Le informazioni raccolte sui possibili fornitori o sui prodotti non hanno tutte lo stesso peso. Infatti, nei processi di scelta solo le informazioni altamente diagnostiche hanno il potere di generare fiducia nelle proprie valutazioni (van-Wallendael, 1995)[1]. La diagnosticità di un’informazione riguarda la sua pertinenza rispetto alla capacità di discriminare le caratteristiche ricercate. Ad esempio, nell’acquisto di un computer, la composizione chimica della vernice esterna non ha un potere diagnostico, ma lo avranno i termini di garanzia, le prestazioni assicurate, la velocità, e altre informazioni. Il marchio visibile su un prodotto (ad esempio uno zaino da scuola) può essere del tutto ininfluente per un genitore, e assolutamente strategico per la figlia, influenzata dalla moda del momento e dal fatto che tutte le amiche nella classe hanno quello zaino, e non uno zaino qualsiasi.

Il problema del rapporto tra informazione e consumo non è affatto lineare. Infatti la qualità della decisione migliora al crescere della quantità di informazione posseduta, ma solo in linea teorica. Nella realtà, quando la quantità di informazione eccede la capacità elaborativa, il decisore viene sovraccaricato da informazioni, rendendo il processo decisionale lungo e difficoltoso (overload informativo). Il consumatore si trova quindi costretto a ridurre e scegliere le proprie fonti informative.

Questo porta spesso ad affidarsi alle proprie relazioni, a rivolgersi ai consigli degli altri, ad osservare quanto fanno gli altri, per un aiuto nella scelta, sfruttando, in un certo senso, la fatica decisionale già svolta da altri.

Sheth e Parvatyar (1995)[2] hanno analizzato le tematiche del Relationship Marketing, evidenziando che i consumatori utilizzano la propria rete di conoscenze per ridurre le scelte possibili (ricerca di suggerimenti, osservazione del comportamento già svolto da altri, imitazione). Lo scopo sottostante è l’intento di semplificare i compiti di consumo e acquisto, ridurre la necessità di information processing, diminuire il rischio percepito e mantenere la consistenza cognitiva e il comfort psicologico, riducendo l’ansia di scegliere.

[1] Van Wallendael, L.R. (1995). Implicit diagnosticity in and information buying task: How do we use the information that we bring with us to a problem?  Journal of Behavioral Decision Making, 8, 245-264.

[2] Sheth, J. N., & Parvatiyar, A. (1995). Relationship marketing in consumer markets: antecedents and consequences. Journal of the Academy of Marketing Sciences, vol. 23, 255-271.

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Processo di scelta

Diagnostica delle informazioni

Fiducia nelle valutazioni

Qualità dell’informazione

Capacità elaborativa

Fatica decisionale

Relationship marketing

Riduzione del rischio

Propensione al rischio

Analisi del rischio

Decisioni informate

Percezione del rischio

Comportamento del consumatore

Valutazione del rischio

Tolleranza al rischio

Modelli decisionali

Raccolta dei dati

Interpretazione dei dati

Strategia di mitigazione

Fattori psicologici

Analisi predittiva

Profilo di rischio

Consapevolezza del rischio

Big data analytics

Feedback del cliente

Incertezza e decisioni

Customer insights

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Il project management : fasi, tempi e responsabilità.

Il tema centrale di un programma di comunicazione strategica è il project management. Saper gestire progetti complessi (ma anche semplici) richiede tecnica, e questo vale anche per i progetti di comunicazione. 

Il project management competitivo, richiede una Information Superiority, una superiorità informativa rispetto al semplice buon senso e alla mediocrità, e persino superiorità rispetto ai competitor.

La gestione di una campagna non presenta sostanziali diversità rispetto ad ogni altra attività di project management. Con la differenza che a spostarsi non sono travi o bulloni, ma idee e tracce mentali.

Il project management, pertanto, si prefigge di :

• dare struttura ai progetti
• assegnare responsabilità
• evidenziare i passaggi critici
• tenere sotto controllo le scadenze
• evidenziare le azioni di monitoraggio e dare ad esse una collocazione e responsabilità precisa nel progetto.

Al centro del PM si trovano alcune esigenze di base:

1. disaggregare le fasi di un progetto in sotto-fasi (project breakdown), per identificare i task (compiti) e poterli assegnare a chi è più preparato ed in grado di svolgerli con successo;
2. evidenziare i collegamenti tra task, per far si che le attività siano integrate e non scollegate;
3. fissare date di inizio e date di conclusione per i diversi task, in caso contrario le attività si protrarranno all’infinito e senza concludere alcunché;
4. identificare responsabili di fasi e sottofasi, con una chiarezza nominale, il che significa avere specifici nominativi di responsabili;
5. definire chi funge da controllore di processo, da verificatore di scadenze e di stati di attuazione, da coordinatore tra task diversi. Senza quest’ultima condizione, ogni piano di project management è destinato a fallire:
6. verificare i risultati in progress e a conclusione del progetto, per poter correggere gli errori di impostazione e accrescere continuamente la cultura manageriale di project management, facendola diventare un modo di essere dell’organizzazione.

La pianificazione della campagna utilizza metodi grafici e tabellari (diagrammi di Gantt), nei quali si specifica chi, fa cosa, quando e come, togliendo ogni spazio all’improvvisazione e alla ricusazione di responsabilità personali.

Il follow-up della campagna di comunicazione

Ogni campagna di comunicazione, se ben condotta, produce risultati. Anche piccoli, anche ritardati, anche inferiori, a volte superiori.

La fase di “ricaduta dei risultati” va esaminata attentamente

Include azioni di follow-up – azioni – orientate alla “raccolta di risultati” che si producono per effetto della campagna stessa.

Il problema del follow-up si presenta quando i risultati accadono in tempi esterni alla campagna stessa, o su target non programmati.

Le azioni di comunicazione “coltivano” i risultati ma i frutti possono emergere in tempi remoti rispetto alla campagna stessa. 

Una delle indicazioni importanti da seguire è quella di includere una fase di follow-up come elemento della campagna stessa.

Ad esempio:

un team impegnato nel gestire una campagna di vendita, non potrà considerare la campagna “conclusa” dopo le fasi di contatto preliminare e le visite aziendali, ma sarà necessario includere un tempo (una settimana, due settimane) per la conclusione dei contatti avviati.

L’errore più grave è invece quello di lanciarsi in una campagna nuova, successiva, senza avere concluso la precedente.

In sintesi è necessario:

• includere la fase di follow-up nella progettazione stessa della campagna (e quindi nella Gantizzazione): deve esistere un tempo preciso e delimitato (“tempo finito”) per le azioni di follow-up;
• per le campagne di marketing: comunicare chiaramente al cliente che la campagna ha dei tempi, delle scadenze, e i benefici (es: promozioni particolari) sono ottenibili solo all’interno di questi tempi e non oltre (limiti motivanti ad agire entro un tempo predefinito).

Una riflessione conclusiva. Siamo tutti comunicatori, siamo nati per esserlo, siamo nati con strumenti di ogni tipo per comunicare. Basta solo scoprirlo, e lavorarci sopra. Abbiamo il destino e l’orgoglio. Lasciamoli fluire assieme.

«In realtà, il processo d’individuazione è quel processo biologico…attraverso il quale ogni essere vivente diventa quello che è destinato a diventare fin dal principio». ^[3]

Talvolta, quando si è etichettati, quando si è marchiati, il nostro marchio diventa la nostra vocazione. (pag. 72)“– John Irving

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