leadership empatica – Dr. Daniele Trevisani – Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching

Talent Retention: quando i migliori se ne vanno?

trevisani@studiotrevisani.it — Tue, 16 Dec 2025 10:31:38 +0000

In azienda non se ne vanno sempre i peggiori.
Spesso se ne vanno i migliori.
O, ancora prima, smettono di proporsi.

I talenti non si stancano del lavoro duro.
Si stancano di lavorare in contesti in cui:

le idee vengono ascoltate solo se arrivano “dalla persona giusta”
l’impegno non viene visto, ma dato per scontato
la competenza viene confusa con l’obbedienza
l’errore viene punito più del silenzio

Quando un talento si stanca, raramente fa rumore.
Non protesta, non alza la voce, non crea conflitto.
Semplicemente riduce il contributo.

Partecipa meno.
Propone meno.
Rischia meno.

Fa il minimo necessario per restare “a posto”, ma smette di mettere in gioco ciò che lo rende davvero prezioso: visione, iniziativa, responsabilità.

Ed è qui che nasce il danno più grande per l’organizzazione.
Non la perdita immediata di una persona, ma la perdita invisibile del potenziale.

Le aziende che trattengono i talenti non sono quelle “più gentili”.
Sono quelle capaci di:

ascoltare senza difendersi
valorizzare chi porta complessità, non solo consenso
creare spazi sicuri per il confronto vero
riconoscere il merito prima che diventi frustrazione

Una domanda utile per ogni leader, manager o HR è questa:

In questa organizzazione, le persone intelligenti si sentono autorizzate a esporsi… o imparano presto a proteggersi?

Perché quando i talenti si stancano, l’azienda continua a funzionare.
Ma smette di crescere.

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Talent Retention: quando i migliori se ne vanno? Semantica articolo

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Employee engagement
Employee experience
Benessere organizzativo
Clima aziendale
Leadership efficace
Leadership empatica
Sviluppo del potenziale
Valorizzazione dei talenti
Motivazione intrinseca
Purpose aziendale
Allineamento valori
Cultura organizzativa
Feedback continuo
Riconoscimento del merito
Crescita professionale
Percorsi di carriera
Learning & development
Coaching aziendale
Mentoring
Psychological safety
Fiducia organizzativa
Autonomia decisionale
Empowerment
Coinvolgimento
Ascolto attivo
Comunicazione interna
Work-life balance
Flessibilità lavorativa
Smart working
Retention strategy
Employer branding
Employee value proposition (EVP)
Onboarding efficace
People analytics
Turnover volontario
Engagement survey
Performance management
Leadership diffusa
Accountability
Inclusione
Diversità
Equità organizzativa
Giustizia percepita
Fiducia nel management
Senso di appartenenza
Commitment
Energia organizzativa
Sostenibilità umana
Intelligenza organizzativa

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Comunicazione delle Emozioni

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 21 Aug 2025 06:27:05 +0000

Copyright Daniele Trevisani. Testo ispirato ai contenuti del libro Comunicazione interculturale, comunicazione sensibile. Dal conflitto alla connessione profonda. Edizioni Ultra, Milano.

La comunicazione delle emozioni: dal cuore alle relazioni

La comunicazione emotiva è il cuore di ogni interazione significativa. Non si tratta solo di parole, ma di un insieme di strumenti che richiedono intelligenza emotiva, capacità di ascolto empatico e attenzione al linguaggio del corpo. Un semplice sguardo o un’espressione facciale può comunicare molto più di un discorso, così come la prossemica e il tono di voce rivelano sfumature che parlano di emozioni primarie e emozioni complesse.

Imparare il riconoscimento emotivo negli altri e l’autoregolazione emotiva in sé stessi è fondamentale per gestire sia la comunicazione verbale che la comunicazione non verbale. In questo percorso, qualità come empatia, autenticità comunicativa e assertività diventano indispensabili per costruire una vera comunicazione relazionale.

La gestione delle emozioni si intreccia con la capacità di dare e ricevere feedback emotivo, creando un terreno fertile per una comunicazione interpersonale efficace. L’ascolto attivo apre la porta alla risonanza emotiva, mentre lo storytelling emotivo e il contagio emotivo permettono di trasmettere vissuti e di generare una profonda comunicazione affettiva.

Quando ci apriamo alle emozioni condivise, la trasmissione empatica diventa naturale. Non dobbiamo temere la nostra vulnerabilità comunicativa, perché attraverso l’intonazione emotiva e la consapevolezza emotiva possiamo coltivare una maggiore autoconsapevolezza. Usare un linguaggio empatico e una comunicazione sensibile significa rispettare i codici emozionali, evitando di lasciare spazio alle emozioni represse, e favorendo un’espressione autentica.

La regolazione affettiva diventa ancora più complessa nelle situazioni di comunicazione interculturale emotiva, dove la costruzione di fiducia relazionale è indispensabile. Creare connessione emotiva aiuta a superare difficoltà e ad affrontare la gestione dei conflitti emotivi con assertività emotiva.

In molti contesti, dalla relazione d’aiuto alla comunicazione terapeutica, il dialogo emotivo rappresenta un ponte verso la comprensione. La narrazione delle emozioni diventa così uno strumento potente per generare comprensione empatica e favorire l’apertura emotiva. In definitiva, scegliere la comunicazione autentica significa adottare un vero e proprio linguaggio del cuore, capace di trasformare le relazioni e di arricchire la vita.

Comunicazione delle Emozioni, gli studi scientifici

L’ascolto delle emozioni: prospettive scientifiche e applicazioni didattiche

L’ascolto delle emozioni rappresenta una competenza fondamentale nella comunicazione interpersonale, nella relazione educativa, nel coaching e nei contesti clinici e organizzativi. Non si tratta soltanto di comprendere le parole pronunciate dall’altro, ma di cogliere i significati emotivi impliciti, i segnali non verbali e il contesto psicologico che danno forma all’esperienza umana. Numerose ricerche in psicologia cognitiva, neuroscienze affettive e comunicazione mostrano come l’ascolto empatico e la decodifica emozionale possano migliorare la qualità delle relazioni, la cooperazione e il benessere psicologico (Decety & Jackson, 2004; Barrett, 2017).

Fondamenti teorici

Neuroscienze delle emozioni

Secondo le ricerche di Antonio Damasio (1994) e Joseph LeDoux (2012), le emozioni hanno basi neurobiologiche radicate nei circuiti limbici e prefrontali. L’ascolto delle emozioni richiede dunque la capacità di attivare non solo processi cognitivi di comprensione, ma anche risonanze somatiche ed empatiche, mediate dai neuroni specchio (Rizzolatti & Sinigaglia, 2006).

Psicologia della comunicazione

Carl Rogers (1957) ha introdotto il concetto di ascolto empatico, evidenziando come la sospensione del giudizio e l’accoglienza incondizionata costituiscano la base per una relazione autentica. L’ascolto delle emozioni si colloca in continuità con questo approccio, ma lo arricchisce con strumenti di analisi del linguaggio paraverbale e non verbale.

Semiologia e segni emozionali

Le emozioni si manifestano attraverso un sistema complesso di segni: tono di voce, pause, espressioni facciali, postura, micro-movimenti. Studi di Paul Ekman (1992) sulle micro-espressioni hanno dimostrato che il volto umano costituisce una “mappa universale” delle emozioni primarie, mentre la cultura modula l’espressione e la percezione delle emozioni sociali.

L’ascolto delle emozioni in pratica

Componenti operative

Ascolto verbale: prestare attenzione non solo al contenuto ma anche alle parole emotivamente marcate.
Ascolto paraverbale: rilevare variazioni di tono, volume, ritmo e pause.
Ascolto non verbale: osservare postura, mimica, gestualità e segnali corporei.
Risonanza interna: riconoscere ciò che l’altro suscita dentro di noi (controtransfert, empatia).
Restituzione: verbalizzare all’altro ciò che si è colto, validando la sua esperienza.

Ambiti applicativi

Didattica: un insegnante che sa ascoltare le emozioni degli studenti favorisce un clima di apprendimento sicuro e motivante.
Coaching e counseling: l’ascolto emozionale diventa strumento di trasformazione, perché permette al coachee di sentirsi riconosciuto.
Leadership organizzativa: la capacità di leggere e ascoltare le emozioni di un team favorisce coesione, fiducia e prevenzione dei conflitti.
Sanità e psicologia: nel colloquio clinico, l’ascolto delle emozioni è prerequisito di cura e alleanza terapeutica.

