Proposta di valore – Dr. Daniele Trevisani – Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching

Ascolto empatico e simpatetico: la capacità di portare attenzione e mostrare simpatia verso il cliente

trevisani@studiotrevisani.it — Wed, 13 Nov 2024 09:41:00 +0000

L’empatia è il contrario della distrazione, dell’ascolto giudicante, del non ascolto. L’empatia è ascolto allo stato puro. L’empatia richiede attenzione e concentrazione sull’altro, per cui sia il corpo che la mente devono essere presenti, acuti e pronti a cogliere ogni parola e ogni significato che emerge. La distrazione rende l’empatia impossibile.

L’empatia è uno stato superiore, estremamente avanzato, di una relazione umana.

È l’arte di riuscire ad entrare nella mente altrui e viverne i sentimenti, le emozioni, gli stati d’animo, capirne i dubbi, le motivazioni, il dialogo interiore, le angosce, le gioie e le speranze, i sogni e le aspirazioni.

Potremmo definirlo come il sapersi mettere nei panni degli altri per poter sentire e percepire quello che essi provano.

L’empatia in sé non è né buona né cattiva, e infatti si può utilizzare l’empatia psicologica anche per capire come ragiona un ricercato, un killer, e quale sarà la sua prossima mossa (empatia strategica). Si può anche usare l’empatia per curare, come nel dialogo con uno psicoterapeuta (empatia come cura).

In generale, nei rapporti umani quotidiani e professionali, l’empatia è positiva ed è anche merce rara. Come evidenzia Jeremy Rifkin (2011):

“la coscienza empatica si fonda sulla consapevolezza che gli altri, come noi, sono esseri unici e mortali. Se empatizziamo con un altro è perché riconosciamo la sua natura fragile e finita, la sua vulnerabilità e la sua sola e unica vita; proviamo la sua solitudine esistenziale, la sua sofferenza personale e la sua lotta per esistere e svilupparsi come se fossero le nostre. Il nostro abbraccio empatico è il nostro modo di solidarizzare con l’altro e celebrare la sua vita”.

L’empatia è rara perché richiede la sottile capacità di sintonizzarsi emotivamente, e capire i livelli più nascosti, emotivi e personali, del vissuto del nostro interlocutore, più che i dati numerici o oggettuali che ci espone.

Utilizza inoltre la metacomunicazione (letteralmente “comunicare sulla comunicazione stessa”) ad esempio chiede senza timori il significato di un termine che non comprende, o, nelle poche occasioni in cui l’ascoltatore parlerà, lo farà per spiegare concetti che servono al processo comunicativo stesso.

L’ascolto empatico è di una rarità impressionante.

Possiamo dire di averlo incontrato l’ultima volta in cui una persona ci abbia dedicato un’ora di tempo senza raccontarci niente di lui o lei, per ascoltare solo quello che noi avevamo noi da dire, facendoci domande per capire meglio, non solo le nostre informazioni, ma le nostre emozioni. Bene, se è successo, si è trattata probabilmente di una sessione di coaching, di counseling o di terapia. Raro che succeda nella vita quotidiana. La vita quotidiana è così piena di distrazioni esterne e di “rumori interni” della mente, che l’ascolto empatico non vi trova in genere posto.

Le persone sono sempre più distratte e così facendo, non ascoltano più, né attivamente, né empaticamente. La vendita professionale richiede invece di riportare l’ascolto e l’empatia al centro della scena.

Momenti di alta intensità di ascolto si incontrano a volte nella vita, nelle amicizie vere, o tra veri compagni sul lavoro, ma non è detto che l’attenzione sia sempre tutta e solo centrata su uno dei soggetti, come invece avviene nell’empatia. E del resto, se servono corsi specifici per imparare l’empatia, è perché la scuola, la formazione accademica, i libri, sono sempre molto spostati sul dare informazioni, piuttosto che sull’insegnare ad ascoltare.

La componente più difficile dell’ascolto empatico è certamente la sospensione del giudizio. Se qualcuno dice “ho buttato via il pane” o “ho gettato il sacco della spazzatura dal finestrino”, è praticamente impossibile non giudicare negativamente. Ma la “sospensione” del giudizio significa appunto “sospenderlo”, non “farlo sparire”. Sospenderlo affinché si possa capire meglio cosa, dove, come, perché avvengono certe cose. Se non lo facessimo avremmo perso larga parte delle informazioni che invece potevano uscire.

L’ascolto simpatetico esprime simpatia e affetto verso chi parla.

Il suo fine non si limita all’ascolto ma vuole anche dimostrare affettività e piacere dell’interazione verso l’altro. È un ascolto non necessariamente migliore di quello empatico, ma solo diverso. Nell’ascolto simpatetico, la priorità è dare all’altro la sensazione di piacevolezza e vicinanza.

È essenziale far capire che ci interessa quanto sta dicendo, non solo per i dati, ma per la persona che li esprime. Ascoltare in questo caso diventa parte di un gioco relazionale che ha una componente seduttiva, quello che ci interessa non è solo una fredda analisi di dati e parole, ma vi è un forte stato di ammirazione o apprezzamento, e persino di felicità per l’essere in contatto e comunicare.

L’ascolto simpatetico dimostra calore umano, piacere della relazione, gradimento dell’altro, sia con le parole che con il sistema non verbale.

Consideriamo un fattore molto pratico. L’ascolto simpatetico è un ascolto che “avvicina”, e avvicinare relazionalmente la persona che vogliamo ingaggiare può essere un’ottima strategia psicologica per aprire poi varchi verso un ascolto più profondo.

L’ascolto simpatetico può essere facilmente giudicato come un ascolto “ruffiano”, ma chiediamoci se viviamo in una società avara di complimenti o no.

La nostra società è tanto rapida nel giudizio e accusa – quanto avara di carezze psicologiche, persino quando facciamo qualcosa di buono. Allora, un ascolto simpatetico, quando ci sta, quando c’è l’occasione, è un regalo gradito, e mai un regalo di poco conto.

Quando ascoltiamo qualcuno, e qualcosa di positivo riverbera in noi, lasciamo che sia, diciamolo, esterniamolo, non ce ne dobbiamo vergognare.

Concludiamo con una breve riflessione.

Nel corso del libro si incontrano tante tecniche, modalità, strategie, per praticare un ascolto attivo e in profondità. Per entrare nella mente e nei cuori, o per estrarre informazioni, o per lavorare assieme meglio. Ma qualsiasi sia il nostro intento e il bagaglio di tecniche, ve ne è una, che davvero non posso insegnare ma solo suggerire: la volontà di ascolto.

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Ascolto simpatetico

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Atteggiamenti e accettazione: un esempio di applicazione

trevisani@studiotrevisani.it — Tue, 12 Nov 2024 09:33:00 +0000

L’esercizio seguente intende sensibilizzare il partecipante all’esplorazione delle reazioni altrui, a fronte di proposte persuasive o opzioni negoziali.

Il concetto teorico utilizzato è quello di latitudine di accettazione[1]: la posizione attitudinale del soggetto che emerge nel momento in cui viene realizzata una proposta specifica riferita ad un prodotto, un’idea o attività persuasiva. Nelle parole di Trevisani (2002)[2]

Tra gli individui presenti all’interno di un target o campione eterogeneo di aziende, esistono varietà e differenziazioni in merito alla natura di atteggiamento preesistente. All’interno di una popolazione ampia, spesso la distribuzione degli atteggiamenti preesistenti assume una forma di curva normale (curva gaussiana, in termini statistici), che vede la presenza di un’area di soggetti fortemente positivi, una massa di “incerti” o persone che detengono atteggiamenti deboli, e un’area di soggetti con atteggiamenti negativi. Occorre quindi, per il venditore, capire questo scenario di atteggiamenti preesistenti, poiché con questo quadro egli dovrà confrontarsi.

Il termine “attitude” nella terminologia psicologica e di marketing anglosassone risponde all’equivalente italiano di “atteggiamento”. Con una piccola traslazione linguistica, utilizzeremo questo termine per definire il concetto di “segmentazione attitudinale”, intesa come stratificazione del mercato in funzione degli atteggiamenti preesistenti.

La nostra tecnica individua cinque macrogruppi, differenziati in termini di posizioni latenti verso il prodotto:

Gruppo A: soggetti aperti e disponibili che dispongono di atteggiamenti fortemente positivi; le credenze possedute sono tutte positive e rilevanti.
Gruppo B: i soggetti dispongono di atteggiamenti positivi ma di valenza debole o moderata. Questi soggetti possono collocarsi in B anche quando a credenze positive (prevalenti) si sommano credenze negative (minoritarie).
Gruppo C: soggetti che non dispongono di un chiaro orientamento, per indisponibilità di esperienze precedenti o difficoltà nel valutare, o non conoscenza della materia;
Gruppo D: soggetti moderatamente negativi. La negatività può provenire o dal riconoscere solo punti negativi, o dal riconoscere più punti negativi (o di maggiore intensità) rispetto a quelli positivi. Eventuali punti positivi, nel quadro di atteggiamenti complessivo verso il prodotto o la proposta, diventano minoritari.
Gruppo E: soggetti fortemente negativi; le credenze negative possono essere numerose e sommarsi, oppure possono essere poche ma di intensità molto alta, tali da mettere in secondo piano qualsiasi altra possibile valutazione.

