfuggire il “come sono le cose realmente”.

Riflessioni operative:

  • considerare che la propria conoscenza sullo stato di cose può non essere corretta, o può essere viziata da distorsioni e autoinganni;
  • considerare quanta distanza è presente tra la “sensazione” vaga di un disagio o problema e la sua corretta identificazione, a livello di sede e di cause;
  • considerare che le prime sensazioni o “letture” – senza focusing adeguati – portano spesso a distorsioni, abbagli, valutazioni errate;
  • ricercare punti di vista e confronto multipli per ridurre il margine di errore;
1 Gendlin, E. (2001), Focusing. Interrogare il corpo per cambiare la psiche, Astrolabio, Roma. Ed. originale: Focusing-Oriented Psychotherapy. A manual of the experiential method; vedi anche E. Gendlin, (1996). The power of Focusing, Ann Weiser Cornell, (1996).
2 Vedi ad esempio Plutarco, L’arte di ascoltare. Mondadori, Milano, 2004. Altra fonte: Plutarco, L’educazione, traduzione e note di Giuliano Pisani, Ed. Biblioteca dell’Immagine, Pordenone, 1994, pp. 161-187.

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia, Formazione e Coaching sul sito Studiotrevisani e sul blog Formazione Aziendale, risorse per la Formazione e Risorse Umane.
 

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Riflessioni e spunti per la formazione aziendale, il coaching e i percorsi di sviluppo, tratti dal volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani
  1. Energie e competenze sono importanti, ma senza passione, senza il motore di una causa nobile, tutto è inutile. Il tuo team, e ogni persona del team, deve distinguere il valore della vostra missione.
  2. Tante persone sono come auto pronte al via, ma con il parabrezza talmente sporco da non consentire di vedere “verso dove”, andiamo. Auto senza un guidatore, viandanti senza una meta e senza un perché.
  3.  Occorre stimolare e riscoprire gli ancoraggi profondi ai valori, e ad una causa, la sacralità di una missione, persino la sacralità dell’esistenza.
  4. Le performance, le nostre giornate, le nostre ore, sono piene di atti vuoti o sono ancorati ad un disegno superiore? Esiste una “spiritualità” delle performance o del fare, un “fuoco sacro” che alimenta energie e motivazione?
  5. Diamo un senso a quello che facciamo? Ci proviamo? Possiamo cogliere un motivo denso di significato?
  6. Anche la non-azione (come la meditazione) può essere piena di valore, così come un progetto aziendale o sportivo.
  7. Credere in quello che si fa è determinante per l’auto-immagine. Se ci sentiamo inutili venditori di fumo non andremo mai da nessuna parte. Se troviamo invece il modo di essere di aiuto a qualcuno, di dare senso, o di lottare per qualcosa, diventiamo pieni di forze.
  8. Ancorare l’azione ad ideali significa riconoscere il bisogno di esistere per un fine. Le performance sono destinate a svanire nell’istante, mentre invece una causa è eterna.
  9. Vi sono persone e atleti che sperimentano il contatto con una realtà superiore ogni volta che entrano nelle quattro mura di una palestra o di un Dojo, e sanno che il loro allenamento sarà una forma di preghiera e di contatto con il proprio Dio, o anche solo con le forze primordiali della natura. Lo stesso può accadere nell’impegnarsi in un progetto sociale, aziendale o personale.
  10. Quando questo collegamento denso di valori, mistico o sacro, accade, le energie si sprigionano, i miracoli sono dietro l’angolo.

Nessuna operazione di un team arriverà mai al successo se non si accende il motore del “fuoco sacro” che lo alimenta.
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Il bisogno di Essere, il bisogno di Vivere, il bisogno di Agire… Trovare le strade che funzionano nel nostro viaggio personale

Di: dott. Daniele Trevisani – Fulbright Scholar, esperto in Potenziale Umano, Formatore Aziendale e Personal Coach di Manager e Imprenditori presso www.studiotrevisani.it – Sensei 8° Dan del Sistema Daoshi
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© Articolo elaborato dall’autore, con modifiche, dal volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Approfondimenti del volume originario sono disponibili anche al link www.studiotrevisani.it/hpm2   –
Chi è interessato a riprodurre o citare l’articolo deve chiederne autorizzazione scritta all’autore, via email. L’indirizzo di email è visibiile sul sito www.studiotrevisani.it – Non sono ammesse modifiche al testo.

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In ogni individuo esistono, in vari momenti della vita, necessità non risolte, desideri, ambizioni, ma anche urgenze cui dare risposta, come:

  1. il bisogno di sentire un’immagine di sé positiva,
  2. l’orgoglio per qualcosa che abbiamo fatto o vorremmo fare, in grado di motivarci,
  3. il bisogno di avere amici, amici veri, con cui parlare in profondità e non stare alla superficie delle cose
  4. il bisogno di status interiore (es, essere uno che lavora su qualcosa e non ha mollato i propri sogni)

Esistono tanti diversi modi per motivarsi: il bisogno di riscatto, il bisogno di esplorazione o superamento dei limiti personali, o bisogni economici e materiali. Ma esistono anche bisogni spirituali e trascendentali.
Il bisogno di chiedersi chi siamo, di sentire un senso superiore nella vita, che non sia comprare l’ultimo modello di cellulare.
Se se tali stati di insoddisfazione o aspirazione vengono canalizzati verso obiettivi o goal positivi, fattibili, può scattare un’attivazione sana. In caso contrario, tutto ciò che non riusciamo a canalizzare in energie positive ci distrugge da dentro, come una bomba inesplosa che perda il proprio liquido corrosivo.
Le necessità o bisogni hanno un doppio effetto (sia negativo che positivo) sulle energie mentali. Ad esempio, il bisogno di riscatto può produrre energie e mobilitare all’azione (voglia di emergere, voglia di “far vedere chi sono” o “far vedere cosa valgo”, “dimostrare che ce l’ho fatta”), ma allo stesso tempo la sua eliminazione può liberare energie prima racchiuse e concentrate in quel drive e renderla utilizzabile per altri obiettivi. E’ la stessa cosa che succede
quando finisce una relazione che non funzionava più. Improvvisamente si scopre il vuoto, e il vuoto fa paura, ma permette anche di correre meglio.
Il problema è quindi se il drive motivazionale assorba la giusta dose di energie e ne lasci altre disponibili. Il concetto di Self-Leadership Motivazionale, riguarda la capacità del soggetto nel liberarsi dalla “frenesia di risultato” e trovare motori profondi per i propri obiettivi, gestendoli senza farsi gestire da essi.