Esercizi didattici per allenare l’ascolto delle emozioni

Diario emozionale: annotare ogni giorno le emozioni percepite in sé e negli altri, con le relative situazioni.
Role playing: simulare conversazioni in cui uno parla e l’altro deve restituire solo il contenuto emozionale.
Allenamento alla prossemica: osservare distanze, movimenti e segnali di disagio o apertura durante un dialogo.
Feedback empatico: esercitarsi a restituire frasi come “Colgo che in questo momento ti senti…”.

L’ascolto delle emozioni non è un talento innato ma una competenza che può essere sviluppata attraverso la pratica e l’educazione. Dal punto di vista scientifico, implica il coinvolgimento di aree cerebrali deputate all’empatia, la sensibilità ai segnali paraverbali e non verbali, e la capacità di elaborare significati condivisi. Dal punto di vista didattico, costituisce un’abilità trasversale fondamentale in ogni contesto in cui le relazioni umane sono centrali.

Riferimenti bibliografici essenziali

Barrett, L. F. (2017). How Emotions Are Made. Houghton Mifflin Harcourt.
Damasio, A. (1994). Descartes’ Error. Putnam.
Decety, J., & Jackson, P. L. (2004). The functional architecture of human empathy. Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews, 3(2), 71-100.
Ekman, P. (1992). Facial Expressions of Emotion: New Findings, New Questions. Psychological Science.
LeDoux, J. (2012). Rethinking the Emotional Brain. Neuron.
Rizzolatti, G., & Sinigaglia, C. (2006). So quel che fai. Il cervello che agisce e i neuroni specchio. Cortina.
Rogers, C. (1957). The necessary and sufficient conditions of therapeutic personality change. Journal of Consulting Psychology, 21(2), 95–103.

Comunicazione delle emozioni: un modello integrato tra linguaggio, corpo e relazioni

La comunicazione emotiva coinvolge una rete complessa di meccanismi — dalla comunicazione verbale e non verbale, attraverso dimensioni come linguaggio del corpo, espressione facciale, intonazione emotiva, prossemica e narrazione delle emozioni — che influenzano la connessione emotiva, la comprensione empatica e la gestione dei conflitti emotivi. In questo articolo integrativo, proponiamo un modello teorico che articola 50 concetti chiave come leve per promuovere intelligenza emotiva, autoconsapevolezza, autoregolazione emotiva e empatia, fondamentali per una comunicazione autentica e assertività emotiva in contesti interpersonali, interculturali, terapeutici e relazionali.

1. Fondamenti teorici: parole, corpo, emozioni

La consapevolezza di sé (autoconsapevolezza) e degli altri, insieme alla gestione delle emozioni, è alla base dell’intelligenza emotiva, definita come capacità di percepire, esprimere, comprendere e regolare le emozioni (Salovey & Mayer, 1990; Goleman, 1995). La consapevolezza emotiva e l’autoregolazione emotiva sostengono l’espressione autentica e la comunicazione affettiva.

La comunicazione emotiva si concretizza mediante espressione facciale, linguaggio del corpo, intonazione emotiva e prossemica, che funzionano come codici emozionali, attivando la risonanza e permettendo contagio emotivo e trasmissione empatica. Studi sulla prosodia mostrano che il tono di voce influisce in modo cruciale sul riconoscimento emotivo (Banse & Scherer, 1996).

2. Modelli cognitivi e neurobiologici

Il paradigma dell’embodied cognition implica che il linguaggio, il gesto e il corpo siano integrati nell’elaborazione e nella comunicazione emotiva (De Stefani & De Marco, 2019). La neuroscienza ha inoltre dimostrato che l’espressione emotiva non è solo conseguenza di uno stato interno, ma parte integrante della sua stessa costruzione grazie ai meccanismi di simulazione e mirroring (Caruana & Gallese, 2011).

3. Empatia, risposta emotiva e contesto sociale

L’empatia richiede processi di role taking mediati dal linguaggio, che vanno oltre la mera espressione facciale (Velardi, 2020). Essa si fonda su una gerarchia neurocognitiva che include correlati neurali, come evidenziato dalle neuroscienze sociali (Völlm et al., 2006).

4. Funzioni sociali delle emozioni

Le emozioni svolgono funzioni fondamentali: il sorriso promuove cooperazione, la rabbia segnala minaccia o disaccordo (Keltner & Haidt, 1999). Inoltre, la condivisione sociale delle emozioni è un fenomeno pervasivo: circa il 90% delle esperienze emotive viene raccontato a qualcuno (Rimé et al., 1991).

5. Sviluppo ed educazione emotiva

La vulnerabilità comunicativa può essere superata con linguaggio empatico e apertura emotiva, supportate da un adeguato vocabolario emotivo. Studi longitudinali mostrano che arricchire il lessico emotivo favorisce competenze sociali, comunicazione interpersonale e benessere psicologico (Zhang et al., 2022).

6. Comunicazione digitale e codici simbolici

Nella comunicazione online, l’assenza di segnali corporei ha favorito la diffusione di emoji come sostituti di codici emozionali. Studi recenti mostrano che l’uso di emoji aumenta la soddisfazione relazionale e rafforza la connessione emotiva (Wiseman & Aitken, 2025). Inoltre, ricerche basate su word-embeddings hanno mostrato che le sequenze di emoji permettono di predire transizioni emotive nelle chat (Zhou et al., 2021).

7. Contesti applicati: terapeutico, interculturale e relazionale

Nella comunicazione terapeutica e nella relazione d’aiuto, strumenti come feedback emotivo, dialogo emotivo e narrazione delle emozioni sono centrali per favorire la regolazione affettiva (Greenberg, 2015). Nelle interazioni interculturali, la comunicazione sensibile e l’assertività emotiva diventano cruciali per la gestione dei conflitti emotivi e la costruzione della fiducia relazionale (Gudykunst, 2004).

Promuovere un linguaggio del cuore e una comunicazione autentica significa potenziare relazioni più sane, resilienti e costruttive.

Riferimenti

Banse, R., & Scherer, K. R. (1996). Acoustic profiles in vocal emotion expression. Journal of Personality and Social Psychology, 70(3), 614–636. https://doi.org/10.1037/0022-3514.70.3.614
Caruana, F., & Gallese, V. (2011). Sentire, esprimere, comprendere le emozioni: Una nuova prospettiva neuroscientifica. Giornale Italiano di Psicologia, 38(1), 35–61.
De Stefani, E., & De Marco, D. (2019). Language, gesture, and emotional communication: An embodied cognition perspective. Frontiers in Psychology, 10, 2063. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.02063
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. Bantam Books.
Greenberg, L. S. (2015). Emotion-focused therapy. American Psychological Association.
Gudykunst, W. B. (2004). Bridging differences: Effective intergroup communication (4th ed.). SAGE Publications.
Keltner, D., & Haidt, J. (1999). Social functions of emotions at four levels of analysis. Cognition and Emotion, 13(5), 505–521. https://doi.org/10.1080/026999399379168
Rimé, B., Mesquita, B., Philippot, P., & Boca, S. (1991). Beyond the emotional event: Six studies on the social sharing of emotion. Cognition and Emotion, 5(5–6), 435–465. https://doi.org/10.1080/02699939108411052
Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185–211. https://doi.org/10.2190/DUGG-P24E-52WK-6CDG
Velardi, M. (2020). Linguaggio, emozioni ed empatia: un approccio interdisciplinare. Rivista Italiana di Filosofia del Linguaggio, 14(1), 87–102.
Völlm, B., Taylor, A., Richardson, P., Corcoran, R., Stirling, J., McKie, S., Deakin, J. F. W., & Elliott, R. (2006). Neuronal correlates of theory of mind and empathy: A functional magnetic resonance imaging study in a nonverbal task. NeuroImage, 29(1), 90–98. https://doi.org/10.1016/j.neuroimage.2005.07.022
Wiseman, K., & Aitken, R. (2025). Emojis and emotional satisfaction in digital relationships: A longitudinal study. Journal of Computer-Mediated Communication, 30(2), 115–132.
Zhang, X., Wang, Y., & Luo, Y. (2022). Emotional vocabulary and socio-emotional development in children: A longitudinal study. Frontiers in Psychology, 13, 908354. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.908354
Zhou, H., Huang, K., & Yang, Y. (2021). Predicting emotional transitions in online conversations using emoji embeddings. Proceedings of the AAAI Conference on Artificial Intelligence, 35(1), 145–153.

