La performance, “prestazione”, o “risultato”, è una parola di fatto confusa, da interpretare.

Il significato comune del termine performance comprende troppo spesso concetti di fisicità estrema, alta intensità (es.: sforzi massimali) e condizioni di picco – il massimo peso che puoi sollevare, in quanti secondi fai i 100 metri, etc – con il chiodo fisso di andare oltre i limiti. Questo è un errore fondamentale.

Le performance sono anche atti quotidiani, ripetitivi, azioni di bassa intensità, ma che richiedono una volontà e una forza interiore. Una volontà costante e prolungata, una continuità di impegno, non sono meno “prestazione” di un singolo gesto abbagliante. Anzi, valgono enormemente di più.

Portare avanti ogni giorno un carico, o anche solo cercare di farsi valere per i meriti, è una performance non indifferente. Lo è ancora di più in un sistema che non ti aiuta. Un sistema che premia il burocrate, il raccomandato, o chi va in prima pagina per le proprie labbra o denaro, e molto meno di chi si “sbatte” ogni giorno nel silenzio.

Onore a chi si sbatte ogni giorno nel silenzio e non va in prima pagina, sono questi i veri eroi. Sono eroiche le famiglie, i padri e le madri, gli studenti, i ricercatori, i pensatori, gli operai che si sacrificano per la famiglia o per far studiare i figli.

Le zecche che speculano sul lavoro di questa miriade umana, i “figli di…” che ereditano e poi dilapidano aziende, imperi o fortune, hanno ben poco di eroico. Se non hanno davvero prodotto loro stessi idee geniali, se non cercano di dare contributi, se non sono utili al mondo, sono unicamente parassiti.

Gustatevi le prime pagine, le vostre ville auto e aerei, perchè quando sarete polvere, di voi rimarranno solo le vostre idee… e se non ne avete, come di fatto non ne avete, allora sarete morti davvero.

Ogni giorno, ogni singolo giorno, in ogni vita, si producono performance che hanno qualcosa di eccezionale. Prendiamo il semplice atto del guidare un’auto nel traffico senza incidenti. Si tratta di una forma di performance davvero speciale, che mette in moto una grande quantità di competenze e abilità: percezione, localizzazione di ostacoli, targeting di pericoli, individuazione di segnali, gestione di indicatori dell’auto, manovre fisiche continue minimali ma che fanno la differenza tra la vita e la morte.

Eppure non ci pensiamo. Tra il nobile con autista e l’autista che guida la sua auto, l’autista è certamente il performer. Il nobile è solo una zavorra umana.

Le azioni umane sono spesso banalizzate, a meno che qualche tragedia non ci ricordi che il Fattore Umano (Human Factor) è il fulcro di ogni cosa. Allora e solo allora scopriamo che la lucidità mentale – es, di chi guida un mezzo – auto, bus, aereo, treno, o di chi guida un’azienda, fa la differenza tra la vita e la morte, tra benessere e fallimento di migliaia di persone.

E allora, quanto training si fa sulla lucidità mentale? Poco o niente. Un’incoerenza assurda.

Guardiamo anche lavori meno d’azione o apparentemente – solo apparentemente più tranquilli.

Il lavoro dell’insegnare o formare non è una performance meno impegnativa del guidare un aereo, anzi, insegnare di fronte a delle persone fisiche ha meno elettronica e automatismi di sostegno di quanti ne abbia un pilota di aereo.

Si pensa ad un formatore spesso come ad un “insegnante” che “parla” a degli adulti, una specie di “altoparlante”. Spesso purtroppo è realmente così, nella realtà. In altri casi così appare, visto da fuori, ma magari si tratta di una fase di un “intervento” molto più complesso fatto di “formazione attiva” (case studies, role playing, problem solving, maieutica, videoanalisi, e tanti altri canali formativi), e per farlo serve una “razza” diversa da quella del tipico insegnante o docente.

Solo chi insegna con passione sa quanta differenza ci sia tra il “parlare” e il “fare formazione attiva” e quanta attenzione serva in ogni istante, in ogni secondo, per tenere monitorati i livelli di attenzione dell’intera aula e di singoli partecipanti, osservare gli stati emotivi. Occorre capire se ci sono richieste non espresse, afferrare i cambiamenti nei livelli di interesse, osservare le micro-espressioni facciali dei partecipanti, capire se cambiare tema o stare di più o di meno in un’esercitazione o cambiarla… riprendere comportamenti sbagliati, alternare fasi teoriche a fasi esercitative, saper ascoltare, così come avere la forza di contraddire qualcuno e portar avanti un concetto e un valore.

Tutte queste micro–performance sono parte del “fattore umano”, per quanto immateriali, fanno la differenza a livello macro.

È una performance svolgere un colloquio di lavoro o una vendita, gestire una riunione e farla diventare efficace, condurre una buona lezione, o fare una buona diagnosi per una malattia.

Persino ascoltare bene è una performance.

Le cose si complicano quando la performance va oltre l’istante, ad esempio gestire un intero campionato sportivo, un intero percorso formativo come un Master, un intero progetto aziendale o un business plan, con mesi o persino anni di concentrazione. Per non parlare della performance più sfidante, verso se stessi, rimettere mano alla propria vita, e tenere fede al piano, o provarci.

Troppo spesso le performance sono confuse con atti puramente muscolari e con azioni di brevissima durata. Nella visione olistica (dal greco olos: il “tutto”), le performance devono essere viste come atti soprattutto mentali, e, per quanto riguarda la durata, comprendere (1) il lavoro sulla continuità, (2) lo scopo, la misura di quanto esso sia nobile.

La visione olistica delle performance non si limita a cronometrare risultati o misurare quanti soldi entrano nel breve termine. Si chiede se stiamo lavorando a costruire un mondo migliore, produrre le condizioni per ottenere risultati che durino, se stiamo lavorando sulle persone che li dovranno produrre, se ci stiamo preparando, se crediamo in quello che facciamo, e se quello che facciamo ha senso.

Ti parla della vita come di una serie di opportunità da cogliere e persino da costruire, con le tue mani, con  la tua volontà, da spirito libero.