 Trovare il formato motivazionale che funziona

Tra i temi fondamentali da trattare si trova quello della percezione del task da compiere. Ogni task (compito) può avere letture diverse. Fare una ripresa di combattimento può essere un compito che carica di energie che fa paura nella sua stessa sola idea. Può caricare o distruggere, motivare o demotivare.
Un task può essere demotivante se affrontato con lo spirito sbagliato, e motivante se si trova lo spirito giusto con cui affrontarlo.
Non tutti i tipi di “spirito” o disposizione mentale funzionano nello stesso modo, e ciascuno dovrà trovare in sé o con l’aiuto del coach l’assetto mentale o format che più riesce a motivarlo.
Ad esempio, Victor Martinez, professionista di bodybuilding, afferma:
 
Io affronto una sfida contro me stesso e sono un gran lavoratore. Quando mi dicono di divertirmi alle gare, io penso che non è affatto così, perché è il mio lavoro. Nessuno dice a uno di andarsi a divertire in ufficio tutti i giorni alle nove di mattina, no? Io faccio il mio lavoro con il massimo impegno, e anche di più[1].
 
In questa testimonianza notiamo che il format motivazionale operativo, che funziona su questo atleta, è il costruire un concetto di “lavoro serio” nel suo programma di allenamento, una professionalizzazione di quello che per altri è un normale svago o passione (la palestra), facendolo diventare sfida contro se stesso, e non necessariamente un divertimento.
Per altri, questo format può invece essere distruttivo.
Questo atleta ha trovato un formato motivazionale che funziona su di sé, ma lo stesso formato applicato ad un suo collega potrebbe non funzionare o essere invece fonte di frustrazione continua e portare all’abbandono.
Su ogni persona è necessario un grande lavoro di personalizzazione.
Personalizzare la motivazione è un forte lavoro di coaching e formazione.
La motivazione si ritrova per molti nel format della sfida contro altri: per alcuni, il senso della sfida rimanda ad una visione di sé epica, maestosa, leggendaria, ed è il driver interiore più forte quando si tratta di produrre una performance in alcuni campi di battaglia professionale. In altri casi, il format si arricchisce di più strati motivazionali, ad esempio, sfida + contributo.
Nel caso seguente notiamo come si vadano a stratificare il format della sfida contro il nemico assieme al format della sfida contro la lesa maestà (sfida all’immagine di sé). I due motori psicologici, sommati, aumentano l’effetto.
La testimonianza è tratta da un intervista ad un combattente professionista, nella quale possiamo notare come l’energia della sfida, se ben canalizzata, possa produrre un dose supplementare di energie per la preparazione di se stessi:
 
Intervistatore: Quasi tutti ti davano per spacciato contro Tito Ortiz…
Tutti lo credevano imbattibile, tutti credevano che nessuno lo potesse battere nella categoria dei 93 chili, ma io ero li…. Ero anche pronto ad affrontarlo senza ricompensa, volevo questo titolo. Seriamente, mi ha fatto incazzare essere li e sen
tirli parlare come se io non rappresentassi la benché minima minaccia per lui.
Ciò ti ha offeso? Ma, non veramente. Ciò mi ha dato ancora più energia, mi ha fatto allenare ancora più intensamente[2].
 
I format motivazionali non devono essere unicamente o necessariamente mossi dal motore psico-agonistico. Altri possono trovare motivazione su un fronte opposto, nel format della “relazione di aiuto” (aiutare gli altri), o nell’espiazione (impegnarsi per scontare una pena), o nella vendetta (impegnarsi contro), o per una causa in cui credono (impegnarsi per).
In ogni caso, il lavoro del coach deve consistere nel trovare quale format motivazionale possa meglio funzionare sul soggetto, ma anche localizzare e rimuovere i format attivi sbagliati, che agiscono ora come modello errato e possono risultare distruttivi o controproducenti per la persona stessa, sebbene essi possano risultare buoni per altri, o aver funzionato in passato.
Ciò che ha funzionato in passato, in un contesto diverso può non avere più lo stesso effetto, o diventare persino controproducente. L’esame qui deve essere assolutamente situazionale e personalizzato.
In ogni sfida che ci attende, chiediamoci se stiamo cercando la componente del “divertimento” che può attenderci, la componente della “scoperta”, del “superamento” di un nostro limite. Proviamo a respirare a pieni polmoni l’aria di questo modo di vivere le cose, ci farà bene.
 

Dott. Daniele Trevisani

 
 
Note sull’autore:
 
dott. Daniele Trevisani (www.danieletrevisani.com), Fulbright Scholar, consulente in formazione aziendale e coaching (www.studiotrevisani.it) insignito dal Governo USA del premio Fulbright per gli studi sulla Comunicazione nel 1990, è Master of Arts in Mass Communication alla University of Florida e tra i principali esperti mondiali in Sviluppo del Potenziale Umano.
 
In campo marziale e sportivo, è preparatore certificato Federazione Italiana Fitness, praticante di oltre 10 diverse discipline, Maestro di Kickboxing, Sensei 8° Dan Sistema DaoShi® Bushido www.daoshi.it  – formatore di atleti e istruttori di Muay Thai, MMA, Kickboxing, Karate  (Kumite), Taekwondo, Full Contact, Sanda, K1, Autodifesa. E’ stato agonista negli USA nei trofei di Karate Open Interstile e campione universitario USA alla University of Florida.


[1] Berg, M. (2006), La svolta di Victor, Flex, n. 4, pp. 70-79. Rif. p. 75.
[2] AA.VV. (2004), IceMan Chuck Liddell, Reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre, p. 30.

Teoria della progettazione

 

Lo spazio mentale del progetto[1] – Il progetto tra naturale e artificiale

  • Copyright, Articolo a cura di Angelo Rovetta, in: Rivista Communication Research n. 1/2010 a cura di Medialab Research www.medialab-research.com

Nella teoria dei 3 Mondi Popper offre una euristica proposta dei modi con cui interagiscono la conoscenza, le azioni umane e i “dati” del mondo “fuori” dal soggetto che percepisce e che interagisce, che vive.

