barriere linguistiche – Dr. Daniele Trevisani – Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching

Le barriere comunicative e le distanze psicologiche

trevisani@studiotrevisani.it — Tue, 14 Dec 2021 07:45:14 +0000

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Le barriere linguistiche e culturali

Una delle prime scoperte di chi si avventura al di fuori dei propri contesti culturali, è che le regole comportamentali funzionanti nella propria cultura si dimostrano fragili e poco produttive quando trasposte in un contesto estraneo.

Vediamo alcuni esempi brevi:

Nella tua casa: da un pò vorresti trattare con un tuo familiare un argomento, ma ogni volta che ci provi la persona sfugge. Cosa sta accadendo?
Nella tua nazione: un cliente vorrebbe acquistare (un progetto, un prodotto) ma tu sai che l’acquisto è sottodimensionato, il problema che egli vorrebbe risolvere è grande e il budget non è sufficiente per dargli un risultato vero, come riesci a farlo capire?
Pechino. Ore 9,30, Hotel Sheraton. La delegazione dell’impresa cliente non è ancora arrivata, l’appuntamento era alle 9,15. Possiamo interpretarlo come una mossa tattica, o un reale ritardo? Volevano ritardare, o è successo qualcosa?
Mosca. Proponiamo alla controparte l’esclusiva del nostro prodotto sul territorio Sovietico, il benefit aggiuntivo della formazione del personale di tutta la loro rete vendita, ma la controparte si offende e chiude le trattative. Cosa è successo?
Buenos Aires. Le trattative per accedere agli appalti del ministero dell’industria sono interminabili, incomprensibili, oscure. Come comportarci?
Gerusalemme. Rappresentanti dei culti ebraico, cattolico e musulmano, ministri e rappresentanti politici si incontrano per negoziare una pace possibile, siete chiamati a condurre il dibattito, come evitare un conflitto?
Budapest. La direzione di stabilimento non riesce ad abbattere i difetti di produzione, ogni tentativo di intervenire in profondità è vano. Cosa fare?

In ogni situazione esemplificativa esposta, siamo di fronte alla problematica della negoziazione interculturale.

La capacità negoziale interculturale è nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la consapevolezza culturale (power of awareness) in ogni singolo contatto.

Ma vediamo qualche altra situazione.

Bologna, inizi del terzo millennio: un bambino di nove anni non vuole più andare alla scuola di calcio che frequenta già da due anni, preferisce giocare con i propri amici nel campetto, e di scuola di calcio e campionato non vuole più sentire parlare. Perché?
Monaco di Baviera: un marito trentenne, libero professionista, litiga con la moglie (stessa età) perché lui vuole fare i figli solo quando avranno una solida base economica, mentre la moglie vuole farli presto. Cosa succede?
Casa tua: ti svegli alla mattina e sai di aver fatto un sogno che ti ha colpito ma non riesci a ricordare i particolari. Cosa è successo?
Nel tuo ufficio o azienda: con un collega non riesci a capirti da tempo, sembrate parlare due lingue diverse, più ti sforzi e più non vi capite, cominci ad essere veramente stanco della situazione. Cosa sta succedendo in realtà?

In tutti questi casi entra – a vari stadi – la dimensione interculturale.

Un denominatore comune accomuna tutti questi casi: le barriere linguistiche non sono nulla rispetto alla diversa visione del mondo che le persone portano con se, e alle diversità che esiste tra sè e gli altri, nonostante le apparenze.

Non vogliamo svelare o proporre soluzioni facili o immediate per tutti questi diversi casi (al massimo, possiamo proporre ipotesi), ma vogliamo dare solo un indizio sul caso che sicuramente risulta più strano e difficile da inquadrare come comunicazione interculturale: il ricordo di un sogno. Ebbene, come evidenziano diverse ricerche nel campo, anche il dialogo interno alla stessa persona (dialogo interiore) assume tratti del dialogo interculturale.

Quando diversi stati di coscienza hanno difficoltà a dialogare tra loro, es: lo stato razionale della veglia contro lo stato inconscio e subconscio del sonno, si produce incomunicabilità interna. Questi stati sono dominati da logiche estremamente diverse, e riescono a trovare momenti di comunanza solo in rare occasioni (come negli stati di confine, di dormiveglia, i momenti nei quali nessuno dei due riesce a dominare l’altro).

Persino a livello interiore, quindi, troviamo sintomi di una condizione di dialogo interculturale.

Le barriere alla comunicabilità e i campi semantici

Abbiamo iniziato ad accennare, nel paragrafo precedente, al problema della diversa concezione del mondo prodotta dalla diversità culturale.

Ma i problemi non si fermano qui. Nella comunicazione interculturale troviamo infatti una ulteriore barriera, in genere molto più evidente: una lingua diversa, un linguaggio diverso, un codice di comunicazione non comune, dei sottocodici (dialetti, linguaggi professionali) sconosciuti.

