L’empatia è il contrario della distrazione, dell’ascolto giudicante, del non ascolto. L’empatia è ascolto allo stato puro. L’empatia richiede attenzione e concentrazione sull’altro, per cui sia il corpo che la mente devono essere presenti, acuti e pronti a cogliere ogni parola e ogni significato che emerge. La distrazione rende l’empatia impossibile.

L’empatia è uno stato superiore, estremamente avanzato, di una relazione umana.

È l’arte di riuscire ad entrare nella mente altrui e viverne i sentimenti, le emozioni, gli stati d’animo, capirne i dubbi, le motivazioni, il dialogo interiore, le angosce, le gioie e le speranze, i sogni e le aspirazioni.

Potremmo definirlo come il sapersi mettere nei panni degli altri per poter sentire e percepire quello che essi provano.

L’empatia in sé non è né buona né cattiva, e infatti si può utilizzare l’empatia psicologica anche per capire come ragiona un ricercato, un killer, e quale sarà la sua prossima mossa (empatia strategica). Si può anche usare l’empatia per curare, come nel dialogo con uno psicoterapeuta (empatia come cura).

In generale, nei rapporti umani quotidiani e professionali, l’empatia è positiva ed è anche merce rara. Come evidenzia Jeremy Rifkin (2011):

“la coscienza empatica si fonda sulla consapevolezza che gli altri, come noi, sono esseri unici e mortali. Se empatizziamo con un altro è perché riconosciamo la sua natura fragile e finita, la sua vulnerabilità e la sua sola e unica vita; proviamo la sua solitudine esistenziale, la sua sofferenza personale e la sua lotta per esistere e svilupparsi come se fossero le nostre. Il nostro abbraccio empatico è il nostro modo di solidarizzare con l’altro e celebrare la sua vita”.

L’empatia è rara perché richiede la sottile capacità di sintonizzarsi emotivamente, e capire i livelli più nascosti, emotivi e personali, del vissuto del nostro interlocutore, più che i dati numerici o oggettuali che ci espone.

Utilizza inoltre la metacomunicazione (letteralmente “comunicare sulla comunicazione stessa”) ad esempio chiede senza timori il significato di un termine che non comprende, o, nelle poche occasioni in cui l’ascoltatore parlerà, lo farà per spiegare concetti che servono al processo comunicativo stesso.

L’ascolto empatico è di una rarità impressionante.

Possiamo dire di averlo incontrato l’ultima volta in cui una persona ci abbia dedicato un’ora di tempo senza raccontarci niente di lui o lei, per ascoltare solo quello che noi avevamo noi da dire, facendoci domande per capire meglio, non solo le nostre informazioni, ma le nostre emozioni. Bene, se è successo, si è trattata probabilmente di una sessione di coaching, di counseling o di terapia. Raro che succeda nella vita quotidiana. La vita quotidiana è così piena di distrazioni esterne e di “rumori interni” della mente, che l’ascolto empatico non vi trova in genere posto.

Le persone sono sempre più distratte e così facendo, non ascoltano più, né attivamente, né empaticamente. La vendita professionale richiede invece di riportare l’ascolto e l’empatia al centro della scena.

Momenti di alta intensità di ascolto si incontrano a volte nella vita, nelle amicizie vere, o tra veri compagni sul lavoro, ma non è detto che l’attenzione sia sempre tutta e solo centrata su uno dei soggetti, come invece avviene nell’empatia. E del resto, se servono corsi specifici per imparare l’empatia, è perché la scuola, la formazione accademica, i libri, sono sempre molto spostati sul dare informazioni, piuttosto che sull’insegnare ad ascoltare.

La componente più difficile dell’ascolto empatico è certamente la sospensione del giudizio. Se qualcuno dice “ho buttato via il pane” o “ho gettato il sacco della spazzatura dal finestrino”, è praticamente impossibile non giudicare negativamente. Ma la “sospensione” del giudizio significa appunto “sospenderlo”, non “farlo sparire”. Sospenderlo affinché si possa capire meglio cosa, dove, come, perché avvengono certe cose. Se non lo facessimo avremmo perso larga parte delle informazioni che invece potevano uscire.

L’ascolto simpatetico esprime simpatia e affetto verso chi parla.

Il suo fine non si limita all’ascolto ma vuole anche dimostrare affettività e piacere dell’interazione verso l’altro. È un ascolto non necessariamente migliore di quello empatico, ma solo diverso. Nell’ascolto simpatetico, la priorità è dare all’altro la sensazione di piacevolezza e vicinanza.

È essenziale far capire che ci interessa quanto sta dicendo, non solo per i dati, ma per la persona che li esprime. Ascoltare in questo caso diventa parte di un gioco relazionale che ha una componente seduttiva, quello che ci interessa non è solo una fredda analisi di dati e parole, ma vi è un forte stato di ammirazione o apprezzamento, e persino di felicità per l’essere in contatto e comunicare.

L’ascolto simpatetico dimostra calore umano, piacere della relazione, gradimento dell’altro, sia con le parole che con il sistema non verbale.

Consideriamo un fattore molto pratico. L’ascolto simpatetico è un ascolto che “avvicina”, e avvicinare relazionalmente la persona che vogliamo ingaggiare può essere un’ottima strategia psicologica per aprire poi varchi verso un ascolto più profondo.

L’ascolto simpatetico può essere facilmente giudicato come un ascolto “ruffiano”, ma chiediamoci se viviamo in una società avara di complimenti o no.

La nostra società è tanto rapida nel giudizio e accusa – quanto avara di carezze psicologiche, persino quando facciamo qualcosa di buono. Allora, un ascolto simpatetico, quando ci sta, quando c’è l’occasione, è un regalo gradito, e mai un regalo di poco conto.

Quando ascoltiamo qualcuno, e qualcosa di positivo riverbera in noi, lasciamo che sia, diciamolo, esterniamolo, non ce ne dobbiamo vergognare.

Concludiamo con una breve riflessione.

Nel corso del libro si incontrano tante tecniche, modalità, strategie, per praticare un ascolto attivo e in profondità. Per entrare nella mente e nei cuori, o per estrarre informazioni, o per lavorare assieme meglio. Ma qualsiasi sia il nostro intento e il bagaglio di tecniche, ve ne è una, che davvero non posso insegnare ma solo suggerire: la volontà di ascolto.

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Ascolto empatico

Ascolto simpatetico

Solution selling

Empatia

Relazione cliente

Fiducia reciproca

Comunicazione efficace

Comprensione emotiva

Vendita consulenziale

Bisogni del cliente

Riconoscimento emotivo

Coinvolgimento attivo

Proposta di valore

Sintonizzazione emozionale

Personalizzazione

Ascolto attivo

Soddisfazione del cliente

Costruzione di rapport

Supporto emotivo

Problem solving

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L’esercizio seguente intende sensibilizzare il partecipante all’esplorazione delle reazioni altrui, a fronte di proposte persuasive o opzioni negoziali.

Il concetto teorico utilizzato è quello di latitudine di accettazione[1]: la posizione attitudinale del soggetto che emerge nel momento in cui viene realizzata una proposta specifica riferita ad un prodotto, un’idea o attività persuasiva. Nelle parole di Trevisani (2002)[2]

Tra gli individui presenti all’interno di un target o campione eterogeneo di aziende, esistono varietà e differenziazioni in merito alla natura di atteggiamento preesistente. All’interno di una popolazione ampia, spesso la distribuzione degli atteggiamenti preesistenti assume una forma di curva normale (curva gaussiana, in termini statistici), che vede la presenza di un’area di soggetti fortemente positivi, una massa di “incerti” o persone che detengono atteggiamenti deboli, e un’area di soggetti con atteggiamenti negativi. Occorre quindi, per il venditore, capire questo scenario di atteggiamenti preesistenti, poiché con questo quadro egli dovrà confrontarsi.

Il termine “attitude” nella terminologia psicologica e di marketing anglosassone risponde all’equivalente italiano di “atteggiamento”. Con una piccola traslazione linguistica, utilizzeremo questo termine per definire il concetto di “segmentazione attitudinale”, intesa come stratificazione del mercato in funzione degli atteggiamenti preesistenti.