[1] Vedi per un approfondimento il cap. 5 del volume di Trevisani, Daniele (2002). Psicologia di marketing e comunicazione. Milano, FrancoAngeli.

[2] Ibidem.

Distribuzione degli atteggiamenti lungo il continuum positivo/negativo

Questi diversi stadi corrispondono a diverse realtà psicologiche che il venditore troverà nel buyer. La difficoltà di vendita sarà crescente man mano che ci si sposta dal gruppo A al gruppo E, anche se venditori abili non si scoraggeranno molto nel fronteggiare soggetti E.

La segmentazione attitudinale (identificazione di sottogruppi diversificati in funzione degli atteggiamenti esistenti), ha lo scopo di:

– inquadrare la struttura degli atteggiamenti preesistenti,

– identificare i target prioritari,

– definire strategie di attacco ai diversi target.

Vediamo un esempio di latitudine di accettazione di concetti, applicata su un soggetto fittizio, il quale possiede un forte atteggiamento negativo verso l’immigrazione, e un forte atteggiamento positivo verso l’imprenditorialità, nonché altri atteggiamenti più sfumati su una serie di altri items valutativi.

Nella persuasione negoziale “sul campo” potremo infatti trovare atteggiamenti diversi rispetto alla stessa proposta. Immaginiamo di realizzare una presentazione con intenti persuasivi per proporre un corso di formazione ad un’impresa. L’imprenditore A potrebbe essere entusiasta rispetto ad un progetto di formazione del personale, mentre l’imprenditore B potrebbe considerarla una perdita di tempo.

Il primo passo è quindi capire come si colloca l’item (la proposta) lungo la possibile latitudine (da accettazione incondizionata a rifiuto totale, con tutte le possibili sfumature intermedie).

Ogni negoziatore può trarre beneficio nell’esercitarsi sia (1) alla rilevazione della latitudine, che (2) nella fase successiva, consistente nell’analizzare le motivazioni sottostanti che collocano un item (una proposta specifica) lungo un determinato punto della latitudine (es: rifiuto estremo, accettazione incondizionata, o accettazione con riserve, e altre possibilità). Preso atto della posizione lungo il continuum, è opportuno capire il perché di tale collocazione.

Qualsiasi attività persuasiva dovrà infatti confrontarsi con i moventi che determinano tale posizione.

Ruoli

Analista: ha il compito di far emergere il quadro
Intervistato: deve contribuire all’esplorazione che l’analista tenterà di praticare, con spirito di apertura

Steps

L’analista deve proporre un elenco abbastanza lungo di prodotti, servizi, idee d’acquisto, e rilevare come si posizionano lungo il continuum.
Secondo passo: far emergere le motivazioni che determinano questa collocazione, soprattutto in riferimento alle posizioni più estreme.
Utilizzare la scheda di rilevazione seguente:

Scheda di rilevazione della latitudine di accettazione

Collocare i prodotti proposti lungo il continuum, in base alle reazioni che l’intervistato ha verso il prodotto. Domanda: “acquisteresti un……” (segue proposta di un prodotto o servizio, anche strano o inusuale). Esplorare il movente sottostante la valutazione e i moventi collegati

Acquisteresti un:……

Analisi in profondità delle scelte: utilizzare

il probing (ho capito bene? perché, quale motivazione ti porta a …..?);
le tecniche associative (cosa associ a….?);
il modello credenza/valutazione: far dire al soggetto “credo che………..“ (credenza del soggetto) e “penso che questo sia………” (valutazione del soggetto in merito alla credenza);
per i punti più positivi e più negativi: analisi in profondità delle motivazioni.

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Ascolto empatico

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Tecniche di persuasione

Vendita consulenziale

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Relazione cliente

Riformulazione

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Adattamento della proposta

Gestione delle obiezioni

Apertura mentale

Tolleranza al cambiamento

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Tecniche paralinguistiche e non verbali di ascolto attivo

trevisani@studiotrevisani.it — Mon, 11 Nov 2024 09:25:00 +0000

L’ascolto attivo si collega alla comunicazione paralinguistica e non verbale e comprende in particolare:

tecniche verbali di ascolto attivo;
- tecniche paralinguistiche di ascolto attivo;
- tecniche non verbali di ascolto attivo.

1. Tecniche verbali di ascolto attivo

Comprende parole che segnalano attenzione e comprensione.

Domande aperte: chi, dove, quando, come, perché, con chi, in quale modo, in quali tempi, per quanto, cos’altro… e altre domande che consentano di allargare il discorso e precisarlo.
Domande chiuse o di precisazione: verifica di parti del contenuto tramite domande che prevedano una risposta di tipo “Si/No” o altre categorie precise “molto/poco”, “prima/dopo” e altre di questo tipo.
Tecnica dello specchio e riformulazione (riflessione del contenuto): ripetizione di frasi o parti di frasi dette dalla controparte, senza modifiche e alterazioni. La tecnica dello “specchio” proviene dalle metodologie di ascolto empatico utilizzate nel colloquio terapeutico Rogersiano (Rogers, Carl R. 1961, 1951). È una tecnica di origine psicoterapeutica, che consente al “cliente” di far emergere i contenuti e riflettersi nei contenuti stessi da egli espressi.
Parafrasi: utilizzo del “come se”. Ricerca della comprensione di quanto detto, con l’uso di metafore o esempi che cercano di valutare se si è realmente compreso il senso profondo di quanto la controparte dice.
Sintesi storica e “Recap”: ripetizione di quanto asserito, sotto forma di riassunto dei punti salienti della “storia”.
Incoraggiamenti verbali: es, “bene”, “interessante”, “si”, “ok”.

2. Tecniche paralinguistiche di ascolto attivo

Utilizzo di vocalizzazioni che esprimono interesse per la “storia” e facilitano l’espressione, quali Uhmm.. ahh…. e altre emissioni gutturali o respiratorie.

Lo scopo delle tecniche paralinguistiche (assieme a quelle non verbali visuali) è quello di fornire segnali fàtici (di contatto), affinché l’interlocutore senta che siamo in ascolto, siamo presenti, e siamo interessati.

3. Tecniche non-verbali di ascolto attivo

Utilizzano l’atteggiamento del corpo per esprimere interesse:

postura, aperta ed inclinata in avanti per indicare disponibilità;
- avvicinamento e allontanamento (prossemica): ridurre la distanza con l’interlocutore nei momenti di maggiore interesse, allontanarsi nei momenti di distensione;
- espressione del volto: non dubitativa, ironica o aggressiva, ma attenta e partecipativa;
- sguardo attento e diretto;
- movimenti delle sopracciglia associati a punti salienti del discorso altrui;
- cenni del capo, cenni assenso o di diniego;
- gesti morbidi, lenti e rotatori per comunicare senso di rilassamento e incoraggiare ad andare avanti nella conversazione;
- metafore non verbali utilizzando il body language, che dimostrano comprensione di quanto detto dalla controparte.

Sul piano non verbale, dobbiamo sempre considerare che numerose culture frenano l’espressione non verbale delle emozioni (es: quelle asiatiche), ma che anche questo dato è uno stereotipo comunicativo, di valenza solo probabilistica e non consegna certezze.

In sintesi, le tecniche principali per un accolto efficace sono:

curiosità e interesse;
parafrasi: ripetere con le proprie parole quanto capito (questo non equivale ad essere d’accordo con quanto detto dall’altro);
sintesi e riassunti: riformulare la “storia” nei suoi punti salienti, per consolidare quanto raccolto;
direzionare l’ascolto tramite domande mirate (ricentraggio conversazionale) per chiarire i punti ancora oscuri o poco chiari;
evitare domande eccessivamente personali finché non si sia creato un rapporto;
offrire al parlante la possibilità di dare feedback sul fatto che quanto capito sia corretto, accurato o invece distorto o lacunoso;

• leggere le parole ma anche i segnali non verbali per valutare i sentimenti e stati d’animo;

• verificare la corretta comprensione sia dei sentimenti che del contenuto, non ignorare l’aspetto dei sentimenti;

• non dire alle persone come dovrebbero sentirsi o ciò che dovrebbero pensare.

Ancora una volta, sottolineiamo che questi atteggiamenti sono preziosi e determinano la qualità della fase di ascolto, ma non vanno confusi con gli obiettivi di tutta la negoziazione (che prevede sia fasi di ascolto che fasi propositive).

In una negoziazione è possibile (ed è anzi uno degli obiettivi strategici) modificare ciò che gli altri pensano (ristrutturazione cognitiva e persuasiva) o come gli altri si sentono (azione emozionale), ma questo obiettivo verrà perseguito solo ed unicamente se prima il negoziatore sia riuscito a realizzare un ascolto attivo, attivando l’empatia necessaria per capire in quale quadro si stia muovendo.

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Ascolto attivo

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Comunicazione efficace

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Vendita consulenziale

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Riformulazione

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Ascolto empatico

Personalizzazione

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Relazione cliente

Soddisfazione del cliente

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Coinvolgimento attivo

Soluzioni su misura

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Le competenze della conversazione strategica

trevisani@studiotrevisani.it — Fri, 08 Nov 2024 09:02:00 +0000

1. L’ascolto schermato o distorsivo

L’ascolto schermato blocca o amputa parte dei dati provenienti dal canale uditivo e li distorce, così come fa per gli altri canali: vista, tatto, gusto, olfatto.