Il Mondo 1, dunque, è costituito dall’insieme delle “cose” che popolano la natura (dai sassi agli animali, dalle foreste alle vallate, dai monti ai mari). Tutto ciò che è dato prima dell’avvento e delle relazioni con il soggetto.

Il Mondo 2 è il mondo della soggettività percipiente, della coscienza, della introspezione e dell’autonomia, della autoreferenzialità del “io sono”: la coscienza.

Il Mondo 3 è l’insieme degli oggetti “artificiali”, costruiti dai soggetti nel tempo. Si tratta di oggetti fisici  (come gli strumenti e le protesi di cui l’uomo si è dotato nel tempo) o di oggetti “mentali” (le idee, i romanzi e le poesie, le formule matematiche e fisiche). Tutto ciò, insomma, che non era dato “prima”, ma che è stato immesso nel Mondo 1 (nella “natura”) dal Mondo 2 (l’uomo) tramite creatività, immaginazione, lavoro, manipolazione, interazione con i Mondi 1 e 3.

Infatti, la caratteristica “sistemica” dei 3 Mondi è che si influenzano reciprocamente e che gli oggetti del Mondo 3 “modificano” gli altri due Mondi.

Ecco, pertanto, dove si collocano la progettazione umana e i suoi prodotti: nel Mondo 3, ossia tra natura e artificio.

I progetti sono “oggetti” del Mondo 3, non esistenti “prima”, che, una volta creati dall’uomo,  oggettivati, concretizzati  nella materia (un  tempio, una leva, un dipinto, un libro, una formula scritta) e nelle relazioni tra cose e persone, entrano a far parte del Mondo 1, per così dire. Incrociano la sua naturalità, possono diventare essi stessi elementi del “paesaggio naturale” che si presenta alla percezione del soggetto.

Un paesaggio artificiale è “naturale” nella misura in cui diventa “ovvio”, scontato, un “dato”, per il soggetto che lo percepisce, ci vive, lo considera il suo contesto, il contesto – campo che produce il significato dei singoli elementi che lo compongono.

Se l’artificiale diventa “immanente” all’ambiente – contesto in cui è posto, si naturalizza, agli occhi del soggetto che osserva, cioè tende a essere percepito come un elemento del Mondo 1.

Il progetto, pertanto, ha un suo significato dal punto di vista del contesto, cioè dello spazio in cui è prodotto e si oggettiva, come risposta di un soggetto che interagisce con  il contesto – ambiente stesso.

Ha, però, anche un ulteriore significato, di diverso livello e valore logico, dal punto di vista del tempo, della sua durata, della processualità con cui opera nel suo contesto, nel modo in cui, da artificiale, diventa “naturale”.

In questo modo si ordinano i problemi di sempre, relativi ai modi di essere della conoscenza umana e ai rapporti tra soggetto che conosce e ciò che sta “fuori” dal soggetto, nonché ai correlati problemi dei rapporti tra natura, cultura e norma.

Cioè, alle relazioni tra desiderio (aspettative e previsioni), tra eredità (ciò che è dato perché avvenuto e creato nel passato) e intenzionalità, volontà, proiezione, investimento nel futuro (ciò che è possibile, probabile che avvenga domani, o che “deve” avvenire).

E’ in questo immenso campo problematico – sistemico che la mente umana “progetta”.

Lo spazio – mente: in interiore homine si genera il pensiero – progetto

Il soggetto si struttura, nella sua consapevolezza – coscienza, prima di tutto nelle sue relazioni spaziali: ognuno percepisce un “dentro e un fuori”. La percezione del dentro di sé è complessa, pur nel suo essere intuitivo. Vi è una percezione fisica delle proprie parti interne, che, perlopiù, è enfatizzata dal dolore fisico, dal malessere.

Vi sono sentimenti ed emozioni che provengono dal di dentro: nel sogno, e nell’incubo, per esempio.

La percezione interna di un sé psico-corporeo, de-limitato dalla pelle o dall’aura, si costruisce negli anni, con varie esperienze, esplorando il mondo – contesto intorno e costruendo il proprio “interno” come spazio interiore, introiettanto,  e ispezionando (introspezione) gli “spazi” della memoria, del percepito, del sentito, dell’intuito.

La mente e il cuore producono immagini, ma entro un campo – spazio che è l’interno di sé o il sé, autopoietico – autoreferenziale, che sta “dentro” l’involucro fisico, cioè la condensazione energetica che ci sentiamo di essere.

La percezione di pensare, di sentire e di amare sono processi che producono incessantemente immagini.

Le immagini che percepiamo e di cui siamo coscienti (anche quelle di cui abbiamo meno o nulla coscienza) consistono, quando “nascono”, in differenze nell’istante (Bateson).

Il perdurare delle immagini nell’apparato neurologico (memoria, tracce mestiche) genera il tempo, cioè il flusso, l’evoluzione delle forme, la complementarietà delle forme, la sommatoria delle differenze di immagini endogene ed esterne (percezioni di “oggetti esterni” tramite i sensi), antiche (ricordate) e nuove.

Immagine e spazio mentale: rapporti

La forma dell’immagine

Le forme di un’immagine sono bordi – confini: delimitano, definiscono “chiudono” uno spazio, non solo al proprio interno, ma, anche, costruiscono, per complementarietà, un ambiente esterno.

Nella mente nasce lo spazio, dentro e intorno alle forme, in quanto un’immagine che si crea dinamicamente nella mente con-forma lo spazio e produce, al tempo stesso, un campo energetico (l’attesa?) una tensione che costituisce lo spazio – contesto entro cui si manifesta l’immagine stessa.

Il campo – contesto non è necessariamente un a priori, ma tende a co-costruirsi insieme all’immagine che produce e da cui è, contemporaneamente, prodotto.

Si tratta di uno spazio dinamico, nel momento della creazione dell’immagine, cioè metamorfico.

Il “pensiero” è costituito da immagini: la mente è uno spazio riempito e costruito da immagini.

Le immagini creano lo spazio mentale e, se vi è uno spazio mentale previo, “riempiono” lo spazio.

Un certo numero di immagini ricorrenti, ripetute, consolidate, fermano il dinamismo della creazione di spazio e vengono percepite come spazio statico.