Strade a volte non facili, diverse da quelle che propongono i mass media e la massificazione del pensiero. Sentieri nuovi, ma, prima o poi, dobbiamo farlo.

E tutto questo ha a che fare assolutamente con l’orgoglio che possiamo avere verso noi stessi nel momento in cui ci guarderemo indietro alla fine della vita.

“Sì come una giornata bene spesa dà lieto dormire, così una vita bene usata dà lieto morire.”
Leonardo da Vinci

Quali sono alcuni indicatori materiali (fisici, tangibili), che possono indicare un senso di miglioramento o progresso, una direzione di crescita nel tuo lavoro o nella tua vita?

Quali sono alcuni indicatori immateriali (spirituali, emotivi, intangibili), che possono indicare un senso di miglioramento o progresso nel tuo lavoro o nella tua vita?

Occorre fare una sana e costante manutenzione a questi aspetti esistenziali anche quando tutto sembra andare bene. Anzi, è proprio quando le cose vanno bene che i processi di potenziamento delle energie possono avere meno freni e costituire le basi per un futuro di progressi.

Principio 7 – Immagine di sé ed energie mentali

Le energie mentali aumentano quando:

• si accresce il grado di auto-accettazione sia attuale che nella storia personale, e questa viene utilizzata come punto di partenza per una crescita successiva;
• viene ricercata e raggiunta una identità ed un ruolo positivo per la propria possibilità di espressione, per i valori e ideali personali, si mettono in moto tentativi di cambiare in meglio e si supera la fase di stallo. Il solo fatto di avere iniziato un percorso e non essere più “fermi” è generatore di energie.
• aumenta la chiarezza sui ruoli multipli compresenti, e diventa possibile imparare ad integrarli senza dissonanze irrisolte; riusciamo a capire e assimilare un nostro “sé superiore” che fa da guida e integra i nostri vari modi di essere.
• l’individuo sa distinguere i confini dei ruoli e sa gestire le energie e tempi da dedicare ai diversi ruoli; non vive più in multitasking ma gioisce di ogni esperienza vivendola nel momento, desiderando di essere li e non altrove, senza sensi di colpa per quanto di altro non si sta facendo in quel momento.
• le immagini del Sé ideale o Sé aspirazionale sono maggiormente frutto di autodeterminazione e libero arbitrio, con minore dipendenza da schemi esterni; vogliamo diventare qualcuno o qualcosa che sia frutto di una nostra elaborazione libera e autonoma e non copiata da modelli esterni di plastica o di massa;
• l’individuo sa trovare aree per la propria espressione. Abbiamo chiaro cosa significa per noi esprimerci e non ci vergogniamo di pensare e di fare ciò che per noi è esprimerci veramente.
• aumentano le capacità assertive per costruire e negoziare i tratti del ruolo con le controparti, per interagire senza subire, impariamo a non vivere come permanente situazioni che non sentiamo nostre e ci adoperiamo per cambiarle, diventiamo più capaci nel dire no a stati che siano per noi “tossici” e a creare condizioni in cui ci sentiamo vivi e liberi;
• l’individuo affronta il problema della chiarificazione del proprio ruolo, e ricorre a supporti adeguati (condivisione, coaching, counseling, consulenza, terapia, dialogo profondo). Nel momento stesso in cui hai qualcuno con cui confrontarti non sei più da solo, hai smesso di stagnare nella ruminazione mentale e nella stasi quando si possono cercare soluzioni. E i momenti e situazioni di apertura e confronto possono essere multipli con effetti moltiplicatori. Seminari, corsi, coaching, terapia, ed ogni via di accrescimento interiore vanno provate e percorse. Non rinunciare mai alla tua capacità di giudizio, cerca alternative se i momenti di confronto o le persone con cui ti consulti non ti stanno dando quanto cerchi, cambiali.

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

• l’individuo non accetta l’immagine di uno o più dei suoi Sé passati, non riesce ad accettarsi ed integrare eventi del passato nella sua identità attuale;
• l’individuo non accetta la sua identità e ruolo attuale, e non fa niente per cambiare;
• l’individuo non ha chiarito a se stesso le sue diverse identità e ruoli coesistenti (pluralità dei sistemi di appartenenza dell’attore sociale, ruoli multipli), e manca un “sé superiore[1]” in grado di unificare la nostra identità;
• l’individuo possiede immagini di sè stesso multiple e tra di loro incompatibili, dissonanti, alimentando una lotta interiore tra le nostre diverse anime, che non riescono ad integrarsi (fratture della personalità);
• manca la capacità di fissare confini chiari nella gestione delle energie e tempi da dedicare ai diversi ruoli, vorremmo essere sempre li ma anche altrove, fare una cosa ma anche l’altra;
• le immagini del Sé ideale sono stereotipate e mal ancorate alla realtà;
• l’individuo non cerca o non sa dove trovare aree per la propria espressione personale, non abbiamo chiaro cosa significa per noi esprimerci veramente;
• mancano capacità assertive per costruire e negoziare con le controparti, si subiscono ripetutamente aspetti di ruolo che non si sentono propri senza riuscire a negoziarli, non riusciamo ad vivere secondo il nostro modo di essere;
• la chiarificazione del proprio ruolo è posticipata troppo a lungo, o mancano supporti adeguati (mancanza di condivisione, di coaching, counseling, consulenza, dialogo profondo).
•  

Quali sono alcuni cose di te e della tua vita che vorresti affrontare o migliorare? Cosa succede se non vengono affrontate?

[1] Per approfondire il concetto di “Sè superiore” si rimanda agli studi del precursore del concetto, di Roberto Assagioli, psicoterapeuta italiano che ha operato prevalentemente negli USA, autore della metodologia denominata “Psicosintesi”. In particolare in italiano i testi di riferimento sono: R. Assagioli, Psicosintesi: per l’armonia della vita, Roma 1999 (Ed. Astrolabio), R. Assagioli, Principi e metodi della Psicosintesi terapeutica, Roma 1973 (Ed. Astrolabio), R. Assagioli, L’atto di volontà, Roma 1977 (Ed. Astrolabio).