La nostra tecnica individua cinque macrogruppi, differenziati in termini di posizioni latenti verso il prodotto:

• Gruppo A: soggetti aperti e disponibili che dispongono di atteggiamenti fortemente positivi; le credenze possedute sono tutte positive e rilevanti.
• Gruppo B: i soggetti dispongono di atteggiamenti positivi ma di valenza debole o moderata. Questi soggetti possono collocarsi in B anche quando a credenze positive (prevalenti) si sommano credenze negative (minoritarie).
• Gruppo C: soggetti che non dispongono di un chiaro orientamento, per indisponibilità di esperienze precedenti o difficoltà nel valutare, o non conoscenza della materia;
• Gruppo D: soggetti moderatamente negativi. La negatività può provenire o dal riconoscere solo punti negativi, o dal riconoscere più punti negativi (o di maggiore intensità) rispetto a quelli positivi. Eventuali punti positivi, nel quadro di atteggiamenti complessivo verso il prodotto o la proposta, diventano minoritari.
• Gruppo E: soggetti fortemente negativi; le credenze negative possono essere numerose e sommarsi, oppure possono essere poche ma di intensità molto alta, tali da mettere in secondo piano qualsiasi altra possibile valutazione.

[1] Vedi per un approfondimento il cap. 5 del volume di Trevisani, Daniele (2002). Psicologia di marketing e comunicazione. Milano, FrancoAngeli.

[2] Ibidem.

Distribuzione degli atteggiamenti lungo il continuum positivo/negativo

Questi diversi stadi corrispondono a diverse realtà psicologiche che il venditore troverà nel buyer. La difficoltà di vendita sarà crescente man mano che ci si sposta dal gruppo A al gruppo E, anche se venditori abili non si scoraggeranno molto nel fronteggiare soggetti E.

La segmentazione attitudinale (identificazione di sottogruppi diversificati in funzione degli atteggiamenti esistenti), ha lo scopo di:

– inquadrare la struttura degli atteggiamenti preesistenti,

– identificare i target prioritari,

– definire strategie di attacco ai diversi target.

Vediamo un esempio di latitudine di accettazione di concetti, applicata su un soggetto fittizio, il quale possiede un forte atteggiamento negativo verso l’immigrazione, e un forte atteggiamento positivo verso l’imprenditorialità, nonché altri atteggiamenti più sfumati su una serie di altri items valutativi.

Nella persuasione negoziale “sul campo” potremo infatti trovare atteggiamenti diversi rispetto alla stessa proposta. Immaginiamo di realizzare una presentazione con intenti persuasivi per proporre un corso di formazione ad un’impresa. L’imprenditore A potrebbe essere entusiasta rispetto ad un progetto di formazione del personale, mentre l’imprenditore B potrebbe considerarla una perdita di tempo.

Il primo passo è quindi capire come si colloca l’item (la proposta) lungo la possibile latitudine (da accettazione incondizionata a rifiuto totale, con tutte le possibili sfumature intermedie).

Ogni negoziatore può trarre beneficio nell’esercitarsi sia (1) alla rilevazione della latitudine, che (2) nella fase successiva, consistente nell’analizzare le motivazioni sottostanti che collocano un item (una proposta specifica) lungo un determinato punto della latitudine (es: rifiuto estremo, accettazione incondizionata, o accettazione con riserve, e altre possibilità). Preso atto della posizione lungo il continuum, è opportuno capire il perché di tale collocazione.

Qualsiasi attività persuasiva dovrà infatti confrontarsi con i moventi che determinano tale posizione.

Ruoli

• Analista: ha il compito di far emergere il quadro
• Intervistato: deve contribuire all’esplorazione che l’analista tenterà di praticare, con spirito di apertura

Steps

• L’analista deve proporre un elenco abbastanza lungo di prodotti, servizi, idee d’acquisto, e rilevare come si posizionano lungo il continuum.
• Secondo passo: far emergere le motivazioni che determinano questa collocazione, soprattutto in riferimento alle posizioni più estreme.
• Utilizzare la scheda di rilevazione seguente:

Scheda di rilevazione della latitudine di accettazione

Collocare i prodotti proposti lungo il continuum, in base alle reazioni che l’intervistato ha verso il prodotto. Domanda: “acquisteresti un……” (segue proposta di un prodotto o servizio, anche strano o inusuale). Esplorare il movente sottostante la valutazione e i moventi collegati

Acquisteresti un:……

Analisi in profondità delle scelte: utilizzare

• il probing (ho capito bene? perché, quale motivazione ti porta a …..?);
• le tecniche associative (cosa associ a….?);
• il modello credenza/valutazione: far dire al soggetto “credo che………..“ (credenza del soggetto) e “penso che questo sia………” (valutazione del soggetto in merito alla credenza);
• per i punti più positivi e più negativi: analisi in profondità delle motivazioni.

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Ascolto attivo

Latitudine di accettazione

Solution selling

Empatia

Comunicazione efficace

Fiducia del cliente

Ascolto empatico

Proposta di valore

Bisogni del cliente

Tecniche di persuasione

Vendita consulenziale

Personalizzazione

Relazione cliente

Riformulazione

Coinvolgimento cliente

Adattamento della proposta

Gestione delle obiezioni

Apertura mentale

Tolleranza al cambiamento

Soddisfazione del cliente

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L’ascolto attivo si collega alla comunicazione paralinguistica e non verbale e comprende in particolare:

• tecniche verbali di ascolto attivo;
  • tecniche paralinguistiche di ascolto attivo;
  • tecniche non verbali di ascolto attivo.

1. Tecniche verbali di ascolto attivo

Comprende parole che segnalano attenzione e comprensione.

• Domande aperte: chi, dove, quando, come, perché, con chi, in quale modo, in quali tempi, per quanto, cos’altro… e altre domande che consentano di allargare il discorso e precisarlo.
• Domande chiuse o di precisazione: verifica di parti del contenuto tramite domande che prevedano una risposta di tipo “Si/No” o altre categorie precise “molto/poco”, “prima/dopo” e altre di questo tipo.
• Tecnica dello specchio e riformulazione (riflessione del contenuto): ripetizione di frasi o parti di frasi dette dalla controparte, senza modifiche e alterazioni. La tecnica dello “specchio” proviene dalle metodologie di ascolto empatico utilizzate nel colloquio terapeutico Rogersiano (Rogers, Carl R. 1961, 1951). È una tecnica di origine psicoterapeutica, che consente al “cliente” di far emergere i contenuti e riflettersi nei contenuti stessi da egli espressi.
• Parafrasi: utilizzo del “come se”. Ricerca della comprensione di quanto detto, con l’uso di metafore o esempi che cercano di valutare se si è realmente compreso il senso profondo di quanto la controparte dice.
• Sintesi storica e “Recap”: ripetizione di quanto asserito, sotto forma di riassunto dei punti salienti della “storia”.
• Incoraggiamenti verbali: es, “bene”, “interessante”, “si”, “ok”.

2. Tecniche paralinguistiche di ascolto attivo

Utilizzo di vocalizzazioni che esprimono interesse per la “storia” e facilitano l’espressione, quali Uhmm.. ahh…. e altre emissioni gutturali o respiratorie.

Lo scopo delle tecniche paralinguistiche (assieme a quelle non verbali visuali) è quello di fornire segnali fàtici (di contatto), affinché l’interlocutore senta che siamo in ascolto, siamo presenti, e siamo interessati.

3. Tecniche non-verbali di ascolto attivo

Utilizzano l’atteggiamento del corpo per esprimere interesse:

• postura, aperta ed inclinata in avanti per indicare disponibilità;
  • avvicinamento e allontanamento (prossemica): ridurre la distanza con l’interlocutore nei momenti di maggiore interesse, allontanarsi nei momenti di distensione;
  • espressione del volto: non dubitativa, ironica o aggressiva, ma attenta e partecipativa;
  • sguardo attento e diretto;
  • movimenti delle sopracciglia associati a punti salienti del discorso altrui;
  • cenni del capo, cenni assenso o di diniego;
  • gesti morbidi, lenti e rotatori per comunicare senso di rilassamento e incoraggiare ad andare avanti nella conversazione;
  • metafore non verbali utilizzando il body language, che dimostrano comprensione di quanto detto dalla controparte.