L’esito è non capire, non prestare attenzione, distorcere i dati in ingresso. Letteralmente, capire una cosa per l’altra. Accade quando si è troppo stanchi per ascoltare, o l’ascoltatore sta vivendo uno stato emotivo non adeguato ad un ascolto di qualità (es, rabbia, frustrazione, euforia, passione, e tante altre emozioni di forte intensità) e vi sono quindi stati interni che si frappongono ad un ascolto concentrato.

Vi sarà capitato molto spesso di essere dall’altra parte, nel ruolo della persona che parla, e di non essere affatto capiti, o addirittura completamente fraintesi. Bene, ora avete una precisa etichetta per questa condizione.

2. L’ascolto giudicante/aggressivo

L’ascolto giudicante/aggressivo è caratterizzato dal fatto che il ricevente non ascolta veramente, ma raccoglie stralci di informazioni per poi emettere immediatamente sentenze e giudizi.

Nella vendita, esiste una particolare sfumatura di questo stato, il farsi cogliere dalla “frenesia alimentare”, quel comportamento per cui, appena odorato un brandello di carne, ci avventiamo su di esso e smettiamo di analizzare ed ascoltare. La “frenesia alimentare” di vendita si trasforma nel “cercare di chiudere la vendita” troppo presto, prima ancora che molte altre informazioni disponibili ed interessanti siano state colte. Queste vengono di fatto eliminate dal discorso, per un semplice motivo: la fretta di concludere.

Al contrario, un ascolto di qualità deve essere fatto con gioia, con il piacere dell’esplorazione della mente altrui.

Quando riguarda noi, possiamo dire che non stiamo ascoltando bene tutte le volte che stiamo “mettendo su un muro” verso l’altra persona, tale che non importa nemmeno cosa dica, come lo dica. Diventa tutto sbagliato “a prescindere”.

Questo atteggiamento negativo può toccare sia il tema – es.: “quello che hai detto sul tema x è una stupidaggine” – oppure andare direttamente al cuore, attaccando la persona stessa e non la sua frase “sei un egocentrico e non capisci niente”.

L’ascolto giudicante si fa con le parole ma non solo. Può emergere anche da una smorfia sottilissima emessa in modo non verbale quale “storcere il naso” durante un’affermazione altrui che non approviamo, e non è da confondere con la partecipazione emotiva a quanto detto dall’altro. L’ascolto aggressivo innesca la spirale aggressione-odio. È veramente un nemico delle relazioni umane e dell’umanità più in generale.

3. Ascolto apatico o passivo

L’ascolto apatico o passivo è caratterizzato dalla nostra o altrui “assenza mentale”, ed è negativo. Privo di energia, stanco, “morto”, spento, disattento.

È un ascolto vuoto, praticato da una persona disinteressata, o incapace nell’ascoltare, spesso totalmente assorbita dai suoi processi interni, dai suoi ragionamenti interiori, in cui le parole ascoltate non fanno breccia. Come se volessimo lanciare freccette su una cassaforte blindata, quelle freccette si infrangono e cadono. Niente entra veramente. La comunicazione e i messaggi sfiorano solo queste persone, e dire che capiranno poco di quanto detto, è fargli un regalo.

4. Ascolto a tratti

L’ascolto “a tratti” è un ascolto attento in alcuni momenti, distratto in altri. È un meccanismo che crea un ascolto pessimo.

L’ascolto a tratti è estremamente comune, probabilmente lo stato più realistico delle interazioni medie quotidiane.

Ascoltiamo, poi qualcosa del contenuto altrui ci “accende” perché connesso ai nostri interessi, allora magari facciamo una domanda di approfondimento, poi il contenuto altrui cambia, o ci viene in mente qualcosa, saltiamo da un pensiero ad un altro, la testa “va via”, o sentiamo una frase di una conversazione altrui che ci attira, ci perdiamo, “andiamo via” dalla conversazione, anche se fisicamente siamo ancora li.

Nella vendita, l’ascolto “a tratti” è negativo, e se ci accorgiamo che si sta innescando, per stanchezza o disinteresse, cerchiamo di portare l’argomento su temi che ci interessino davvero, e di svegliarci.

Il modo più rapido per applicare un ascolto sbagliato “a tratti” è di ascoltare con un “media” acceso, ascoltare mentre si digita su una tastiera o schermo, ascoltare con la tv accesa o con un monitor acceso, che possiamo considerare “sottofondo” ma sottofondo non è, in quanto da esso escono informazioni che a volte ci catturano, e questo è uno degli ascolti peggiori in assoluto, tranne che per alcuni momenti di “presenza mentale”.

Vi è anche un ascolto a tratti in cui i fattori distraenti sono pensieri interiori, pensieri che scattano quasi automaticamente e ci portano via con la testa. L’esercizio della “presenza mentale” è un ottimo deterrente verso questo tipo di ascolto semi-distratto.

Lo sforzo di parlare con qualcuno che ascolta “a tratti” è enorme, sia fisico che emotivo.

Possiamo concludere le riflessioni su questa prima parte della scala con le parole di Carl Rogers, psicologo fondatore della Psicologia Umanistica:

“La nostra prima reazione di fronte all’affermazione di un altro è una valutazione o un giudizio, anziché uno sforzo di comprensione. Quando qualcuno esprime un sentimento o un atteggiamento o un’opinione tendiamo subito a pensare ‘è ingiusto’, ‘è stupido’, ‘è anormale’, ‘è irragionevole’, ‘è scorretto’, ‘non è gentile’. Molto di rado ci permettiamo di ‘capire’ esattamente quale sia per lui il significato dell’affermazione.”[1]

5. L’ascolto efficace. Ascolto selettivo, attivo, empatico e simpatetico

Dopo questa rassegna di ascolti pessimi, andiamo verso ascolti di qualità migliore, evidenziati nella scala.

Quando pensiamo ad un ascolto efficace ci viene in mente innanzitutto un’esperienza positiva, momenti in cui ci siamo sentiti ascoltati con il cuore e non solo con le orecchie.

Ma l’ascolto efficace può avere tante sfumature, che vale la pena esplorare. Essenziale è capire che l’ascolto diventa efficace quando raggiunge i suoi fini, e i suoi fini sono diversi in base alla relazione.

In una fase di ascolto di una persona che ha subito un trauma, l’ascolto empatico sarà importante in quanto curativo, al fine di aiutare a superare il trauma.

Nell’ascolto praticato durante la vendita, l’efficacia viene dal fatto che l’altra persona arrivi a sentirsi di fronte ad un individuo che “accoglie” quanto dice, un “contenitore emotivo” quando si parla di emozioni, o un buon “ricettore informativo” quando si parla di dati. Quando siamo di fronte a questo tipo di atteggiamento, il cliente capisce che vale la pena aprirsi e parlare, emettendo così informazioni preziosissime che il venditore può cogliere per ottimizzare la propria offerta e dare vita ad una proposta di valore.

Con uno che non ti ascolta, pensi non valga nemmeno la pena parlare. Ma quando ti senti ascoltato e capito, passeresti ore a farlo. Noi dobbiamo essere quell’ascoltatore con il quale il cliente sente di voler condividere ogni aspetto che conta della sua professione e persona, a volte, della sua vita. Teniamo a mente questo e avremo capito un aspetto fondamentale della vendita professionale.

6. Ascolto selettivo

Con l’ascolto selettivo superiamo la “zona rossa” dell’ascolto ed entriamo in modalità che possono essere realmente utili.

L’ascolto selettivo, pur non essendo empatico negli intenti, va a cercare informazioni molto precise, che possono essere sia oggettuali (cose, persone, tempi) che emozionali (stati d’animo, sentimenti), rispetto ad un certo episodio o tema in fase di esplorazione. Un ascolto selettivo nella vendita può essere ad esempio il fare domande per capire cosa pensa l’interlocutore del parco fornitori attuale di cui si serve, e dove vi sono spiragli di apertura o bisogni da soddisfare.

Alcune tecniche di ascolto qui diventano fondamentali:

Topic Setting: fissare i temi della conversazione. Sapere di cosa si vuole parlare e saperlo inserire nella conversazione –applicare la leadership conversazionale.
Topic Shifting: riuscire a cambiare il tema della conversazione, cambiare argomento della conversazione (usando i Repair o “mosse di riparazione”, tipo“se non le dispiace vorrei parlare di…”).
Reflecting: fare da specchio, riformulare quanto si è capito. Consente di poter precisare meglio e apre altro contenuto. Es. “se ho capito bene lei si aspetta che il fornitore intervenga con un suo tecnico, fisicamente in azienda, entro quattro ore dalla segnalazione di guasto, ho capito bene?”. Ogni riformulazione conduce la persona che parla a riaprire la conversazione e portare fuori altre informazioni, di cui il venditore si nutre per la propria trattativa. Si può distinguere un Reflecting dei dati da un Reflecting emotivo. Es. di Reflecting dei dati: “quindi mi stai dicendo che ci sono in sostanza 3 opzioni…”. Es. di Reflecting emotivo “ti faccio notare che quando parli di X ti si sollevano le labbra come in senso di disgusto o rabbia”.
Deflecting: Riconoscere immissioni di temi che non c’entrano e riuscire a farli uscire dalla conversazione, smorzarli ed espellerli. Es. “quello che mi dici sul tema X è importante ma se non ti dispiace vorrei approfondire il tema Y, in particolare volevo capire…”
Probing dei dati: Mettere alla prova un’informazione con una domanda collegata, es chiedere “visto che mi hai detto che è arrivato tardi, quando è arrivato?”. Oppure: “mi sembra di capire che lei non è molto soddisfatto di X”.
Probing emotivo: mettere alla prova la sensazione che abbiamo noi sulle emozioni che l’altro sta provando sul tema oggetto di conversazione, es. “mi sembra di vedere che quando parli del concetto X provi una sorta di imbarazzo, è così?”
Recap: ricapitolazione e rilancio. Fare delle ricapitolazioni di quanto raccolto sinora e aprire “ok siamo arrivati al punto in cui ti presenti per il colloquio, ti fanno aspettare, tu inizi ad agitarti, entri e non sai più cosa dire. Poi cos’è successo?”
Ricentraggio: riportare il tema della conversazione sulle aree che ci interessano. Es. “se non ti dispiace vorrei tornare a parlare di X, in particolare mi interessa la tua opinione su….”
Repair: mossa di riparazione (preventiva o successiva ad una emissione) che «chiede scusa» per quanto abbiamo fatto o andremo a fare e ammorbidisce la mossa di cambiamento di tema, o altra mossa conversazionale.
Contatto fàtico: costanti segnali di contatto visivo, cenni del capo, espressioni gutturali e paralinguistiche (uhm, ah, oh), tutto ciò che sia segnale “Fàtico” (i segnali fàtici sono quelli che dicono, in sostanza, “ci sono“, sono presente, sono qui per te).