La fissazione – cristallizzazione dello spazio in forme “riconoscibili” modifica la percezione degli spazi mentali e di quelli dell’ambiente in cui un soggetto vive.

Il lavoro dei primi mesi di vita: il gioco del rocchetto, dentro fuori, presenza assenza, luce buio, c’è non c’è, costruisce lo spazio mentale e, contemporaneamente, lo spazio dell’ambiente circostante. Non c’è, dunque, diversità di tratti tra lo spazio che è la mente e lo spazio dell’universo sensibile, l’ambiente – contesto in cui ogni mente cresce e con cui si misura dialetticamente.

Dall’indifferenziato alla percezione della differenza: lo spazio si “costruisce” dentro e fuori il soggetto che osserva e conforma l’ambiente mediante i prodotti del mondo 3 di Popper.

Lo spazio è, poi, nell’evoluzione – durata del soggetto percepito come un a priori: da “campo energetico” anonimo (pura potenza – possibilità, virtualità), diventa un ambiente o un paesaggio in cui abitano le singole immagini, è il luogo del riconoscimento di immagini – oggetti attraverso questi processi spaziali di base.

– La categorizzazione: riconoscere forme, esterne al soggetto, per similitudine – analogia con forme consolidate, già esperite dalla mente; la memoria genera il tempo.

– La classificazione : inserire la forma identificata in classi di forme , cioè in “cartelle” – insiemi  individuati da alcune caratteristiche spaziali (qualità e quantità) comuni a tutti gli oggetti o soggetti identificati da quella forma categoriale che struttura lo spazio  mentale tra interno ed esterno.

La classe come astrazione: l’astrazione è una ricorsività, un ritorno di elementi. Ciò comporta un riconoscimento di forme , cioè di ritmi percettivi che si sovrappongono nella mente, nelle tracce mestiche, dando vita all’ ”essere simile a…”, la ripetizione di questo processo dà vita all’astrazione dal contesto di alcuni elementi ricorrenti e alla cartella o classe o decontestualizzazione degli oggetti e alla loro ricollocazione nel contesto classe : la classe è nominata.

La foresta come classe di tutti gli oggetti aventi le caratteristiche che definiscono la classe stessa.

La classe è un principio ordinativo e conoscitivo poiché permette l’attribuzione delle caratteristiche generali di appartenenza ai singoli oggetti che si osservano.

I numeri possono essere considerati classe di classi?

Ogni classe può contenere un numero a piacere di sottoclassi.

La classe della bellezza ha numerose sottoclassi: la classe degli uomini belli, quella delle donne belle, delle automobili, delle case, dei soprammobili, dei paesaggi, dei pensieri belli.

Esempio: il soggetto può riconoscere che un oggetto è un albero perché ha tratti formali (qualità e quantità) che definiscono un tipo di spazio (statico e dinamico). Se lo identifica – categorizza come albero, lo può classificare nell’insieme foresta – bosco, cioè la cartella classe spaziale che raccoglie tutti gli oggetti aventi alcune caratteristiche di definizione dello spazio (foglie verdi e/o gialle rosse, rami tronco, radici, ecc.) rugoso e/o liscio .

Lo spazio – immagini definito foresta – bosco può, a sua volta, avere alcune sue caratteristiche, in quanto insieme, autonome, non indipendenti, rispetto alla categoria del singolo albero. In questo caso, da classe degli oggetti – albero passa a partecipare dei processi di identificazione spaziale delle categorie – categorizzazioni spaziali.

Sette dimensioni per lo spazio –  mente

Nello spazio mentale le immagini di solito vengono create secondo le tre dimensioni dello spazio fisico percepito : altezza, lunghezza e profondità.

Ma l’immaginazione ha la capacità di “trasformare” le immagini inserendovi il dinamismo del tempo e della relativa processualità: le metamorfosi delle forme richiedono il tempo dell’evoluzione delle stesse. Il tempo e il processo sono, dunque, la quarta dimensione dello spazio – mente.

La quinta dimensione è costituita dalla “tenuta” delle forme nel tempo: la memoria permette la ricorsività e il riconoscimento del già esperito una volta. E’, perciò, collegata al tempo e ha una funzione generativa.

La sesta dimensione è costituita dall’intuizione – sintesi, la capacità di cogliere ciò che è invisibile e sottile, le tracce, le ombre della realtà: si tratta del famoso “sesto senso” o del “terzo occhio” posto in mezzo alla fronte e che permette la percezione o la sintesi cosciente dell’impercettibile. L’intuizione è la dimensione, la sorgente da cui sgorga il nuovo: segni e simboli, immagini , che poi l’uomo riesce a rendere oggetti e strutture anche fisiche, che la mente genera a partire dalle immaginazioni intuitivo-sintetiche.

La settima dimensione è strettamente connessa con l’intuizione: si tratta dell’energia vitale che “anima” ogni soggetto, detta anche intelligenza emotiva.

Più semplicemente si può parlare della dimensione erotica, dell’eros, della capacità d’amare, dell’impulso di “essere attratto da”, cioè di prendere dentro (desidero possederti) e lasciarsi prendere dal desiderio altrui (di solito espresso da persona, ma anche da oggetti naturali o artificiali).

L’eros, come dimensione mentale, non va confuso con il cosiddetto appetito sessuale.  L’ ”istinto” sessuale si manifesta, insieme agli altri bisogni primari, come fattore biologico ed esercita la sua funzione evolutiva di mantenimento della specie.

L’impulso sessuale, ormonale, nello spazio mentale interagisce con gli altri spazi immaginativi e diventa dimensione erotica: una modalità specifica di costruire, “generare” immagini e, dunque, di progettare.

Si tratta di una mente pluridimensionale (con molte sfaccettature) o di un unico spazio mentale, integrato, a sette dimensioni?

Ritengo che ci possano essere momenti, nella vita, o persone, che utilizzino in modo non integrato le potenzialità e qualità della mente immaginativa.

Sono, tuttavia, potenzialità che possono essere sviluppate: perciò è utile la formazione.

Raggiungere la capacità d’uso della mente come spazio integrato, in cui le sette dimensioni cooperano alla generazione di progetti (immagini, idee, procedure, pianificazioni), è possibile e fa parte dello sviluppo umano, sia del singolo, sia del genere.

