Esistono, come abbiamo notato, una molteplicità e varietà di bisogni del consumatore, di modi di acquistare, di moventi, che partono spesso dalla presenza di pulsioni contrastanti. Questo rende gli sforzi aziendali per generare customer satisfaction (la soddisfazione del consumatore) alquanto ardui. Anche perché i moventi e gli scenari cambiano velocemente.

Per raggiungere l’obiettivo della soddisfazione del consumatore, dobbiamo ricorrere ad una lettura psicologica del concetto di valore, alla ricerca di qualche elemento di stabilità cui ancorare solide strategie operative.

Il marketing mix si compone notoriamente di quattro leve di marketing: il prodotto, il prezzo, la distribuzione e la promozione/comunicazione.

Il passaggio cruciale è spostare l’attenzione aziendale dal concetto di marketing mix (incentrato sull’organizzazione interna), al concetto di value mix (il mix di valore), in cui le leve di marketing vengono analizzate unicamente quali strumenti di creazione del valore per il cliente.

Ciascuna leva deve essere considerata occasione per creare valore nel consumatore, e non semplice adempimento organizzativo o manageriale. Creare valore è possibile attraverso lo studio delle caratteristiche del prodotto, ma anche attraverso forme di pricing innovative e maggiormente vicine alle attese del cliente, forme distributive semplicemente più funzionali, forme di comunicazione aziendale e assistenza di superiore qualità.

Per ciascuna delle quattro leve di marketing, è necessario fare un passo in avanti decisivo, valutando cosa costituisca valore in essa. Il valore, come abbiamo notato, deriva dalla capacità di una caratteristica di corrispondere ai bisogni consci, inconsci e subconsci dell’individuo. Al centro della progettazione della customer satisfaction, quindi, devono entrare i concetti di prestazione ideale, prodotto ideale, distribuzione ideale, pricing ideale, e comunicazione ideale.

In questo capitolo evidenziamo i possibili sviluppi della customer satisfaction, nella convinzione che in quest’area, come in molte altre, diversa strada sia ancora da percorrere.

Partiamo dalla delineazione di alcuni strumenti minimi, per passare in seguito alle evoluzioni più complesse.

1. Wish List: orientare l’offerta

La prima necessità operativa e immediata in una gestione orientata alla competitività è quella di ottenere la wish-list del cliente (lista dei desideri).

La wish-list può essere considerata un’elencazione della situazione desiderata, ciò che si deve verificare in seguito all’acquisto/utilizzo/fruizione del prodotto o del servizio. La wish-list permette di regolare di conseguenza l’offerta aziendale, e costituisce il primo strumento operativo della customer satisfaction.

Sviluppare la wish-list risulta particolarmente indispensabile nei rapporti consulenziali e nel business-to-business, ove diventa necessario fare assoluta chiarezza sui risultati attesi e sui tempi e modi realizzativi. La fase di intervista al cliente, la sua capacità di far emergere le esigenze, assume un valore  determinante per far esplodere il bisogno sottostante e articolarlo. Senza comprensione anticipata dei desideri non vi può essere soddisfazione del cliente.

2. Modello XY: dal desiderio al cambiamento

Nella wish-list è insito, a livello psicologico, il desiderio di cambiamento. In ogni acquisto si cela un desiderio di modificare uno stato di cose. Una mela per cambiare il senso di fame. Una cravatta per cambiare il look, un computer per cambiare la propria produttività, ecc. Acquistare significa cambiare qualcosa in qualche stato psicologico del cliente. Perché acquistare se tutto va bene e nessun bisogno appare all’orizzonte futuro?

In che direzione deve avvenire il cambiamento? Se al tempo zero, prima dell’acquisto e utilizzo del prodotto/servizio, la situazione era “X”, la situazione che si deve determinare grazie al prodotto/servizio è la “Y”. Il venditore deve assolutamente capire in quale direzione il cliente vuole cambiare le cose. E soprattutto, su quali specifiche situazioni si vuole agire.

Il modello XY è pervasivo e si applica ad ogni bisogno umano.

Ad esempio, in campo medico la X è la presenza di una malattia, la Y è la eliminazione della malattia. Oppure – nel caso di una consulenza di vendita – la situazione X rappresenta un calo di vendite in corso la cui natura non è stata ben decifrata, la situazione Y consiste nella comprensione scientifica delle cause e nello sviluppo di indicazioni operative sul da farsi.

Ed ancora, per quanto riguarda il campo aziendale, può verificarsi la consapevolezza che attualmente il sistema informatico dell’azienda sia dispendioso, lento, fonte di elevati costi di manutenzione e di difficoltà d’uso (stato X: alto TCO – Total Cost of Ownership e bassa efficienza). La situazione desiderata è una maggiore efficienza, velocità, e capacità d’uso degli strumenti informatici in azienda da parte degli operatori, con riduzione del TCO (stato Y: riduzione TCO e aumento di efficienza del sistema).