[1] Rogers, Carl. R. (1951).

Un ascolto attivo, selettivo o empatico, usa tecniche precise, non si limita alla volontà di ascoltare ma la mette in pratica con comportamenti precisi.

Nell’ascolto selettivo, siamo estremamente focalizzati nel capire una cosa specifica, una questione specifica su ciò che pensa l’altra persona, o un’informazione precisa che vogliamo cogliere. Tutto il resto non ci interessa.

La nostra presenza mentale è accesa, acuta, ma diretta come un laser verso un punto informativo, e non – come nell’ascolto empatico – accogliente verso qualsiasi cosa emerga. Quando emerge materiale che non ci interessa, riportiamo con domande la conversazione sul “focus” che ci interessa (con il Topic Shifting, o ricentraggio conversazionale).

In termini di efficienza ed efficacia dell’ascolto selettivo, le nostre domande diventano “diagnostiche” solo quando riescono a depurare il quadro, lasciando solo ciò che ci interessa veramente, per cui per praticarlo bene serve tecnica e studio.

7. Ascolto attivo

Quando pratichiamo ascolto attivo siamo immersi in un’attività speciale. Stiamo dando interesse, nostro tempo, nostra energia, per capire una persona, i suoi contenuti, le sue intenzioni, e un brano della sua storia. Le persone sono generalmente diffidenti nell’aprirsi e raccontare di sé stessi, del proprio intimo.

Nella vendita B2B è raro che un interlocutore ammetta che “ci sono gravi problemi da risolvere” ma sappiamo che in quasi tutte le organizzazioni i problemi ci sono e ogni problema produce una opportunità di vendita. I clienti aziendali spesso pongono una “cortina di fumo” davanti ai veri problemi della propria azienda, per non comparire incompetenti o per mascherare incompetenze interne.

L’ascolto attivo offre una “piattaforma” dove le parole altrui e i pensieri altrui possono dolcemente e progressivamente poggiarsi, con un delicato ma crescente aumento della fiducia verso il venditore.

Ad ogni apertura, segue una maggiore apertura, sino a che il “nucleo” della persona si rivela per ciò che è, nel suo splendore, nel suo dolore, nella sua verità. Liberato da maschere e auto-inconsapevolezze.

Lo stesso vale per l’ascolto delle organizzazioni. Le organizzazioni mascherano le emozioni e spesso le negano o le trattano come intralci, senza comprendere che esse sono linfa vitale della vita, inclusa la vita in azienda.

Arrivare al “nucleo umano” di una persona richiede tanta strada, ma si può fare. Ogni piccolo passo in avanti verso il “condividere” è sempre significativo.

La persona che si impegna nell’ascolto, di base, vuole ascoltare, è curiosa di capire, lo considera un fatto importante, al punto di frenare il suo pensiero, omettere di dire come la pensa, bloccare il fatto di “prendere il turno della conversazione” per fare un’arringa o esprimere opinioni.

L’ascolto attivo si concentra sul fatto di ascoltare. Lo fa con le parole, con le domande, e anche con il corpo. Utilizza segnali corporei e paraverbali di partecipazione a quanto detto, riformulazioni e ricapitolazioni dei contenuti percepiti, e altri dispositivi linguistici e non verbali che servono per dare il segnale “quello che dici mi interessa, ti sto seguendo”. Ad esempio, sporgendosi in avanti verso l’interlocutore, dando segnali del capo, o con le espressioni facciali.

Si può praticare ascolto attivo per due grandi classi di interessi, persino opposte una dall’altra:

lo si può fare come atto estremo di amore, un dono che facciamo ad una persona amica, o un momento di grande umanità in cui ci interessiamo agli altri;
oppure, può trattarsi di un ascolto estremamente strategico, un ascolto professionale nel quale le informazioni racchiuse nella mente di qualcun altro ci servono. Ci possono servire per aiutare l’altro stesso, come nel coaching o nella terapia, o ci servono per dirigere un’organizzazione, o per prendere decisioni, come nella leadership e nella vendita.

In ogni caso, quanto abbiamo nella nostra mente si arricchisce sempre, grazie all’ascolto degli altri.

È naturale che da un ascolto attivo emergano più informazioni e la persona possa anche esporre informazioni emotive, tanto più profonde quanto più l’ascoltatore s’impegnerà nel non dare giudizi, non giudicare, non interrompere, non “interpretare”.

L’ascolto attivo richiede energia, impegno, un corpo riposato, una mente attenta e vigile. Quando siamo in questa modalità, anche un solo cenno di sopracciglio, può darci informazioni preziose.

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Altre risorse online

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Scala livelli di ascolto

Solution selling

Ascolto attivo

Vendita consulenziale

Empatia

Problem solving

Esigenze del cliente

Bisogni espliciti

Bisogni impliciti

Ascolto profondo

Fiducia cliente

Processo di vendita

Comunicazione persuasiva

Proposta di valore

Personalizzazione

Relazione con il cliente

Analisi dei bisogni

Customer-centric

Strategia di vendita

Soluzioni su misura

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Caratteristiche, vantaggi, benefici, unicità: cosa ci distingue dagli altri?

trevisani@studiotrevisani.it — Tue, 05 Nov 2024 21:52:00 +0000

Parlare del concetto di CVBU significa trattare il tema di “cosa ci distingue” dalla concorrenza e dagli altri e quali Caratteristiche, portano Vantaggi, Benefici, e dove sono le nostre Unicità.

Modello CVBU 1

Ricordiamolo:

Le caratteristiche sono i dati oggettivi del prodotto servizio, come “il cerchio in lega è cromato”; “l’auto è a 4 ruote motrici”.
I vantaggi sono le implicazioni possibili delle caratteristiche, che creano valore, esempio Vantaggio 1 “l’auto tiene meglio la strada”, e Vantaggio 2 “l’auto può viaggiare più agevolmente su strade innevate”; oppure “l’auto può affrontare anche terreni sterrati”; i vantaggi sono “oggettivi”.
I benefici sono vantaggi che il cliente percepisce come importanti entro il suo sistema mentale, esempio, “questa auto mi porterà finalmente in montagna d’inverno al rifugio, cosa che stavo sognando da anni”; “mi serviva proprio un mezzo a 4 ruote motrici per viaggiare per lavoro in inverno sentendomi più sicuro”; i benefici sono “soggettivi”.
Le unicità. Sono quei vantaggi che diventano benefici unici, difficilmente ripetibili. Es. questo, “questo è l’unico modello a 4 ruote motrici diesel ibrido in cui le ruote posteriori si attivano automaticamente azionate dalla corrente della batteria in caso di bisogno”;

L’importanza del passaggio logico da caratteristiche a benefici ad unicità, lungo tutto il sistema del Marketing Mix

La vendita professionale si fonda su alcuni principi fondamentali, che qui osserviamo:

assicurarsi che i venditori dispongano di una conoscenza perfetta delle reali caratteristiche, benefici e motivazioni di valore del prodotto/servizio e di tutto il Value Mix.
priorità alla ricerca di una soluzione efficace e positiva per il cliente (Solution Selling);
costruire piani di vendita strutturata anziché azioni di vendita giornaliere;
agire tramite campagne anziché con azioni spot;
formare i venditori e sviluppare il loro pieno potenziale;

Elementi chiave della vendita professionale

Il valore può emergere da ogni elemento del value mix: quali sono le caratteristiche, i vantaggi, i benefici, le eventuali unicità (CVBU), della nostra offerta, del fatto stesso di lavorare con noi, e come queste si declinano per il singolo cliente. L’analisi CVBU si applica non solo al prodotto ma all’intero marketing mix, includendo almeno:

CVBU del prodotto/servizio;
CVBU del pricing, del sistema dei prezzi;
CVBU della distribuzione;
CVBU della comunicazione/informazione/immagine;
CVBU del Fattore Umano (come noi trattiamo i clienti, cosa ci contraddistingue in positivo sul piano umano e della relazione).