Sul piano non verbale, dobbiamo sempre considerare che numerose culture frenano l’espressione non verbale delle emozioni (es: quelle asiatiche), ma che anche questo dato è uno stereotipo comunicativo, di valenza solo probabilistica e non consegna certezze.

In sintesi, le tecniche principali per un accolto efficace sono:

• curiosità e interesse;
• parafrasi: ripetere con le proprie parole quanto capito (questo non equivale ad essere d’accordo con quanto detto dall’altro);
• sintesi e riassunti: riformulare la “storia” nei suoi punti salienti, per consolidare quanto raccolto;
• direzionare l’ascolto tramite domande mirate (ricentraggio conversazionale) per chiarire i punti ancora oscuri o poco chiari;
• evitare domande eccessivamente personali finché non si sia creato un rapporto;
• offrire al parlante la possibilità di dare feedback sul fatto che quanto capito sia corretto, accurato o invece distorto o lacunoso;

•     leggere le parole ma anche i segnali non verbali per valutare i sentimenti e stati d’animo;

•     verificare la corretta comprensione sia dei sentimenti che del contenuto, non ignorare l’aspetto dei sentimenti;

•     non dire alle persone come dovrebbero sentirsi o ciò che dovrebbero pensare.

Ancora una volta, sottolineiamo che questi atteggiamenti sono preziosi e determinano la qualità della fase di ascolto, ma non vanno confusi con gli obiettivi di tutta la negoziazione (che prevede sia fasi di ascolto che fasi propositive).

In una negoziazione è possibile (ed è anzi uno degli obiettivi strategici) modificare ciò che gli altri pensano (ristrutturazione cognitiva e persuasiva) o come gli altri si sentono (azione emozionale), ma questo obiettivo verrà perseguito solo ed unicamente se prima il negoziatore sia riuscito a realizzare un ascolto attivo, attivando l’empatia necessaria per capire in quale quadro si stia muovendo.

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Ascolto attivo

Solution selling

Empatia

Comunicazione efficace

Bisogni del cliente

Problem solving

Vendita consulenziale

Domande aperte

Riformulazione

Feedback del cliente

Costruzione della fiducia

Analisi delle esigenze

Ascolto empatico

Personalizzazione

Proposta di valore

Relazione cliente

Soddisfazione del cliente

Problem detection

Coinvolgimento attivo

Soluzioni su misura

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1. L’ascolto schermato o distorsivo

L’ascolto schermato blocca o amputa parte dei dati provenienti dal canale uditivo e li distorce, così come fa per gli altri canali: vista, tatto, gusto, olfatto.

L’esito è non capire, non prestare attenzione, distorcere i dati in ingresso. Letteralmente, capire una cosa per l’altra. Accade quando si è troppo stanchi per ascoltare, o l’ascoltatore sta vivendo uno stato emotivo non adeguato ad un ascolto di qualità (es, rabbia, frustrazione, euforia, passione, e tante altre emozioni di forte intensità) e vi sono quindi stati interni che si frappongono ad un ascolto concentrato.

Vi sarà capitato molto spesso di essere dall’altra parte, nel ruolo della persona che parla, e di non essere affatto capiti, o addirittura completamente fraintesi. Bene, ora avete una precisa etichetta per questa condizione.

2. L’ascolto giudicante/aggressivo

L’ascolto giudicante/aggressivo è caratterizzato dal fatto che il ricevente non ascolta veramente, ma raccoglie stralci di informazioni per poi emettere immediatamente sentenze e giudizi.

Nella vendita, esiste una particolare sfumatura di questo stato, il farsi cogliere dalla “frenesia alimentare”, quel comportamento per cui, appena odorato un brandello di carne, ci avventiamo su di esso e smettiamo di analizzare ed ascoltare. La “frenesia alimentare” di vendita si trasforma nel “cercare di chiudere la vendita” troppo presto, prima ancora che molte altre informazioni disponibili ed interessanti siano state colte. Queste vengono di fatto eliminate dal discorso, per un semplice motivo: la fretta di concludere.

Al contrario, un ascolto di qualità deve essere fatto con gioia, con il piacere dell’esplorazione della mente altrui.

Quando riguarda noi, possiamo dire che non stiamo ascoltando bene tutte le volte che stiamo “mettendo su un muro” verso l’altra persona, tale che non importa nemmeno cosa dica, come lo dica. Diventa tutto sbagliato “a prescindere”.

Questo atteggiamento negativo può toccare sia il tema – es.: “quello che hai detto sul tema x è una stupidaggine” – oppure andare direttamente al cuore, attaccando la persona stessa e non la sua frase “sei un egocentrico e non capisci niente”.

L’ascolto giudicante si fa con le parole ma non solo. Può emergere anche da una smorfia sottilissima emessa in modo non verbale quale “storcere il naso” durante un’affermazione altrui che non approviamo, e non è da confondere con la partecipazione emotiva a quanto detto dall’altro. L’ascolto aggressivo innesca la spirale aggressione-odio. È veramente un nemico delle relazioni umane e dell’umanità più in generale.

3. Ascolto apatico o passivo

L’ascolto apatico o passivo è caratterizzato dalla nostra o altrui “assenza mentale”, ed è negativo. Privo di energia, stanco, “morto”, spento, disattento.

È un ascolto vuoto, praticato da una persona disinteressata, o incapace nell’ascoltare, spesso totalmente assorbita dai suoi processi interni, dai suoi ragionamenti interiori, in cui le parole ascoltate non fanno breccia. Come se volessimo lanciare freccette su una cassaforte blindata, quelle freccette si infrangono e cadono. Niente entra veramente. La comunicazione e i messaggi sfiorano solo queste persone, e dire che capiranno poco di quanto detto, è fargli un regalo.

4. Ascolto a tratti

L’ascolto “a tratti” è un ascolto attento in alcuni momenti, distratto in altri. È un meccanismo che crea un ascolto pessimo.

L’ascolto a tratti è estremamente comune, probabilmente lo stato più realistico delle interazioni medie quotidiane.

Ascoltiamo, poi qualcosa del contenuto altrui ci “accende” perché connesso ai nostri interessi, allora magari facciamo una domanda di approfondimento, poi il contenuto altrui cambia, o ci viene in mente qualcosa, saltiamo da un pensiero ad un altro, la testa “va via”, o sentiamo una frase di una conversazione altrui che ci attira, ci perdiamo, “andiamo via” dalla conversazione, anche se fisicamente siamo ancora li.

Nella vendita, l’ascolto “a tratti” è negativo, e se ci accorgiamo che si sta innescando, per stanchezza o disinteresse, cerchiamo di portare l’argomento su temi che ci interessino davvero, e di svegliarci.

Il modo più rapido per applicare un ascolto sbagliato “a tratti” è di ascoltare con un “media” acceso, ascoltare mentre si digita su una tastiera o schermo, ascoltare con la tv accesa o con un monitor acceso, che possiamo considerare “sottofondo” ma sottofondo non è, in quanto da esso escono informazioni che a volte ci catturano, e questo è uno degli ascolti peggiori in assoluto, tranne che per alcuni momenti di “presenza mentale”.

Vi è anche un ascolto a tratti in cui i fattori distraenti sono pensieri interiori, pensieri che scattano quasi automaticamente e ci portano via con la testa. L’esercizio della “presenza mentale” è un ottimo deterrente verso questo tipo di ascolto semi-distratto.

Lo sforzo di parlare con qualcuno che ascolta “a tratti” è enorme, sia fisico che emotivo.

Possiamo concludere le riflessioni su questa prima parte della scala con le parole di Carl Rogers, psicologo fondatore della Psicologia Umanistica:

“La nostra prima reazione di fronte all’affermazione di un altro è una valutazione o un giudizio, anziché uno sforzo di comprensione. Quando qualcuno esprime un sentimento o un atteggiamento o un’opinione tendiamo subito a pensare ‘è ingiusto’, ‘è stupido’, ‘è anormale’, ‘è irragionevole’, ‘è scorretto’, ‘non è gentile’. Molto di rado ci permettiamo di ‘capire’ esattamente quale sia per lui il significato dell’affermazione.”[1]

5. L’ascolto efficace. Ascolto selettivo, attivo, empatico e simpatetico

Dopo questa rassegna di ascolti pessimi, andiamo verso ascolti di qualità migliore, evidenziati nella scala.