È sufficiente sentir parlare tra di loro due astronomi o due fisici, mentre trattano un loro problema lavorativo, per sentirsi dopo pochi secondi completamente estranei, non riuscire a connettersi mentalmente con quanto essi stiano dicendo.

Anche in questo caso dobbiamo considerare un fenomeno importante: la diversità linguistica può essere evidente (macrodiversità: es., Cinese vs. Arabo), ma anche molto subdola e difficile da riconoscere, creando situazioni di microdiversità linguistica.

Esistono diversi linguaggi professionali all’interno della stessa lingua, e significati diversi applicati alle stesse parole.

Il problema della comunicazione non si limita alla traduzione tra lingue diverse, ma tocca anche il flusso di parole che intercorrono tra padre e figlio, cresciuti in due generazioni diverse, con modelli e linguaggi diversi, o tra dirigenti di diversi settori, i cui problemi e linguaggi divengono mondi separati.

Tradurre significa trasportare significati all’interno di altre lingue, ma anche, e soprattutto, consentire l’accesso ad un sistema di pensiero diverso.

Vediamo il seguente caso:

per gli Americani USA, “tomorrow” (domani, in italiano) significa dalla mezzanotte alla mezzanotte;
in Messico, “mañana” (sempre “domani” in italiano) significa “nel futuro”, ha senso posticipatorio generale, e non racchiude assolutamente un preciso arco di tempo.

Le due diverse concezioni non sono puramente linguistiche, ma si riferiscono ad una diversa percezione del tempo.

Quando due generazioni o due religioni dialogano tra di loro, il problema dell’interpretariato culturale si pone seriamente. Questo problema emerge anche nel dialogo tra due aziende, indipendentemente dalla lingua utilizzata.

La traduzione è in realtà un fenomeno molto più complesso. Ogni parola, ogni verbo, ha “campi semantici” (campi di significato) specifici e non traducibili esattamente nella lingua altrui. In alcuni casi, non esistono possibilità di traduzione – in molti casi, le parole e verbi non hanno alcuna corrispondenza esatta nelle culture e lingue altrui.

Vediamo un esempio. Una società italiana si appresta ad avviare una attività produttiva in Cina. È alla ricerca di consulenze in loco per formare i quadri sui temi della leadership orientata alla qualità, l’impegno sui valori aziendali (commitment), la buona comunicazione interna. È alla ricerca quindi di formatori in comunicazione. Ma come farà a descrivere il proprio bisogno, quando la categoria “formatori in comunicazione” non è linguisticamente consolidata nella lingua cinese? E siamo sicuri che – qualora esista un termine similare – l’immagine mentale che in Italia corrisponde al “formatore” sia la stessa nella mente del ricevente cinese? Pensare che le immagini mentali tra due soggetti possano combaciare perfettamente è una pura illusione.

Esistono problemi interculturali anche quando si parla di comunicazione tra sessi. Se solo riflettiamo su quanta diversità esista tra un uomo e una donna latini sul concetto di “avere una relazione”, o “fare l’amore”, e altri concetti simili, possiamo capire che la dimensione interculturale sia presente in ogni istante quotidiano.

Ma torniamo alla nostra dimensione italo-cinese. Di quale forma di comunicazione stiamo parlando? In Cinese esistono almeno due termini (ideogrammi) per descrivere la “comunicazione”, ed almeno tre parole che possono vagamente avvicinarsi al senso del termine “formatore”. Siamo certi di poter tradurre correttamente o che il traduttore lo faccia?

Anche lingue molto simili (italiano e spagnolo) possono dare origine a problemi di traduzione, a volte proprio per la similarità del sound o della parola.

La parola “imbarazzata” in italiano ha un significato (all’incirca, essere a disagio), mentre in spagnolo la parola “embarazada” significa essere incinta. La stessa similarità nella radice della parola genera problemi nel parlante americano che si rapporta ad un parlante spagnolo dicendo “I am embarrassed” (sono imbarazzato), che può essere decodificato come “sono incinto”.

Il problema interculturale non parte solo dalla distanza chilometrica, ma può prodursi nel raggio di pochi metri.

Ogni dialetto è pieno di parole che non possono essere tradotte nella lingua ufficiale.

Le distanze psicologiche e comunicative

Sentire la “distanza” tra persone è un fatto comune, quotidiano. Sentirsi lontani anche quando si è vicini fisicamente, cercare un contatto e non trovarlo, non capire le mosse di avvicinamento altrui, i desideri di un rapporto più profondo, o i segnali che gli altri ci lanciano. È un aspetto comune della vita.

Possiamo però, ed è questo il gioco interessante – cercare di ridurre queste distanze, se e quando lo desideriamo interiormente – nel caso delle amicizie e rapporti intimi.