Riepiloghiamo i concetti fondamentali:

Le Caratteristiche sono elementi del prodotto/servizio dotati di funzionalità, ciò che il prodotto/servizio può fare, come è costruito, gli elementi che generano effetti, e questi effetti devono produrre Vantaggi, che diventano – se percepiti – Utilità per il cliente, e quindi Benefici.

I Vantaggi sono elementi distintivi di una caratteristica, cioè le motivazioni che fanno sì che quella caratteristica non sia indifferente per il cliente o utilizzatore. I vantaggi sono oggettivi, ma non ancora percepiti dal cliente con certezza. Ad esempio, un’auto a trazione integrale può avere il vantaggio di potersi districare sulla neve molto più agevolmente di un’auto a due ruote motrici, ma non è detto che questo fatto sia significativo per un cliente che abita in una zona dove non nevica mai.

I Benefici sono effetti determinati dalle caratteristiche e dai vantaggi, quando vengono percepito come ripercussioni positive a catena che una certa caratteristica, e i suoi vantaggi, ha per il cliente o utilizzatore. I benefici percepiti possono essere anche di natura emotiva e non solo funzionale. Se sono stato bloccato sulla neve per ore e senza soccorso, perché le ruote dell’auto slittavano, e ho rischiato la vita, certamente queste emozioni negative mi spingeranno a non voler ripetere più quest’esperienza, e optare per un modello a quattro ruote motrici.

Le Unicità sono caratteristiche, anche minimali, che contraddistinguo come unici un elemento o più dell’intera offerta (prodotto/servizio, sistema di prezzi e di pagamento, modalità di distribuzione, elementi di immagine e comunicazione). Per un certo periodo di tempo, alcune auto hanno avuto la caratteristica unica di avere due ruote motrici nella marcia normale (e quindi di consumare meno di un’auto a quattro ruote motrici permanenti) e la possibilità di inserire le quattro ruote motrici con un semplice pulsante. Questo, finché tale caratteristica non è stata copiata dalla concorrenza, era uno stato di unicità importante. Lo stesso vale per la presenza di pannelli solari sul tetto dell’auto che ricaricano la batteria sulle auto ibride, caratteristica che per ora un solo modello in tutto il mercato mondiale può vantare.

Le unicità sono tanto più forti quanto più sono difendibili da manovre della concorrenza, e irripetibili.

Un’auto può avere come caratteristica il sistema di frenata automatica d’emergenza, che ferma il veicolo nel caso che compaia un ostacolo davanti ad essa.

Il vantaggio di questa caratteristica è il fatto che l’auto frena automaticamente anche se il conducente non si accorge di un veicolo fermo davanti a lui.
I Benefici sono il fatto che un momento di distrazione o la scarsa visibilità non siano più cause di incidente, con tutto quello che questo comporta: minori danni da pagare, minore senso di colpa per avere causato danni, maggiore sicurezza nel viaggiare. I Benefici sono quindi legati al senso di serenità superiore che questo sistema offre a chi viaggia, sapere che qualsiasi cosa succeda, un sistema elettronico vigila su di me e sulla mia auto per aiutarmi a non avere incidenti e viaggiare più sereno.
L’unicità può essere data dal fatto che questo sistema funzioni anche nella nebbia più fitta, di notte, e sia in grado di riconoscere anche pedoni e ciclisti. La sola caratteristica, in sé, non è sufficiente a creare motivazione all’acquisto, mentre i vantaggi, benefici e unicità lo sono.

Modello CVBU applicato al Marketing Mix per creare un Value Mix

Praticare una vendita che vuole offrire caratteristiche distintive, vantaggi per il cliente, benefici, e unicità, vale sia nelle vendite più complesse, che in quelle più semplici.

Essere d’aiuto e voler aiutare il cliente a ottenere valore e fare passaggi migliorativi è un abito mentale da indossare sempre, nelle vendite più difficili come in quelle più facili.

Non diamo mai per scontato che il prodotto si venda da sé. Mettiamoci sempre la nostra passione e rendiamo ogni acquisto un momento importante.

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Altre risorse online

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Valore percepito dal cliente

Segmentazione di mercato

Proposta di valore

Customer-centric

Prezzo basato sul valore

Comprensione del cliente

Differenziazione

Posizionamento di prodotto

Esperienza cliente

Marketing relazionale

Customer insights

Personalizzazione dell’offerta

Brand equity

Customer lifetime value

Prodotti e servizi integrati

Comunicazione mirata

Fidelizzazione del cliente

Strategia multicanale

Sostenibilità

Innovazione di prodotto

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Competenze conversazionali e vendite di successo

trevisani@studiotrevisani.it — Tue, 22 Oct 2024 21:37:00 +0000

Ogni incontro di vendita deve avere il tono della conversazione, e utilizzare domande senza scivolare nell’interrogatorio, per cui è bene sviluppare una forte capacità di comunicazione empatica e di ascolto nei riguardi del cliente.

Al contrario di quanto molti pensano, nella vendita consulenziale vince chi parla meno. La leadership conversazionale richiesta al venditore consulenziale è quella di far parlare il cliente il più possibile, senza scadere in un comportamento di autocelebrazione e spiegazione di tutte le caratteristiche di tutti i prodotti e servizi.

Le spiegazioni e il tempo di parlare del venditore deve attestarsi attorno al 25% del totale della conversazione, lasciando al cliente almeno il 75% del tempo totale di conversazione.

Oltre a questo comportamento orientato all’ascolto, consideriamo che nel Solution Selling una larga parte del valore erogato viene proprio dal lavoro di consulenza che il venditore attua, e questa consulenza è un valore aggiunto del Fattore Umano, solo apparentemente intangibile, ma in realtà così concreta da cambiare le carte in tavola.

Alcune competenze chiave:

volere fortemente essere d’aiuto alla persona e all’azienda con cui stiamo conversando; focalizzare la conversazione sui bisogni del cliente; resistere alla tentazione di offrire soluzioni immediate appena si è colto un problema, e vedere se ci sono altri possibili problemi che emergeranno nella conversazione;
aiutare il cliente a vedere problemi esistenti ma anche latenti, problemi che prima non erano nemmeno percepiti, ed emergono attraverso il dialogo, attraverso domande centrate sui bisogni; es. potrebbe dirmi qualcosa di più sulle sue priorità di questo periodo? Quali miglioramenti vede necessari in questo stadio della vita dell’azienda? Ci sono altri goal importanti per lei in questo momento? In una giornata perfetta, come funzionerebbero le cose?
capacità di ricapitolare interi brani (Recap),
capacità di riformulare singole affermazioni (Riformulazioni), per cogliere sia dettagli che il quadro complessivo del cliente. Riformulare specifiche affermazioni o parafrasarle è una tecnica molto efficace per dimostrare che stiamo ascoltando con attenzione, e per ascoltare davvero;
capacità di cambiare tipo di mossa conversazionale, passare ad esempio dalle chiacchiere da bar alla analisi scientifica del problema, oppure dal parlar male degli assenti alla ricerca di soluzioni praticabili.
capacità – dopo avere svolto un’analisi adeguata – di offrire soluzioni che abbiano Caratteristiche, Vantaggi, Benefici e Unicità (CVBU);

Tratti principali e capacità del Solution Selling

Notiamo in questo schema che la base della piramide di vendita è basata su un volere primario: volere essere di aiuto. Questo è il motore che anima la vera vendita consulenziale e il Solution Selling.

Per quanto riguarda le mosse conversazionali, un elenco delle principali è il seguente, e ricordiamo che il venditore di tipo Solution Selling dovrà fare una grande palestra di formazione per riuscire a padroneggiarle tutte, e usare la mossa giusta al momento giusto:

1. Mosse conversazionali

Per praticare mosse conversazionali empatiche bisogna spostare il focus mentale da se stessi all’altro. Altrimenti, il rischio che si corre è quello di non capire e quindi di non proporre la soluzione che vende.

“Nella conversazione figuriamo come in una orchestra, deve ciascuno è più attento alla propria parte che a quella degli altri.“

Matthieu Bonnafous, Riflessioni filosofico-morali, 1816

Le mosse conversazionali rappresentano specifiche azioni o “emissioni” attuate da un interlocutore.

Ogni mossa giocata ha effetti sulla “partita” in corso.

Il senso di “mossa” – assimilabile alla mossa nel gioco degli scacchi – rende bene il concetto strategico che si ritrova in ogni azione comunicativa.

Nello schema seguente, si può cogliere visivamente il concetto di “tracciato del format conversazionale”, che esprime un possibile andamento della conversazione.

Ciò che risulta produttivo, per la vendita, è quindi la capacità di capire come la conversazione sta evolvendo lungo il tracciato, e l’abilità di spostare le linee entro spazi comunicativi più produttivi.

Alcune mosse conversazionali (frutto di nostra ricerca interna) sono:

affermare,
anticipare,
attaccare,
cedere il turno (Turn Giving),
conquistare o prendere il turno (Turn Taking),
chiedere una precisazione, fare domande di puntualizzazione,
cambiare stile/codice comunicativo (Code Switching)
chiedere per ampliare, fare domande di apertura,
decentrare l’argomento della conversazione,
difendere altri,
difendersi,
negare,
non riconoscere l’altro o una sua emissione/messaggio (disconferma relazionale),
precisare,
ricentrare la conversazione su un argomento (ricentraggio),
evitare un argomento e scivolarne via (Topic-Avoidance),
riconoscere l’affermazione dell’altro (conferma relazionale),
disconoscere l’affermazione dell’altro (disconferma relazionale),
riparare (un errore, un fraintendimento, una mossa precedente),
ritrattare,
rivedere quanto detto (aggiustare il tiro),
scusarsi (mosse di riparazione, Repair)
sollevare dubbi,
esemplificare, offrire un esempio,
metafora (come se…),
offrire aiuto,
chiedere aiuto,
fissare un argomento di conversazione (Topic-Setting),
spostare l’argomento della conversazione (Topic-Shifting),
ricapitolazione breve (Recap),
riformulazione (riformulare quanto capito o parafrasarlo),
tirare le somme,
chiudere (concludere la conversazione).