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Un esperimento di Bugelsky e Alampay, del 1961, ha dimostrato come il fattore situazionale modifichi radicalmente la percezione dello stesso oggetto. Il loro esperimento viene spesso usato per definire l’influenza del set percettivo. Il set percettivo è un contesto situazionale ampio, che coinvolge le esperienze precedenti dell’individuo e determina l’inquadramento delle nuove informazioni in ingresso.

Ad un gruppo di osservatori nell’esperimento è stato mostrato un disegno ambiguo aperto all’interpretazione. Il disegno poteva essere interpretato infatti come un topo o un come un volto umano.

Prima di vedere l’immagine, ai gruppi sono state mostrate delle sequenze di immagini. Un gruppo di controllo, che non aveva visto alcuna immagine precedente, vide nella figura un uomo. Il gruppo che aveva visto la prima sequenza di immagini (vedi figura seguente) percepiva in seguito un topo . In altre parole, lo stesso stimolo visivo può subire due interpretazioni completamente diverse in funzione di ciò che è accaduto prima.

Lo studio è stato da me replicato e verificato sperimentalmente in numerose altre situazioni ottenendo identici risultati.

L’effetto sopra dimostrato (set percettivo) ci induce a sottolineare l’importanza della cura progettuale degli elementi di primo impatto nei prodotti, e  – in generale – la cura di qualsiasi prima occasione di incontro tra azienda e cliente, o tra persone che non si conoscono ancora.

In base al fenomeno del set percettivo, le persone si auto-condizionano a valutare le esperienze successive sulla base delle prime esperienze. Le prime esperienze di prodotto, in altre parole, formano un imprinting, una “marchiatura” dell’azienda, uno schema di riferimento valutativo che guiderà le future considerazioni.

Ad esempio, una lettera sbagliata, un sito internet mal progettato e dilettantesco, un catalogo male impaginato, macchie, errori grammaticali e ortografici – producono un filtro negativo che guiderà  le valutazioni future del cliente. Le valutazioni di un singolo elemento si trasferiscono per osmosi all’intero sistema aziendale. Se così poca cura è stata posta in una semplice lettera  – pensa il cliente – cosa succederà poi a livello di prodotti, o di assistenza e garanzie?

Le prime impressioni guidano le impressioni future. Modificare le impressioni successive ad una serie di valutazioni iniziali negative, i primi momenti di impatto avuti dal cliente, è opera ardua, e richiede molto sforzo (inversione di atteggiamento).

Il fenomeno della persistenza dell’impressione porta il soggetto a ragionare sulla base di regole euristiche. Le euristiche sono modalità di ragionamento stereotipiche, che utilizzano particolari frame o set percettivi per guidare le future analisi degli oggetti o delle persone.

La ricerca dell’evitazione di dissonanza cognitiva dirige la percezione lungo una linea di stabilità e uniformità con le sensazioni iniziali. Se il sito internet dell’azienda (elemento altamente esposto nella linea di visibilità) contiene errori o produce immagine negativa, il cliente sarà portato a ricercare errori e negatività anche in altre parti dell’azienda. Se l’impressione iniziale è positiva, gli errori successivi verranno valutati meno negativamente, godendo di un “bonus” euristico, che porta il cliente a convincersi che si tratta di “errori passeggeri” e non di “errori fondamentali”.

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Set percettivo

Contesto situazionale

Esperienze precedenti

Nuove informazioni

Interpretazione dell’immagine

Stimolo visivo

Auto-condizionamento

Imprinting

Prime impressioni

Inversione di atteggiamento

Regole euristiche

Design

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Lo stress è una causa sia di patologie fisiche che di “danni alle relazioni”, e nel Metodo HPM ci impegniamo a farlo diventare un alleato piuttosto che un nemico invincibile. Come evidenziano Yaribeygi ed altri ricercatori[1]:

Qualsiasi stimolo intrinseco o estrinseco che evoca una risposta biologica è noto come stress. Le risposte compensatorie a questi stress sono note come risposte allo stress. In base al tipo, al momento e alla gravità dello stimolo applicato, lo stress può esercitare diverse azioni sull’organismo che vanno dalle alterazioni dell’omeostasi fino a effetti potenzialmente letali e mortali. In molti casi le complicanze fisiopatologiche della malattia derivano dallo stress e i soggetti esposti allo stress, ad es. coloro che lavorano o vivono in ambienti stressanti, hanno una maggiore probabilità di contrarre molti disturbi. Lo stress può essere un fattore scatenante o aggravante per molte malattie e condizioni patologiche.

 Fare sì che lo stress non ci sovrasti o rovini le nostre relazioni umane è uno degli obiettivi primari del Metodo HPM. Il Metodo HPM è centrato su sei tipi di energie umane, energie specifiche di diversi settori o “celle di lavoro”, sulle quali è possibile intervenire efficacemente.

Concetti fondamentali: la visione della persona come sistema energetico

Il metodo HPM (Human Potential Modeling) contiene una concezione dell’uomo come articolazione di energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni o obiettivi.

Il modello si presta ottimamente ad individuare sei grandi tipologie di stress che possono colpirci, magari a nostra insaputa, e le relative azioni antistress.

Il metodo individua sei specifiche “celle di lavoro” sulle quali ciascuno di noi, indipendente dalla sua condizione di partenza, può fare progressi, piccoli o grandi che siano. E, per ogni piccola conquista, si aprono nuovi orizzonti che ci invitano ad andare avanti, in una continua esplorazione di ciò che significa progredire, nel suo senso più profondo.

“Tutto ciò che ha valore nella società umana dipende dalle opportunità di progredire che vengono accordate ad ogni individuo.”

ALBERT EINSTEIN

“Entrare” in queste sei celle ci permette di costruire progetti di crescita seri ed efficaci, siano essi la “liberazione” da ciò che ci frena, o l’aumento delle nostre risorse personali.

L’amplificazione delle energie e abilità di un individuo o di un intero gruppo o impresa, può proiettarci verso nuovi traguardi, e nuovi modi di essere.

Prendere piena coscienza dei propri potenziali e lottare per raggiungerli è un’operazione che ha una propria sacralità, al di là del risultato numerico o professionale che ne può derivare. Lo stress, inoltre, si “annida” in una o più di queste sei celle e saperlo individuare è estremamente utile per attivare le reazioni antistress giuste.