In questi casi, o quando sia importante in termini di business, è possibile mettere in atto dei dispositivi che ci permettano di cercare l’avvicinamento, ridurre la distanza e allontanare l’incomprensione.

Tra i principali errori della comunicazione vi è quello di illudersi che le persone siano tutto sommato simili in termini di opinioni, linguaggi, atteggiamenti, valori di fondo, visioni del mondo.

Questa presunzione porta a considerare la trasmissione di un’idea o concetto che noi consideriamo ovvio e semplice, un fatto quasi “automatico”, mentre nella realtà le cose non stanno così.

Una ulteriore illusione è che la comunicazione interculturale richieda poco sforzo o impegno. Alcuni pensano di risolvere i rapporti con mogli, mariti figli, colleghi, parlando ad un cellulare per pochi minuti. Fossero anche ore, la qualità comunicativa rimarrà comunque inadatta al problema.

La vera negoziazione interculturale richiede tempo, impegno, dedizione, contatti interpersonali e ampio “lavoro di rapporto” che non si conclude con un email o una telefonata.

Se vogliamo essere efficaci sul piano interculturale dobbiamo utilizzare i tempi adeguati e i mezzi di contatto adeguati.

I critical incidents (casi critici, positivi o negativi) sono di estremo aiuto per scoprire alcuni meccanismi di relazione che non funzionano, comportamenti e atteggiamenti che creano difficoltà nei rapporti e nelle negoziazioni, dove non sia stato dedicato il tempo sufficiente a lavorare sul rapporto, a chiarire le diversità, o non siano stati utilizzati i mezzi di contatto più efficaci, da parte nostra o dagli altri.

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La comunicazione costruttiva

trevisani@studiotrevisani.it — Wed, 24 Nov 2021 06:02:16 +0000

La comunicazione e la cultura

Tracciare un percorso che porti dall’incomunicabilità alla comunicazione costruttiva è un’impresa titanica, difficilmente completabile in una sola vita, un traguardo visionario, ma anche un motore d’ispirazione. Ma, per quanto difficile, merita un impegno.

Quando la comunicazione funziona, immediatamente ne emergono i frutti. Quando invece la comunicazione è bloccata o malfunzionante, si crea conflitto, le relazioni interpersonali soffrono, i progetti comuni tra persone o tra aziende non decollano.

Possiamo rintracciare con buon grado di precisione il problema dell’incomunicabilità nella diversità culturale – un “sottoprodotto” dell’incontro/confronto tra culture diverse – incontro tanto produttivo e ricco di opportunità di crescita quanto aperto a rischi e problemi.

La cultura – nel senso comune – include soprattutto le manifestazioni artistiche di un popolo, ma nelle scienze sociali e manageriali significa molto di più.

La Cultura, in senso allargato, significa soprattutto un modo di percepire il mondo, di categorizzare la realtà, dare un senso alle cose, alle relazioni, e alla vita.

Ciascuno di noi è un individuo unico nella sua cultura personale, nella modalità di categorizzare il mondo, valutare l’importanza di oggetti e persone, impostare relazioni. Ciò che è importante e fondamentale per me può essere un dettaglio per qualcun’altro, o per altri ancora qualcosa che non merita nemmeno attenzione.

Ognuno di noi ha assimilato nei propri processi mentali le pressioni e gli schemi dei gruppi di appartenenza (etnici, nazionali, professionali, familiari), e assimila parte dei modelli con cui viene a contatto.

La cultura, secondo Shore^[1], può essere considerata una “collezione di modelli”. Nel costruire una relazione nuova, nel negoziare, quali sono i modelli che io uso? Quali sono i modelli che la mia azienda utilizza, spesso in modo inconsapevole? Quali sono i modelli altrui?

La negoziazione, prima ancora che un incontro tra “posizioni”, di divergenze/convergenze sui dettagli, è un incontro/scontro tra modelli.

Comunicare consapevoli delle diversità – comunicare nelle diversità e nonostante le diversità – è un passo in avanti significativo.

La incomunicabilità

L’incomunicabilità è la condizione che impedisce alle persone di entrare in contatto profondo e condividere il pensiero. La comunicazione costruttiva si prefigge invece di attivare uno scambio significativo tra due o più menti per poter “costruire qualcosa assieme”.

L’essenza stessa della negoziazione è un tentativo di “costruire assieme,” mosso dalla necessità di “agire con” per raggiungere scopi che nessuna delle parti – da sola – è in grado di raggiungere (“agire senza”).

La necessità di dover cooperare porta le persone e le aziende a dover scambiare qualcosa, incontrarsi, e in un certo senso le obbliga a comunicare.