Quando pensiamo ad un ascolto efficace ci viene in mente innanzitutto un’esperienza positiva, momenti in cui ci siamo sentiti ascoltati con il cuore e non solo con le orecchie.

Ma l’ascolto efficace può avere tante sfumature, che vale la pena esplorare. Essenziale è capire che l’ascolto diventa efficace quando raggiunge i suoi fini, e i suoi fini sono diversi in base alla relazione.

In una fase di ascolto di una persona che ha subito un trauma, l’ascolto empatico sarà importante in quanto curativo, al fine di aiutare a superare il trauma.

Nell’ascolto praticato durante la vendita, l’efficacia viene dal fatto che l’altra persona arrivi a sentirsi di fronte ad un individuo che “accoglie” quanto dice, un “contenitore emotivo” quando si parla di emozioni, o un buon “ricettore informativo” quando si parla di dati. Quando siamo di fronte a questo tipo di atteggiamento, il cliente capisce che vale la pena aprirsi e parlare, emettendo così informazioni preziosissime che il venditore può cogliere per ottimizzare la propria offerta e dare vita ad una proposta di valore.

Con uno che non ti ascolta, pensi non valga nemmeno la pena parlare. Ma quando ti senti ascoltato e capito, passeresti ore a farlo. Noi dobbiamo essere quell’ascoltatore con il quale il cliente sente di voler condividere ogni aspetto che conta della sua professione e persona, a volte, della sua vita. Teniamo a mente questo e avremo capito un aspetto fondamentale della vendita professionale.

6. Ascolto selettivo

Con l’ascolto selettivo superiamo la “zona rossa” dell’ascolto ed entriamo in modalità che possono essere realmente utili.

L’ascolto selettivo, pur non essendo empatico negli intenti, va a cercare informazioni molto precise, che possono essere sia oggettuali (cose, persone, tempi) che emozionali (stati d’animo, sentimenti), rispetto ad un certo episodio o tema in fase di esplorazione. Un ascolto selettivo nella vendita può essere ad esempio il fare domande per capire cosa pensa l’interlocutore del parco fornitori attuale di cui si serve, e dove vi sono spiragli di apertura o bisogni da soddisfare.

Alcune tecniche di ascolto qui diventano fondamentali:

1. Topic Setting: fissare i temi della conversazione. Sapere di cosa si vuole parlare e saperlo inserire nella conversazione –applicare la leadership conversazionale.
2. Topic Shifting: riuscire a cambiare il tema della conversazione, cambiare argomento della conversazione (usando i Repair o “mosse di riparazione”, tipo“se non le dispiace vorrei parlare di…”).
3. Reflecting: fare da specchio, riformulare quanto si è capito. Consente di poter precisare meglio e apre altro contenuto. Es. “se ho capito bene lei si aspetta che il fornitore intervenga con un suo tecnico, fisicamente in azienda, entro quattro ore dalla segnalazione di guasto, ho capito bene?”. Ogni riformulazione conduce la persona che parla a riaprire la conversazione e portare fuori altre informazioni, di cui il venditore si nutre per la propria trattativa. Si può distinguere un Reflecting dei dati da un Reflecting emotivo. Es. di Reflecting dei dati: “quindi mi stai dicendo che ci sono in sostanza 3 opzioni…”. Es. di Reflecting emotivo “ti faccio notare che quando parli di X ti si sollevano le labbra come in senso di disgusto o rabbia”.
4. Deflecting: Riconoscere immissioni di temi che non c’entrano e riuscire a farli uscire dalla conversazione, smorzarli ed espellerli. Es. “quello che mi dici sul tema X è importante ma se non ti dispiace vorrei approfondire il tema Y, in particolare volevo capire…”
5. Probing dei dati: Mettere alla prova un’informazione con una domanda collegata, es chiedere “visto che mi hai detto che è arrivato tardi, quando è arrivato?”. Oppure: “mi sembra di capire che lei non è molto soddisfatto di X”.
6. Probing emotivo: mettere alla prova la sensazione che abbiamo noi sulle emozioni che l’altro sta provando sul tema oggetto di conversazione, es. “mi sembra di vedere che quando parli del concetto X provi una sorta di imbarazzo, è così?”
7. Recap: ricapitolazione e rilancio. Fare delle ricapitolazioni di quanto raccolto sinora e aprire “ok siamo arrivati al punto in cui ti presenti per il colloquio, ti fanno aspettare, tu inizi ad agitarti, entri e non sai più cosa dire. Poi cos’è successo?”
8. Ricentraggio: riportare il tema della conversazione sulle aree che ci interessano. Es. “se non ti dispiace vorrei tornare a parlare di X, in particolare mi interessa la tua opinione su….”
9. Repair: mossa di riparazione (preventiva o successiva ad una emissione) che «chiede scusa» per quanto abbiamo fatto o andremo a fare e ammorbidisce la mossa di cambiamento di tema, o altra mossa conversazionale.
10. Contatto fàtico: costanti segnali di contatto visivo, cenni del capo, espressioni gutturali e paralinguistiche (uhm, ah, oh), tutto ciò che sia segnale “Fàtico” (i segnali fàtici sono quelli che dicono, in sostanza, “ci sono“, sono presente, sono qui per te).

[1] Rogers, Carl. R. (1951).

Un ascolto attivo, selettivo o empatico, usa tecniche precise, non si limita alla volontà di ascoltare ma la mette in pratica con comportamenti precisi.

Nell’ascolto selettivo, siamo estremamente focalizzati nel capire una cosa specifica, una questione specifica su ciò che pensa l’altra persona, o un’informazione precisa che vogliamo cogliere. Tutto il resto non ci interessa.

La nostra presenza mentale è accesa, acuta, ma diretta come un laser verso un punto informativo, e non – come nell’ascolto empatico – accogliente verso qualsiasi cosa emerga. Quando emerge materiale che non ci interessa, riportiamo con domande la conversazione sul “focus” che ci interessa (con il Topic Shifting, o ricentraggio conversazionale).

In termini di efficienza ed efficacia dell’ascolto selettivo, le nostre domande diventano “diagnostiche” solo quando riescono a depurare il quadro, lasciando solo ciò che ci interessa veramente, per cui per praticarlo bene serve tecnica e studio.

7. Ascolto attivo

Quando pratichiamo ascolto attivo siamo immersi in un’attività speciale. Stiamo dando interesse, nostro tempo, nostra energia, per capire una persona, i suoi contenuti, le sue intenzioni, e un brano della sua storia. Le persone sono generalmente diffidenti nell’aprirsi e raccontare di sé stessi, del proprio intimo.

Nella vendita B2B è raro che un interlocutore ammetta che “ci sono gravi problemi da risolvere” ma sappiamo che in quasi tutte le organizzazioni i problemi ci sono e ogni problema produce una opportunità di vendita. I clienti aziendali spesso pongono una “cortina di fumo” davanti ai veri problemi della propria azienda, per non comparire incompetenti o per mascherare incompetenze interne.

L’ascolto attivo offre una “piattaforma” dove le parole altrui e i pensieri altrui possono dolcemente e progressivamente poggiarsi, con un delicato ma crescente aumento della fiducia verso il venditore.

Ad ogni apertura, segue una maggiore apertura, sino a che il “nucleo” della persona si rivela per ciò che è, nel suo splendore, nel suo dolore, nella sua verità. Liberato da maschere e auto-inconsapevolezze.

Lo stesso vale per l’ascolto delle organizzazioni. Le organizzazioni mascherano le emozioni e spesso le negano o le trattano come intralci, senza comprendere che esse sono linfa vitale della vita, inclusa la vita in azienda.

Arrivare al “nucleo umano” di una persona richiede tanta strada, ma si può fare. Ogni piccolo passo in avanti verso il “condividere” è sempre significativo.

La persona che si impegna nell’ascolto, di base, vuole ascoltare, è curiosa di capire, lo considera un fatto importante, al punto di frenare il suo pensiero, omettere di dire come la pensa, bloccare il fatto di “prendere il turno della conversazione” per fare un’arringa o esprimere opinioni.