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comunicazione affettiva
emozioni condivise
trasmissione empatica
vulnerabilità comunicativa
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codici emozionali
emozioni represse
espressione autentica
regolazione affettiva
comunicazione interculturale emotiva
fiducia relazionale
connessione emotiva
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assertività emotiva
relazione d’aiuto
comunicazione terapeutica
dialogo emotivo
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comprensione empatica
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Il ruolo del fattore umano nella vendita

trevisani@studiotrevisani.it — Wed, 06 Nov 2024 09:36:00 +0000

La crescita delle capacità di vendita richiede un lavoro continuo su sé stessi, ricordando che la vendita consulenziale è essenzialmente dominata dalla centralità del fattore umano e delle relazioni umane.

Il Fattore Umano è l’elemento critico spesso sottovalutato. Se siamo in un ristorante, ad esempio, il cameriere dovrà capire se è bene lasciare le persone tranquille ad un tavolo, perché stanno avendo un momento di intimità, o aiutarli per velocizzarne il pagamento e l’uscita (distinguere, ad esempio, avventori per piacere da avventori per lavoro che devono ripartire subito). Non sapere cogliere questa percezione sottile è una lacuna che rientra tra gli elementi di Fattore Umano.

Il Fattore Umano nella Vendita Professionale si gioca sulla puntualità, sul rispetto totale della parola data, sulla volontà di fare quel “qualcosa di più” fatto di cortesia, di gentilezza, di attenzione umana, che non è scritto da nessuna parte ma che il cliente apprezza e anzi ricorda più di qualsiasi altra cosa.

Per un certo cliente industriale può essere importante essere assistito e curato nella fase di messa in avvio di un macchinario, nell’istruzione e formazione degli operatori, o ancora la garanzia totale sulla Business Continuity (la continuità operativa di produzione), nella promessa (da mantenere) che il processo produttivo del cliente, per quanto riguarda la nostra parte, non sarà mai fermo per più di due ore, o qualsiasi altra esigenza che emerga da un ascolto attento.

Vediamo un caso diverso. Il Fattore Umano nella vendita professionale per uno studio dentistico è dato dal fatto di saper rilassare il cliente che è già agitato di suo, e nel metterlo in una atmosfera emotiva e umana di relax. Per un dentista specializzato nel target bambini, il CVBU del Fattore Umano può essere la capacità di trasformare lo studio dentistico in una sorta di filiale della Disney, con TV che trasmettono cartoni, giochi da usare per distrarsi, e persino far continuare lo stesso cartone dalla sala di aspetto, sino ad uno schermo che il bambino vede mentre viene trattato dal dentista. Una carie è una carie e un’otturazione è un’otturazione, ma c’è modo e modo di far vivere questa esperienza al bambino, e di riflesso ai genitori, in modo traumatico, o invece in modo giocoso e gradevole.

Saper vendere questa caratteristica è una Vendita Professionale a tutti gli effetti e progettare l’esperienza del cliente è una parte raffinata del marketing.

Che cosa differenzia del resto una clinica privata di lusso, da una struttura della sanità ordinaria, forse sono le siringhe o garze ad essere diverse, o è la sensazione del “come sei trattato” che ti fa pensare di rivolgerti a quella specifica clinica, o il passaparola su “come sono stato trattato bene”, sentito da un nostro collega o familiare?

Il CVBU del fattore umano della clinica può essere ad esempio:

riduzione dei tempi di attesa nelle visite;
riduzione dei tempi di ricovero e dimissione;
essere trattati sempre dalle stesse persone anziché sentirsi sballottati da un medico all’altro;
sentire che i medici e operatori tengono davvero al tuo caso;
sapere che i medici che mi tratteranno sono aggiornati allo stato dell’arte sulle specifiche patologie e cure.

Si parla del Fattore Umano come della parte intangibile della vendita, ma a mio parere, questa parte è estremamente concreta.

Spesso, sono sufficienti questi elementi per far spendere ad un malato anche decine di migliaia di euro in più.

Ma lo stesso vale per una concessionaria di auto, o qualsiasi altra realtà ove si venda. Una concessionaria BMW può essere fisicamente del tutto simile ad un’altra, ma magari il clima umano e l’attenzione data al cliente in una delle due sedi è molto diversa, e questo fa spostare le persone anche di parecchi chilometri pur di sentirsi trattati come si ritiene giusto.

Se il venditore della concessionaria A denigra il mio usato, dicendo che “è roba che non vale niente, al massimo può valere 5.000 euro”, e parla con disprezzo dell’auto che io magari ho trattato con tanta cura, mentre il venditore della concessionaria B mi dice che “si vede che l’auto è stata trattata bene, ma purtroppo non riesco a dare più di 5.000 euro di valutazione”, da chi andreste voi?

Dobbiamo capire che la cortesia, la disponibilità, la cura che mettiamo nelle relazioni umane è un valore tanto alto quanto almeno quello economico, se non di più.

Lo stesso meccanismo del Fattore Umano si applica anche a grandissime forniture industriali nel B2B, dove anzi e ancora di più, i gesti contano, come – per un cliente che viene a negoziare da noi un acquisto importante – il fatto di andarlo a prendere all’aeroporto, portarlo in hotel, andarlo a prendere la mattina e farlo sentire come a casa.

Al centro di ogni analisi CVBU si collocano le peculiarità del cliente specifico, e non di un cliente astratto. Nessun ciclo CVBU può svolgersi nel vuoto: la percezione di valore ha luogo solamente nella mente del cliente, ed è lì che dobbiamo lavorare.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Fattore umano

Caratteristiche uniche

Vantaggi competitivi

Benefici umani

Unicità personale

Sviluppo delle competenze

Empatia

Valore umano

Soft skills

Intelligenza emotiva

Comunicazione efficace

Relazioni interpersonali

Potenziale umano

Crescita personale

Innovazione personale

Autenticità

Leadership empatica

Talenti unici

Miglioramento continuo

Differenziazione individuale

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Gestire lo stress

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 28 Mar 2024 09:45:13 +0000

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Gestire lo stress e migliorare i rapporti umani

Un testo agile e ricco di esercitazioni pratiche, scritto da un autore con esperienza trentennale nel coaching e interventi di riduzione dello stress sia per persone che per oltre duecento aziende e istituzioni incluse le Forze Speciali dell’Esercito e i Caschi Blu delle Nazioni Unite. Il testo affronta il Modello HPM per gestire lo stress e alcuni concetti fondamentali, quali: la visione della persona come sistema energetico; i sei tipi di stress e come riconoscerli e superarli; il tema della resilienza, del recupero e della rigenerazione dallo stress; come mantenere centratura e lucidità nei momenti di stress; esercizi di riduzione dello stress; il Modello SER (Stimolo-Elaborazione-Risposta) per favorire l’intelligenza emozionale nell’affrontare lo stress.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management)

Gestire lo stress

La gestione dello stress consiste in un ampio spettro di tecniche e psicoterapie volte a controllare il livello di stress di una persona , in particolare lo stress cronico , solitamente allo scopo di migliorare il funzionamento quotidiano. Lo stress produce numerosi sintomi fisici e mentali che variano a seconda dei fattori situazionali di ciascun individuo . Questi possono includere un peggioramento della salute fisica, come mal di testa, dolore toracico, affaticamento e problemi del sonno, ^[1]così come depressione . Il processo di gestione dello stress è considerato una delle chiavi per una vita felice e di successo nella società moderna. La vita spesso presenta numerose esigenze che possono essere difficili da gestire, ma la gestione dello stress offre diversi modi per gestire l’ansia e mantenere il benessere generale.