Evoluzione degli stati conversazionali durante una conversazione o riunione

(esempio di un possibile tracciato)

La negoziazione può essere vista, sotto questo profilo, come un insieme di mosse. Ogni cultura fa propri alcuni di questi repertori e li amplia, rigettandone altri, o relegandoli a pochi ambiti comunicativi.

Nella cultura giapponese, ad esempio, dire un “no” secco è considerato un atto più scortese di quanto non sia nella cultura americana, ma questo non significa che anche un manager giapponese non metta in pratica, o possa apprendere, l’azione del dire “no” secchi. Basarsi su semplici stereotipi e prenderli come certezze è un errore.

Ogni mossa è correlata sia alle mosse precedenti del soggetto, che alle mosse altrui.

Nel campo intra-culturale esistono specifici repertori e regole conversazionali generalmente condivise, mentre in campo interculturale aumenta la diversità anche per via delle diverse modalità con cui in ogni cultura vengono gestite le mosse conversazionali. Ad esempio, in una conversazione tra adolescenti italiani può essere estremamente normale e corretto sovrapporre il parlato, stare sul parlato altrui, mentre in una conversazione tra gentlemen anglosassoni in un ricevimento diplomatico la sovrapposizione sul parlato altrui è negativa, e se fatta richiede comunque la messa in scena di mosse di riparazione.

In termini negoziali, a seconda della valenza relazionale, possiamo prestare attenzione soprattutto a:

mosse di avvicinamento (segnali di simpatia, amicizia, affetto, volontà di collaborare, segnali di unione), e
mosse di allontanamento (distacco, antipatia, rifiuto, volontà di tenere le distanze).

Sotto il profilo dei contenuti della conversazione negoziale, è anche importante distinguere tra:

mosse di apertura (esplorazione informativa, allargamento, ampliamento del campo conversazionale), e
mosse di chiusura (tentativo di conclusione, di concretizzazione);

ed ancora tra:

mosse di ascolto (empatia, domande, raccolta di informazioni), e
mosse di proposizione (affermazioni, prese di posizione, richieste).

2. Deferenza, contegno, cortesia

La comunicazione di vendita e la negoziazione, sia nella vendita, che sul piano diplomatico che di business, richiede una particolare attenzione alle regole di cortesia, al rispetto dei ruoli, al riconoscimento delle identità altrui.

Altrettanto importante è lasciare spazio all’altra persona, non interromperlo, e lasciarlo esprimere in modo non giudicante.

Dal punto di vista scientifico, le ricerche di Goffman[1] sulle regole di cortesia hanno evidenziato che esistono precisi rituali e comportamenti in ogni cultura tali da far ritenere una persona cortese e affidabile, oppure, in caso di scarsa cortesia, inaffidabile e quindi pericolosa.

Le culture occidentali urbane tendono a “ridurre le distanze” sul piano interpersonale, a “dare del tu”, a trattare le persone da eguali. Sotto il profilo antropologico, tali culture sono definite a basso contesto – LCC Low Context Cultures (Hofstede, 1993).

In molte culture di business e diplomatiche, invece, così come in molte nazioni, o nelle culture generazionali precedenti, la cultura è generalmente ad alto contesto (HCC – High-Context Cultures); è importante il rispetto delle distanze e dei ruoli, o il mantenimento di confini finché la controparte non offra il permesso di passare ad un livello più amicale, meno formale.

[1] Vedi le seguenti voci in bibliografia Erving Goffman (1969), Erving Goffman (1974), Erving Goffman (1967)

Culture ad Alto Contesto e Culture a Basso Contesto (Hofstede)

Nelle culture ad alto contesto, inoltre, si dà più spazio all’allusione, piuttosto che alle affermazioni dirette come avviene nelle culture a basso contesto, più informali.

Inoltre, le culture ad alto contesto utilizzano maggiormente parabole, proverbi, understatements (affermazioni di tono basso, poco “urlate” o “blatanti”) e antifrasi (affermazioni in negativo).

Le culture a basso contesto invece privilegiano modalità di rapporto più dirette (dirsi le cose in faccia, essere espliciti), sono prevalentemente “loud” (toni alti, overstatement), privilegiano frasi positive.

Cortesia e rispetto sono parametri altamente dipendenti dalle regole culturali e dalle prassi locali, e generano regole a volte incomprensibili dall’interno della propria visione culturale.

In alcune aree come la Thailandia buddista, è poco cortese sedersi con le gambe accavallate mostrando la suola delle scarpe, o ancora, il contatto diretto visivo, il fatto di guardarsi in faccia per qualche momento mentre si cammina, è normale in Italia, mentre risulta invasivo in diversi ambienti urbani degli Stati Uniti, dove risulta più adeguato camminare guardando basso o diritto, ma senza guardare negli occhi direttamente le persone. Le culture arabe, al contrario, utilizzano regole di eye contact molto più dirette.

Non è praticamente possibile fornire regole certe per ogni cultura con la quale si entra in contatto e nella quale si vende, anche perché le culture variano oggi molto più rapidamente grazie ai media globali, e non si può dare per scontato che un soggetto adotti esso stesso le regole del sistema del quale è parte.

Alcune regole generali della negoziazione pertanto sono dettate dal semplice buon senso, mentre altre devono essere acquisite da soggetti informati sulla cultura locale. Le regole minime di cortesia sono:

chiedere a soggetti informati come le persone desiderano essere chiamate (es: dottore, professore, ingegnere, presidente, ed altri titoli, oppure se amano un rapporto basato sul tu);
chiedere direttamente alle persone come desiderano essere chiamate, in mancanza di informatori;
non abbreviare il nome (non usare nomignoli) o usare il nome di battesimo senza il permesso diretto del soggetto;
usare titoli quali “Mr.” o “Miss.”, o altri titoli di cortesia, specialmente con interlocutori più anziani;
rispettare i ruoli (es: Presidente, Direttore) anche con persone più giovani che ricoprono ruoli istituzionali;
evitare di interrompere.

Le regole di deferenza e contegno si esprimono sia sul piano verbale, che con la comunicazione non verbale, ad esempio con un accenno di inchino nell’atto della stretta di mano, evitando generalmente manifestazioni smodate e pacchiane, ma soprattutto informandosi su quali comportamenti risultano normali o invece offensivi nelle culture altrui.

Prendere per scontati i precetti culturali senza saper capire il contesto rischia di produrre errori. Ad esempio, informandosi sulle regole di cortesia vigenti in Olanda, si potrà scoprire che gli olandesi preferiscono un contatto visivo breve, di uno o due secondi, non troppo prolungato; chi evita il contatto visivo è considerato ostile, indegno di fiducia, insicuro, e scortese; gli olandesi preferiscono distanze interpersonali più ampie rispetto agli americani; la cultura olandese preferisce evitare il contatto corporeo negli affari con l’eccezione dello stringere la mano.

Queste regole risultano preziose e tuttavia non devono essere prese come certezze matematiche, poiché si applicano ad un “olandese tipo”, ma nulla sappiamo sul fatto che il negoziatore olandese con cui trattiamo non sia figlio di immigrati italiani, o arabi, o ancora un olandese giamaicano.

Le regole di cortesia sono quindi da valutare con estrema attenzione al contesto.

3. Le linee di conversazione

– Leonard: Che cosa vuoi?

– Sheldon: Ho preparato un tè.

– Leonard: Non lo voglio grazie.

– Sheldon: Non ho mica detto che era tuo. Questo è il mio tè.

– Leonard: E allora perché me ne hai parlato?

– Sheldon: Come avvio di conversazione.

– Leonard: Una conversazione non si comincia così.

– Sheldon: Non di meno adesso conversiamo. Scacco matto.

stagione 3, episodio 11, ‘La coerenza materna”

Johnny Galecki – Leonard Hofstadter

Jim Parsons – Sheldon Cooper

Le linee di conversazione rappresentano gli assi ideali che congiungono due soggetti impegnati nella conversazione.

Interrompere due persone che parlano significa rompere la loro immaginaria linea di conversazione.

Dare il turno ad una persona significa stabilire una linea di conversazione tra sé stessi e un altro soggetto.

Invitare due persone a discutere su un punto significa stabilire una linea di conversazione tra i due soggetti.

Le linee di conversazione possono essere sia manifeste ed evidenti (tramite il sistema verbale) che sotterrane e sottilmente mascherate (tramite il sistema non verbale, segnali, gesti, cenni). Anche il solo fatto di fare un cenno di assenso o diniego verso una persona presente all’interazione significa stabilire – anche se per brevi istanti, frazioni di secondo – una linea di conversazione, attuata in questo caso come dialogo non verbale.