La virtualità, ossia  la speranza del futuro – pre-vedere

Il futuro, nello spazio mente, non fa parte del tempo: nella mente le immagini sono sempre al presente, lì e in quel momento; possono essere archiviate nella memoria, possono subire metamorfosi, ma sono sempre “presenti”.

Del resto, ogni progetto presuppone un tempo in cui potrà, dovrà essere realizzato.

E’ una necessità del progetto implicare la speranza di un futuro in cui il progetto stesso sarà possibile, verrà generato e oggettivato.

Ogni progetto è un investimento su un possibile futuro che gli è dato e dovuto se vuole esserci. Se vuole passare dal possibile al “fattibile” e al realizzabile – realizzato.

Il giudizio di fattibilità indica la potenza del progetto. Fa parte, ancora, della virtualità, che è il modo di essere dello spazio mentale a sette dimensioni, la matrice del progettare.

Lo spazio mentale è uno spazio vuoto. Ma matriciale: è un vuoto gravido di infinite epifanie di immagini: emozioni e idee, segni e simboli, progetti. In questo consiste la virtualità di ogni progetto.

Nel progettare, la mente investe e ipoteca il futuro, lo pre-vede, in un gioco virtuale: “Supponiamo che…”

Un progetto possibile, perché ha investito sulla speranza del tempo futuro, non necessariamente è fattibile a breve, come dimostrano i tanti progetti leonardeschi e i “sogni”, le aspirazioni progettuali di tutti gli uomini.

La mancata realizzazione di tanti progetti dipende, dal punto di vista logico, probabilmente dal fatto che, nello spazio virtuale della mente, ogni progetto partecipa delle sette dimensioni che lo generano, mentre, quando lo si deve realizzare, si opera una violenta riduzione alle tre dello spazio fisico o alle quattro della “realtà” storica.

La tecnologia si sforza di elaborare progetti che ottemperino alla prevedibilità scientifica e, perciò, siano fattibili, in sé diligentemente ricorsivi, algoritmici.

Si tratta, in tutti i modi, di operare una serie di adattamenti e di adeguamenti, di “riduzioni” dimensionali, sino al punto che un progetto può venire “snaturato”, come si dice comunemente.


[1] Per queste riflessioni si sono seguiti i seguenti autori  “sistemici”:

G. Bateson, Una sacra unità, Adelphi, Milano 1997, G. Bateson, Mente e natura, Adelphi, Milano 1984, E. Marconi, Spazio e linguaggio, IPL, Milano 1990, K. R. Popper, Congetture e confutazioni, Il Mulino, Bologna 1972, L. Irigaray, Etica della differenza sessuale, Feltrinelli, Milano 1990.

Autore: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano, 2009, Copyright

2.9.  Ricerca dell’eccellenza vs. perfezionismi inutili

Chi si occupa di performance è spesso portato a confondere due piani distinti di una prestazione: la perfezione e l’eccellenza.

Una prestazione eccellente è quella che offre contributi significativi a chi ne deve fruire, mentre una prestazione perfetta è spesso autoreferenziale, forzatamente ed esasperatamente sovraccarica di attenzione, anche nei dettagli nei quali nessuno può percepire un contributo in più o vantaggi ulteriori veri.

La vera eccellenza si misura sul valore vero prodotto, non in finezze snob.

I performer non possono essere danneggiati dalla ricerca della perfezione ma devono essere stimolati dalla ricerca dell’eccellenza. Si tratta di una differenza sottile ma importante.

Perfezionismo e ricerca dell’eccellenza sono atteggiamenti diversi. Il perfezionismo assorbe energie in modo maniacale anche oltre il livello in cui un contributo diventa significativo. Consuma energie inutilmente.

Le attività dei cercatori di perfezione non sono mai finite, mai terminate, mai perfette, esiste sempre una ragione per non completarle o non essere soddisfatti di sè.

L’eccellenza richiede che le energie vengano investite là dove un contributo produce effetti, e sino al livello in cui un miglioramento è reale, percepibile, dotato di senso, creatore di valore buono, e non oltre.

Il perfezionismo non aumenta il successo delle persone, è uno stato di maniacalità. Il successo è determinato dal talento, energia, impegno, non dal perfezionismo o testardaggine verso i dettagli inutili. Il successo avviene nonostante il perfezionismo, non a causa di esso. Come evidenzia Greenspon[1], il perfezionismo è una sorta di malattia:

“Il perfezionismo non è fare del proprio meglio, o ricercare l’eccellenza. È una convinzione emotiva sul fatto che la perfezione sia la sola via all’accettazione personale. È la convinzione emotiva che solo essendo perfetti uno sarà finalmente accettato come persona”.

Un coaching efficace dovrà aiutare il cliente o team ad identificare le soglie di valutazione corrette nelle proprie attività, evitando sia le performance scadenti che quelle dotate di attenzioni maniacali non necessarie.

Localizzare dove si situino le varie attività dell’individuo o del team in questa scala, è fondamentale. Specificamente, localizzare la differenza tra il perfezionismo inutile e l’eccellenza è particolarmente importante nel metodo HPM, vista la presenza della cella “micro-competenze”, che stimola proprio ad andare alla ricerca dei dettagli significativi su cui lavorare. Essa – ricordiamo – non è da non confondere con l’ossessione maniacale sull’inutile e sulla superficie.

Una delle funzioni fondamentali del coaching e della formazione consulenziale consiste proprio nell’aiutare le persone a capire su quali aree è bene investire e su quali invece sia inutile farlo ora, o non valga la pena in quanto il livello raggiunto è già sufficientemente buono.

Le persone non riescono, da sole, il più delle volte, a percepire se stesse con lucidità, a fissare bene i propri scopi, ancora meno a raggiungerli o sviluppare performance ottimali. Esiste una coltre di nebbia che offusca la visione di noi stessi e i nostri veri obiettivi. Guardare oltre non è facile, e anche una sfida, per definizione, non è semplice.

Il coaching, la formazione, la consulenza, sono discipline che – quando fatte con passione e serietà – lavorano sul dare supporto individuale, o a una squadra o intera organizzazione, per aiutarla a percepirsi correttamente, senza lenti sfuocate, a fissare veri obiettivi e fare piazza pulita di falsi obiettivi o presupposti fuorvianti, evolvere e andare verso nuove sfide, crescere, progredire. Perché il senso dell’uomo è questo: la ricerca.