Esistono diversi modelli di gestione dello stress, ciascuno con spiegazioni distintive dei meccanismi di controllo dello stress. Sono necessarie molte più ricerche per fornire una migliore comprensione di quali meccanismi effettivamente funzionano e sono efficaci nella pratica.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Fondamenti storici

Walter Cannon e Hans Selye utilizzarono studi sugli animali per stabilire le prime basi scientifiche per lo studio dello stress. Hanno misurato le risposte fisiologiche degli animali alle pressioni esterne, come il caldo e il freddo, il contenimento prolungato e le procedure chirurgiche, poi estrapolate da questi studi agli esseri umani. ^[2]^[3]

Successivi studi sullo stress negli esseri umani condotti da Richard Rahe e altri hanno stabilito l’idea che lo stress è causato da fattori di stress della vita distinti e misurabili e, inoltre, che questi fattori di stress della vita possono essere classificati in base al grado medio di stress che producono (portando alla classifica di Holmes e Rahe). scala di stress ). È importante notare che il lavoro svolto da Holmes e Rahe si concentra su come i fattori di stress della vita possono influenzare la salute e il benessere. La scala è stata sviluppata per misurare gli effetti dello stress sulla salute utilizzando unità di cambiamento della vita, nel tentativo di quantificare lo stress e la sua correlazione con la malattia. Pertanto , lo stress è stato tradizionalmente concettualizzato come il risultato di insulti esterni al di fuori del controllo di coloro che sperimentano lo stress. . Più recentemente, tuttavia, è stato sostenuto che le circostanze esterne non hanno alcuna capacità intrinseca di produrre stress, ma il loro effetto è invece mediato dalle percezioni, capacità e comprensione dell’individuo.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Modelli

I modelli generalizzati sono:

La risposta all’emergenza/risposta di lotta o fuga di Walter Cannon (1914, 1932)
Sindrome generale di adattamento di Hans Selye (1936)
Modello di stress di Henry e Stephens (1977)
Modello di stress transazionale (o cognitivo) / modello di stress di Lazarus after Lazarus (1974)
Teoria della conservazione delle risorse di Stevan Hobfoll (1988, 1998; Hobfoll & Buchwald, 2004)

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Modello transazionale

Nel 1981, Richard Lazarus e Susan Folkman suggerirono che lo stress può essere considerato il risultato di uno “squilibrio tra richieste e risorse” o che si verifica quando “la pressione supera la capacità percepita di farvi fronte”. La gestione dello stress è stata sviluppata e si basa sull’idea che lo stress non è una risposta diretta a un fattore di stress ma piuttosto le risorse e le capacità di un individuo di far fronte e mediare la risposta allo stress che sono suscettibili di cambiamento, consentendo così di controllare lo stress. ^[4]^[5]

Tra i tanti fattori di stress menzionati dai dipendenti, questi sono i più comuni:

Conflitti in azienda
Come l’azienda tratta i colleghi ^[6]

Per sviluppare un programma efficace di gestione dello stress, è innanzitutto necessario identificare i fattori che sono fondamentali per una persona che controlla il proprio stress e identificare i metodi di intervento che colpiscono efficacemente questi fattori. L’interpretazione dello stress di Lazarus e Folkman si concentra sulla transazione tra le persone e il loro ambiente esterno (noto come modello transazionale). Il modello sostiene che lo stress potrebbe non essere un fattore di stress se la persona non percepisce i fattori di stress come una minaccia ma piuttosto come positivi o addirittura impegnativi. Inoltre, se la persona possiede o è in grado di utilizzare adeguate capacità di coping , lo stress potrebbe non essere effettivamente il risultato o svilupparsi a causa dei fattori di stress. Il modello propone che si possa insegnare alle persone a gestire il proprio stress e ad affrontare i fattori di stress. Possono imparare a cambiare la loro prospettiva sui fattori di stress e fornire loro la capacità e la fiducia necessarie per migliorare la propria vita e gestire tutti i tipi di fattori di stress.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Realizzazione della salute/modello di salute innato

Il modello di realizzazione della salute/salute innata dello stress si fonda anche sull’idea che lo stress non segue necessariamente la presenza di un potenziale fattore di stress. Invece di concentrarsi sulla valutazione individuale dei cosiddetti fattori di stress in relazione alle proprie capacità di coping (come fa il modello transazionale), il modello di realizzazione della salute si concentra sulla natura del pensiero, affermando che in definitiva sono i processi di pensiero di una persona che determinare la risposta a circostanze esterne potenzialmente stressanti. In questo modello, lo stress deriva dalla valutazione di se stessi e delle proprie circostanze attraverso un filtro mentale di insicurezza e negatività, mentre una sensazione di benessere deriva dall’approccio al mondo con una “mente tranquilla”. ^[7]^[8]Questa teoria sostiene che gli stati d’animo fluttuano e non possono essere modificati da uno specifico modello di pensiero. Il disagio mentale si approfondisce solo concentrandosi su come cambiare il proprio umore, quindi gli stati d’animo dovrebbero essere “attesi” ed evitare di rimuginare sulla base di questo quadro. ^[9]Questo modello propone che aiutare gli individui stressati a comprendere la natura del pensiero, in particolare fornendo loro la capacità di riconoscere quando sono nella morsa di un pensiero insicuro, disimpegnarsi da esso e accedere a sentimenti positivi naturali, ridurrà il loro stress.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Tecniche

Molte tecniche di gestione dello stress affrontano gli stress che ci si può ritrovare a trattenere. Alcuni dei seguenti modi riducono temporaneamente un livello di stress inferiore al normale, per compensare i problemi biologici coinvolti; altri affrontano i fattori di stress a un livello di astrazione più elevato:

Training autogeno
Attività sociale
Terapia cognitiva
Risoluzione del conflitto
Tecnica di rilascio craniale
Trovarsi un hobby
Meditazione
Consapevolezza
La musica come strategia di coping
Respirazione profonda
Yoga Nidra
Nootropi
Leggendo romanzi
Preghiera
Tecniche di rilassamento
Espressione artistica
Rilassamento frazionato
Umorismo
Esercizio fisico
Rilassamento progressivo
Terme
Formazione somatica
Trascorrere del tempo nella natura
Palline antistress
Medicina naturale
Trattamenti alternativi clinicamente validati
Gestione del tempo
Pianificazione e processo decisionale
Ascolto di alcuni tipi di musica rilassante ^[10]^[11]
Trascorrere del tempo di qualità con gli animali domestici

Alcuni stress sono causati da elevati livelli di domanda che caricano la persona con sforzi e lavoro aggiuntivi. in questo caso è possibile elaborare un nuovo orario , limitando la normale frequenza e durata degli orari precedenti fino a quando non sarà trascorso il periodo di domanda personale anormalmente elevata.

Le tecniche di gestione dello stress varieranno a seconda del paradigma filosofico . ^[12]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Prevenzione dello stress e resilienza

Sebbene siano state tradizionalmente sviluppate molte tecniche per affrontare le conseguenze dello stress, sono state condotte numerose ricerche anche sulla prevenzione dello stress, un argomento strettamente correlato alla costruzione della resilienza psicologica . Sono stati sviluppati numerosi approcci di auto-aiuto per la prevenzione dello stress e lo sviluppo della resilienza, attingendo principalmente alla teoria e alla pratica della terapia cognitivo-comportamentale. ^[13]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Misurare lo stress

Esistono diversi modi per misurare i livelli di stress. Un modo è attraverso i test psicologici. La scala dello stress di Holmes e Rahe viene utilizzata per valutare gli eventi stressanti della vita e il modo in cui i fattori di stress della vita influenzano la malattia. La DASS (Depression Anxiety Stress Scales) contiene una scala per lo stress basata su elementi di autovalutazione. Anche i cambiamenti nella pressione sanguigna e nella risposta galvanica della pelle possono essere misurati per testare i livelli di stress. Un termometro digitale può essere utilizzato per valutare i cambiamenti nella temperatura cutanea, che possono indicare l’attivazione della risposta di lotta o fuga che allontana il sangue dalle estremità. Il cortisolo è il principale ormone rilasciato durante una risposta allo stress e la misurazione del cortisolo nei capelli fornirà un livello di stress basale di un individuo compreso tra 60 e 90 giorni. Questo metodo di misurazione dello stress è attualmente il metodo più diffuso in clinica.