Capire questo è essenziale oggi per fare del training aziendale serio, essere ricercatori o insegnanti degni di questo nome, ma anche nel coaching, nel focusing (focalizzazione dei fabbisogni di sviluppo), nella consulenza, nei progetti di crescita personale, quando si esamina una persona o un’organizzazione, intesa come complesso di energie circolanti, il suo lato umano, il suo spirito vitale.

Il metodo si applica anche alle relazioni interpersonali, tra colleghi o in famiglia, e ovunque vi siano relazioni umane.

Il metodo HPM raggruppa tutti i fattori evidenziati in un modello piramidale (energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni). Li considera aspetti allenabili, aumentabili, su cui si può agire, ma anche possibili aree di stress.

A questo modello quindi ci apprestiamo a lavorare.

Ne esponiamo di seguito un’anteprima grafica, nella quale si evidenziano le sei specifiche aree di lavoro, ciascuna delle quali viene poi approfondita, ma sicuramente non esaurita.

Esaurire ogni singola area sarebbe una pretesa troppo grande, mentre aprirvi una discussione e offrire su ciascuna contributi, strumenti utili e operativi, è invece già possibile.

Figura 1 – Esposizione grafica del modello HPM

Potenziale umano e prestazioni umane sono due aree di studio diverse ma strettamente collegate, così come lo sono le fondamenta di un edificio e i suoi piani superiori. Quando lo stress colpisce una di queste sei celle e non vi sono azioni di risposta, l’intero sistema può soffrirne sino a crollare.

Nel modello si parte dal basso, dalle energie fisiche e mentali.

Nessuno costruirebbe, con un minimo di buon senso, un grattacielo su fondamenta instabili. Il lavoro sul potenziale è, come metafora, simile al lavoro di costruzione di fondamenta solide, mentre le performance ci restituiscono un senso di altezza, di quanto in alto possiamo spingerci.

Ognuno di noi sente il bisogno, prima o poi, di sviluppare il suo potenziale, ma anche di accedere a piani esistenziali superiori, ricercare, crescere.

Possiamo soffocare questa pulsione umana naturale, ma è come cercare di non respirare, prima o poi il bisogno viene fuori, ed è bene ascoltarlo.

Si tratta di un lavoro che va fatto con spirito di gioia e di liberazione, quindi non vedendolo come obbligo ma con entusiasmo, come una grande opportunità.

“L’entusiasmo è alla base di tutti i progressi.”

HENRY FORD

Il modello HPM analizza l’essere umano come sistema energetico, una sinergia di forze (fisiche e mentali), la cui amplificazione può aumentare il grado di felicità, successo e potenzialità realizzativa. La mancanza di energia in una o più delle sei celle costituisce invece un problema e crea stress, ma la buona notizia è che lo possiamo affrontare.

Questo sistema complesso è composto da sottosistemi, che possono disporre di uno stato di carica variabile e funzionare bene o male, con gradazioni intermedie di efficienza ed efficacia.

Per analizzare il potenziale globale della persona, non solo sul piano fisico o intellettuale ma come essere umano nel suo complesso, abbiamo bisogno di localizzare quali sono i micro e macro-distretti su cui lo stress può agire e come questi interagiscono tra di loro.

Dobbiamo anche saper muovere lo zoom di analisi dal micro al macro, dal particolare al generale, e viceversa.

Esponiamo nel prossimo post una breve sintesi di quali sono i contenuti principali delle sei “celle” di lavoro:

___

[1] Yaribeygi H, Panahi Y, Sahraei H, Johnston TP, Sahebkar A. The impact of stress on body function: A review. EXCLI J. 2017 Jul 21;16:1057-1072.

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Da qualsiasi angolatura la si osservi, la problematica dell’acquisto deve, prima o poi, essere confrontata con quella della motivazione all’azione (i fattori che spingono l’individuo ad agire).

La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele.

Sul funzionamento della mente è stato scritto molto, e le scienze cognitive sono tra le aree in più forte sviluppo, anche grazie alla ricerca dell’intelligenza artificiale e la creazione di “sistemi esperti”, veri e propri “agenti” in grado affrontare problemi offrendo soluzioni.

Nonostante tutte le ricerche recenti, vogliamo esporre un punto di vista per niente contemporaneo. Nella nostra analisi, riteniamo assai utile partire da alcune considerazioni fatte da Freud. Questo non tanto perché il nostro lavoro si ispiri alla scuola freudiana più di altre, ma perché vi sono presenti spunti di ispirazione che non possiamo ignorare. Come fanno notare Greenberg e Mitchell (1986)[1],

…all’interno del sistema di Freud, la caratteristica più saliente e costante del funzionamento dell’apparato psichico è la spinta verso la regolazione delle tensioni, altrimenti nota come principio di piacere. Lo scopo ultimo di tutti gli impulsi è una riduzione della tensione corporea, sperimentata come piacere. L’impulso originario non ha una direzione – è un quantum di tensione che aspetta di essere ridotto. Gli impulsi vengono diretti verso oggetti esterni soltanto quando questi oggetti si presentano e si dimostrano utili nella riduzione della tensione.

Le implicazioni per il nostro lavoro sono ampie. Innanzitutto, questa riflessione ci permette di osservare l’acquisto come atto di riduzione della tensione – sia a livello consumer che a livello business-to-business – una prospettiva molto interessante e ricca di potenziali per il marketing.

Nel caso non vi siano oggetti esterni che il cliente veda in qualche modo “utili” a ridurre lo stato di tensione, questo può rimanere latente, ed in questo caso si crea un bisogno non soddisfatto. Oppure, il bisogno può essere represso o eliminato (ad esempio, cambiando le proprie priorità di vita, i propri valori).

[1] Greenberg, J. R., & Mitchell, S. A. (1986). Le relazioni oggettuali nella teoria psicanalitica. Bologna: Il Mulino. Edizione originale: Object relations in psychoanalytic theory. Cambridge: Harvard University Press, 1993.