Rispetto alle variabili del modello HPM, ciascuna può essere osservata come uno spazio di crescita con territori in parte conosciuti e raggiunti, ed altri ancora da conquistare ed esplorare.

La domanda non diventa se andare avanti, ma come. Il fatto di andare avanti deve diventare un atteggiamento di fondo, forza di volontà costante.

Un’ultima convinzione e riflessione: l’eccellenza non è materia solo tecnica. L’eccellenza si raggiunge quando si crede in qualcosa.

I puri di cuore, e coloro che lavorano per una causa, fanno quasi sempre cose eccellenti, poiché vi mettono passione.

La tecnica e la formazione ci possono solo aiutare a trasformare la purezza del cuore e la volontà in progetti reali, tangibili e utili.

Vivere, essere puri di cuore, e morire

Per rendere immortale il nostro spirito.

Gustavo Adolfo Rol (1903-1994)

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Copyright, Articolo estratto con il permesso dell’autore, dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano.2009. Pubblicato con il contributo editoriale di Studio Trevisani Communication Research, Formazione e Coaching.


[1] Greenspon, T. (2008), The Courage to be Imperfect: Tom Greenspon on Perfectionism, Northwestern University, Center for Talent Development.

Autore: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano, 2009, Copyright

2.4. Ricerca dei drivers motivazionali

Come si può notare, il tema esistenziale (meaninglessness vs. ricerca dei significati) è centrale non solo per il fronte psicoenergetico, ma anche per la costruzione di una Vision e di una progettualità.

Perché questo? Perché la mancanza di un senso può produrre effetti devastanti, dalla carenza di scopi personali al senso di inutilità dell’agire, sino a bloccare la ricerca di nuovi orizzonti esterni (ricerca esteriore) o interni (ricerca interiore). La mancanza di senso produce il limitarsi delle energie mentali alla pura sopravvivenza, e spesso nemmeno a quella.

Kinnier e altri autori individuano dieci credenze dominanti che fungono da ancoraggi o interpretazioni della vita[1]:

1. La vita è gioire della vita e vivere l’esperienza della vita

2. la vita è amare, aiutare, servire gli altri

3. La vita è un mistero

4. La vita è senza significato                      

5. La vita è servire Dio e prepararsi all’aldilà

6. La vita è fatica

7. La vita è contribuire a qualcosa più grande di noi stessi

8. La vita è auto-realizzarsi

9. Ognuno deve creare da solo un senso personale della vita

10. La vita è assurda o è uno scherzo.

Ciascuno di questi driver (motori profondi) interagisce con la cultura individuale e con la propria personalità.

In un soggetto possono scatenare una forte produzione psicoenergetica alcuni di questi (es.: 1, 2, 7, 8) mentre altri sono in grado di distruggere o minare la sua voglia di vivere (10, 6, 4), e per ciascuno esistono sfumature diverse. Naturalmente, ogni analisi vale nel tempo in cui è svolta, e il quadro può cambiare, anzi, deve cambiare in seguito ad un buon coaching o ad una formazione di qualità, in cui la revisione di priorità è risultato positivo e ricercato. Purtroppo, sul piano della relazione con se stessi, non conoscere quali sono i driver che ci attivano, è una lacuna gigantesca.

Ogni coach professionale deve localizzare quali sono i driver del cliente o del team in grado di accrescerne le energie mentali, e riuscire inoltre nell’operazione difficoltosa di inserire nuovi driver all’interno dei costrutti mentali già esistenti.

Questa operazione di arricchimento delle fonti di energia psicologica e motivazionale è di straordinario interesse e notevole complessità tecnica.

Operazioni di arricchimento sono possibili su più piani.

Es.: Per un atleta… tu non gareggi più solo per i soldi che guadagni ma anche per… un contributo ad una causa, per scoprire i tuoi limiti, per dimostrare chi sei, per riscattarti da quello che eri…

Per un praticante di fitness… tu non ti alleni più per dimagrire, il grasso e la pancia sono i falsi nemici, il tuo nemico vero è la noia, l’apatia, la tristezza, la vita dimezzata di uno che vive in catalessi nella pigrizia…

Per un operatore sociale… tu non stai accudendo un anziano, stai dando un senso alla tua esistenza…

Per un agonista…voglio che quando esci dal campo tu sia orgoglioso di come hai giocato, non dei punti che hai fatto…

Per un manager… voglio che, quando qualcuno ti chiede cosa hai fatto quest’anno nella tua zona, tu possa dire “ho costruito una buona squadra, ne sono orgoglioso”…

Per un ricercatore… tu scrivi, ma ricordati… non stai facendo una pubblicazione, a nessuno frega niente della tua pubblicazione, se non stai facendo qualcosa che serve veramente agli altri più che a te, stai sprecando tempo… se non è qualcosa di cui essere orgoglioso fai a meno… allora, cosa vuoi fare…?


[1] Kinnier, Richard T., Kernes, Jerry L., Tribbensee, N., Van Puymbroeck, Ch. M. (2003), What Eminent People Have Said About The Meaning Of Life, Journal of Humanistic Psychology, Vol. 43, No. 1, Winter.

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Copyright, Articolo estratto con il permesso dell’autore, dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano.2009. Pubblicato con il contributo editoriale di Studio Trevisani Communication Research, Formazione e Coaching.

Autore: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano, 2009, Copyright

2.3.  Potenziare la corteccia prefrontale sinistra

Le neuroscienze insegnano che il cervello risponde agli stimoli con meccanismi molto simili a quelli dei muscoli: le aree usate frequentemente lavorano, si rafforzano, si “irrobustiscono”, si potenziano; le aree inutilizzate diminuiscono di tono e volume sino a divenire quasi inesistenti (chi ha avuto lunghe ingessature si è potuto rendere conto direttamente di quanto il non-utilizzo produca riduzione del volume della zona ingessata).

Lo stesso meccanismo accade nella mente. Una sequenza di momenti positivi e sensation windows positive (SW) allena e tiene attiva la corteccia prefrontale sinistra, la cui attività si correla a emozioni positive (gioia, capacità di cogliere le positività, sensazioni, energia, coscienza)[1]. Al contrario, una sequenza di SW negative allena la corteccia prefrontale destra, maggiormente specializzata nel cogliere emozioni negative.