Nonostante lo stress venga spesso considerato un’esperienza soggettiva, i livelli di stress sono facilmente misurabili; utilizzando vari test fisiologici, simili a quelli utilizzati nei poligrafi . Un esempio di misurazione dello stress è l’utilizzo di nano sensori EEG per rilevare lo stress. ^[14]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Efficacia

La gestione dello stress ha benefici fisiologici e immunitari. ^[15]

Risultati positivi sono stati osservati utilizzando una combinazione di interventi non farmacologici: ^[16]

trattamento della rabbia o dell’ostilità ,
training autogeno che è una tecnica di rilassamento utilizzata per ridurre lo stress e riportare in equilibrio la mente e il corpo attraverso esercizi ripetuti, come la respirazione profonda, per favorire il rilassamento mentale. La ricerca condotta da L. Varvogli e C. Darviri mostra che questa tecnica ha diversi benefici terapeutici per la salute aiutando coloro che hanno sofferto di mal di testa da tensione, malattie cardiache, ansia e molti altri. ^[17]
terapia della parola (su questioni relazionali o esistenziali)
il biofeedback consente alle persone di monitorare le funzioni interne del proprio corpo come frequenza cardiaca, tensione muscolare, temperatura e utilizzare queste informazioni per imparare come controllare la risposta del corpo che può portare a una migliore salute fisica, mentale ed emotiva. Alcuni lo considerano efficace, tuttavia i critici hanno paragonato la sua efficacia ^[18]a quella delle terapie convenzionali e il rapporto costo-efficacia del biofeedback è incerto.
terapia cognitiva per l’ansia o la depressione clinica

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) -Tipi di stress

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Stress acuto

Lo stress acuto è la forma di stress più comune tra gli esseri umani in tutto il mondo. ^[19]Si tratta delle pressioni del prossimo futuro o del recentissimo passato. Anche se lo stress acuto viene spesso interpretato come un’esperienza negativa, in realtà può essere benefico e persino necessario per il benessere a causa dei suoi effetti protettivi contro minacce potenzialmente pericolose. ^[20]Frenare a fondo durante la guida per evitare un incidente stradale potrebbe essere considerato un momento di stress acuto benefico. ^[21]Anche la corsa o qualsiasi altra forma di esercizio fisico sarebbe considerata un fattore di stress acuto. Alcune esperienze emozionanti o esilaranti come andare sulle montagne russe rappresentano uno stress acuto ma di solito sono molto divertenti. Lo stress acuto è uno stress a breve termine e, di conseguenza, non ha abbastanza tempo per causare il danno causato dallo stress a lungo termine. ^[22]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Stress cronico

A differenza dello stress acuto, che dura solo un attimo, lo stress cronico dura per periodi di tempo più lunghi. Ha un effetto logorante sulle persone che può diventare un rischio molto serio per la salute se continua per un lungo periodo di tempo.

Lo stress cronico può portare alla perdita di memoria , danneggiare il riconoscimento spaziale e produrre una diminuzione della spinta a mangiare. Ulteriori sintomi di stress cronico includono fastidi e dolori, insonnia o altri disturbi del sonno, cambiamenti nei comportamenti sociali, bassa energia, ritiro emotivo o altri cambiamenti nelle risposte emotive e pensiero sfocato. ^[23]Lo stress cronico è stato associato anche ad altre condizioni mediche come ipertensione, malattie cardiache, diabete, obesità e artrite. ^[24]

La gravità varia da persona a persona. Anche la differenza di genere può essere un fattore di fondo. Le donne sono in grado di sopportare periodi di stress più lunghi rispetto agli uomini senza mostrare gli stessi cambiamenti disadattivi. Gli uomini riescono a gestire lo stress di breve durata meglio delle donne, ma una volta che i maschi raggiungono una certa soglia, le possibilità che sviluppino problemi mentali aumentano drasticamente. ^[25]

Lo stress cronico è un grave problema di salute che colpisce persone di tutte le età e può avere effetti profondi sulla salute fisica e mentale. È uno stress di lunga data, ininterrotto e inevitabile, come gli impegni lavorativi e scolastici e le relazioni complesse. Nel corso del tempo, lo stress cronico può alterare i sistemi del corpo, portando a una varietà di malattie e condizioni. ^[26]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) -Posto di lavoro

Tutti noi abbiamo una posizione nella società, nel posto di lavoro , all’interno della famiglia, status economico e così via. Sfortunatamente, la maggior parte di noi non è disposta ad accettare la situazione in cui ci troviamo. Vorremmo invece essere altrove, di solito in una posizione più alta. Gestire lo stress diventa vitale per mantenere il rendimento lavorativo e il rapporto con colleghi e datori di lavoro. ^[27]^[^{fonte autopubblicata}^]Per alcuni lavoratori, cambiare l’ambiente di lavoro allevia lo stress lavorativo. Rendere l’ambiente meno competitivo tra i dipendenti riduce alcuni livelli di stress. Le aziende e le imprese tendono ad avere più successo quando l’ambiente di lavoro facilita una maggiore cooperazione piuttosto che concorrenza. In questo tipo di ambiente le persone si sentono più a loro agio e capaci di portare a termine il lavoro che devono essere svolto perché possono trovare supporto da colleghi e datori di lavoro. Di conseguenza, sia le aziende che i dipendenti ne traggono vantaggio. La competizione sul posto di lavoro può far sentire i dipendenti come se “ognuno per sé” possa aumentare lo stress. ^[28]

L’autore J, Carr ^[29]ha evidenziato tre aree del posto di lavoro che influenzano i livelli di stress sperimentati: richieste lavorative, differenze individuali e richieste sociali. Queste aree che aumentano lo stress sono affrontate nella scala di Rahe, suggerendo che alcuni dei maggiori fattori di stress nella vita sono collegati al posto di lavoro

Detto questo, lo stress sul posto di lavoro non deve sempre essere visto negativamente. Se gestito bene, lo stress può aumentare la concentrazione e la produttività dei dipendenti.

Secondo la legge Yerkes-Dodson , lo stress è benefico per il funzionamento umano, ma solo fino a un certo punto. Le persone che sperimentano livelli di stress troppo bassi potrebbero sentirsi sottostimolate e passive; le persone che soffrono di stress a livelli eccessivamente elevati si sentirebbero sopraffatti, ansiosi e irritabili. Pertanto, stabilire un livello ottimale di stress è fondamentale. ^[30]

I livelli di stress organizzativo che un individuo deve affrontare dipendono non solo da fattori esterni come le caratteristiche lavorative o l’ambiente, ma anche da fattori intrapersonali come la personalità, il temperamento e gli stili di pensiero e di reazione individuali. Entrambi gli aspetti devono essere gestiti bene.

Inoltre, lo stress sul posto di lavoro non è limitato ai dipendenti. Anche gli imprenditori sono sottoposti a stress ^[31]Questo stress può variare dalla gestione del team, dalla gestione aziendale o dalla politica sfavorevole del governo.

Alcuni esempi di fattori di stress sul posto di lavoro possono essere la percezione dell’impegno organizzativo, che è il modo in cui un dipendente concettualizza le proprie ragioni per rimanere nell’organizzazione per ragioni affettive, di continuazione o normative. ^[32]

L’impegno affettivo verso l’organizzazione è l’ideale, poiché è la situazione in cui un dipendente si identifica fortemente con i valori e la cultura dell’organizzazione. Anche se questo non indica direttamente i livelli di stress di un dipendente, il genuino interesse e divertimento per il lavoro e le relazioni lavorative del dipendente pone il dipendente in una buona posizione per gestire bene lo stress.

I dipendenti che rimangono in un’organizzazione per motivi di continuità rimangono dopo aver valutato i pro e i contro, e poi decidono che il costo opportunità di lasciare l’organizzazione è troppo alto.

I dipendenti di questa categoria potrebbero sperimentare livelli moderati di stress, poiché le loro ragioni per restare sono guidate più da motivazioni esterne piuttosto che interne.

I dipendenti che restano per motivi normativi, tuttavia, hanno maggiori probabilità di sperimentare i livelli di stress più elevati, poiché sono i dipendenti che rimangono per obblighi e doveri. ^[33]

Lo stipendio può anche essere una preoccupazione importante dei dipendenti. Lo stipendio può influenzare il modo in cui le persone lavorano perché possono puntare alla promozione e, di conseguenza, a uno stipendio più alto. Ciò può portare a stress cronico.

È stato inoltre dimostrato che le differenze culturali hanno alcuni effetti importanti sui problemi di gestione dello stress. I dipendenti dell’Asia orientale possono affrontare determinate situazioni lavorative in modo diverso da come farebbero un dipendente del Nord America occidentale. ^[34]In uno studio condotto in Malesia, è emerso che mentre la classificazione dello stress sul posto di lavoro è simile tra i dipendenti malesi e quelli occidentali, la percezione dello stress sul posto di lavoro e gli approcci per affrontarlo erano diversi. ^[34]

Per gestire lo stress sul posto di lavoro, i datori di lavoro possono fornire programmi di gestione dello stress ^[35]come terapie , programmi di comunicazione e un orario di lavoro più flessibile. ^[36]Sono stati condotti molti studi che dimostrano i benefici delle pratiche di consapevolezza sul benessere soggettivo e sui risultati lavorativi. ^[37]La produttività, l’organizzazione e le prestazioni aumentano, mentre i tassi di burnout diminuiscono.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Ambiente medico