L’ascolto attivo si concentra sul fatto di ascoltare. Lo fa con le parole, con le domande, e anche con il corpo. Utilizza segnali corporei e paraverbali di partecipazione a quanto detto, riformulazioni e ricapitolazioni dei contenuti percepiti, e altri dispositivi linguistici e non verbali che servono per dare il segnale “quello che dici mi interessa, ti sto seguendo”. Ad esempio, sporgendosi in avanti verso l’interlocutore, dando segnali del capo, o con le espressioni facciali.

Si può praticare ascolto attivo per due grandi classi di interessi, persino opposte una dall’altra:

1. lo si può fare come atto estremo di amore, un dono che facciamo ad una persona amica, o un momento di grande umanità in cui ci interessiamo agli altri;
2. oppure, può trattarsi di un ascolto estremamente strategico, un ascolto professionale nel quale le informazioni racchiuse nella mente di qualcun altro ci servono. Ci possono servire per aiutare l’altro stesso, come nel coaching o nella terapia, o ci servono per dirigere un’organizzazione, o per prendere decisioni, come nella leadership e nella vendita.

In ogni caso, quanto abbiamo nella nostra mente si arricchisce sempre, grazie all’ascolto degli altri.

È naturale che da un ascolto attivo emergano più informazioni e la persona possa anche esporre informazioni emotive, tanto più profonde quanto più l’ascoltatore s’impegnerà nel non dare giudizi, non giudicare, non interrompere, non “interpretare”.

L’ascolto attivo richiede energia, impegno, un corpo riposato, una mente attenta e vigile. Quando siamo in questa modalità, anche un solo cenno di sopracciglio, può darci informazioni preziose.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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• Sito Daniele Trevisani (Italian)
• Website Dr. Daniele Trevisani (English)
• Comunicazione Aziendale
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Scala livelli di ascolto

Solution selling

Ascolto attivo

Vendita consulenziale

Empatia

Problem solving

Esigenze del cliente

Bisogni espliciti

Bisogni impliciti

Ascolto profondo

Fiducia cliente

Processo di vendita

Comunicazione persuasiva

Proposta di valore

Personalizzazione

Relazione con il cliente

Analisi dei bisogni

Customer-centric

Strategia di vendita

Soluzioni su misura

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Capire i bisogni del cliente richiede saper far parlare il cliente, praticare ascolto attivo ed empatico.

Anche l’ascolto, come ogni altra competenza, va allenato. Non si diventa bravi ascoltatori o ascoltatori empatici per caso, lo si diventa con l’allenamento specifico.

Molti venditori sono addestrati a “mettere su il disco di vendita” e ripetere la stessa frase già detta migliaia di volte, come se andasse bene per tutti. In realtà, le argomentazioni di vendita e i benefici che possono andare bene per il cliente A possono rivelarsi del tutto inutili per il cliente B. Se non sapremo ascoltare la “situazione” del cliente, sarà impossibile offrire soluzioni veramente su misura e centrate sui bisogni.

I bravi ascoltatori sono pochi. Essere un buon ascoltatore significa essere capaci di portare la presenza mentale nel “qui ed ora” del colloquio di vendita o trattativa, ed interessarsi realmente alla persona, voler conoscere ogni dettaglio della sua “storia” e situazione, e di ciò che conta per vendere.

Ogni vendita si basa ad un certo punto del tempo, su uno o più colloqui tra persone. Nella vendita consulenziale, il colloquio di vendita è un momento centrale, ed entro il colloquio stesso, la fase di ascolto è determinante per il successo.

Se non capisci lo stato del cliente, semplicemente non vendi.

Uno strumento visivo è molto utile per comprendere immediatamente i modi di ascoltare è la “scala” dei livelli di ascolto, che mostra graficamente i diversi livelli nella qualità dell’ascolto[1].

Da un ascolto criticante ad un ascolto empatico, la differenza è parecchia, e tangibile. Un ascolto attivo ed empatico favorisce la vendita, un ascolto distratto o distorsivo la allontana.

Questa scala è esposta nella prossima figura. In essa notiamo una progressione verso il miglioramento dei livelli di ascolto, man mano che si sale nella scala.

Ascoltare non è solo un atto, è un atto prezioso, mette in connessione due menti e fa emergere idee che da soli probabilmente non sarebbero mai venute a galla.

Nell’ascolto attivo e nella ricerca dell’empatia diventa fondamentale la capacità di porre domande, sino ad arrivare alle “domande potenti”, quelle domande che stimolano davvero una forte riflessione e aprono il pensiero.

[1] Per una prima trattazione della scala dei livelli di ascolto, vedi Trevisani, Daniele (2019).

La Scala dei Livelli di Ascolto (Modello a 8 Stadi di Trevisani)

Partiamo dai livelli decisamente negativi.

Un ascolto negativo ha la caratteristica di farti star male, quando lo subisci.

Un ascolto sbagliato genera il sentimento di non essere capiti, o trascurati, o non considerati per quanto si dice e nemmeno come persone. Va contro, in pratica, ad un bisogno basilare di ogni essere umano: essere accolti e capiti. Un bisogno tanto forte come quello d’aria.

Per dare il peggio di sé nell’ascolto è sufficiente interrompere, giudicare, non ascoltare, distrarsi, ascoltare mentre si fa altro, far finta di ascoltare mentre si opera su un pc o telefono, non guardare le persone, non dare alcun segnale di contatto, o peggio distorcere ogni possibile interpretazione, insomma, un intero bagaglio di errori.

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Livelli di ascolto

Bisogni del cliente

Ascolto attivo

Empatia

Comunicazione efficace

Soddisfazione del cliente

Customer experience

Feedback del cliente

Customer care

Problem solving

Ascolto profondo

Fiducia cliente

Bisogni espliciti

Bisogni impliciti

Gestione delle obiezioni

Relazione con il cliente

Customer loyalty

Analisi dei bisogni

Comunicazione persuasiva

Personalizzazione

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Esistono, come abbiamo notato, una molteplicità e varietà di bisogni del consumatore, di modi di acquistare, di moventi, che partono spesso dalla presenza di pulsioni contrastanti. Questo rende gli sforzi aziendali per generare customer satisfaction (la soddisfazione del consumatore) alquanto ardui. Anche perché i moventi e gli scenari cambiano velocemente.

Per raggiungere l’obiettivo della soddisfazione del consumatore, dobbiamo ricorrere ad una lettura psicologica del concetto di valore, alla ricerca di qualche elemento di stabilità cui ancorare solide strategie operative.

Il marketing mix si compone notoriamente di quattro leve di marketing: il prodotto, il prezzo, la distribuzione e la promozione/comunicazione.

Il passaggio cruciale è spostare l’attenzione aziendale dal concetto di marketing mix (incentrato sull’organizzazione interna), al concetto di value mix (il mix di valore), in cui le leve di marketing vengono analizzate unicamente quali strumenti di creazione del valore per il cliente.

Ciascuna leva deve essere considerata occasione per creare valore nel consumatore, e non semplice adempimento organizzativo o manageriale. Creare valore è possibile attraverso lo studio delle caratteristiche del prodotto, ma anche attraverso forme di pricing innovative e maggiormente vicine alle attese del cliente, forme distributive semplicemente più funzionali, forme di comunicazione aziendale e assistenza di superiore qualità.

Per ciascuna delle quattro leve di marketing, è necessario fare un passo in avanti decisivo, valutando cosa costituisca valore in essa. Il valore, come abbiamo notato, deriva dalla capacità di una caratteristica di corrispondere ai bisogni consci, inconsci e subconsci dell’individuo. Al centro della progettazione della customer satisfaction, quindi, devono entrare i concetti di prestazione ideale, prodotto ideale, distribuzione ideale, pricing ideale, e comunicazione ideale.

In questo capitolo evidenziamo i possibili sviluppi della customer satisfaction, nella convinzione che in quest’area, come in molte altre, diversa strada sia ancora da percorrere.

Partiamo dalla delineazione di alcuni strumenti minimi, per passare in seguito alle evoluzioni più complesse.