A questo punto, il consulente o venditore informatico dovrà predisporre un quadro di possibili soluzioni per la trasformazione da X a Y. Ma questo può essere svolto solo in seguito ad una analisi accurata, che faccia luce sulle false Y e sulle false X – nascoste nello stato di cose, nel dal caos aziendale, o da una scarsa consapevolezza nella mente del cliente.

3. Analisi e chiarificazione degli obiettivi

Il cliente spesso non ha ben chiara la Y, ma percepisce la necessità di un cambiamento, di un miglioramento, di un risultato (goal). Aiutare il cliente a chiarificare la Y è dovere del venditore. Anzi, è proprio su questo campo che si misura la vera abilità del consulente o venditore.

Questo significa sviluppare la capacità di discriminare tra falsi risultati e veri risultati. Non sono rari i casi in cui gli obiettivi reali del cliente sono schermati da uno strato di confusione organizzativa e mentale, che ne sfoca il quadro.

Un esempio di risultato apparente, è dato dal “volere un corso di informatica per il proprio personale”, mentre il vero risultato sottostante è “l’aumento dell’efficienza organizzativa tramite strumenti tecnologici”. I due risultati possono sembrare simili, ma così non è. Infatti, l’aumento dell’efficienza organizzativa richiede non solo maggiore capacità nell’uso del PC ma anche la conoscenza di alcune regole di time-management e di comunicazione organizzativa interna, senza le quali si crea scarsa produttività.

Conoscere la “Y”, oltre le apparenze, rappresenta quindi uno degli obiettivi della wish-list, che può essere utilizzata sia come strumento per conoscere le attese del cliente, che come strumento per la gestione strategica delle aspettative.

Parafrasando alcune domande: «Dimmi qual’è la vera situazione attuale», è il tema della X. «Dimmi dove vuoi arrivare veramente», è il tema della Y.

4. Analisi della situazione attuale

Errori di progettazione in grado di minare la soddisfazione provengono da una eventuale cattiva identificazione della posizione di partenza (la x), dalla quale discendono errori a catena.

In molti casi di intervento consulenziale realizzati dall’autore, è stato posto come requisito indispensabile un’analisi dello stato dell’arte (situation analysis), realizzabile tramite diversi strumenti. L’obiettivo dell’analisi è quello di andare oltre l’intenzione espressa per identificare il reale quadro di partenza, nella consapevolezza che solo una diagnosi dello stato X permette di assicurare il conseguimento della Y secondo tempi e modalità concordabili e rispettabili dai contraenti.

Tra gli strumenti utilizzati per la Situation Analysis figurano:

Oltre a questi metodi tradizionali, vengono utilizzati altri strumenti e tecniche proprietarie sviluppate dall’autore – visualizzabili online al sito www.studiotrevisani.it – a cui si rimanda per approfondimenti.

5. Analisi degli scostamenti tra situazioni attuali ed obiettivo

Una delle skills più forti del consulente di vendita (e del professionista di marketing in generale) sta nel saper identificare correttamente sia le Y reali (obiettivi da perseguire), che le X reali (situazione di partenza).

Nei casi in cui lo stato iniziale su cui si vuole agire sia stato male identificato, e l’obiettivo risulti impreciso, falsato o poco chiaro, i rischi di errore e insoddisfazione reciproca sono elevatissimi.

Far emergere la X significa determinare la situazione attuale del cliente, identificare la natura delle pulsioni sottostanti, i bisogni che spingono il cliente verso il cambiamento. Solo così potrà essere determinato il divario esistente tra X (situazione attuale) e Y (situazione desiderata dal cliente), e quindi lo sforzo da attuare per raggiungere l’obiettivo. Il venditore o il consulente agiscono in questo caso utilizzando criteri di Gap-management, un approccio duale concentrato sugli scostamenti tra situazioni attuali e situazioni obiettivo, e sul ruolo del prodotto/servizio come strumento di cambiamento.

6. Le 3 componenti della wish-list

La wish-list contiene una triplice componente:

Oltre a far emergere la Y di risultato, è necessario sapere come e quando la Y debba realizzarsi pienamente, ovvero tempistica di realizzazione desiderata. Allo stesso tempo è necessario capire se esistono eventuali limitazioni o vincoli sulle “modalità realizzative”.

Molti casi di insoddisfazione reciproca derivano dal fraintendimento tra acquirente e offerente in merito alla esatta definizione della prestazione da realizzare (Y di risultato), ai tempi (Y temporale) o ai metodi utilizzati (Y metodologica).

Far emergere entrambe le componenti è assolutamente necessaria per prevenire l’insoddisfazione, ed evitare problemi ad entrambi i soggetti (venditore/consulente e cliente).

7. Dalla wish-list al risultato desiderato

Cosa desideri? Quali sono i tuoi obiettivi? Cosa ti aspetti? Questo tipo di domanda sottostà la definizione della wish-list di risultato. Un fraintendimento a questo livello causa effetti devastanti.