Nel 1999 è stato condotto uno studio sui livelli di stress nei medici di medicina generale e nei consulenti ospedalieri. A questo studio condotto da RP Caplan hanno partecipato oltre 500 dipendenti medici. Questi risultati hanno mostrato che il 47% dei lavoratori ha ottenuto un punteggio elevato nel questionario per alti livelli di stress. Il 27% dei medici di base è addirittura molto depresso. Questi numeri hanno sorpreso il dottor Caplan e hanno mostrato quanto sia allarmante il gran numero di operatori sanitari stressati a causa del loro lavoro. I livelli di stress dei manager non erano così alti come quelli degli stessi professionisti. Una statistica illuminante ha mostrato che quasi il 54% dei lavoratori soffriva di ansia mentre era in ospedale. Sebbene si trattasse di un campione di piccole dimensioni per gli ospedali di tutto il mondo, Caplan ritiene che questa tendenza sia probabilmente abbastanza accurata nella maggior parte degli ospedali. ^[38]

Inoltre, esiste uno studio il cui obiettivo era quello di indagare la relazione tra prestazioni lavorative e sintomi auto-riferiti di depressione, stress e ansia tra gli infermieri che lavorano nelle unità di tubercolosi (TBC)/HIV e COVID-19 a Timor. Isola, Indonesia. Lo studio ha utilizzato un disegno comparativo e trasversale e ha raccolto dati tra ottobre 2020 e gennaio 2021. Il gruppo di studio comprendeva 236 infermieri che lavoravano nelle stanze di isolamento per TB/HIV e 423 infermieri nelle stanze di isolamento per COVID-19. Per raccogliere i dati sono stati utilizzati la scala Depressione, Ansia e Stress (DASS-42) e un questionario sulle prestazioni lavorative, che sono stati analizzati utilizzando il test t indipendente e il coefficiente di correlazione di Pearson. I risultati hanno mostrato che i punteggi medi DASS-42 degli infermieri nelle unità di isolamento per tubercolosi/HIV erano bassi, indicando effetti minimi, mentre quelli nelle unità di isolamento per COVID-19 mostravano livelli moderati di depressione, stress e ansia. Inoltre, i risultati delle prestazioni lavorative hanno indicato che gli infermieri nelle stanze di isolamento per tubercolosi/HIV avevano prestazioni lavorative sufficienti, mentre quelli nelle stanze di isolamento per COVID-19 avevano prestazioni lavorative più deboli. È stata riscontrata una differenza significativa nella prestazione lavorativa tra gli infermieri delle due unità. Lo studio ha concluso che esisteva una correlazione tra i livelli di depressione, stress e ansia degli infermieri e le loro prestazioni lavorative nelle unità di isolamento per tubercolosi/HIV e COVID-19. ^[39]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Programmi di gestione dello stress

Molte aziende oggi hanno iniziato a utilizzare programmi di gestione dello stress per i dipendenti che hanno difficoltà ad adattarsi allo stress sul posto di lavoro o a casa. Alcune aziende forniscono ai propri dipendenti attrezzature speciali per adattarsi allo stress sul posto di lavoro, come diari da colorare ^[40]e gadget per alleviare lo stress. ^[41]Molte persone trasmettono lo stress da casa al loro ambiente di lavoro. Esistono un paio di modi in cui oggi le aziende cercano di ridurre i livelli di stress dei propri dipendenti. Un modo è attraverso l’intervento individuale. Questo inizia monitorando i fattori di stress nell’individuo. Dopo aver monitorato ciò che causa lo stress, il passo successivo è attaccare quel fattore di stress e cercare di trovare modi per alleviarlo in qualche modo. Sviluppare il supporto sociale è vitale nell’intervento individuale, stare con gli altri per aiutarti ad affrontare la situazione si è rivelato un modo molto efficace per evitare lo stress. Evitare del tutto i fattori di stress è il modo migliore per sbarazzarsi dello stress, ma è molto difficile da fare sul posto di lavoro. Cambiare i modelli comportamentali può a sua volta contribuire a ridurre parte dello stress che viene esercitato anche sul lavoro.

I programmi di assistenza ai dipendenti possono includere programmi di consulenza interna sulla gestione dello stress. Sono state condotte ricerche valutative sugli EAP che insegnano agli individui tecniche di controllo dello stress e di inoculazione come il rilassamento, il biofeedback e la ristrutturazione cognitiva. Gli studi dimostrano che questi programmi possono ridurre il livello di eccitazione fisiologica associato allo stress elevato. I partecipanti che padroneggiano le tecniche comportamentali e cognitive di riduzione dello stress riportano meno tensione, meno disturbi del sonno e una migliore capacità di affrontare i fattori di stress sul posto di lavoro. ^[42]

Un altro modo per ridurre lo stress sul lavoro è semplicemente modificare il carico di lavoro di un dipendente o addirittura dargli maggiore controllo su quando e dove lavorare. ^[43]Alcuni potrebbero essere troppo sopraffatti dal fatto di avere così tanto lavoro da svolgere, o alcuni potrebbero anche avere così poco lavoro da non essere sicuri di cosa fare con se stessi al lavoro.

Anche migliorare la comunicazione tra i dipendenti sembra un approccio semplice, ma è molto efficace per aiutare a ridurre lo stress. ^[44]A volte far sentire il dipendente come se fosse una parte più importante dell’azienda, ad esempio dandogli voce in situazioni più importanti, dimostra che ti fidi di lui e apprezzi la sua opinione. Avere tutti i dipendenti in sintonia è un fattore fondamentale che può eliminare gran parte dello stress sul posto di lavoro. Se i dipendenti si adattano bene insieme e si alimentano a vicenda, le possibilità di stress sono minime. Infine, cambiare le qualità fisiche del posto di lavoro può ridurre lo stress. Cambiare cose come l’illuminazione, la temperatura dell’aria, l’odore e la tecnologia aggiornata. ^[45]

L’intervento è suddiviso in tre fasi: primaria, secondaria, terziaria. La Primaria si occupa di eliminare del tutto i fattori di stress. Il secondario si occupa di rilevare lo stress, individuare modi per affrontarlo e migliorare le capacità di gestione dello stress. Infine, il terziario si occupa del recupero e della riabilitazione totale dello stress. Questi tre passaggi sono solitamente il modo più efficace per affrontare lo stress non solo sul posto di lavoro, ma in generale. ^[46]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Industria aeronautica

L’aviazione è un settore ad alto stress , poiché richiede sempre un elevato livello di precisione. Livelli di stress cronicamente elevati possono in definitiva ridurre le prestazioni e compromettere la sicurezza. ^[47]Per essere efficaci, gli strumenti di misurazione dello stress devono essere specifici per il settore dell’aviazione, dato il suo ambiente di lavoro unico e altri fattori di stress . ^[48]La misurazione dello stress nel settore dell’aviazione cerca di quantificare lo stress psicologico sperimentato dagli aviatori , con l’obiettivo di apportare i miglioramenti necessari alle capacità di coping e di gestione dello stress degli aviatori . ^[48]

Per misurare più precisamente lo stress , le numerose responsabilità degli aviatori sono suddivise in “carichi di lavoro”. Ciò aiuta a classificare il concetto ampio di “stress” in base a specifici fattori di stress. ^[49]Inoltre, poiché carichi di lavoro diversi possono comportare fattori di stress unici, questo metodo può essere più efficace rispetto alla misurazione dei livelli di stress nel loro insieme. Gli strumenti di misurazione dello stress possono quindi aiutare gli aviatori a identificare quali fattori di stress sono più problematici per loro e aiutarli a migliorare la gestione dei carichi di lavoro, la pianificazione delle attività e la gestione dello stress in modo più efficace.

Per valutare il carico di lavoro è possibile utilizzare numerosi strumenti. I principali tipi di strumenti di misurazione sono:

basate sulle prestazioni ;
soggettive , come questionari a cui gli aviatori rispondono da soli; E
fisiologiche , come la misurazione della frequenza cardiaca. ^[48]

L’implementazione degli strumenti di valutazione richiede tempo, strumenti per la misurazione e software per la raccolta dei dati. ^[48]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Sistemi di misurazione

I sistemi di misurazione dello stress più comunemente utilizzati sono principalmente basati su scale di rating . Questi sistemi tendono ad essere complessi, contenenti più livelli con una varietà di sezioni, per tentare di catturare i numerosi fattori di stress presenti nel settore aeronautico. Sistemi diversi possono essere utilizzati in diverse specialità operative.