Moltissime persone, sul pianeta, sperimentano l’incomunicabilità ogni giorno, e desiderano passare ad una comunicazione più costruttiva, lo desiderano col cuore, ma non sanno come farlo. Mancano letteralmente gli strumenti operativi – nella scuola e nell’azienda – per affrontare sistematicamente il problema dell’incomunicabilità e dirottare le energie verso la comunicazione costruttiva.

Possiamo subito immaginare quali siano gli effetti di un incontro negoziale o di una relazione umana dominata dall’incomunicabilità: conflitto, incomprensione, disaccordo, ansia, distanza. Il nostro scopo è capire su quali leve agire per trasformare una possibile incomunicabilità in un incontro costruttivo.

Il problema dell’incomunicabilità tocca le sfere più diverse: lo vediamo nei rapporti tra marito e moglie, tra genitori e figli, tra docenti e alunni, tra amici, tra colleghi, tra aziende, ma – ad un livello superiore – tra religioni, nazioni, regioni diverse. Questo “mostro” agisce anche nel contatto tra aziende nei rapporti di business.

Le società del consumo, i mass media, la scuola, persino l’educazione familiare, lo alimentano quando bloccano l’espressione delle emozioni, e l’ascolto empatico, educando le persone ad essere sempre più individualiste, chiuse, egoiste, centrate solo su di sè.

Il risultato della crescita in una società emotivamente morta crea l’atteggiamento di chiusura: smettere di ascoltare e capire, irrigidirsi, divenire incapaci di essere flessibili e adattivi, di essere efficaci fuori dal proprio “spazio ristretto”.

Il problema dell’incomunicabilità si collega immediatamente a quello della performance e dei risultati del lavoro di gruppo nelle aziende.

Non esiste prestazione umana avanzata nella quale sia possibile agire da soli. Ovunque si operi con altri, avvengono micro-collisioni culturali.

Anche il più solitario dei navigatori deve concordare con i progettisti della barca le dotazioni e le strutture che vorrà avere a bordo, e avviene una micro-collisione di culture (marinaio vs. ingegnere), superabile solo con la ricerca di un intento comune e di un linguaggio comune. L’atleta negli sport individuali deve comunicare con il proprio coach in vari momenti della preparazione, dando anche qui spazio ad una micro-collisione culturale (atleta vs. metodologo).

L’unica possibilità di cooperazione è data dalla ricerca di un traguardo comune. Questo richiede “smontare” le diversità, riconoscerle, farle uscire dal retrobottega della comunicazione e portarle sotto i riflettori.

Quando la comunicazione è bloccata, i gruppi e le relazioni smettono di funzionare e la performance cala o si annulla del tutto, nessun traguardo comune viene raggiunto.

Per far funzionare la comunicazione servono almeno due condizioni:

volontà di comunicare (apertura al dialogo) e
abilità comunicative (competenze comunicative).

Entrambi i punti sono critici e la loro assenza o le lacune in uno o più fattori producono incomunicabilità.

Se immaginiamo un team di persone (marito, moglie) o di manager (acquirente, compratore) o di funzionari (ambasciatori, delegati), possiamo chiederci quale sia la “performance” (prestazione) di questo team, intesa come capacità del gruppo di costruire qualcosa, concludere un progetto, o concretizzare un sogno.

Vediamo subito che questo team per funzionare deve comunicare, non può agire senza comunicare.

Il fenomeno della “rottura di performance” (performance breakdown) causato dalla incomunicabilità è tanto più evidente quanto meno sono le vie di fuga. Durante un litigio in azienda o in casa è possibile abbandonare fisicamente la situazione, uscire fisicamente dal setting, ma da una barca in pieno oceano, o da una astronave, o da un aereo di linea, non è possibile uscire fisicamente.

È proprio in queste situazioni estreme che sono state notate le più gravi ripercussioni delle incomunicabilità, sino alla morte di interi equipaggi, anche per semplici fraintendimenti tra comandante dell’aereo e torre di controllo, o litigi interni agli equipaggi che portano a distrazioni gravi dal compito primario.

L’incomunicabilità produce morte, le guerre e gli incidenti ne sono una manifestazione evidente. I fallimenti delle relazioni sono solo una espressione più sfumata, ma non per questo meno drammatica. Una separazione o un divorzio (in famiglia) o il fallimento di un importante contratto (in azienda) possono essere eventi traumatici.

Non esistono guerre che non siano precedute da fallimenti di relazioni – da importanti segnali di incomunicabilità – e quindi studiare l’incomunicabilità significa studiare i precursori del conflitto e del successo nei rapporti umani.