Ad esempio, poniamo il caso di un consulente cui sia stato richiesto di “realizzare una ricerca di mercato in merito all’iniziativa NewProduct presso 20 top-aziende della regione”. Farà egli un buon lavoro se consegnerà un report accurato sulla propensione d’acquisto rilevata sul campo? Dipende. Se il committente stava cercando 20 clienti per il NewProduct, e intendeva l’incarico come “reperimento di 20 clienti” (risultato atteso A), il suo lavoro sarà considerato pessimo. Se il suo incarico sottintendeva il “sondaggio delle intenzioni su 20 potenziali clienti” (risultato atteso B), avrà fatto un ottimo lavoro. Reperimento di clienti e sondaggio di intenzioni sono due obiettivi estremamente diversi. In generale, in caso di fraintendimenti, le responsabilità possono essere a due livelli:

Il problema deve essere affrontato sin dall’inizio, secondo il seguente principio:

Il venditore deve assolutamente informare il cliente se percepisce che le risorse messe in campo siano insufficienti per soddisfare la wish-list di risultato e metodologica: in questo caso, o si modificano le attese e si produce una wish-list meno ambiziosa, o si incrementano le risorse (i miracoli non esistono).

Anche su prestazioni che sembrano abbastanza predefinite, la wish-list di risultato rappresenta uno strumento utile. Nell’esempio di una ricerca di mercato, il fornitore del servizio potrebbe dare per scontato che il cliente si aspetti una indagine su un campione, utilizzando un questionario semistrutturato, fornendo al cliente dati, grafici e tabelle (risultato A). Può accadere che invece dall’altra parte, il cliente si attenda una serie di indicazioni operative sul da farsi, e sia assolutamente non interessato ad avere dati, grafici e tabelle. Questo cliente vuole “indicazioni su come muoversi” (risultato B).

I due risultati sono in realtà assai diversi, e rappresentano due diverse wish-list: in un caso “ricevere informazioni utili alle decisioni da prendere”, che comunque spetteranno all’azienda, nell’altro caso “ricevere una serie di indicazioni operative e ottenere soluzioni”. Nel caso A il cliente acquista “dati”, nel caso B acquista “strategie”, due prestazioni estremamente diverse.

Se il cliente non riesce o non vuole mettere per iscritto la propria wish-list in una lettera d’incarico, è assolutamente indispensabile evitare di avviare una collaborazione, poiché, nel caso, si aprirebbe la strada al diverbio sul risultato, o al mancato pagamento, e al rischio di lavorare senza sapere con quale fine.

8. Definire il metodo

La wish-list metodologica riguarda le modalità realizzative, gli strumenti da utilizzare per produrre il risultato atteso.

Possono esistere preferenze non espresse in merito alla wish-list metodologica, che vengono date per scontate dal cliente o dal fornitore, mentre l’altra parte non ne è a conoscenza.

Osserviamo il caso di un cliente che orienta la propria wish-list non solo al risultato, ma anche al metodo: ipotizziamo che un cliente desideri svolgere una verifica di efficacia della rete distributiva, analizzando il comportamento sul punto di vendita tramite uno specifico metodo: la ghost customer research. La specifica del metodo “ghost customer” vincola il realizzatore ad una precisa modalità esecutiva. Queste indicazioni devono essere conosciute a priori, pena la creazione di ampi spazi di insoddisfazione reciproca e malintesi.

9. Modelli di rilevazione della wish-list

Proponiamo di seguito alcuni esempi e modelli di wish-list da sottoporre al cliente.

Il primo modello (wish-list generale) ha lo scopo di inquadrare la problematica, sviluppare il tema dell’intervento. Qual’è il problema al centro dell’intervento? La situazione attuale come si può definire? Qual’è la situazione desiderata? Esistono vincoli di realizzazione? Che budget è disponibile per realizzare l’intervento? È adeguato?

Il secondo modello proposto è maggiormente dettagliato. Esso cerca di comprendere la componente anticipatoria, omeostatica e preventiva dell’intervento, le restrizioni metodologiche, le scadenze intermedie e finali.

Include anche la valutazione del budget, e se esso risulta adeguato all’obiettivo atteso; se siano state affrontate e risolte tutte le problematiche, se la natura del rapporto sia stata chiarificata.

Un ottimo test della chiarificazione del rapporto si ottiene quando le aspettative reciproche possono essere messe per iscritto, formulando un incarico chiaro e preciso, nel quale entrambe le parti si identificano.

Fintanto che non vi è sufficiente chiarezza, o focalizzazione degli obiettivi, i margini di errore e insoddisfazione sugli esiti del rapporto saranno molto ampi.

Se si è al punto di non riuscire a scrivere – nero su bianco – quali siano le aspettative reciproche (prestazione da un lato, tempi e modalità di pagamento dall’altro), un rapporto business-to-business non dovrebbe essere nemmeno iniziato.