Addirittura, i neuro-scienziati hanno dimostrato un effetto sull’induzione di percezione e ricordo positivo, tramite stimolazioni magnetiche dirette (repetitive transcranial magnetic stimulation) della zona orbitofrontale sinistra[2].

In termini di coaching formativo, non volendo confondere i ruoli (le  stimolazioni tramite attrezzature biomedicali sono sfera medica), preferiamo indurre una uguale e maggiore capacità (persino più duratura) tramite apprendimento esperienziale, per vivere i goal e obiettivi positivi, generando stimoli allenanti ed esistenziali adeguati. Questi effetti non sono banali.

Va da se che se alleniamo molto un braccio e l’altro no, avremmo degli scompensi. Così come se avessimo una gamba potente e muscolosa e un’al­tra de­bole e avvizzita, la nostra camminata sarebbe zoppicante, e l’equilibrio dell’or­ganismo si farebbe deficitario. Ogni disequilibrio fisico porta a ripercussioni negative su tutto l’apparato scheletrico e muscolare, ed ogni disequilibrio mentale a malfunzionamento del pensiero, malessere e sofferenza psichica.

Il funzionamento ottimale dipende perciò anche dalla capacità di creare equilibri e simmetrie, e un potenziamento “stupido”, che non tenga conto degli equilibri, ma cerchi solo “potenza”, è dannoso, distruttivo.

Lo stesso accade nella mente. Dobbiamo imparare ad allenare e stimolare la corteccia prefrontale sinistra e in generale a vivere le emozioni positive non solo in seguito ad eventi enormi (lotterie, vincite) ma anche e soprattutto in attività che altrimenti non coglieremmo. Dobbiamo programmare spazi e tempi in cui farlo. È questione di sopravvivenza.

Disintossicare la mente non è quindi più solo arte ma anche scienza.

È importante quindi non solo generare spazi e tempi dedicati, ma anche cogliere sensazioni positive (sensation windows), esperienze che sfuggono anche se limitate o non eterne, e il dono che ne deriva.

La vita ci offre continuamente doni, anche se limitati.

Per dono limitato si intende la sensazione che anche un semplice gesto o atto può portare per pochi istanti, senza pretendere che esso duri per sempre.

Ed ancora, apprendere a cogliere energie da una capsula spaziotemporale (il dono di un frame), fa parte di nuove abilità da coltivare in sé e negli altri.


[1] Vedi, tra i contributi di ricerca sul tema: Davidson, R. J. (1998), Understanding Positive and Negative Emotion, in LC/NIMH conference proceedings “Discovering Our Selves: The Science of Emotion”, May 5-6, 1998, Decade of The Brain Series, Library of Congress, Washington DC.

[2] Schutter, D. J., van Honk, J. (2006), Increased positive emotional memory after repetitive transcranial magnetic stimulation over the orbitofrontal cortex, Journal of Psychiatry and Neuroscience, Mar. 31 (2), pp. 101-104 (Department of Psychonomics, Affective Neuroscience Section, Helmholtz Research Institute, Utrecht University, Utrecht, NL).

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Copyright, Articolo estratto con il permesso dell’autore, dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano.2009. Pubblicato con il contributo editoriale di Studio Trevisani Communication Research, Formazione e Coaching.

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2.2. Gli effetti positivi delle immissioni di energie sui livelli di performance e di aspirazione

In termini di psicologia positiva notiamo che l’immissione di energia in una qualsiasi cella può apportare maggiori energie al sistema, e quindi riflettiamo sul fatto che esistono molteplici modi e strade, enormi opportunità, per poter accrescere le energie personali e fare coaching e formazione di qualità.

La liberazione da una catena, o “togliere un sasso dal proprio zaino”, può aprire le strade della volontà per una scalata ulteriore. In generale, le immissioni di energie in un certo stadio aumentano il livello di fiducia in se stessi, autostima e percezione di autoefficacia. Aumenta il senso di libertà.

Le osmosi energetiche portano ad una maggiore propensione dell’indi­viduo verso l’assunzione di rischio positivo, di accettazione di sfide che prima il soggetto riteneva impensabili o troppo pericolose. Per rischio positivo intendiamo azioni che non siano minate da un livello di aspirazione malato, superumano e maniacale, condotte col cuore ma anche con la ragione.

I livelli di aspirazione sono decisamente correlati alle energie circolanti.

Gli studi scientifici di Bresson individuano il livello di aspirazione come “il risultato che un soggetto si dà per un fine da raggiungere, in un compito che ammette diversi gradi di realizzazione”[1].

A bassi livelli di energie personali corrispondono bassi livelli di aspirazione. Le energie si abbassano drasticamente, e i compiti o goal che l’individuo sente di poter gestire si richiudono sempre più entro una nicchia, sino ad implodere, se la tendenza non viene invertita.

Quando mancano le energie, ogni rischio assume sembianze mostruose, persino lo scendere in strada, o l’incontrare altre persone. Al contrario, forti osmosi energetiche positive (contaminazioni positive tra energie fisiche, mentali, competenze, volontà) conducono alla voglia e consapevolezza di poter accettare sfide e rischi superiori, persino lanciarsi con un paracadute, o condurre una operazione chirurgia al cervello (per un medico), o accettare la sfida di avere figli in un mondo difficile (per ogni genitore), o iniziare a pensare di potersi laureare, per qualcuno che aveva rinunciato a questa idea non sentendosi all’altezza, e tante altre occasioni di crescita.

Per questo motivo, nel metodo HPM, quando i canali per introdurre energie sono bloccati da un certo lato (poniamo i valori, o le competenze), è possibile sia teoricamente che concretamente aggirare questo ostacolo. Potremo partire dalla base delle energie fisiche, o da altri canali aperti o apribili, per incrementare le energie totali del sistema. È un lavoro sperimentato e funzionante nella pratica, di cui troviamo crescente supporto teorico.

Avviare il lavoro, e sbloccare i meccanismi, è più importante che fare un lavoro ingegneristicamente perfetto ma – nei fatti – solo teorico, vuoto.