1. Wish List: orientare l’offerta

La prima necessità operativa e immediata in una gestione orientata alla competitività è quella di ottenere la wish-list del cliente (lista dei desideri).

La wish-list può essere considerata un’elencazione della situazione desiderata, ciò che si deve verificare in seguito all’acquisto/utilizzo/fruizione del prodotto o del servizio. La wish-list permette di regolare di conseguenza l’offerta aziendale, e costituisce il primo strumento operativo della customer satisfaction.

Sviluppare la wish-list risulta particolarmente indispensabile nei rapporti consulenziali e nel business-to-business, ove diventa necessario fare assoluta chiarezza sui risultati attesi e sui tempi e modi realizzativi. La fase di intervista al cliente, la sua capacità di far emergere le esigenze, assume un valore  determinante per far esplodere il bisogno sottostante e articolarlo. Senza comprensione anticipata dei desideri non vi può essere soddisfazione del cliente.

2. Modello XY: dal desiderio al cambiamento

Nella wish-list è insito, a livello psicologico, il desiderio di cambiamento. In ogni acquisto si cela un desiderio di modificare uno stato di cose. Una mela per cambiare il senso di fame. Una cravatta per cambiare il look, un computer per cambiare la propria produttività, ecc. Acquistare significa cambiare qualcosa in qualche stato psicologico del cliente. Perché acquistare se tutto va bene e nessun bisogno appare all’orizzonte futuro?

In che direzione deve avvenire il cambiamento? Se al tempo zero, prima dell’acquisto e utilizzo del prodotto/servizio, la situazione era “X”, la situazione che si deve determinare grazie al prodotto/servizio è la “Y”. Il venditore deve assolutamente capire in quale direzione il cliente vuole cambiare le cose. E soprattutto, su quali specifiche situazioni si vuole agire.

Il modello XY è pervasivo e si applica ad ogni bisogno umano.

Ad esempio, in campo medico la X è la presenza di una malattia, la Y è la eliminazione della malattia. Oppure – nel caso di una consulenza di vendita – la situazione X rappresenta un calo di vendite in corso la cui natura non è stata ben decifrata, la situazione Y consiste nella comprensione scientifica delle cause e nello sviluppo di indicazioni operative sul da farsi.

Ed ancora, per quanto riguarda il campo aziendale, può verificarsi la consapevolezza che attualmente il sistema informatico dell’azienda sia dispendioso, lento, fonte di elevati costi di manutenzione e di difficoltà d’uso (stato X: alto TCO – Total Cost of Ownership e bassa efficienza). La situazione desiderata è una maggiore efficienza, velocità, e capacità d’uso degli strumenti informatici in azienda da parte degli operatori, con riduzione del TCO (stato Y: riduzione TCO e aumento di efficienza del sistema).

A questo punto, il consulente o venditore informatico dovrà predisporre un quadro di possibili soluzioni per la trasformazione da X a Y. Ma questo può essere svolto solo in seguito ad una analisi accurata, che faccia luce sulle false Y e sulle false X – nascoste nello stato di cose, nel dal caos aziendale, o da una scarsa consapevolezza nella mente del cliente.

3. Analisi e chiarificazione degli obiettivi

Il cliente spesso non ha ben chiara la Y, ma percepisce la necessità di un cambiamento, di un miglioramento, di un risultato (goal). Aiutare il cliente a chiarificare la Y è dovere del venditore. Anzi, è proprio su questo campo che si misura la vera abilità del consulente o venditore.

Questo significa sviluppare la capacità di discriminare tra falsi risultati e veri risultati. Non sono rari i casi in cui gli obiettivi reali del cliente sono schermati da uno strato di confusione organizzativa e mentale, che ne sfoca il quadro.

Un esempio di risultato apparente, è dato dal “volere un corso di informatica per il proprio personale”, mentre il vero risultato sottostante è “l’aumento dell’efficienza organizzativa tramite strumenti tecnologici”. I due risultati possono sembrare simili, ma così non è. Infatti, l’aumento dell’efficienza organizzativa richiede non solo maggiore capacità nell’uso del PC ma anche la conoscenza di alcune regole di time-management e di comunicazione organizzativa interna, senza le quali si crea scarsa produttività.

Conoscere la “Y”, oltre le apparenze, rappresenta quindi uno degli obiettivi della wish-list, che può essere utilizzata sia come strumento per conoscere le attese del cliente, che come strumento per la gestione strategica delle aspettative.

Parafrasando alcune domande: «Dimmi qual’è la vera situazione attuale», è il tema della X. «Dimmi dove vuoi arrivare veramente», è il tema della Y.

4. Analisi della situazione attuale

Errori di progettazione in grado di minare la soddisfazione provengono da una eventuale cattiva identificazione della posizione di partenza (la x), dalla quale discendono errori a catena.

In molti casi di intervento consulenziale realizzati dall’autore, è stato posto come requisito indispensabile un’analisi dello stato dell’arte (situation analysis), realizzabile tramite diversi strumenti. L’obiettivo dell’analisi è quello di andare oltre l’intenzione espressa per identificare il reale quadro di partenza, nella consapevolezza che solo una diagnosi dello stato X permette di assicurare il conseguimento della Y secondo tempi e modalità concordabili e rispettabili dai contraenti.

Tra gli strumenti utilizzati per la Situation Analysis figurano:

Oltre a questi metodi tradizionali, vengono utilizzati altri strumenti e tecniche proprietarie sviluppate dall’autore – visualizzabili online al sito www.studiotrevisani.it – a cui si rimanda per approfondimenti.

5. Analisi degli scostamenti tra situazioni attuali ed obiettivo

Una delle skills più forti del consulente di vendita (e del professionista di marketing in generale) sta nel saper identificare correttamente sia le Y reali (obiettivi da perseguire), che le X reali (situazione di partenza).

Nei casi in cui lo stato iniziale su cui si vuole agire sia stato male identificato, e l’obiettivo risulti impreciso, falsato o poco chiaro, i rischi di errore e insoddisfazione reciproca sono elevatissimi.

Far emergere la X significa determinare la situazione attuale del cliente, identificare la natura delle pulsioni sottostanti, i bisogni che spingono il cliente verso il cambiamento. Solo così potrà essere determinato il divario esistente tra X (situazione attuale) e Y (situazione desiderata dal cliente), e quindi lo sforzo da attuare per raggiungere l’obiettivo. Il venditore o il consulente agiscono in questo caso utilizzando criteri di Gap-management, un approccio duale concentrato sugli scostamenti tra situazioni attuali e situazioni obiettivo, e sul ruolo del prodotto/servizio come strumento di cambiamento.

6. Le 3 componenti della wish-list

La wish-list contiene una triplice componente:

Oltre a far emergere la Y di risultato, è necessario sapere come e quando la Y debba realizzarsi pienamente, ovvero tempistica di realizzazione desiderata. Allo stesso tempo è necessario capire se esistono eventuali limitazioni o vincoli sulle “modalità realizzative”.

Molti casi di insoddisfazione reciproca derivano dal fraintendimento tra acquirente e offerente in merito alla esatta definizione della prestazione da realizzare (Y di risultato), ai tempi (Y temporale) o ai metodi utilizzati (Y metodologica).

Far emergere entrambe le componenti è assolutamente necessaria per prevenire l’insoddisfazione, ed evitare problemi ad entrambi i soggetti (venditore/consulente e cliente).

7. Dalla wish-list al risultato desiderato

Cosa desideri? Quali sono i tuoi obiettivi? Cosa ti aspetti? Questo tipo di domanda sottostà la definizione della wish-list di risultato. Un fraintendimento a questo livello causa effetti devastanti.