Ricordiamolo, una buona conversazione è quella dove nessuno dei due partecipanti monopolizza il discorso, ma vi è un sano equilibrio tra il parlare e l’ascoltare, e soprattutto una grande presenza mentale nel qui ed ora del conversare.

4. Turn-Taking: la gestione dei turni di parola

I meccanismi di gestione dei turni di parola sono estremamente complessi, sebbene praticati da ciascuno di noi ogni giorno.

Uno dei principali obiettivi del training negoziale nel metodo ALM è quello di stimolare il negoziatore ad ascoltare, a non interrompere o farlo il meno possibile e solo per motivi estremamente seri e consapevoli.

Il flusso informativo che proviene dagli interlocutori è estremamente prezioso, e richiede l’abbandono di una “strategia di inondamento informativo” tipica della vendita aggressiva, verso una strategia dell’ascolto.

Il training alla gestione dei turni sviluppa le capacità del negoziatore nel:

riconoscere i meccanismi di gestione dei turni della conversazione e negoziali;
saper come entrare nella conversazione rispettando le regole;
identificare i momenti e strategie di ingresso e di uscita dalla conversazione;
creare le mosse di riparazione adeguate (repair) a fronte di mosse che possono essere percepite come offensive;
applicare una leadership conversazionale, consistente nel prendere le redini dei turni e divenire gestore di turni, cercando di dare il maggiore spazio possibile all’altro. Un leader conversazionale è anche abile nel direzionare la conversazione sui temi che vuole trattare, evitando i temi conversazionali inutili o controproduttivi. È inoltre abile nel riconoscere e gestire gli stili di relazione che osserva per direzionarli su stili produttivi e costruttivi, evitando gli stili dannosi alla conversazione.

Capacità di gestire la conversazione

Se cerchiamo in un vocabolario, la parola più pertinente alla vendita consulenziale è quella di “risoluzione”: il venditore che aiuta a “risolvere” problemi è un venditore di valore assoluto, come persona e per l’azienda che rappresenta.

Solution Selling è una metodologia di vendita. Invece di promuovere semplicemente un prodotto esistente, il venditore deve focalizzare la conversazione sui problemi del cliente e gestirli con offerte appropriate di prodotti e servizi.

È tipico per le situazioni di Solution Selling che l’acquirente non svolga molti acquisti ripetuti ma necessiti invece della conoscenza e del know-how del partner della soluzione.

Questo rafforza enormemente il legame, e porta a quel “valore aggiunto del Fattore Umano” che nel Solution Selling diventa il cardine di tutto.

E quindi, qual è la definizione della parola soluzione? La risposta tipica è “Una risposta a un problema”. Sono d’accordo con questa risposta, ma ritengo sia importante espandere la definizione. Non solo il problema deve essere riconosciuto dall’acquirente, ma sia l’acquirente che il venditore devono anche concordare la risposta. Quindi una soluzione è una risposta reciprocamente concordata a un problema riconosciuto. Inoltre, una soluzione deve anche fornire alcuni miglioramenti misurabili. Per miglioramento misurabile, intendo dire che c’è un prima e un dopo. Ora abbiamo una definizione più completa di una soluzione; È una risposta reciprocamente condivisa a un problema riconosciuto e la risposta fornisce un miglioramento misurabile.

– Keith M. Eades (2003, p. 8)

Possiamo dire che nel Solution Selling viene a formarsi una conversazione del tipo “noi assieme, uniti contro il problema”, si forma una squadra, un team tra venditore e cliente, un team che opera “contro” un problema o più problemi presenti nell’azienda cliente.

Il collante di questo team è una comunicazione efficace e una relazione solida. Le aziende riconoscono che il Solution Selling è veramente una chiave di svolta nel rapporto tra chi vende e chi acquista.

Nel nostro impegno con partner e clienti riconosciamo che le soluzioni diventano rilevanti quando risolvono problemi aziendali reali e aiutano le persone e le aziende a diventare più efficienti e agili.

Kevin Johnson, Microsoft Group Vice President,

Worldwide Sales, Marketing, and Services[1]

[1] Cit in: Eades, Keith M. (2003).

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Ascolto attivo

Domande aperte

Chiarezza comunicativa

Empatia

Persuasione

Riformulazione

Adattabilità

Gestione delle obiezioni

Costruzione di fiducia

Orientamento al cliente

Comunicazione non verbale

Sintesi efficace

Focalizzazione sui bisogni

Problem solving

Capacità di influenzare

Dialogo collaborativo

Negoziazione

Proposta di valore

Chiusura della vendita

Relazioni a lungo termine

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Vendita, vendita consulenziale e patto psicologico

trevisani@studiotrevisani.it — Fri, 18 Oct 2024 21:15:00 +0000

Bosworth e Holland mettono in guardia i venditori e direttori vendite sul fatto che i venditori tradizionali si affidano troppo alla “presentazioni”, spesso usando applicazioni come Power Point e similari. Perché? Perché pensano che questo approccio dia loro opportunità e aggiunga dinamismo, nella forma di grafiche ad alto impatto, animazioni etc. Offre loro un’occasione per far calare il sipario e aumentare l’effetto drammaturgico delle loro presentazioni.

Nella vendita centrata sul cliente, si trova invece che le conversazioni, non le presentazioni, sono di gran lunga più potenti. E sì, è anche possibile conversare con le proprie audience usando anche i Power Point, invece di presentarli e basta, ma è molto più difficile.

Avete mai avuto una conversazione “vera” con un amico o collega che fosse basata su una presentazione di diapositive preparata? Non credo. Per cui, non dovrebbe essere una sorpresa constatare che molti venditori “presentatori” non vengano ascoltati, o che quando i manager senior di un’azienda vedono un venditore entrare nel loro ufficio con un computer sotto il braccio, girano gli occhi all’indietro e iniziano a guardare l’orologio ancora prima che sia partita la presentazione.

Questo è il contrario di quanto vorremmo.

Cosa vorremmo sentirci dire noi invece? “Tu sei la soluzione ai miei problemi!”

A quanti venditori, professionisti, o aziende, piacerebbe sentirsi dire così da un cliente? A tutti, con – al massimo – la variazione “Voi siete la soluzione ai nostri problemi!” se immaginiamo che il Voi si riferisca all’azienda nel suo complesso.

Bene, non è solo un sogno, ma una possibilità concreta. La vendita consulenziale, e il modello “Solution Selling”, trattano il tema della “vendita di soluzioni” “dove il venditore-consulente si occupa di (1) capire e (2) risolvere le questioni che stanno a cuore al cliente, che si tratti di problemi attuali o anticipazione di problemi futuri.

È certamente vero che in ogni azienda e in ogni persona esistono bisogni.

Quello che è meno certo è che le persone prendano piena consapevolezza del bisogno. In questo ambito un approccio di Solution Selling può essere d’aiuto, tramite analisi e diagnosi che aiutano a far emergere i bisogni, e i problemi che vogliamo risolvere con l’acquisto.

Dopo che un bisogno è diventato consapevole, è necessaria una fase di “outing”, ovvero dichiarare apertamente il proprio bisogno. Solo a quel punto si potrà praticare un ascolto veramente attivo ed empatico, e arrivare a definire le soluzioni.

Dobbiamo fare i conti con il fatto che molte persone non sono consapevoli dei propri bisogni, e molte altre seppure consapevoli, non amano parlarne per timore di sembrare deboli o stupidi. La tecnica della vendita consulenziale deve quindi fare un grande lavoro sul patto psicologico tra venditore consulenziale e cliente affinché vi sia il maggiore grado di apertura possibile (self disclosure) e di outing.

La Vendita Consulenziale è un approccio di vendita nel quale si agisce come consulenti e partner per assistere il cliente nel risolvere problemi, creare opportunità, trovare soluzioni e ottenere obiettivi.

Bisogna essere visti e percepiti come tali, come persone degne di fiducia e di apertura, altrimenti l’intero processo non potrà svolgersi.

Il focus della vendita è la conversazione con il cliente, la fase di intervista al cliente, il far aprire il cliente al punto di identificare quali questioni egli debba risolvere, quali siano i “problemi” da affrontare, quali obiettivi voglia raggiungere, o dove siano i “nervi scoperti”, per inserire la vendita come soluzione a tali obiettivi e problemi.

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Altre risorse online

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Vendita relazionale

Fiducia reciproca

Proposta di valore

Consulenza strategica

Empatia

Orientamento alle soluzioni

Ascolto attivo

Capacità di influenzare

Esigenze del cliente

Comunicazione trasparente

Credibilità

Impegno reciproco

Condivisione degli obiettivi

Lungo termine

Valore percepito

Assunzione di responsabilità

Percezione delle aspettative

Equità percepita

Lealtà del cliente

Benefici reciproci

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Argomenti di vendita e creazione del valore di prodotto

Dr. Daniel Trevisani — Mon, 10 Jun 2024 09:44:00 +0000

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

La seconda legge ci porta a riflettere ulteriormente sulla necessità di creare valore ed investire sui fattori realmente critici. Vediamo un esempio nel mercato del fitness (centri fitness, marketing sportivo). Se il cliente di un centro fitness valuta al primo posto l’ambiente sociale del club (persone simpatiche, possibilità di realizzare incontri con l’altro sesso, fare amicizie, socializzare) e al secondo posto la dotazione di attrezzi disponibile (pesi, macchine, attrezzature), un investimento nel fattore “creazione dell’ambiente sociale” avrà efficacia superiore rispetto ad un investimento in attrezzature. Oppure, parafrasando, se una persona è interessata soprattutto allo status socioeconomico del partner (quanti soldi ha il futuro marito o la futura moglie), a poco importeranno gli attributi estetici ed il carattere piacevole, i quali agiranno da moderatore ma non da variabile critica.