L’effetto di trascinamento e di osmosi positiva avrà riverberi anche sugli altri stati altrimenti inaccessibili per via diretta.


[1] Bresson, F. (1965), Rischio e personalità. Il livello di aspirazione, in Trattato di Psicologia Sperimentale, a cura di Paul Fraisse e Jean Piaget (1978), Einaudi, Torino, p. 458. Edizione originale: Traité de Psychologie Expérimentale. VIII. Langage, communication et décision, 1965, Presses Universitaires de France, Paris.

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Copyright, Articolo estratto con il permesso dell’autore, dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano.2009. Pubblicato con il contributo editoriale di Studio Trevisani Communication Research, Formazione e Coaching.

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Le azioni di sviluppo del potenziale umano si dividono in:

  1. sviluppo bioenergetico: si prefigge di accrescere le energie del corpo, le forze fisiche, lo stato di salute, forze su cui poggiano tutti gli altri sistemi; vengono individuate sia azioni globali (es.: migliorare lo stato di forma fisico) che azioni localizzate su specifici micro-obiettivi, es.: aumentare la resistenza aerobica, migliorare la postura, rivedere l’alimentazione. Gli interventi si dividono in azioni (1) di riparazione (terapeutiche) o (2) di potenziamento; esse riguardano (a) economie dei distretti locali del corpo e (b) azioni centrate sull’economia corporea complessiva;
  2. sviluppo psicoenergetico: crescita delle energie psichiche, motivazione, volontà, spinta interiore ad agire e a progredire; rimozione di blocchi psicologici e stili di pensiero che impediscono di raggiungere il potenziale, individuazione delle auto-limitazioni, irrigidimenti cognitivi, credenze culturali autolimitanti o dannose per sé e per il team; lavoro di consapevolezza dei potenziali, riduzione dello stress negativo, incremento di autostima, lucidità decisionale, chiarezza delle proprie risorse interiori; il lavoro è sia sull’economia cognitiva generale (es.: ridurre l’ansia generalizzata, aumentare l’autoefficacia generale) che su economie di specifiche aree psicologiche in azione, es.: lavorare sull’ansia in un public speaking, o l’ansia pre-gara, o la visualizzazione mentale dell’evento;
  3. sviluppo delle micro-competenze: è un lavoro specifico, inteso come innestato all’interno di una matrice di obiettivi legati al ruolo. Richiede di individuare fattori che creano differenza tra un’esecuzione (1) scarsa, (2) normale o media, (3) un’esecuzione di alto livello (il nostro obiettivo finale). Gli esempi possono essere tanti. Es.: localizzare i dettagli che differenziano una vendita da principiante vs. una vendita di alto livello (dove sono esattamente le differenze?); capire le “distintività” (azioni, dettagli, micro-atteggiamenti, micro-comportamenti) che mette in campo un combattente professionista rispetto ad un dilettante, nella preparazione, e durante un incontro. O la differenza che c’è tra un rigore tirato bene e un rigore tirato male, o tra una riformulazione corretta e una sbagliata (per un terapeuta), o per un cuoco, il tempo ottimale di cottura e uno leggermente peggiore. La ricerca di dettagli delle performance può essere applicata in ogni campo. Possiamo localizzare le micro-competenze di un direttore, di un venditore, di un atleta, di un medico, di uno psicologo, di un negoziatore, di un educatore. Il lavoro sulle micro-competenze richiede sia una fase di riconoscimento (detection aumentata, stimolo della capacità di percezione e localizzazione) che una fase di formazione (lavorare sulle variabili prima isolate); produce inoltre un forte incremento della sensibilità ai dettagli, dell’attenzione, della capacità di trovare “cose concrete su cui lavorare”;
  4. sviluppo delle macro-competenze: le macro-competenze sono la connessione tra (1) il repertorio globale di abilità della persona e (2) il ruolo che quella persona vuole ricoprire. Le due sfere possono di fatto collimare perfettamente, o invece essere scollegate o ridotte (il che mette la persona in sicura difficoltà). Possono anche essere sovrabbondanti e anticipatorie dei futuri cambiamenti (creando agio e una condizione di maggiore elasticità e sicurezza). Prevedono l’esame del ruolo, delle aspirazioni, delle traiettorie, la rilevazione di gaps (lacune) e incoerenze professionali, analisi di bisogni di revisione o cambiamento significativo del proprio lavoro o della posizione professionale, dei ruoli giocati in campo; richiede valutazione e anticipazione dei mutamenti organizzativi cui dare risposta; sviluppo di una coerenza tra proprio profilo professionale e propri obiettivi di vita o obiettivi aziendali da raggiungere, tra le proprie aspirazioni e le opzioni reali dell’azienda e del team, ricerca di spazi nuovi di espressione;
  5. sviluppo della vision e del piano morale: localizzazione degli ancoraggi morali forti, dare spessore morale e senso alla vita e all’azione, costruzione e revisione di un piano di lungo periodo, costruire una linea di tendenza ideale, sognare e idealizzare una traiettoria di crescita positiva; coltivare saggezza nelle scelte, cercare un ancoraggio a valori guida, revisione della mappa di credenze morali e consolidamento di una filosofia di vita positiva. Comprende la ricerca di nuovi stimoli all’autorealizzazione, connessione a valori umani positivi e forti, senso pieno del fare e dell’esistenza, ricerca di un senso profondo dei progetti, trovare motivi e direzioni per cui vale la pena impegnarsi; e persino nuove aree di obiettivi esistenziali o/o professionali che diano sapore e senso alla vita, idee e pensieri ispirativi sui quali la persona non aveva ancora riflettuto.
  6. sviluppo di mete, traguardi, goal e progettualità necessaria: definizione di obiettivi precisi da raggiungere, misurabili, tempificabili; progettualità su risultati concretamente raggiungibili; sviluppo della capacità di gestione di tempi (time management) e progetti (project management), gestione efficace delle proprie risorse, capacità di concretizzazione, di realizzazione, abilità nel calare nella realtà un concetto o un obiettivo, trasformare una visione d’insieme in to-do-list (lista delle cose da fare); capacità di tradurre un ideale o un proprio valore in un piano di azione.

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Copyright, Articolo estratto con il permesso dell’autore, dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano.2009. Pubblicato con il contributo editoriale di Studio Trevisani Communication Research, Formazione e Coaching.