10. Dal generale al particolare

In generale, la customer satisfaction evidenzia l’esigenza di realizzare un processo di narrowing-down, cioè di restrizione di possibilità e focusing dal generale al particolare, fino alla determinazione delle specifiche richieste dall’intervento, dal prodotto o dal servizio.

Le specifiche di prodotto/servizio esprimono in maggior dettaglio le attese del cliente rispetto a tempi, modi, obiettivi della prestazione. Naturalmente, il livello di dettaglio deve essere ragionevolmente finalizzato: gli eccessi porterebbero ad una riduzione degli spazi creativi, mentre un difetto renderebbe difficile la misurazione dell’accuratezza realizzativa del progetto.

Le specifiche possono riguardare aspetti tecnici, ad esempio la dimensione delle viti da utilizzare in un macchinario, o aspetti di macro-risultato, ad esempio la potenza che un utensile dovrà erogare in Watt e il numero di ore giornaliere per il quale l’utensile dovrà operare senza presentare problemi.

Anche nel campo del servizio le specifiche costituiscono una componente importante della wish-list. Ad esempio, in un corso formativo la wish-list dovrà indicare il risultato atteso in termini di cambiamento e di effetti da conseguire. Le specifiche dovranno invece approfondire aspetti metodologici rilevanti, tra cui il numero di partecipanti, l’articolazione oraria dei moduli formativi, l’utilizzo di modalità formative specifiche, sedi e orari, ecc..

Sia la wish-list che le specifiche costituiscono un importantissimo momento di focalizzazione e di dialogo tra cliente e fornitore, un dialogo nel quale il prodotto o servizio viene “costruito assieme”, una forma di co-progettazione a vantaggio della chiarezza del rapporto e dei risultati.

Riportiamo alcuni esempi di griglie di rilevazione.

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Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Soddisfazione del cliente

Creazione del valore

Marketing mix

Psicologia del valore

Bisogni inconsci

Competitività

Anticipazione dei desideri

Gestione strategica delle aspettative

Time management

Benchmarking

Skills

Vision

Mission aziendale

Gap management

Vincoli realizzativi

Wish-list di risultato

Desideri clienti

Lista desideri

Esperienza cliente

Feedback clienti

Miglioramento prodotti

Fedeltà clienti

Personalizzazione

Esperienza d’acquisto

Valutazioni clienti

Necessità clienti

Fidelizzazione

Qualità servizio

Customer journey

Proposte miglioramento

Recensioni clienti

Engagement clienti

Customer feedback loop

Innovazione prodotti

Analisi bisogni clienti

L'articolo Dal marketing mix alla soddisfazione del cliente proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Nell’ambito dell’azienda, è indispensabile creare nell’imprenditore la tendenza a far propri meccanismi di income source effect. Occorre generare la consapevolezza che linee di produzione profittevoli devono finanziare la ricerca e sviluppo, e l’innovazione, perché quando tali linee non lo saranno  più, non esisterà più nessuna possibilità: sarà troppo tardi.

Allo stesso tempo, aumenti di profitti dovuti a congiunture favorevoli (es: aumento dell’export causato dal deprezzamento della moneta nazionale) devono essere viste come income source da destinare maggiormente alla sperimentazione e al consolidamento, rispetto ad altri profitti che vengono ottenuti in tempi normali. Anche nell’azienda, quindi, le banconote che entrano “non hanno lo stesso odore”.

Nel campo delle vendite business-to-business, i budget aziendali di spesa ed investimento riflettono i budget mentali del management (titolari o altri decisori e influenzatori). Capire i budget mentali di un imprenditore o acquirente è assolutamente rilevante per il venditore di beni innovativi e servizi evoluti all’impresa. Non ci sarà da stupirsi di fronte ad un diniego, se nei budget mentali degli investimenti del titolare d’azienda o del buyer non vi è una percentuale di spesa destinata all’innovazione o alla sperimentazione, così come non si potrà impostare una trattativa altro che sul prezzo senza sapere sino a che punto un prodotto/servizio ricade nei budget mentali previsti dall’acquirente potenziale.

Ad esempio, nel campo della formazione, la domanda “Avete definito un budget annuale per la formazione?” è un buon punto di partenza per inquadrare i sistemi di budget setting dell’interlocutore nella vendita dei servizi formativi all’impresa. Se la risposta è sì, questo sarà un indicatore della presenza di un budget mentale aperto rispetto a tale voce di spesa. Se la risposta è no, si aprirà un altro percorso, diverso, di “vendita della categoria di prodotto”, nel quale lo scopo primario sarà sensibilizzare il soggetto verso la tipologia di soluzione, i suoi risultati (preventivi, anticipatori, omeostatici) ancor prima che verso la specifica offerta formativa.