Principio – Relazione tra incomunicabilità e performance

Il successo della comunicazione dipende:

dalla volontà di avviare un dialogo (volontà di dialogo);
dalla volontà/capacità di avviare un dialogo aperto al confronto (apertura al dialogo);
dalle abilità comunicative (competenze comunicative) di entrambi gli interagenti;
dalla consapevolezza delle differenze culturali tra soggetti;
dalla capacità di minimizzare il fraintendimento (barriere linguistiche) e l’incomprensione (barriere psicologiche) tra membri di un gruppo.

La selezione dei negoziatori interculturali

In ogni team esiste un problema di selezione (come si entra, che caratteristiche ha chi entra) e di formazione (come far crescere i membri del team). Quando la prima fase è errata, quando le persone sono mal selezionate, gli errori si ripercuotono a catena.

La formazione generalmente si prefigge di incrementare le prestazioni e conoscenze esistenti (formazione incrementale), e raramente viene utilizzata con lo scopo di agire in profondità sulla personalità per cambiarla (formazione trasformazionale)^{^[2]}.

Nel metodo ALM, ci si prefigge di attingere ad entrambi i modelli, ma è necessario essere consapevoli che anche la più incisiva delle tecniche trasformazionali non cambia ad esempio i parametri genetici, e la selezione dei soggetti rimane importante.

Molti incidenti aerei e spaziali sono stati causati dinamiche di incomunicabilità tra l’equipaggio (incomunicabilità intragruppo) o tra equipaggio e altri crew (crew: gruppi di lavoro, equipaggi) – quali i controllori di terra – (incomunicabilità intergruppo).

Una selezione mirata e un adeguato training interculturale sono considerati indispensabili anche per le missioni spaziali del futuro caratterizzate da equipaggi interculturali^[3].

Tra i criteri di selezione, inoltre, non si valutano più solo skills individuali, ma viene svolta una analisi della “compatibility” (compatibilità con il gruppo e capacità di vivere nel gruppo).

In altre parole, si è scoperto che alcuni astronauti possono essere eccellenti “astronauti” sotto il profilo tecnico e scientifico, ma inadatti a confrontarsi con la diversità, sostenere un rapporto con le culture altrui, e quindi non possono far parte di equipaggi spaziali multiculturali. È sufficiente un piccolo comportamento fastidioso, ripetuto per giorni e giorni di seguito, per generare nervosismo e irritazione.

Per le aziende esiste una implicazione:

non tutti sono adatti a negoziare, e
ancora meno farlo interculturalmente.

Ogni errore di comunicazione interculturale svolto da un venditore che opera all’estero (es: un area manager) o da un imprenditore, può significare un contratto in meno.

Di questo le aziende ed organizzazioni devono rendersi conto quando scelgono i propri rappresentanti commerciali o istituzionali. Troppo spesso viene confusa una preparazione sul prodotto con una presunta capacità di negoziare e comunicare. Le due cose sono assolutamente diverse.

I negoziatori interculturali devono essere adeguatamente selezionati partendo dalla loro capacità di apertura alle culture diverse, flessibilità mentale e competenze comunicative, e non solo in base alla loro esperienza aziendale o preparazione sul prodotto.

Principio – Selezione dei negoziatori interculturali

Il successo della negoziazione interculturale dipende dalla capacità di selezione da parte dell’organizzazione, rispetto ai parametri di:

apertura al dialogo;
apertura mentale e capacità di confrontarsi con la diversità;
preparazione sulle tecniche generali di negoziazione e apertura alla propria formazione negoziale come leva di sviluppo;
preparazione specifica sulle tecniche di negoziazione interculturale e apertura alla propria formazione interculturale;
capacità di attingere a repertori comunicativi flessibili e adattivi, sapendosi adattare alle diverse culture con le quali deve interagire.

Gli studi sulla comunicazione interculturale toccano tutti – la scuola, l’educazione, la famiglia, l’azienda.

Lo sblocco delle rigidità cognitive

Il problema della incomunicabilità ha origini sociali. Nel pieno dello sviluppo della propria espressività il bambino e l’adolescente imparano che ad essere sinceri nascono problemi, e che dedicare tempo agli altri è una perdita di risorse. Nascono gli stereotipi, le regole preconfezionate, gli schemi mentali da fluidi diventano rigidi e si consolidano sotto forma di credenze e dogmi.

Mentre i sistemi educativi formali sostengono l’importanza dell’espressività e della comunicazione, i comportamenti educativi reali insegnano invece esattamente il contrario: chiudersi, difendersi, non lasciarsi andare, essere sospettosi, non far capire come ci si sente “altrimenti gli altri se ne approfittano”.

Anche le aziende insegnano questo (regola basilare del “non fidarsi”) tramandata dall’esperienza degli “anziani” d’azienda ai giovani. Accade infatti che nella realtà dell’impresa, l’onestà altrui non sia assolutamente da dare per scontata, le intenzioni nemmeno, e si crei una condizione di allerta permanente, un clima di sospetto che permea ogni avvio di relazione e ogni negoziazione.