La riduzione della tensione riguarda sia acquisti positivi (es: un software che permette di allargare la gamma dei servizi aziendali) sia acquisti negativi, la cui funzione è unicamente quella di prevenire un accadimento spiacevole nel futuro (come una polizza antigrandine per un agricoltore).

Si tratta di inquadrare il fenomeno di acquisto all’interno dei vissuti psicologici dell’individuo. Se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel soggetto, avremo identificato potenziali leve di acquisto, in quanto questa tensione si tramuterà presto in un bisogno di mercato e nella ricerca di un prodotto o di un servizio. Pertanto, la ricerca di mercato sui bisogni latenti o mal soddisfatti permette di aprire grandi opportunità di marketing.

Anche nel campo delle vendite azienda-azienda, se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel buyer aziendale, avremo identificato le leve motivazionali dell’azienda acquirente, e potremo regolare di seguito (o creare appositamente) la nostra offerta.

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Semantica dell’articolo – le keywords pertinenti nella psicologia del marketing e della comunicazione

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Elenco emozioni

1. Felicità
2. Tristezza
3. Rabbia
4. Paura
5. Disgusto
6. Sorpresa
7. Amore
8. Odio
9. Ansia
10. Speranza
11. Delusione
12. Eccitazione
13. Gratitudine
14. Invidia
15. Empatia
16. Compassione
17. Gelosia
18. Vergogna
19. Rimorso
20. Frustrazione
21. Soddisfazione
22. Incredulità
23. Curiosità
24. Irritazione
25. Perplessità
26. Apprensione
27. Panico
28. Noia
29. Solitudine
30. Sofferenza
31. Euforia
32. Contentezza
33. Entusiasmo
34. Meraviglia
35. Nostalgia
36. Sospetto
37. Gentilezza
38. Allegria
39. Rimpianto
40. Orgoglio
41. Umiliazione
42. Tensione
43. Indifferenza
44. Perdono
45. Desiderio
46. Stupore
47. Desolazione
48. Agitazione
49. Tranquillità
50. Ansietà
51. Sdegno
52. Sorpresa
53. Malinconia
54. Aggressività
55. Tenerezza
56. Ostilità
57. Ottimismo
58. Pessimismo
59. Accettazione
60. Inquietudine
61. Agonia
62. Egoismo
63. Generosità
64. Rimbalzo emotivo
65. Dubbio
66. Sensualità
67. Comprensione
68. Ammirazione
69. Fastidio
70. Sensazione
71. Disorientamento
72. Attesa
73. Eccentricità
74. Transe
75. Allegria
76. Cupidigia
77. Rimozione
78. Stima
79. Eccitazione sessuale
80. Ricordo
81. Incertezza
82. Autocommiserazione
83. Sovrappensiero
84. Imbarazzo
85. Delirio
86. Devozione
87. Disperazione
88. Abbandono
89. Tenerezza
90. Intossicazione
91. Attraente
92. Apprensione
93. Sensibilità
94. Desiderio
95. Imbarazzo
96. Abbaglio
97. Apprensione
98. Rifiuto
99. Agonia
100. Fascinazione
101. Inquietudine
102. Estasi
103. Impegno
104. Eccentricità
105. Trionfo
106. Riluttanza
107. Ammirazione
108. Sospetto
109. Angoscia
110. Liberazione
111. Incredulità
112. Timidezza
113. Sollevamento
114. Soddisfazione
115. Ripulsa
116. Inquietudine
117. Esaustione
118. Assuefazione
119. Ravvivare
120. Accoramento
121. Disonore
122. Vivacità
123. Irritazione
124. Incredulità
125. Stordimento
126. Esitazione
127. Dolore
128. Abbandono
129. Sospensione
130. Energia
131. Combattività
132. Meraviglia
133. Opacità
134. Dolore
135. Rilassamento
136. Eccitazione
137. Risentimento
138. Fraternità
139. Piacere
140. Malizia
141. Abbaglio
142. Amarezza
143. Desiderabilità
144. Decadenza
145. Tranquillità
146. Sofferenza
147. Eccentricità
148. Depressione
149. Impotenza
150. Speranza
151. Empatia
152. Rifiuto
153. Sottomissione
154. Rispetto
155. Vulnerabilità
156. Durezza
157. Delizia
158. Esasperazione
159. Influenza
160. Curiosità
161. Potere
162. Inquietudine
163. Sconvolgimento
164. Incertezza
165. Ossessione
166. Sfida
167. Tentazione
168. Timore
169. Sorpresa
170. Rinuncia
171. Capitazione
172. Insicurezza
173. Cordialità
174. Ammirazione
175. Incantesimo
176. Avversione
177. Eccitazione
178. Lusinga
179. Mancanza
180. Vigore
181. Anarchia
182. Fiducia
183. Acuto
184. Indifferenza
185. Aggressività
186. Abilità
187. Soffocamento
188. Risentimento
189. Gioco
190. Ambivalenza
191. Disappunto
192. Tenacia
193. Indecisione
194. Sgomento
195. Accettazione
196. Desolazione
197. Eleganza
198. Ribellione
199. Intrepidezza
200. Evasione

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Localizzare la differenza tra il perfezionismo e l’eccellenza attraverso il metodo HPM

Chi si occupa di performance è spesso portato a confondere due piani distinti di una prestazione: la perfezione e l’eccellenza.

Una prestazione eccellente è quella che offre contributi significativi a chi ne deve fruire, mentre una prestazione perfetta è spesso autoreferenziale, forzatamente ed esasperatamente sovraccarica di attenzione, anche nei dettagli nei quali nessuno può percepire un contributo in più o vantaggi ulteriori veri.

La vera eccellenza si misura sul valore vero prodotto, non in finezze snob.

I performer non possono essere danneggiati dalla ricerca della perfezione ma devono essere stimolati dalla ricerca dell’eccellenza. Si tratta di una differenza sottile ma importante.

Perfezionismo e ricerca dell’eccellenza sono atteggiamenti diversi. Il perfezionismo assorbe energie in modo maniacale anche oltre il livello in cui un contributo diventa significativo. Consuma energie inutilmente.

Le attività dei cercatori di perfezione non sono mai finite, mai terminate, mai perfette, esiste sempre una ragione per non completarle o non essere soddisfatti di sè.