Non ci addentriamo qui tuttavia sulle tecniche di vendita front-line, che saranno oggetto di una futura pubblicazione. Preferiamo rimanere all’interno delle analisi della psicologia del consumo, certi del fatto che una disamina approfondita sarà in grado di spianare la strada alla definizione dei metodi di vendita conseguenti, mentre una strada inversa avrebbe esiti più superficiali, che non ci interessano, soluzioni del tipo “il venditore deve sempre sorridere” e sciocchezze del genere.

Una considerazione da fare rispetto alla vendita di servizi innovativi e delle nuove tecnologie alle imprese è relativa ai fenomeni di categorizzazione cognitiva, esposti in precedenza per il consumatore. Questi fenomeni prevedono che alcune forme di spesa siano facilmente categorizzabili per il soggetto (esempio: la carta per la fotocopiatrice), mentre altri invece sono più difficili in merito alla collocazione nelle categorie mentali del soggetto, soprattutto se si tratta di temi d’innovazione. Il non sapere dove un investimento va collocato aumenta lo sforzo valutativo e riduce la probabilità di trovare lo spazio mentale per l’investimento.

La proposta deve essere riconducibile all’interno di categorie che il soggetto possa almeno inquadrare.

Per il venditore di servizi all’impresa, quindi, dovrà essere valutato e compreso il grado di complessità cognitiva del soggetto fronteggiato, sviluppando la capacità di adattare la propria comunicazione in relazione alle categorie disponibili. In caso contrario, il venditore potrà affrontare l’impresa di “creare una nuova categoria mentale” nell’interlocutore, con lo sforzo che questo comporta. La non comprensione delle categorie, in un soggetto cognitivamente semplice, può provocarne il rifiuto (“non ho un budget mentale per queste cose, e fra l’altro non capisco nemmeno cosa siano, grazie lo stesso”). Una delle più forti competenze del venditore è la capacità di sintonizzazione dello stile comunicativo e di visualizzazione dei risultati, per creare tangibilità nella proposta.

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Generare consapevolezza aziendale

Income source

Business-to-business

Budget aziendali

Innovazione

Budget setting

Psicologia del consumo

Categorizzazione cognitiva

Categorie mentali

Complessità cognitiva

Cultura organizzativa

Visione aziendale

Mission aziendale

Valori aziendali

Leadership aziendale

Comunicazione interna

Processi decisionali

Gestione del budget

Pianificazione strategica

Coinvolgimento dei dipendenti

Performance aziendale

Governance aziendale

Innovazione aziendale

Allineamento degli obiettivi

Sostenibilità aziendale

Responsabilità sociale d’impresa

Efficienza operativa

Politiche di spesa

Trasparenza finanziaria

Incentivi e premi

L'articolo La cultura d’impresa nella allocazione dei budget e nella scelta di acquisto proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Ogni prodotto assume connotazioni culturali e valoriali, che ne riempiono di contenuti simbolici l’immagine. I valori culturali del prodotto emergono in diversi campi: ad esempio nel mercato musicale il genere ascoltato da una persona o gruppo arriva persino a connotarne l’ideologia, come durante gli anni della beat generation, o per la musica reggae nella religione Rasta.

I generi musicali vengono utilizzati anche come strumento di affermazione di un’identità. Non solo la musica, ma anche il tipo di abbigliamento può esprimere l’adesione, almeno temporanea, ad una cultura più o meno borghese, più o meno conservatrice, o ad uno stile di vita più o meno sportivo. Il fatto che alcuni prodotti vengano utilizzati proprio per dissimulare, per fingere di essere ciò che non si è, è una riprova del potenziale di carico valoriale che il prodotto assume. Perché mai si dovrebbe consigliare ad un ragazzo di presentarsi ad un colloquio di lavoro presso una banca con giacca e cravatta, se questi non assumessero il valore di segnali di adesione alla cultura del gruppo al quale si chiede di entrare?

Esistono chiaramente associazioni culturali tra prodotti e valori.

Ad esempio, un ascoltatore di musica punk viene considerato, mediamente, anticonformista e deviante, un ascoltatore di musica “disco” allegro e spensierato, (o non impegnato nel sociale, dal frame valutativo dell’anarchico).

Grazie a regole stereotipiche, l’associazione funziona anche in modalità inversa: i comportamenti di un gruppo particolare di persone – inclusi i comportamenti di consumo e i prodotti “tipici” da essi utilizzati – divengono simboli della cultura del gruppo e “si incollano” semanticamente al prodotto.

Riportiamo a titolo esemplificativo gli esiti di una indagine qualitativa realizzata tramite focus-group, con lo scopo di identificare i valori sottostanti in diverse tipologie musicali, nell’opinione di alcuni studenti.

L’indagine è stata realizzata chiedendo ai soggetti di esplicitare quali valori “venissero in mente” pensando ai diversi tipi di musica.

Le associazioni determinano l’esistenza di un principio di equilibrio stereotipico. Questo principio, sostanzialmente, trasferisce sull’utilizzatore di un prodotto i valori socioculturali dei possessori tipici di quel prodotto.