La scala dello stress percepito (PSS) – La PSS è uno strumento soggettivo ampiamente utilizzato per misurare i livelli di stress. ^[50]Si compone di 10 domande e chiede ai partecipanti di valutare, su una scala a cinque punti, quanto si sono sentiti stressati dopo un determinato evento. Tutte le 10 domande vengono sommate per ottenere un punteggio totale da 0 a 40. ^[51]Nel settore aeronautico, ad esempio, è stato utilizzato con gli studenti di addestramento al volo per misurare quanto si sentivano stressati dopo gli esercizi di addestramento al volo. ^[51]
The Coping Skills Inventory: questo inventario misura le capacità degli aviatori nell’affrontare lo stress. Questa è un’altra misura soggettiva, che chiede ai partecipanti di valutare, su una scala a cinque punti, la misura in cui utilizzano otto abilità comuni di coping: ^[51]Abuso di sostanze , Supporto emotivo, Supporto strumentale (aiuto con cose tangibili, come la cura dei bambini, le finanze o la condivisione di compiti), Riformulazione positiva (cambiare il proprio modo di pensare a un evento negativo e considerarlo invece positivo), Auto-colpa, Pianificazione, umorismo e religione. Il punteggio totale di un individuo indica la misura in cui lui o lei sta utilizzando abilità di coping efficaci e positive (come umorismo e supporto emotivo); capacità di coping negative e inefficaci (come l’abuso di sostanze e il senso di colpa); e dove l’individuo potrebbe migliorare.
La tecnica di valutazione soggettiva del carico di lavoro (SWAT) – SWAT è un sistema di valutazione utilizzato per misurare il carico di lavoro mentale percepito degli individui durante l’esecuzione di un compito, come lo sviluppo di strumenti in un laboratorio, compiti aerei multitasking o la conduzione della difesa aerea. ^[52]La SWAT combina misurazioni e tecniche di scaling per sviluppare una scala di valutazione globale.

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) –Sistemi pilota di report sullo stress

I primi sistemi pilota di segnalazione dello stress sono stati adattati e modificati partendo da questionari e sondaggi psicologici esistenti. ^[53]I dati di queste indagini specifiche per i piloti vengono quindi elaborati e analizzati attraverso un sistema o una scala incentrati sull’aviazione. I questionari pilota sono generalmente progettati per studiare lo stress lavorativo o lo stress domestico. ^[53]L’autovalutazione può essere utilizzata anche per misurare una combinazione di stress domestico, stress lavorativo e prestazione percepita. Uno studio condotto da Fiedler, Della Rocco, Schroeder e Nguyen (2000) ha utilizzato la modifica di Sloan e Cooper del questionario Alkov per esplorare la percezione degli aviatori della relazione tra diversi tipi di stress. I risultati hanno indicato che i piloti credevano che le prestazioni fossero compromesse quando lo stress domestico si trasmetteva all’ambiente di lavoro. Il grado di stress domestico che si trasmetteva all’ambiente di lavoro era correlato in modo significativo e negativo alle prestazioni di volo, come la pianificazione, il controllo e la precisione degli atterraggi. Il questionario è stato in grado di riflettere le percezioni retroattive dei piloti e l’accuratezza di queste percezioni. ^[54]

Alkov , Borowsky e Gaynor iniziarono un questionario di 22 domande per gli aviatori della marina statunitense nel 1982 per verificare l’ ipotesi che strategie inadeguate di gestione dello stress contribuissero agli incidenti di volo. ^[53]Il questionario è composto da elementi relativi ai cambiamenti dello stile di vita e alle caratteristiche della personalità. Dopo aver completato il questionario, il gruppo di prova viene diviso in due gruppi: “in colpa” in caso di incidente e “non in colpa” in caso di incidente. Quindi, i questionari di questi due gruppi sono stati analizzati per esaminare le differenze. ^[55]Uno studio sui piloti di compagnie aeree commerciali britanniche, condotto da Sloan e Cooper (1986), ha intervistato 1.000 membri pilota della British Airline Pilots’ Association (BALPA). Hanno utilizzato una versione modificata del questionario di Alkov , Borowsky e Gaynor per raccogliere dati sulla percezione dei piloti della relazione tra stress e prestazioni. Essendo una misura soggettiva, i dati di questo studio si basavano sulle percezioni dei piloti e quindi sulla precisione con cui ricordano le esperienze passate e il loro rapporto con lo stress. Nonostante si basi su percezioni e ricordi soggettivi, lo studio ha dimostrato che i rapporti pilota sono degni di nota. ^[53]

Beck Depression Inventory (BDI) è un’altra scala utilizzata in molti settori, comprese le professioni della salute mentale, per lo screening dei sintomi depressivi . ^[56]

Parsa e Kapadia (1997) hanno utilizzato il BDI per esaminare un gruppo di 57 membri dell’aeronautica americana piloti di caccia che avevano effettuato operazioni di combattimento. ^[53]L’adattamento della BDI al settore dell’aviazione è stato problematico. Tuttavia, lo studio ha rivelato alcuni risultati inaspettati. I risultati hanno indicato che l’89% dei piloti riferiva di insonnia; L’86% ha riferito irritabilità; 63%, insoddisfazione; 38%, senso di colpa; e il 35%, perdita di libido . Il 50% di due squadroni e il 33% di un altro squadrone hanno ottenuto un punteggio superiore a 9 nel BDI, suggerendo almeno bassi livelli di depressione. Tale misurazione può essere difficile da interpretare accuratamente. ^[^Perché?^]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Università

Il college può essere un periodo stressante per molti studenti, poiché si adattano a un ambiente nuovo e sconosciuto durante il passaggio dall’adolescenza all’età adulta. Quasi l’80% degli studenti universitari riferisce di dover affrontare frequentemente lo stress quotidiano. ^[57]Le fonti di stress che influenzano i livelli di stress degli studenti universitari includono la famiglia e gli amici che spesso sono fisicamente più lontani, così come i cambiamenti nei modelli di comunicazione con questi individui. Anche le convinzioni di lunga data (ad esempio le convinzioni religiose) così come le nuove opportunità per vari comportamenti (ad esempio l’uso di alcol e droghe) sono fattori d’influenza significativi. Oltre a queste potenziali fonti di stress, gli studenti universitari devono affrontare anche requisiti accademici spesso rigorosi. ^[58]Per gestire questo stress, gli studenti fanno affidamento su molte strategie, tra cui il coping incentrato sul problema e quello incentrato sulle emozioni. ^[59]

Le strategie focalizzate sul problema utilizzano, ad esempio, attività comportamentali orientate all’azione come la pianificazione. Le strategie focalizzate sulle emozioni implicano l’espressione delle emozioni e spesso includono l’alterazione delle aspettative. Sebbene le strategie focalizzate sul problema si siano spesso rivelate più efficaci delle strategie focalizzate sulle emozioni, entrambe le categorie includono meccanismi di coping che riducono efficacemente gli impatti negativi dello stress. ^[60]^[61]

Esistono diversi esempi pratici di strategie di coping focalizzate sul problema o basate sull’approccio. In particolare, lo sviluppo di capacità di gestione del tempo, l’evitare la procrastinazione e la definizione degli obiettivi sono associati alla riduzione dello stress. Queste abilità consentono agli studenti di dare priorità alle nuove responsabilità, lasciando loro più tempo per il sonno e le attività ricreative, che hanno dimostrato di ridurre lo stress. Inoltre, lavorare per raggiungere o mantenere abitudini di sonno sane aiuta le persone ad affrontare meglio gli alti livelli di stress. ^[62]^[63]

Diverse strategie focalizzate sulle emozioni si sono rivelate efficaci anche nel combattere lo stress. Le strategie di accomodamento che non modificano direttamente il fattore di stress, ma piuttosto cambiano le proprie emozioni che circondano i fattori di stress, come la riformulazione positiva, sono ampiamente associate alla riduzione dello stress. ^[64]Anche strategie come trovare l’umorismo e scrivere nel diario, in particolare il diario della gratitudine, sono efficaci. ^[65]^[63]

Senza efficaci capacità di coping, gli studenti tendono ad assumere comportamenti non sicuri come mezzo per cercare di ridurre lo stress che provano. Le strategie di coping inefficaci popolari tra gli studenti universitari includono il bere eccessivo, l’uso di droghe, il consumo eccessivo di caffeina, l’astinenza dalle attività sociali, l’autolesionismo e i disturbi alimentari. ^[57]Queste strategie inefficaci possono essere pericolose perché spesso diventano abituali, creano dipendenza e talvolta fatali. Ad esempio, quando gli studenti universitari iniziano a bere per affrontare lo stress, iniziano a bere quantità maggiori e più frequentemente, invece che solo occasionalmente con gli amici. ^[66]Ciò può portare ad avvelenamento da alcol, dipendenza e altri comportamenti pericolosi. I problemi creati da questi metodi di coping possono causare più danni che benefici e spesso portare a più stress per lo studente. ^[67]