L’eccellenza richiede che le energie vengano investite là dove un contributo produce effetti, e sino al livello in cui un miglioramento è reale, percepibile, dotato di senso, creatore di valore buono, e non oltre.

Il perfezionismo non aumenta il successo delle persone, è uno stato di maniacalità. Il successo è determinato dal talento, energia, impegno, non dal perfezionismo o testardaggine verso i dettagli inutili. Il successo avviene nonostante il perfezionismo, non a causa di esso. Come evidenzia Greenspon^[1], il perfezionismo è una sorta di malattia:

“Il perfezionismo non è fare del proprio meglio, o ricercare l’eccellenza. È una convinzione emotiva sul fatto che la perfezione sia la sola via all’accettazione personale. È la convinzione emotiva che solo essendo perfetti uno sarà finalmente accettato come persona”.

[1] Greenspon, T. (2008), The Courage to be Imperfect: Tom Greenspon on Perfectionism,Northwestern University, Center for Talent Development.

Un coaching efficace dovrà aiutare il cliente o team ad identificare le soglie di valutazione corrette nelle proprie attività, evitando sia le performance scadenti che quelle dotate di attenzioni maniacali non necessarie.

Fig. 3 – Zone di lavoro

Localizzare dove si situino le varie attività dell’individuo o del team in questa scala, è fondamentale. Specificamente, localizzare la differenza tra il perfezionismo inutile e l’eccellenza è particolarmente importante nel metodo HPM, vista la presenza della cella “micro-competenze”, che stimola proprio ad andare alla ricerca dei dettagli significativi su cui lavorare. Essa – ricordiamo – non è da non confondere con l’ossessione maniacale sull’inutile e sulla superficie.

Una delle funzioni fondamentali del coaching e della formazione consulenziale consiste proprio nell’aiutare le persone a capire su quali aree è bene investire e su quali invece sia inutile farlo ora, o non valga la pena in quanto il livello raggiunto è già sufficientemente buono.

Le persone non riescono, da sole, il più delle volte, a percepire se stesse con lucidità, a fissare bene i propri scopi, ancora meno a raggiungerli o sviluppare performance ottimali. Esiste una coltre di nebbia che offusca la visione di noi stessi e i nostri veri obiettivi. Guardare oltre non è facile, e anche una sfida, per definizione, non è semplice.

Il coaching, la formazione, la consulenza, sono discipline che – quando fatte con passione e serietà – lavorano sul dare supporto individuale, o a una squadra o intera organizzazione, per aiutarla a percepirsi correttamente, senza lenti sfuocate, a fissare veri obiettivi e fare piazza pulita di falsi obiettivi o presupposti fuorvianti, evolvere e andare verso nuove sfide, crescere, progredire. Perché il senso dell’uomo è questo: la ricerca.

Rispetto alle variabili del modello HPM, ciascuna può essere osservata come uno spazio di crescita con territori in parte conosciuti e raggiunti, ed altri ancora da conquistare ed esplorare.

La domanda non diventa se andare avanti, ma come. Il fatto di andare avanti deve diventare un atteggiamento di fondo, forza di volontà costante.

Un’ultima convinzione e riflessione: l’eccellenza non è materia solo tecnica. L’eccellenza si raggiunge quando si crede in qualcosa.

I puri di cuore, e coloro che lavorano per una causa, fanno quasi sempre cose eccellenti, poiché vi mettono passione.

La tecnica e la formazione ci possono solo aiutare a trasformare la purezza del cuore e la volontà in progetti reali, tangibili e utili.

Vivere, essere puri di cuore, e morire

Per rendere immortale il nostro spirito.

Gustavo Adolfo Rol (1903-1994)

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Senso di autoefficacia

Se credo di poterlo fare,

acquisirò sicuramente la capacità di farlo,

anche se all’inizio non dovessi averla

Mahatma Gandhi

L’autoefficacia è un concetto che fa riferimento al “senso delle proprie possibilità”. La coscienza di ciò che è veramente nella sfera delle nostre possibilità e quello che non lo è in un certo momento, ci permette di fare letture corrette della situazione e dei compiti che ci attendono, senza cadere vittima di demoralizzazione precoce o inutile.

Bandura[1], sviluppatore del concetto sul piano scientifico, considera che l’autoefficacia percepita sia un insieme di credenze che le persone possiedono rispetto alle loro capacità di produrre livelli designati di performance specifiche (non generali), esercitare influenza sugli eventi e sulle proprie vite.

Include, inoltre, l’atteggiamento positivo verso la capacità di raccogliere sfide o porsi nuove sfide.

Nel nostro metodo, riteniamo che l’autoefficacia dipenda largamente dall’autostima ma anche dalla consapevolezza corretta, non distorta, dei repertori di esperienze e competenze possedute e di ciò che con quei repertori possiamo fare. Spesso queste possibilità sono enormi e inesplorate.

L’autoefficacia produce il fatto di non abbandonare di fronte a punti d’arresto, perseverare (resilienza),  lavorando per ottimizzare i propri progetti, consapevoli della forza intrinseca che essi possono avere.

Come evidenziato in un articolo del Wall Street Journal, in un brano dal titolo illuminante: “Se all’inizio non hai successo, sei in una azienda eccellente”, i veri successi sono spesso preceduti da dinieghi o porte chiuse[2].

Tra i casi citati: il libro di J. K. Rowling rifiutato da 12 editori prima che una piccola casa editrice londinese lo pubblicasse come “Harry Potter e la Pietra Filosofale”, un successo mondiale. La Decca Records che, in uno dei primi provini dei Beatles, disse “non ci piace il loro suono”. Walt Disney fu licenziato da un editor di un giornale, dicendo che egli “mancava di immaginazione.” Michael Jordan (il più grande giocatore di basket della storia) non venne considerato da ragazzino all’altezza del team di basket della sua scuola superiore.

Senza una sana dose di autoefficacia e di resilienza, queste persone avrebbero abbandonato la propria strada.

L’autoefficacia richiede la consapevolezza dei propri strumenti operativi (tools funzionali) e dei propri strumenti analitici e conoscitivi di base (meta-strumenti). Sapere di poter imparare vale più della conoscenza in sé.