Questo clima ha solide basi nella realtà dei fatti e non è una pura costruzione.

Tuttavia, tale condizione di “allerta” deve diventare una scelta tattica consapevole e non uno stato costante fissato a priori, una “ingessatura inamovibile” o blocco cognitivo che impedisce un confronto.

Solo da un confronto aperto e da reali prove comportamentali si potrà capire se la controparte ha intenzioni serie o è affidabile.

Molti manager sono invece ingessati in modo inamovibile una condizione di chiusura e rigidità (irrigidimento cognitivo) e questo impedisce loro di negoziare efficacemente.

Poco a poco, il blocco delle espressioni esterne diventa incapacità di riconoscere ciò che ci accade all’interno.

Al massimo delle proprie capacità di ascolto e di espressione, il bambino sa esprimersi con tutto il corpo, sa esternare, capisce gli stati d’animo anche senza bisogno di parole.

Diventato adulto e manager, questo bambino si trasforma – dopo anni di vita aziendale – in un monolite mummificato, egoista, chiuso, centrato solo su di sè, oramai incapace di capire dinamiche relazionali a volte persino elementari e banali.

Notiamo questo in una negoziazione di acquisto, quando un buyer non riesce a capire la differenza tra acquistare un “pezzo di merce” o “trovare un partner serio”, un fornitore di professionalità prima ancora che di “pezzi”.

La realtà dei fatti è piena di persone che non riescono a spiegare il proprio bisogno (se si acquista) o il proprio valore (se si vende).

In queste condizioni, il monolite ingessato si trova a fare business, a negoziare, a dover comunicare, esprimersi, a volte persino deve capire gli altri (compito arduo) e ascoltare (compito quasi impossibile), e non ci riesce.

Come possiamo facilmente immaginare, avrà dei problemi, e anche le aziende per cui lavora ne avranno. E se sarà anche madre o padre, porterà queste difficoltà anche all’interno della famiglia, tramandando un disagio psichico trans-generazionale verso i propri figli.

Esiste quindi un meta-obiettivo per ogni persona e gruppo: lo sblocco delle rigidità cognitive.

È indispensabile lavorare per riconoscere i propri stereotipi e credenze (o, come affronteremo nel volume sulle tecniche avanzate, i propri “prototipi cognitivi”), agire attivamente per capirli, identificare i propri stati di incomunicabilità, impegnarsi per eliminarla o ridurla, non attendere che la comunicazione migliori passivamente o “per miracolo”, ma impegnarsi in prima persona, come priorità assoluta.

Principio – Rottura dell’incomunicabilità come meta-obiettivo

Il successo della comunicazione dipende:

dalla presa di coscienza della dimensione interculturale della comunicazione;
dal grado di impegno e consapevolezza di entrambi i membri della comunicazione per ridurre gli effetti negativi dell’incomunicabilità.

^[1] Shore, B. (1996). Culture in Mind. Cognition, Culture, and the Problem of Meaning, Oxford, Oxford University Press.

^[2] L’autore, oltre alle attività di ricerca, è responsabile per i progetti di consulenza e formazione condotti da Studio Trevisani Communication Research (www.studiotrevisani.it)

^[3] Kraft NO, Lyons TJ, Binder H. (2003), “Intercultural crew issues in long-duration spaceflight”, Aviation Space Environmental Medicine. 2003 May;74(5):575-8.

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Barriere linguistiche
Barriere psicologiche
Blocco cognitivo
Collisioni culturali
Competenze comunicative
Comunicazione costruttiva
Comunicazione interculturale
Differenze culturali
Flessibilità mentale
Formazione incrementale
Formazione trasformazionale
Incomunicabilità
Incomunicabilità intergruppo
Incomunicabilità intragruppo
Irrigidimento cognitivo
Metodo ALM
Micro-collisioni culturale
Negoziazione interculturale
Rottura di performance
Volontà di dialogo

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La strategia a spirale per raggiungere il funzionamento armonioso nella comunicazione

trevisani@studiotrevisani.it — Tue, 26 Jan 2021 11:59:18 +0000

Articolo estratto dal testo “Parliamoci Chiaro: il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva” copyright Gribaudo Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

__________

Nelle prossime pubblicazioni vedremo come sia possibile superare le incomunicabilità derivanti dalle quattro distanze, procedendo sempre più verso quello che viene chiamato “funzionamento armonioso” ( o harmonious functioning) della persona, della coppia e del gruppo quando interagiscono e comunicano.

Il concetto di harmonious functioning ha a che fare con la relazione tra gli input per la mente e la sua capacità di affrontarli. Ogni persona riceve due diversi input per la mente: quelli interni, sui quali vorrebbe comunicare, e quelli esterni, provenienti dalla comunicazione altrui.