Ad esempio, poniamo il caso di un consulente cui sia stato richiesto di “realizzare una ricerca di mercato in merito all’iniziativa NewProduct presso 20 top-aziende della regione”. Farà egli un buon lavoro se consegnerà un report accurato sulla propensione d’acquisto rilevata sul campo? Dipende. Se il committente stava cercando 20 clienti per il NewProduct, e intendeva l’incarico come “reperimento di 20 clienti” (risultato atteso A), il suo lavoro sarà considerato pessimo. Se il suo incarico sottintendeva il “sondaggio delle intenzioni su 20 potenziali clienti” (risultato atteso B), avrà fatto un ottimo lavoro. Reperimento di clienti e sondaggio di intenzioni sono due obiettivi estremamente diversi. In generale, in caso di fraintendimenti, le responsabilità possono essere a due livelli:

Il problema deve essere affrontato sin dall’inizio, secondo il seguente principio:

Il venditore deve assolutamente informare il cliente se percepisce che le risorse messe in campo siano insufficienti per soddisfare la wish-list di risultato e metodologica: in questo caso, o si modificano le attese e si produce una wish-list meno ambiziosa, o si incrementano le risorse (i miracoli non esistono).

Anche su prestazioni che sembrano abbastanza predefinite, la wish-list di risultato rappresenta uno strumento utile. Nell’esempio di una ricerca di mercato, il fornitore del servizio potrebbe dare per scontato che il cliente si aspetti una indagine su un campione, utilizzando un questionario semistrutturato, fornendo al cliente dati, grafici e tabelle (risultato A). Può accadere che invece dall’altra parte, il cliente si attenda una serie di indicazioni operative sul da farsi, e sia assolutamente non interessato ad avere dati, grafici e tabelle. Questo cliente vuole “indicazioni su come muoversi” (risultato B).

I due risultati sono in realtà assai diversi, e rappresentano due diverse wish-list: in un caso “ricevere informazioni utili alle decisioni da prendere”, che comunque spetteranno all’azienda, nell’altro caso “ricevere una serie di indicazioni operative e ottenere soluzioni”. Nel caso A il cliente acquista “dati”, nel caso B acquista “strategie”, due prestazioni estremamente diverse.

Se il cliente non riesce o non vuole mettere per iscritto la propria wish-list in una lettera d’incarico, è assolutamente indispensabile evitare di avviare una collaborazione, poiché, nel caso, si aprirebbe la strada al diverbio sul risultato, o al mancato pagamento, e al rischio di lavorare senza sapere con quale fine.

8. Definire il metodo

La wish-list metodologica riguarda le modalità realizzative, gli strumenti da utilizzare per produrre il risultato atteso.

Possono esistere preferenze non espresse in merito alla wish-list metodologica, che vengono date per scontate dal cliente o dal fornitore, mentre l’altra parte non ne è a conoscenza.

Osserviamo il caso di un cliente che orienta la propria wish-list non solo al risultato, ma anche al metodo: ipotizziamo che un cliente desideri svolgere una verifica di efficacia della rete distributiva, analizzando il comportamento sul punto di vendita tramite uno specifico metodo: la ghost customer research. La specifica del metodo “ghost customer” vincola il realizzatore ad una precisa modalità esecutiva. Queste indicazioni devono essere conosciute a priori, pena la creazione di ampi spazi di insoddisfazione reciproca e malintesi.

9. Modelli di rilevazione della wish-list

Proponiamo di seguito alcuni esempi e modelli di wish-list da sottoporre al cliente.

Il primo modello (wish-list generale) ha lo scopo di inquadrare la problematica, sviluppare il tema dell’intervento. Qual’è il problema al centro dell’intervento? La situazione attuale come si può definire? Qual’è la situazione desiderata? Esistono vincoli di realizzazione? Che budget è disponibile per realizzare l’intervento? È adeguato?

Il secondo modello proposto è maggiormente dettagliato. Esso cerca di comprendere la componente anticipatoria, omeostatica e preventiva dell’intervento, le restrizioni metodologiche, le scadenze intermedie e finali.

Include anche la valutazione del budget, e se esso risulta adeguato all’obiettivo atteso; se siano state affrontate e risolte tutte le problematiche, se la natura del rapporto sia stata chiarificata.

Un ottimo test della chiarificazione del rapporto si ottiene quando le aspettative reciproche possono essere messe per iscritto, formulando un incarico chiaro e preciso, nel quale entrambe le parti si identificano.

Fintanto che non vi è sufficiente chiarezza, o focalizzazione degli obiettivi, i margini di errore e insoddisfazione sugli esiti del rapporto saranno molto ampi.

Se si è al punto di non riuscire a scrivere – nero su bianco – quali siano le aspettative reciproche (prestazione da un lato, tempi e modalità di pagamento dall’altro), un rapporto business-to-business non dovrebbe essere nemmeno iniziato.

10. Dal generale al particolare

In generale, la customer satisfaction evidenzia l’esigenza di realizzare un processo di narrowing-down, cioè di restrizione di possibilità e focusing dal generale al particolare, fino alla determinazione delle specifiche richieste dall’intervento, dal prodotto o dal servizio.

Le specifiche di prodotto/servizio esprimono in maggior dettaglio le attese del cliente rispetto a tempi, modi, obiettivi della prestazione. Naturalmente, il livello di dettaglio deve essere ragionevolmente finalizzato: gli eccessi porterebbero ad una riduzione degli spazi creativi, mentre un difetto renderebbe difficile la misurazione dell’accuratezza realizzativa del progetto.

Le specifiche possono riguardare aspetti tecnici, ad esempio la dimensione delle viti da utilizzare in un macchinario, o aspetti di macro-risultato, ad esempio la potenza che un utensile dovrà erogare in Watt e il numero di ore giornaliere per il quale l’utensile dovrà operare senza presentare problemi.

Anche nel campo del servizio le specifiche costituiscono una componente importante della wish-list. Ad esempio, in un corso formativo la wish-list dovrà indicare il risultato atteso in termini di cambiamento e di effetti da conseguire. Le specifiche dovranno invece approfondire aspetti metodologici rilevanti, tra cui il numero di partecipanti, l’articolazione oraria dei moduli formativi, l’utilizzo di modalità formative specifiche, sedi e orari, ecc..

Sia la wish-list che le specifiche costituiscono un importantissimo momento di focalizzazione e di dialogo tra cliente e fornitore, un dialogo nel quale il prodotto o servizio viene “costruito assieme”, una forma di co-progettazione a vantaggio della chiarezza del rapporto e dei risultati.

Riportiamo alcuni esempi di griglie di rilevazione.

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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Soddisfazione del cliente

Creazione del valore

Marketing mix

Psicologia del valore

Bisogni inconsci

Competitività

Anticipazione dei desideri

Gestione strategica delle aspettative

Time management

Benchmarking

Skills

Vision

Mission aziendale

Gap management

Vincoli realizzativi

Wish-list di risultato

Desideri clienti

Lista desideri

Esperienza cliente

Feedback clienti

Miglioramento prodotti

Fedeltà clienti

Personalizzazione

Esperienza d’acquisto

Valutazioni clienti

Necessità clienti

Fidelizzazione

Qualità servizio

Customer journey

Proposte miglioramento

Recensioni clienti

Engagement clienti

Customer feedback loop

Innovazione prodotti

Analisi bisogni clienti

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Le differenze tra consumatori portano alla necessità di svolgere una attività di segmentazione del mercato consumer sufficientemente approfondita, per poter identificare cluster (gruppi) di clienti accomunati da esigenze comuni e modalità di risposta prevedibili agli stimoli di marketing.

La segmentazione ha la finalità di evidenziare la strutturazione del mercato, identificando la presenza di gruppi di consumatori accomunati da similarità psicografiche e di valori (segmentazione psicografica-valoriale) o sociodemografiche (segmentazione sociodemografica).

La segmentazione è indispensabile al fine di produrre strategie mirate sulle caratteristiche peculiari e specifiche di tali gruppi.

La segmentazione richiede l’analisi della struttura del mercato, la comprensione della sua composizione. Le fasi strategiche prevedono la scelta dei segmenti su cui operare e la definizione di strategie mirate ai diversi segmenti.

Il processo di segmentazione si applica, con opportune modifiche, al mercato del business-to-business, con lo scopo di evidenziare quali siano le aziende prioritarie su cui operare.