Per questo motivo, l’utilizzo di un certo tipo di prodotto o classe di prodotti acquista valore predittivo persino sul gradimento futuro di persone che non conosciamo.

Alcuni esperimenti attuati dall’autore evidenziano persino come sia possibile tracciare una sorta di profilo individuale di un soggetto non conosciuto, mai incontrato prima, unicamente sulla base degli indizi derivanti dai prodotti da esso preferiti o utilizzati.

I motivi per cui tali associazioni predittive esistono provengono dalle regole stereotipiche ed euristiche di base del processo valutativo. Del resto, nel buio decisionale, meglio qualche flebile luce, che nessuna luce. Il problema che questa luce possa creare abbagli esiste, ma poiché le regole euristiche spesso funzionano, le persone vengono premiate nell’utilizzarle, e lo fanno senza troppi problemi, anche per mantenere un equilibrio interno.

Come sottolineano Darley, Glucksberg, Kamin e Kinchla (1986),[1]

… l’effetto del principio dell’equilibrio è così forte che la gente lo usa spesso con valore predittivo. Se io (P) trovo simpatica la persona O, e quella trova simpatico un terzo (X), ritengo che anche a me sarà simpatico X.

(vedi figura a).

[1] Darley, J.M., Glucksberg, S., Kamin, L.J, Kinchla, R.A., (1984). Psicologia. Bologna: Il Mulino. Edizione originale: Psychology. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1984.

Se, come illustrato nel riquadro b, trovo simpatico O, e O trova antipatico X, quale sarà il mio atteggiamento nei confronti di questa persona? La teoria dell’equilibrio dimostra, e la ricerca lo conferma, che tenderò a trovare X antipatico.

Lo stesso procedimento di associazione cognitiva viene realizzato in relazione al processo di consumo. Ad esempio, se noto che un certo tipo di persone apprezza un particolare marchio di abbigliamento, e sono personalmente contrario al lifestyle di quel gruppo sociale, sarò portato ad attribuire valori negativi al marchio. Lo stesso accade sul mercato dell’auto, in cui alcuni modelli vengono presi semioticamente come punti di riferimento dell’appartenenza ad una classe sociale o possesso di un certo stile valoriale.

Questo fenomeno associativo tra stili di vita (o valori) e prodotti determina un fenomeno di polarizzazione sociovaloriale dei prodotti: alcuni prodotti diventano simboli di un modo di essere, di una filosofia di vita, diventano deputati a comunicare l’appartenenza ad un gruppo, o l’adesione ad un sistema di valori. Al solo presentarsi del prodotto altamente polarizzato dal punto di vista valoriale, scattano nella controparte tutta una serie di associazioni che anticipano l’identità del suo possessore.

La presenza di atteggiamenti positivi comuni verso lo stesso tipo di prodotto può divenire motivo di unione tra persone. Si pensi a comunità come quelle dei possessori di Harley Davidson o altri club di prodotto quali i fans di un gruppo musicale.

Nella ricerca psicologica troviamo ulteriori conferme e spiegazioni per questo tipo di comportamento. Newcomb (1953, 1971)[1] ad esempio ha studiato alcuni aspetti particolari della vita di gruppo e le relazioni di attrazione tra persone.

Tra i risultati delle sue ricerche si evince che l’attrazione tra persone può essere tanto più forte quanto più elevata è l’attrazione verso un oggetto comune. L’oggetto comune può essere dato sia da un prodotto che da una particolare filosofia di vita o pratica culturale, o altro interesse condiviso. Nel mondo personale dei due soggetti questo costituisce infatti motivo di unione.

In questo ambito rientrano i tentativi aziendali di creare le mitologie dei marchi e le culture dei marchi, situazioni di alto coinvolgimento emotivo del consumatore con i valori affettivi e culturali espressi dal marchio, sino al punto di creare comunità di fans del prodotto.

[1] Newcomb, T. (1953). An approach to the study of communicative acts. Psychological Review, 60, 393-404.

Newcomb, T. (1971). Dyadic balance as a source of clues about interpersonal attraction. In Murstein, B.I. (editor): Theories of attraction and love. New York: Springer.

In questa direzione vanno le strategie di Community Building, le quali cercano di costruire gruppi sociali attorno all’azienda (club di prodotto, fans club, circoli, comunità scientifiche o religiose). Se non esiste collante valoriale, queste comunità saranno destinate comunque a sparire non appena i vari benefit erogati dall’azienda vengono meno.