Il funzionamento armonioso della comunicazione è quella condizione in cui arriviamo ad una buona capacità di stare in contatto con le nostre sensazioni interne, buona capacità di comunicarle, buona capacità di ascoltare, e lo stesso accade nell’altro.

Per ottenere ciò, il modello delle Quattro Distanze propone la “strategia a spirale”:

“le distanze nel modello 4DM non si riducono una linea per volta, “di colpo”, ma a spirale: un giro alla volta, per piccoli avvicinamenti alla volta, su ciascuna area. “

Possiamo rintracciare con buon grado di precisione il problema dell’incomunicabilità nella diversità culturale, un “sottoprodotto” dell’incontro/confronto tra culture diverse. E non solo: l’incomunicabilità nasce ogni volta che vi sono informazioni che fuoriescono dal common ground e generano imprecisioni, incomprensioni, piccole o grandi che siano.

La cultura, in senso allargato, significa soprattutto un modo di percepire il mondo, di categorizzare la realtà, di dare un senso alle cose, alle relazioni e alla vita. Ciascuno di noi è un individuo unico nella sua cultura personale, poiché abbiamo assimilato nei nostri processi mentali le pressioni e gli schemi dei nostri gruppi di appartenenza da una parte, e i modelli con cui siamo venuti a contatto dall’altra.

Possiamo riassumere tutto ciò affermando che la comunicazione produce esiti negativi quando:

i comunicatori danno per scontato che i modelli comunicativi personali siano adottati anche da persone diverse, senza accertarsene;
esiste scarsa o nulla conoscenza rispetto ai modelli comunicativi, ai ruoli comunicativi, e alle regole comunicative adottate dalla controparte.

Mentre diventa positiva ed efficace quando:

ci sforziamo di comprendere quali modelli comunicativi e mentali le nostre controparti usino;
lavoriamo all’interno di questi modelli con cognizione di causa e senza compiere passi falsi che rischiano di urtare sia i valori fondanti che la suscettibilità della controparte.

La comunicazione, prima ancora che un incontro tra “posizioni”, è un incontro/scontro tra modelli. La capacità delle persone e delle aziende nel comunicare tra loro aumenta quando si è consapevoli delle proprie diversità, e si riesce a cogliere il meglio dell’incontro tra culture diverse senza dover subire il lato oscuro della incomunicabilità e del conflitto. Comunicare consapevoli delle diversità (comunicare nelle diversità e nonostante le diversità) è un passo in avanti significativo.

L’essenza stessa della comunicazione è un tentativo di “costruire assieme” per raggiungere scopi che nessuna delle parti da sola è in grado di raggiungere e il nostro scopo è capire su quali leve agire per trasformare una possibile incomunicabilità in un incontro costruttivo.

Il problema dell’incomunicabilità si collega immediatamente a quello della performance e dei risultati del lavoro di gruppo nelle aziende. Quando c’è incomunicabilità, non arrivano risultati, tutto si blocca. Quando invece la comunicazione è fluida, genuina, efficace, ogni situazione si risolve.

Per essere coscienti delle trappole comunicative, dobbiamo sapere che ovunque si operi con altri avvengono micro-collisioni culturali, superabili solo con la ricerca di un intento comune e di un linguaggio comune. Questo richiede di “smontare” le diversità, di riconoscerle, di farle uscire dal retrobottega della comunicazione e di portarle sotto i riflettori.

Per far funzionare la comunicazione servono almeno due condizioni: volontà di comunicare (apertura al dialogo) e abilità comunicative (competenze comunicative).

Ogni gruppo di persone accomunate da uno scopo diventa immediatamente team, squadra, e assume una nuova identità. Se immaginiamo un team di persone, possiamo chiederci quale sia la performance di questo team, intesa come capacità del gruppo di costruire qualcosa, concludere un progetto, o concretizzare un sogno.

Vediamo subito che questo team per funzionare deve comunicare, ma quando la comunicazione non è efficace, l’incomunicabilità entra in gioco, ci si distrae dal compito primario e il conflitto è inevitabile. Questo porta ad un unico risultato negativo: l’obiettivo non viene raggiunto.

Non esistono guerre che non siano precedute da fallimenti di relazioni, da conflitti politici e da importanti segnali di incomunicabilità, e quindi studiare l’incomunicabilità significa studiare i precursori del conflitto e del successo nei rapporti umani.

Per concludere, il successo della comunicazione dipende:

dalle competenze di ascolto che si possiedono;
dalla volontà di avviare un dialogo;
dalla volontà/capacità di avviare un dialogo aperto al confronto;
dalle abilità comunicative sommate di entrambi gli interagenti;
dalla consapevolezza delle differenze culturali tra soggetti;
dalla capacità di minimizzare il fraintendimento (barriere linguistiche) e l’incomprensione (barriere psicologiche) tra membri di un gruppo.