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Differenze tra consumatori

Segmentazione del mercato

Cluster di clienti

Stimoli di marketing

Variabili sociodemografiche

Strategie mirate

Struttura del mercato

Processo di segmentazione

Segmentazione demografica

Segmentazione psicografica

Segmentazione geografica

Segmentazione comportamentale

Targeting

Posizionamento

Customer personas

Mercato di nicchia

Analisi SWOT

Ricerca di mercato

Segmenti di mercato

Analisi dei dati

Personalizzazione

Comunicazione integrata di marketing

Promozioni

Pubblicità mirata

Marketing diretto

Stimoli visivi

Stimoli emotivi

Esperienza del cliente

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Possiamo identificare nel prodotto una funzione tecnica primaria (il motivo originario utilitaristico di esistere del prodotto) e diverse funzioni indotte, ovvero significati sociali e poteri di prodotto creati in base a convenzioni collettive e rafforzate dalla comunicazione pubblicitaria. Ad esempio, la funzione primaria dei telefoni portatili è quella di comunicare a distanza. Le funzioni indotte possono essere veicolate dalla comunicazione pubblicitaria e dal discorso sociale tramite messaggi del tipo:

Indipendentemente dal motivo della scelta, ciascuna persona (negli acquisti individuali) attinge dalle proprie disponibilità economiche per soddisfare qualche tipo di bisogno o leva, tra le 15 sopra esposte.

Allo stesso tempo, qualsiasi acquisto aziendale può essere ricondotto ad una delle 15 tipologie, che costituiscono i moventi sottostanti l’acquisto. Ad esempio, l’acquisto di un nuovo robot industriale può avere come motivazione di base il timore di non essere più competitivi sui costi in un prossimo futuro, e fare leva sulla sicurezza (leva anticipatoria di sicurezza).

Ciascuno decide di distribuire le proprie risorse per rispondere a bisogni collocati in diverse tipologie. Dal punto di vista psicologico, è necessario ora inquadrare come le risorse vengono distribuite, essendo esse limitate.

Questo argomento ci porta direttamente al punto focale del prossimo capitolo: i budget mentali, i sistemi psicologici con cui vengono catalogate, distribuite e tracciate le risorse individuali e aziendali.

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Funzione primaria

Funzioni indotte

Significati sociali

Disponibilità economiche

Leva anticipatoria

Distribuzione delle risorse

Leve di vendita

Funzioni del prodotto

Strategie di marketing

Unique selling proposition (USP)

Posizionamento del prodotto

Vantaggio competitivo

Segmentazione del mercato

Differenziazione del prodotto

BrandingValore aggiunto

Analisi SWOT

Innovazione di prodotto

Adattabilità del prodotto

Personalizzazione

Ciclo di vita del prodotto

Prestazioni del prodotto

Versatilità

Multiuso

Benefici del prodotto

Qualità del prodotto

L'articolo Le funzioni multiple del prodotto proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Mentre per gli indici le associazioni sono comprensibili ed immediate (es: Rolls Royce indice di denaro, muscoli indice di forza, occhiaie indice di stanchezza), le interpretazioni dei simboli, essendo arbitrarie, devono essere concordate tra emittente e ricevente, costruendo un codice di comunicazione (sistema di regole che associa forme a significati), o ricorrendo ai codici di comunicazione già esistenti nella società.

Ciascuna società, tuttavia, utilizza codici che sono frutto della sua storia e del suo passato, ed è quindi sbagliato pretendere o dare per scontato che i simboli funzionanti in una cultura funzionino anche in un’altra cultura. Le differenze culturali agiscono fortemente sulla comunicazione internazionale d’impresa, anche se le contaminazioni culturali tendono, nel corso del tempo, ad omogeneizzare alcuni codici di comunicazione internazionale.

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Codici comunicativi

Associazioni dei simboli

Interpretazione dei segni

Associazione di forme e significati

Comunicazione interculturale

Comunicazione internazionale

Linguaggio pubblicitario

Messaggio di marketing

Comunicazione persuasiva

Stile comunicativo

Tono di voce

Call to action

Storytelling

Visual storytelling

Segmentazione del pubblico

Personalizzazione

Comunicazione emozionale

Retorica del brand

Feedback del consumatore

Strategie di branding

Media mix

Contenuto generato dagli utenti

Influencer marketing

Comunicazione integrata

Cross-media communication

Engagement del cliente

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Il cliente può avere difficoltà, o non percepire immediatamente, il valore che si nasconde dietro la soluzione o il prodotto. Tra gli errori più gravi del venditore vi è senza dubbio la “presunzione della chiarezza del valore”.. Compiere questo errore significa supporre che il cliente debba cogliere il valore di una proposta automaticamente. Significa pretendere che tutti debbano vedere e capire ciò che noi vediamo e capiamo perfettamente.

La psicologia cognitiva ci aiuta a capire questo fenomeno. È per tutti scontato che nell’insieme di chiazze sottostanti sia presente qualcosa?

L’immagine dimostra il “principio dell’emergenza” nella percezione. Le regioni locali dell’immagine non contengono sufficiente informazione per formulare un’ipotesi di contenuto, ma non appena l’immagine viene riconosciuta come quella di “un cane”, i contorni percettivi della figura iniziano a prendere forma, riempiendo i perimetri visuali in regioni nelle quali i contorni sono assenti nello stimolo reale.

Certamente, il dalmata che annusa la strada diventerà una normalità per chi è abituato a vederlo, ma non necessariamente per un osservatore casuale.

Lo stesso processo di percezione si applica all’impresa e ai suoi servizi. Ad esempio, per l’impresa che propone servizi internet o formazione aziendale, il potenziale e il valore delle soluzioni offerte sono chiari, palesi, e “parlano da soli”. Per il cliente no.

In questo, ed in altri casi, il cliente va “aiutato a capire”, il che è possibile solamente adottando un approccio centrato sul cliente. Adottare un approccio di vendita e di marketing “centrato sul cliente” significa riconoscere due cose: (1) il cliente non è né un “pollo da spennare”, un soggetto al quale chiedere tanto per poi dare poco, né (2) il padrone dell’azienda o del venditore.

Il cliente è semplicemente una persona, un soggetto, con il quale dobbiamo stabilire un rapporto di business franco, diretto, personale. La base delle relazioni di successo è la trasparenza reciproca. Il cliente è un soggetto che deve essere capito in profondità, ma che al tempo stesso deve essere stimolato a rapportarsi verso l’azienda con la stessa volontà di comprendere.

Questa differenziazione emerge ad esempio nel modo di gestire le obiezioni o di fissare il prezzo. Le scuole tradizionali di vendita insegnano a fissare il prezzo partendo da un punto superiore (target price) per poi scendere a prezzi più bassi man mano che prosegue la trattativa, sino al punto di cedimento (soglia inferiore del range negoziale).

Un approccio centrato sul cliente produrrebbe invece una modalità di comunicazione del prezzo di questo tipo, di fronte ad un’obiezione: «abbiamo analizzato in profondità i tuoi obiettivi, abbiamo capito che l’azienda è a questo punto del suo ciclo di vita, e vuole fare un salto di qualità. Abbiamo analizzato assieme cosa occorre per fare questo salto, quali sono le risorse necessarie. Se mi chiedi di tagliare il prezzo devi però dirmi cosa vuoi tagliare, quali obiettivi non vuoi più raggiungere, o se vuoi impiegare risorse di qualità più scarsa. È questo che vuoi? Proviamo a ripercorrere assieme cosa succede nel caso A, e cosa può succedere nel caso B …. Tu dove vuoi arrivare veramente?». Il marketing moderno non è il “regno del più furbo”, ma il regno delle relazioni. Soltanto chi riuscirà a stabilire relazioni forti, empatiche e reciprocamente umane con il cliente può aspirare a qualche forma di successo.

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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• Articolo Approvato da CWF – Coaching World Federation

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Percezione del valore

Principio dell’emergenza

Ipotesi di contenuto

Perimetri visuali

Stimolo reale

Approccio centrato sul cliente

Range negoziale

Target price

Empatia

Fidelizzazione

Customer relationship management (CRM)

Interazione cliente-azienda

Personalizzazione

Coinvolgimento del cliente

Customer satisfaction

Customer loyalty

Esperienza cliente

Retention marketing

Programmi fedeltà

Comunicazione bidirezionale

Feedback del cliente

Customer engagement

Customer lifetime value (CLV)

Customer retention

Marketing esperienziale

Customer-centric

Advocacy del cliente

Gestione della clientela

Marketing di relazione

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