Se diminuisce la percezione di disporre di tali strumenti, prevalgono atteggiamenti di rinuncia, la continua richiesta di aiuto anche su ciò che è invece nel nostro campo di fattibilità, l’immagine di “non essere ancora pronto per…”, o il sentimento negativo “non fa per me, e non ci posso nemmeno provare, o prepararmi per…”.

L’autoefficacia richiede un certo grado di accettazione ragionata del rischio e la consapevolezza che – per molti task – non è indispensabile la perfezione prima di poter passare all’azione. Spesso è sufficiente una dose di comprensione (attuale o potenziale) della materia, un buon spirito di adattamento e una buona capacità generale di problem solving, per poter affrontare larga parte dei problemi o sfide manageriali, sportive, o personali.

La consapevolezza delle proprie meta-competenze è un punto basilare.

Non è necessario avere già fatto qualcosa per sentire di poterlo fare, ma è indispensabile avere coscienza della propria capacità di generare soluzioni, di analizzare problemi, di comprendere dinamiche, e sapere di poter apprendere. Questi meta-fattori aiutano ad accettare anche sfide e compiti sui quali non esiste ancora esperienza specifica diretta o consolidata.

L’autoefficacia non deve diventare sensazione di onnipotenza o delirio, va dovutamente bilanciata con la saggezza e senso pratico, ma questi ancoraggi al realismo non devono impedire di perseguire un sogno difficile che abbia qualche probabilità di successo. La paura di fallire o incontrare difficoltà non deve fermare aspirazioni giuste e sogni sfidanti.

Il caso di un docente cui viene chiesto di fare una lezione su temi non esattamente pertinenti alla propria formazione, ma vicini, è un esempio concreto. La flessibilità mentale è un fattore vincente.

Un docente che insegna statistica ed ha basso livello di autoefficacia non accetterà di insegnare una materia come la Qualità Totale (trovandovi molte differenze rispetto alla propria), mentre al contrario sarebbe assolutamente fattibile. Tale materia è ampiamente basata su metodi statistici. Aumentando l’autoefficacia, la stessa persona potrà lanciarsi verso l’insegnamento di Qualità Totale, ma anche altro, es.: Metodi di Ricerca, sapendo di avere sia una buona base e soprattutto le capacità di apprendimento che servono per poter acquisire ciò che manca.

In sostanza, quel docente conosce già almeno il 90% di un possibile programma, e sa che potrà apprendere il rimanente 10% con poco sforzo. Un individuo con bassa autoefficacia si concentrerà sul 10% da apprendere e sul come apprenderlo, un individuo con bassa autoefficacia lo vedrà come “quel 10% che manca, per cui non si può fare”. Una differenza notevole!

Lo stesso vale per un istruttore di karatè cui viene richiesto di insegnare difesa personale. Un istruttore con alto livello di autoefficacia capirà immediatamente che le sue skill di base sono ampiamente sufficienti ad insegnare a qualcuno come difendersi, e se percepisce una lacuna nel suo set di conoscenze si adopererà per colmarla. Un istruttore con basso livello di autoefficacia coglierà ogni possibile “scusa” per non farlo: “non è la mia materia”, “non so come si faccia”, “non sono preparato” etc.

Un’alta autoefficacia è basata sull’orientamento a cogliere, in ogni sfida, ciò che è fattibile, ciò che è realizzabile o quantomeno tentabile, e la ricerca autonoma di strumenti per colmare le eventuali carenze.

Una bassa autoefficacia vede la dominanza di un orientamento a cogliere la parte negativa della sfida, la concentrazione prevalente sulle proprie lacune e non sulle proprie possibilità, l’assenza di sforzi per dotarsi di strumenti ulteriori che permetterebbero di sentirsi all’altezza.

Allo stesso tempo, l’autoefficacia si correla alla consapevolezza di dove, quanto e come siamo in grado di potercela fare da soli. Questo punto (indipendenza e autonomia) non deve essere confuso con una chiusura verso l’esterno e verso l’aiuto. Autoefficacia anzi significa anche capire e volere l’aiuto che serve a compiere un progetto, ma con una consapevolezza di dove realmente si colloca il confine delle proprie capacità autonome e dove è importante ricercare aiuto. Coltivare coscienza di sé è fondamentale.

Le persone che sviluppano un alto livello di autoefficacia hanno credenze positive sulle loro capacità di raggiungere i goal, accettano sfide superiori, e provano con maggiore forza e impegno a raggiungere i loro obiettivi, dando il massimo delle loro capacità.

Chi ha una alta autoefficacia, pensa, agisce e affronta una sfida come se stia per avere successo. Chi ha bassa auto efficacia intraprende la sfida dandosi per perdente dall’inizio.

Diventa essenziale per ogni coach o counselor capire a quali modelli di autoefficacia sia stata esposta una persona, quali abbia assimilato, quali siano attivi, e soprattutto se vi siano dissonanze interiori o modeling negativi da fonte genitoriale o sociale, attivi sulla persona.

Alcune domande chiave da porsi o da porre in termini di coaching:

• Che desideri stai frenando per colpa di competenze che ti mancano?

• In quali campi ti senti efficace e in quali meno?

• Guardandoti indietro, cosa tenteresti adesso? Quali progetti, idee o ambizioni hai frenato perché non ti consideravi all’altezza?

• Guardando avanti, cosa ti darebbe soddisfazione, cosa vorresti dire di aver fatto tra 10 anni?

• Di cosa ti pentiresti se dovessi pensare di morire senza aver fatto qualcosa cui tieni? Cosa in particolare?

• Cosa vorresti poter dire di aver fatto di buono, la prossima settimana?

• Facciamo un elenco di idee o progetti anche ambiziosi che ti darebbero gratificazione, sogniamo ad occhi aperti per un pò.

• Se dovessimo pensare ad una tua giornata ideale, come sarebbe?

• In un anno ideale, cosa faresti?

• Quanto siamo lontani adesso da (… sentirsi bene, sentirsi felici, sentirsi gratificati, aver raggiunto i tuoi scopi, etc…), e perché secondo te?