Per approfondimenti vedi:

L'articolo La strategia a spirale per raggiungere il funzionamento armonioso nella comunicazione proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Barriere linguistiche e distanze psicologiche: introduzione al metodo T2V

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 03 Dec 2020 11:58:38 +0000

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Nella negoziazione interculturale, per poter trovare un accordo tra le parti, è necessario che i negoziatori superino non solo le barriere linguistiche, ma che riducano anche le distanze psicologiche, applicando un processo di avvicinamento, in modo da comprendere il più possibile la visione del mondo dell’interlocutore. Vediamo come nelle prossime righe.

La capacità negoziale interculturale è nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la consapevolezza culturale (power of awareness) in ogni singolo contatto.

Le barriere linguistiche però non sono nulla rispetto alla diversa visione del mondo che le persone portano con se, e alle diversità che esiste tra sé e gli altri, nonostante le apparenze.

Nella prima parte abbiamo iniziato ad accennare al problema della diversa concezione del mondo prodotta dalla diversità culturale; ma i problemi non si fermano qui. Nella comunicazione interculturale troviamo infatti una ulteriore barriera, in genere molto più evidente: una lingua diversa, un linguaggio diverso, un codice di comunicazione non comune, dei sottocodici (dialetti, linguaggi professionali) sconosciuti.

Esistono diversi linguaggi professionali all’interno della stessa lingua, e significati diversi applicati alle stesse parole.

Tradurre significa trasportare significati all’interno di altre lingue, ma anche, e soprattutto, consentire l’accesso ad un sistema di pensiero diverso.

Vediamo il seguente caso:

per gli Americani USA, “tomorrow” (domani, in italiano) significa dalla mezzanotte alla mezzanotte;
in Messico, “mañana” (sempre “domani” in italiano) significa “nel futuro”, ha senso posticipatorio generale, e non racchiude assolutamente un preciso arco di tempo.

Le due diverse concezioni non sono puramente linguistiche, ma si riferiscono ad una diversa percezione del tempo.

Uno degli errori più naïve di chi affronta la dimensione interculturale è la presunzione che sia possibile tradurre i significati in modo esatto, trasponendo verbi e parole “come sono” e semplicemente portandoli nel linguaggio altrui.

Vocaboli identici potrebbero suscitare un’immagine mentale diversa in ogni cultura: è illusoria l’idea che le immagini mentali tra due o più soggetti possano combaciare perfettamente.

Il metodo T2V (Trevisani 2 Variabili) sviluppato dall’autore affronta il problema delle “distanze” che separano i comunicatori – distanze psicologiche e comunicative, non certo fisiche – e da come queste possano o meno essere superate.

Questa presunzione porta a considerare la trasmissione di un’idea o concetto che noi consideriamo ovvio e semplice, un fatto quasi “automatico”, mentre nella realtà le cose non stanno così. Una ulteriore illusione è che la comunicazione interculturale richieda poco sforzo o impegno.

La vera negoziazione interculturale richiede tempo, impegno, dedizione, contatti interpersonali e ampio “lavoro di rapporto” che non si conclude con un email o una telefonata.

Una delle principali aree della comunicazione interculturale è lo studio delle differenze tra emittente e ricevente del messaggio.

Nel nostro metodo utilizzeremo due variabili primarie che costituiscono differenze tra comunicatori – due principali differenze culturali, (1) il codice di comunicazione e (2) la visione del mondo (World-View).

L’unione delle due variabili ci permetterà di sviluppare una matrice di situazioni o stati della comunicazione (COMSITS).

Dall’analisi della matrice, proporremo alcune considerazioni sui limiti della comunicazione. In particolare, le implicazioni riguardano:

(1) l’aspetto tecnico della qualità comunicativa, cioè, l’esattezza o accuratezza dello scambio di informazioni tra persone di culture diverse (understanding), e
(2) il risultato della comunicazione in termini di accordo (agreement) sui contenuti e sulle visioni espresse fra i comunicatori.

La cultura è considerata in questo metodo come un insieme di modelli di pensiero, categorizzazione, comportamento e comunicazione, che vengono sia appresi (durante la crescita dell’individuo) che ereditati (frutto del codice genetico comportamentale). Questi modelli influenzano la percezione del mondo, la comunicazione ed il comportamento.

Inoltre, seguendo la prospettiva teorica di Watzlawick ed altri, si considera la comunicazione come processo che accade sia intenzionalmente che involontariamente.

Approfondiremo il metodo T2V nel prossimo articolo, cercando di analizzarne dettagliatamente tutti gli aspetti, che verranno messi a confronto con le categorie di Hofstede.

Per approfondimenti vedi:

L'articolo Barriere linguistiche e distanze psicologiche: introduzione al metodo T2V proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.