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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Simbologia del prodotto

Valori culturali

Affermazione di identità

Associazioni culturali

Comportamenti di consumo

Simboli culturali

Valore sociale del prodotto

Principio di equilibrio

Valore predittivo degli stili di consumo

Profilo del soggetto

Regole euristiche

Cultura del marchio
Identità del marchio

Fedeltà al brand

Brand perception

Immagine aziendale

Esperienza del consumatore

Comunicazione del marchio

Storia del brand

Valori aziendali

Innovazione di prodotto

Strategia di marketing

Community del marchio

Emotional branding

Engagement del cliente

Differenziazione del marchio

Reputazione del brand

Mission aziendale

Marketing relazionale

Loyalty programs

Cultura organizzativa

Coerenza del marchio

L'articolo Aspetti culturali nell’affermazione del marchio e del prodotto proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Esistono, come abbiamo notato, una molteplicità e varietà di bisogni del consumatore, di modi di acquistare, di moventi, che partono spesso dalla presenza di pulsioni contrastanti. Questo rende gli sforzi aziendali per generare customer satisfaction (la soddisfazione del consumatore) alquanto ardui. Anche perché i moventi e gli scenari cambiano velocemente. Per raggiungere l’obiettivo della soddisfazione del consumatore, dobbiamo ricorrere ad una lettura psicologica del concetto di valore, alla ricerca di qualche elemento di stabilità cui ancorare solide strategie operative.

Il marketing mix si compone notoriamente di quattro leve di marketing: il prodotto, il prezzo, la distribuzione e la promozione/comunicazione.

Il passaggio cruciale è spostare l’attenzione aziendale dal concetto di marketing mix (incentrato sull’organizzazione interna), al concetto di value mix (il mix di valore), in cui le leve di marketing vengono analizzate unicamente quali strumenti di creazione del valore per il cliente.

Ciascuna leva deve essere considerata occasione per creare valore nel consumatore, e non semplice adempimento organizzativo o manageriale. Creare valore è possibile attraverso lo studio delle caratteristiche del prodotto, ma anche attraverso forme di pricing innovative e maggiormente vicine alle attese del cliente, forme distributive semplicemente più funzionali, forme di comunicazione aziendale e assistenza di superiore qualità.Per ciascuna delle quattro leve di marketing, è necessario fare un passo in avanti decisivo, valutando cosa costituisca valore in essa. Il valore, come abbiamo notato, deriva dalla capacità di una caratteristica di corrispondere ai bisogni consci, inconsci e subconsci dell’individuo. Al centro della progettazione della customer satisfaction, quindi, devono entrare i concetti di prestazione ideale, prodotto ideale, distribuzione ideale, pricing ideale, e comunicazione ideale. In questo capitolo evidenziamo i possibili sviluppi della customer satisfaction, nella convinzione che in quest’area, come in molte altre, diversa strada sia ancora da percorrere. Partiamo dalla delineazione di alcuni strumenti minimi, per passare in seguito alle evoluzioni più complesse.

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

• Studio Trevisani – Formazione Aziendale Blog con aggiornamenti giornalieri
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Temi e Keywords dell’articolo:

• La psicologia del marketing
• Marketing mix
• Value marketing
• La nuova frontiera del marketing
• Posizionamento
• Pricing innovative
• Customer satisfaction
• Regie di cambiamento
• Marketing manager
• Value proposition
• Qualità del prodotto
• Customer needs
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• Metodo ALM
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• Analisi dei bisogni
• Valore percepito
• Trade marketing
• Analisi di mercato
• Mission aziendale

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Saper inquadrare l’Obiettivo Operativo

Il goal-setting richiede la chiarificazione di cosa vogliamo ottenere, non in termini generici, ma di Obiettivi Operativi, obiettivi che siano concreti, pratici, realizzabili, comprensibili e raggiungibili.

Nel campo delle campagne di comunicazione aziendale, notiamo come molte di esse sfuggano al criterio di base di qualità del goal. 

Molte campagne che vorrebbero incidere sui comportamenti (nella comunicazione sociale, per esempio per la riduzione del fumo, o nella vendita per la conquista di nuovi clienti) non riescono nei propri obiettivi, poiché i goal non esistono o sono fumosi (deliberatamente o per incapacità).

Per facilitare il compito dei realizzatori, occorre predisporre goal chiari e ben comunicabili, abbinati ad apposite schede di rilevazione e checklist che permettono di svolgere una verifica adeguata.

Non possiamo, infatti, creare la situazione in qualcuno, al termine di un briefing, si trovi a dire: “molto bello, però adesso cosa devo fare?” 

Parlare chiaro al punto che le persone, ogni persona, sappia cosa deve fare e perché, è un fondamento della leadership.

I funzionari o professionisti che sanno tradurre un goal in una sequenza precisa di azioni da intraprendere sono abbastanza rari. Per questo motivo, le checklist consentono di avviare molto più rapidamente le operazioni.

Nel metodo ALM abbiamo individuato e predisposto diversi tipi di supporto per il goal-setting nelle campagne di comunicazione e marketing B2B :

• Check-list riepilogative di campagna (CRC): predispongono i compiti (task) da assegnare ai diversi membri del team; riassumono i risultati di campagna.
• Check-list riepilogative individuali per il team-member (CRI): predispongono e riassumono operazioni svolte da singoli membri del team.
• Check-list riepilogative di analisi sul singolo prospect (CRP): predispongono azioni comunicative e riepilogano sotto forma di questionario la situazione rilevata nel singolo cliente attuale o potenziale (o altro destinatario di campagna).