Nell’osservare i propri ragionamenti, o quelli di un cliente, ci si potrà concentrare non solo sui contenuti, ma anche sul senso generale di possibilità, di autoefficacia, di padronanza, sulle auto-percezioni, sulle credenze che trasudano, sugli archetipi di sé che emergono, sullo spirito di avventura e ricerca, o invece di rinuncia e disfattismo che permeano la persona. Su questi sarà importante lavorare seriamente, ancor più che sui contenuti.

Principio 7 – Autoefficacia

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

• l’individuo non è consapevole delle proprie potenzialità reali;
• l’individuo non è consapevole di come le proprie meta-competenze possano trasformarsi in competenze applicative su nuovi compiti;
• l’individuo coglie prevalentemente gli aspetti di difficoltà di una sfida e non quelli di fattibilità;
• l’individuo non si attiva in una ricerca autonoma di strumenti per colmare i propri gap percepiti;
• l’individuo sviluppa eccessiva dipendenza sugli altri per portare a termine un compito e non sa contare sulle proprie forze interiori, o percepirle correttamente.

 

Le energie mentali aumentano quando:

• l’individuo prende coscienza delle proprie potenzialità, sia teoriche, che per prova diretta;

• l’individuo prende coscienza delle proprie meta-competenze e della possibilità di tradurle in competenze applicative in campi nuovi;

• l’individuo tiene in considerazione i margini di fattibilità di una sfida e non solo quelli di difficoltà, applicandosi per aumentare le opzioni positive;

• l’individuo è proattivo e si adopera attivamente in interventi che aumentano le proprie risorse o colmano gap, e in progetti di apprendimento e accrescimento;

• l’individuo ha pieno accesso alla proprie forze interiori, sa individuare bene quante e quali sono le proprie energie, competenze e abilità.

[1] Bandura, A. (1994), Self-efficacy, in V. S. Ramachaudran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (vol. 4, pp. 71-81), Academic Press, New York (Reprinted in H. Friedman [Ed.], Encyclopedia of mental health, San Diego, Academic Press, 1998).

Bandura, A. (1986), Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

Bandura, A. (1991a), Self-efficacy mechanism in physiological activation and health-promoting behavior, in J. Madden, IV (Ed.), Neurobiology of learning, emotion and affect (pp. 229- 270), Raven, New York.

Bandura, A. (1991b), Self-regulation of motivation through anticipatory and self-regulatory mechanisms, in R. A. Dienstbier (Ed.), Perspectives on motivation: Nebraska symposium on motivation (Vol. 38, pp. 69-164), University of Nebraska Press, Lincoln.

[2] Beck, M. (2008), If at First You Don’t Succeed, You’re in Excellent Company, The Wall Street Journal, April 29, p. D1.

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Tutti i giorni si vendono o si acquistano prodotti e servizi ma incartati di fiducia, significati, valori.

Il flusso di messaggi trasmessi ai consumatori avviene all’interno di ogni punto di vendita tramite le merci, la loro esposizione, il rapporto con il personale.

Prodotto servizio e relazione sono ciò che vendiamo, come lo esponiamo e valorizziamo, come lo raccontiamo.

Ogni segnale, ogni messaggio all’interno del canale comunicativo “punto di vendita” raggiunge il consumatore anche tramite i segni involontari.

Dobbiamo porre attenzione a come raccontiamo ciò che offriamo con competenza e passione.

Competenza relativamente al prodotto e passione come accento della relazione.

Si tratta di trasmettere tramite l’esposizione del prodotto segnali caldi e coinvolgenti che diano la sensazione di aiuto, supporto, accompagnamento, facilitazione visiva dell’atto di acquisto.

Il consumatore vive sempre con incertezza la fase critica dell’atto di acquisto. Una valida esposizione può semplificare la lettura tra i prodotti e trasmettere informazioni utili per rassicurarlo nella scelta tra soverchianti possibilità.

Ad esempio valorizzare prodotti stagionali, di provenienza geografica, ad alta intensità valoriale, oppure in apposite isole tematiche per enfatizzare la presenza di prodotti a scarsa rotazione o di nicchia, o penalizzati dall’allestimento e dal facing, dall’acquisto abitudinario e veloce, dall’assenza di comunicazione pubblicitaria.

Una percentuale significativa di consumatori acquisisce informazioni ritenute importanti per effettuare l’atto di acquisto direttamente a punto di vendita. Ci scontriamo con la necessità da parte del consumatore di capire, decodificare, ricordare, porre attenzione su testi e messaggi.

Avanza una cultura orale immersa nel frastuono di innumerevoli fonti comunicative.

La comunicazione nel punto di vendita deve essere semplice, immediata, trasparente, esaustiva quanto basta per essere utile, onesta.

L’interazione anche occasionale, che il personale ha con il cliente rappresenta un momento essenziale per trasmettere rispetto e attenzione nei suoi confronti, credibilità e competenza dell’insegna.

Il consumatore vede il singolo addetto al quale si rivolge per ottenere un consiglio all’acquisto come il rappresentante principale dell’organizzazione di vendita.

Occorre nei pochi secondi di interazione con il cliente trasmettere messaggi verbali e non verbali che comunichino: accuratezza nell’abbigliamento e nella presenza, disponibilità all’interazione, ascolto e comprensione di quanto comunicato dal cliente, sensazione di interesse e affidabilità, appiglio per la soluzione alla problematica avanzata.

Non trascurare la fase di chiusura salutando gentilmente.

La fiducia può portare ad uno stato di benevolenza del consumatore nei confronti di una marca o di un’insegna a tal punto da scusare e giustificare determinati errori a patto che siano riconosciuti ed affrontati anche in caso di risoluzione non positiva.

Ambiente, punto di vendita, dipendenti devono trasmettere con coerenza segnali che costruiscano passo a passo una fiducia cumulata nell’agire quotidiano.

Il legame tra soddisfazione del cliente e fiducia nel punto di vendita è stringente e direttamente correlato. Chi è più soddisfatto, è più propenso a raccomandare ad altri il punto di vendita, prova piacere ad effettuare gli atti di acquisto, si sente accolto, si sente come a casa propria.

Un sorriso si ricorda per un sorriso si ritorna.

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