Allo stesso modo, se in un lavoro si ricerca la crescita professionale, il valore di un’offerta lavorativa ad elevato potenziale di carriera sarà complessivamente più elevato di un’offerta meglio pagata ma dalle basse prospettive di crescita. Pertanto, un soggetto che dia priorità al “fattore crescita” sceglierà preferibilmente un lavoro che includa momenti formativi significativi e la visione di una progressione di carriera (es: da assistente ad area manager a direttore), piuttosto che la prospettiva di un lavoro di data-entry a vita ma con uno stipendio iniziale più elevato.

Lo stesso processo mentale si riscontra in ogni tipologia di scelta: l’assegnazione di priorità diverse e pesi diversi alle variabili di valutazione rappresenta una costante dei processi decisionali – seppure spesso inconscia.

Diverse scuole di ricerca hanno messo a disposizione strumenti in grado di far emergere dall’inconscio decisionale le variabili pesanti nella scelta: le tecniche correlazionali, ad esempio, consentono di determinare i rapporti di forza tra caratteristiche di un’offerta e gradimento complessivo o propensione all’acquisto, ricavando coefficienti di importanza tramite procedure statistiche. Altre tecniche di ricerca basate sulla scelta tra alternative (es: conjoint analysis) consentono – per vie diverse – di ottenere risultati simili, così come le tecniche introspettive di matrice psicanalitica.

Come abbiamo sottolineato, dal punto di vista manageriale possiamo evidenziare due strade per la creazione del valore: (1) la strategia sommatoria – aggiungere caratteristica su caratteristica, proprietà su proprietà, riempiendo il prodotto di valore diffuso su tutti gli strati, oppure (2) la strategia localizzata. Una strategia localizzata si prefigge di concentrare le proprietà e gli attributi di prodotto su poche specifiche aree che possiedono, tuttavia, alta rilevanza per il cliente target (es: per un’auto, puntare tutto sulla sicurezza).

Il massimo valore creabile con un determinato budget, si potrà raggiungere concentrando lo sforzo progettuale di prodotto su diversi attributi pesanti rispetto alla categoria di rilevanza principale per il soggetto target, e aggiungendo un corollario di attributi a scendere lungo le priorità soggettive.

In termini di impostazione strategica, questo significa, ancora una volta, creare soluzioni molto personalizzate, possibili solo grazie ad un’analisi in profondità della psicologia valoriale degli individui.

Il coinvolgimento del consumatore e del cliente nella creazione di soluzioni, quindi, rappresenta un punto di partenza obbligato, e induce a rivedere il modello standard di comunicazione (dall’azienda al cliente) come insufficiente rispetto alle reali necessità di sviluppo aziendale. Il processo di creazione del valore richiede lo sviluppo di sistemi evoluti di ingresso della comunicazione (dal cliente all’impresa), feedback e comprensione dei meccanismi di priorità nelle scelte del cliente, che vanno ben oltre i semplici questionari o interviste realizzate da casalinghe o studenti universitari.

Soluzioni già sperimentate dall’autore consistono ad esempio in laboratori di utilizzo del prodotto (interni all’azienda). In questi spazi gli utilizzatori possano agire e interagire con i tecnici della qualità e del marketing, proponendo soluzioni migliorative (comakership, ricerca e sviluppo basata sull’utente). Ancora, è possibile analizzare il comportamento di consumo presso i punti di vendita, intervistando i clienti, e trarre informazioni critiche su come migliorare la propria offerta.

Da questa discussione emerge un ulteriore assioma della competitività.

Possiamo definire una prima tassonomia di prodotti creata partendo da due delle variabili esposte (numero di categorie e livello di efficacia).

Da questa tipologia emergono quattro classi di prodotti:

La conoscenza del tipo di argomentazione da utilizzare è necessaria per la corretta impostazione della tecnica di vendita. Inoltre, la formulazione della legge del valore categorico di prodotto può essere utilizzata per definire a priori il product concept: l’idea di prodotto da sottoporre a test di mercato.

Un ulteriore utilizzo della legge di valore categorico consiste nella sua possibilità di identificazione dell’argomentario di vendita, a due livelli:

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Creazione di valore

Variabile critica

Processo mentale

Assegnazione delle priorità

Processi decisionali

Strategia localizzata

Soluzioni personalizzate

Psicologia valoriale

Coinvolgimento del consumatore

Analisi dei comportamenti di consumo

Valore percepito

Argomenti di vendita

Proposta di valore

USP (Unique Selling Proposition)

Differenziazione

Benefit del prodotto

Customer value

Valore aggiunto

Fiducia del cliente

Esperienza del cliente

Qualità del prodotto

Posizionamento

Marketing relazionale

Comunicazione persuasiva

Prove sociali

Testimonianze

Feedback del cliente

Reputazione del brand

Vantaggio competitivo

Segmentazione del mercato

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La seconda legge del valore di prodotto

Dr. Daniel Trevisani — Sun, 09 Jun 2024 14:35:31 +0000

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Siamo quindi in grado di formulare un secondo modello di valore del prodotto all’interno del metodo ALM, basato sulla numerosità dei bisogni risolti e sul grado di profondità risolutiva che il prodotto riesce a fornire.

Nel modello, il valore proviene sia (1) dal numero di stati categorici di bisogno sui quali incide il prodotto, che (2) dalla forza o potere del prodotto nell’incidere sul singolo stato del bisogno, e (3) dalla rilevanza della categoria per il soggetto (priorità soggettiva della categoria di bisogno).

Un valore elevato di prodotto può essere ricercato sia (1) ampliando il numero di stati attaccati, che (2) aumentando le proprietà risolutive sul singolo stato di bisogno, e (3) convogliando le risorse per generare potere risolutivo sui tipi di bisogno prioritari per l’individuo.

Prodotti che incidono fortemente su un singolo stato saranno inferiori a prodotti che incidono fortemente su più stati (proprietà sommatoria del valore).

Prodotti che incidono fortemente su uno stato critico saranno superiori a prodotti che agiscono su più stati di bisogno (elevata dotazione funzionale), ma con azione poco rilevante (proprietà localizzativa del valore).

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Bisogni risolti

Profondità risolutiva

Stato del bisogno

Potere del prodotto

Proprietà del valore

Efficacia risolutiva

Marketing strategico

Proposta di valore

Creazione di valore

Customer experience

Innovazione

Customer journey

Brand equity

Segmentazione di mercato

Targeting

Posizionamento

Differenziazione

Value proposition

Marketing mix

Comunicazione integrata

Content marketing

Digital transformation

Analisi del cliente

Fidelizzazione del cliente

Strategia di prezzo

Sostenibilità del business

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La creazione di valore nelle strategie di marketing

Dr. Daniel Trevisani — Sat, 08 Jun 2024 09:21:00 +0000

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

Una domanda importante a questo punto diviene la seguente: le proprietà dei prodotti sono da attribuire ad un’unica categoria o possono esistere prodotti con funzione multipla? La creazione di valore può seguire due percorsi: la creazione di valore diffuso o la creazione di valore localizzato, cioè concentrato in una singola categoria.

I prodotti possono soddisfare contemporaneamente diverse tipologie di bisogno inserite nella scala di Maslow.

Nel mercato dell’auto, una autovettura qualsiasi soddisfa il bisogno di spostamento di un padre di famiglia, ma un’autovettura prestigiosa potrà soddisfare anche – contemporaneamente – il bisogno di affermare uno status, così come un’autovettura a forte connotazione sportiva potrà risolvere (almeno in parte) anche la necessità di avvolgere la propria immagine di un’aura dinamica, vincente e aggressiva.

Nelle aree “alte” della piramide, si può notare come la funzione di consumo e fruizione di prodotto assuma connotazioni di “cerimonia di consumo” con funzione di ostentazione presso gli altri o anche presso sé stessi.

Il prodotto può assumere una duplice valenza: (1) funzionale e (2) cerimoniale, al tempo stesso. Si pensi ad esempio alle modalità teatrali di fumare che alcuni mettono in atto, o al modo con cui un cocktail può essere bevuto in una discoteca, con funzioni di proiezione d’immagine.Questo livello di analisi richiede attenzione ai fenomeni di microcomportamento, analizzati in dettaglio da Goffman (1975 e 1969), ed, in Italia, da ricercatori e sociologi qualitativi tra cui Bercelli (1999 e 1999 bis).

Esistono quindi prodotti che dispongono di funzioni singole e prodotti che realizzano funzioni multiple (vedi figura successiva).

Un prodotto con funzione multipla non assume più valore automaticamente, soprattutto se “attacca” numerose categorie, ma poco in profondità. Diversamente, un prodotto che “attacchi” una sola categoria, ma molto profondamente, con alto potere risolutivo o preventivo, avrà valore elevato per l’individuo.

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Creazione di valore

Strategie di marketing

Gamma dei bisogni

Status

Autoaffermazione

Funzione di consumo

Funzione del prodotto

Marketing

Brand equity

Proposta di valore

Segmentazione

Targeting

Posizionamento

Differenziazione

Customer experience

Fedeltà del cliente

Customer journey

Innovazione

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