Le “campagne d’azione” necessitano di goal specifici, differenziati dagli obiettivi generici. Per un punto vendita, aumentare il comfort del cliente non è un goal ma un obiettivo, mentre lo specifico goal può essere formulato come “ridurre i tempi medi di attesa del cliente da 10 a 2 minuti”.

Allo stesso modo, l’obiettivo “farsi conoscere dal pubblico” è certamente un risultato auspicabile per ogni azienda, ma per divenire obiettivo operativo deve essere tradotto in goal misurabili, come “portare a conoscenza i potenziali clienti della Regione X dell’apertura dei nostri punti vendita, generando un grado di conoscenza (awareness) di almeno il 70 % delle famiglie nella città A e il 40 % nella città B entro 6 mesi dall’apertura”.

Ogni goal deve essere delimitato nel tempo, nello spazio fisico-geografico, nel settore merceologico, nell’attività, nella tipologia di soggetti su cui agire, sino a identificare con estrema precisione i target.

La struttura aziendale, di fronte a input chiari, risponde solitamente con maggiore efficienza ed efficacia, e passa rapidamente allo sviluppo di soluzioni operative. 

Obiettivi confusi e poco traducibili in pratica creano invece demotivazione e portano a uno stato di generale frustrazione e malcontento nelle risorse umane.

Pertanto, la creazione di goal e la buona strutturazione della comunicazione rappresentano un importante momento che il management deve utilizzare per lanciare un messaggio chiaro alle risorse umane: “sappiamo cosa vogliamo”.

Principio– Precisione e qualità dei goal

La “qualità della vita” nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi sono correlate al grado in cui i goal sono:

• specifici, precisi nella definizione e chiari nelle attese;
• misurabili in termini di risultato;
• raggiungibili, sfidanti ma dotati di un fattore di sfida gestibile in base alle risorse del soggetto;
• rilevanti rispetto alla missione aziendale e dotati di rilevanza individuale;
• forniti con la tempistica adeguata
• trasformati in Obiettivi Operativi e non solo generici.

Il leader svolge la funzione di fissazione dei goal, monitoraggio in itinere, feedback e rinforzo (positivo o negativo) rispetto all’agire del detentore del goal.

La possibilità di autodeterminazione progressiva dei goal da parte dei membri del team

Non possiamo omettere, e dovremo farlo molto spesso, di ricordare l’importanza di una buona formazione vendite, con almeno una sessione all’anno di due o tre giorni in full-immersion, più un coaching dedicato, per poter dire di fare qualcosa di serio sul proprio team. Ogni team preparato è in grado di cogliere occasioni che gli altri nemmeno vedono.

“L’occasione arriva solo a colui che è ben preparato.”

Baruch Spinoza

Idealmente, a mano a mano che il gruppo si forma, cresce e matura, i membri del gruppo divengono sempre più partecipi nella fissazione stessa del goal.

Il leader deve decidere e sperimentare progressivi allargamenti della partecipazione del team nella definizione stessa degli obiettivi, in relazione al grado di maturità di ciascun singolo individuo (attenzione individuale alla possibilità di autodeterminare i goal).

In ogni azienda e organizzazione possiamo avere diverse condizioni:

• La situazione A (anarchia organizzativa) si produce in seguito alla mancata definizione di goal.
• La situazione B vede il team-member in una situazione di estrema dipendenza dal leader in termini di tipologia di goal (cosa fare) e di modalità esecutiva (come farlo).
• La situazione C permette di condividere, di costruire assieme, un goal tra leader e team-member. È una condizione di elevata maturità del gruppo, e di prevalenza di un SIM (Sistema Motivazionale) di forte cooperazione. Richiede inoltre una forte comprensione, nel team-member, della sequenza piramidale, e quindi una potente interiorizzazione della mission aziendale.
• La situazione D rappresenta lo stato evolutivo avanzato nel quale il team-member riesca a fissare egli stesso i propri goal.

Un ciclo di vita della leadership dovrebbe partire dalla condizione B per poi passare progressivamente (con molta cautela) alla C e alla D.

La condizione D è per molti leader carismatici un punto di arrivo: la possibilità che il team-member stesso viva il gruppo con un grado di maturità, partecipazione (empowerment), senso del ruolo e competenze tecniche tali da metterlo in grado di assegnarsi le proprie priorità e goal in modo autonomo.

Altri leader vedono in tale autodeterminazione una minaccia, una possibile perdita di potere e controllo.

In questo vi è una certa dose di contraddizione, poiché la definizione dei goal avviene sempre e comunque entro un frame– quadro generale – deciso dal leader, e non può mettere in discussione la linea strategica (nel qual caso si determinerebbe una pericolosa invasione dei territori psicologici).

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

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Altre risorse online

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