I ricercatori non hanno riscontrato differenze di genere significative riguardo al modo in cui uomini e donne utilizzano strategie di coping focalizzate sui problemi. Tuttavia, esiste una variazione di genere per quanto riguarda il coping incentrato sulle emozioni. Le donne tendono ad utilizzare strategie di coping incentrate sulle emozioni più spesso degli uomini in media. Tuttavia, gli uomini riferiscono di utilizzare più spesso rispetto alle donne una strategia di coping incentrata sulle emozioni: il disimpegno mentale sotto forma di consumo di alcol. ^[61]Il disimpegno mentale si riferisce a quando gli individui focalizzano le proprie emozioni negative su una risorsa alternativa, come l’alcol, invece di affrontare il fattore di stress originale. ^[68]Nel complesso, le donne riportano livelli di stress più elevati rispetto agli uomini, in particolare per le relazioni sociali, i problemi quotidiani, le finanze, lo stress autoimposto, la frustrazione e gli studi accademici. ^[61]Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che le donne sono spesso più in sintonia con le proprie emozioni e si sentono più a loro agio nell’esprimere i propri sentimenti. ^[69]

Sebbene lo stress per gli studenti universitari sia parte dell’esperienza di transizione, esistono molte strategie che gli studenti possono utilizzare per ridurre lo stress nella loro vita e gestirne gli impatti. Le capacità di gestione del tempo che comprendono la definizione degli obiettivi, la pianificazione e il ritmo sono approcci efficaci per ridurre lo stress. Inoltre, gli studenti dovrebbero mantenere la propria salute fisica e mentale con esercizio fisico regolare, alimentazione sana, buone abitudini di sonno e pratiche di consapevolezza. ^[63]Esistono diversi servizi, come consulenza e terapia, a disposizione degli studenti a cui è possibile accedere sia all’interno che all’esterno del campus per supportare la gestione dello stress e il benessere generale degli studenti. Gli adulti che frequentano l’università beneficiano in egual misura dei metodi che sono più direttamente correlati alla gestione dello stress (come la gestione del tempo e gli esercizi di rilassamento) e dell’attività fisica (come l’aggiunta della corsa o del sollevamento pesi alla routine regolare). ^[70]

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Guarda anche

Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) -Riferimenti

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Approfondimenti sul gestire lo stress (Stress Management) – Semantica articolo

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Affrontare le sfide interpersonali
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Collaborazione efficace
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Stress sul lavoro
Costruire relazioni significative
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Supporto emotivo reciproco
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Equilibrio tra lavoro e vita personale
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Migliorare la comunicazione interpersonale
Promuovere la collaborazione
Allenamento alla resilienza
Costruire relazioni di fiducia
Migliorare la consapevolezza di sé
Risolvere i problemi di comunicazione

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Chi è il migliore formatore e consulente per la Leadership

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 13 Jul 2023 14:07:49 +0000

Il migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership, sulle basi della classifica di Google Scholar, è il Dott. Daniele Trevisani, autore di 28 libri pubblicati con primari editori italiani e con esperienze di leadership che spaziano da oltre 200 aziende alle pubbliche amministrazioni sino alle Forze Speciali dell’Esercito e ai Leader dei contingenti dei Caschi Blu ONU.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di “guidare”, influenzare o guidare altri individui, gruppi o intere organizzazioni . La parola “leadership” viene spesso vista come un termine contestato. ^[1]^[2]La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrastando gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (all’interno dell’Occidente) gli approcci nordamericani rispetto a quelli europei.

Gli ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un compito comune ed etico “. ^[3]^[4]In altre parole, la leadership può essere definita come un rapporto di potere influente in cui il potere di una parte (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri (i “seguaci”). ^{[5] Alcuni hanno sfidato le visioni}manageriali più tradizionali della leadership (che ritraggono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del loro ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali ^{[6] che informali.}^[7]^[^{bisogna citare per verificare}^]

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , ^[8]interazione situazionale, funzione, comportamento, ^[9] potere , visione ^[10]e valori , ^[11]^[^{bisogno di citazione per verificare}^] carisma e intelligenza , tra gli altri. ^[4]

Come afferma il ricercatore europeo Daniele Trevisani:

“La leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, necessità di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura o bisogno del membro del gruppo di un potente protettore di gruppo (Leadership primordiale) , (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, assenza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) maggiori capacità di gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) maggiore abilità in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) maggiore capacità di gestire l’esecuzione di un compito (Project Leadership) e (6) più alto livello di valori, saggezza e spiritualità (Spiritual Leadership), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei primi fattori”. ^[12]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del mandato celeste postulava la necessità per i governanti di governare con giustizia e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi dell’approvazione divina. ^[13]

I pensatori pro- aristocratici ^[14]hanno postulato che la leadership dipenda dal proprio “sangue blu” o geni . ^[15] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . ^[16]

Nel filone di pensiero autocratico / paternalistico , i tradizionalisti ricordano il ruolo di guida del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può obiettare a modelli come patriarcali e porre contro di loro “una guida empatica emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. ^[17]^[18]

“Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul ‘giusto vivere’ si riferiscono molto all’ideale del capo studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale”. ^[19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Affidarsi solo all’intelligenza porta alla ribellione. L’esercizio dell’umanità da solo porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia si traduce in follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si hanno tutte e cinque le virtù insieme, ognuna appropriata alla sua funzione, allora si può essere un leader. — Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , Art of War ^[20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì un manuale ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza a signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. ( Si noti che l’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola ” leadership ” in inglese solo fino al 1821. HYPERLINK “https://en.wikipedia.org/wiki/Ancien_regime” \o “Ancien regime”[ ²¹ ] ) -stato repubbliche , corporazioni commerciali ) ha sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che concedevano posti di lavoro – da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. ^[22]La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, ^[23]ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

Anche a partire dall’Ottocento l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, dando vita alla dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership laica e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripresentate e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio — umane e materiali — e il loro dispiegamento secondo un piano divino . Confronta la leadership del servitore . ^[24]

Per una visione più generale della leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone ^[25]a quella di Plutarco Lives ha esplorato la domanda “Quali qualità contraddistinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership ^[26]e l’assunzione che la leadership è radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea che la leadership sia basata su attributi individuali è conosciuta come la ” teoria dei tratti della leadership “.

Numerose opere nel XIX secolo – quando l’autorità tradizionale di monarchi, signori e vescovi avevano cominciato a declinare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: si noti in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton , le cui opere hanno stimolato decenni di ricerca . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle ha identificato i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che sono saliti al potere. Il genio ereditario di Galton (1869) ha esaminato le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti eminenti è diminuito quando la sua attenzione si è spostata dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton ha concluso che la leadership è stata ereditata. In altre parole, i leader sono nati, non sviluppati. Entrambe queste opere degne di nota hanno fornito un grande supporto iniziale all’idea che la leadership sia radicata nelle caratteristiche di un leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che una leadership ispirata al senso civico potesse essere alimentata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto di guida” e istruendoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero aiutare a promuovere la comprensione internazionale e aiutare a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione della leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a plasmare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. ^[27]

Nascita di teorie alternative

Tra la fine degli anni ’40 e l’inizio degli anni ’50, una serie di revisioni qualitative di questi studi (ad es. Bird, 1940; ^[28]Stogdill, 1948; ^[29]Mann, 1959 ^[30]) spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa della forze motrici dietro la leadership. Nel rivedere la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che mentre alcuni tratti erano comuni in una serie di studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non era più caratterizzata come un tratto individuale duraturo, poiché gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui possono essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è quindi spostata dai tratti dei leader a un’indagine sui comportamenti del leader che erano efficaci. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership per i prossimi decenni.

Riemergere della teoria dei tratti

Dopo queste revisioni influenti sono stati sviluppati nuovi metodi e misurazioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere e di fatto emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[31]Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare e riassumere quantitativamente i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha consentito ai teorici dei tratti di creare un quadro completo della precedente ricerca sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

Gli individui possono e di fatto emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[31]
Esistono relazioni significative tra l’emergere della leadership e tratti individuali quali:
Intelligenza ^[32]
Regolazione ^[32]
Estroversione ^[32]
Coscienziosità ^[33]^[34]^[35]
Apertura all’esperienza ^[34]^[36]
Autoefficacia generale ^[37]^[38]

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di strutture concettuali sofisticate. ^[39]

Nello specifico, Zaccaro (2007) ^[39]ha osservato che le teorie sui tratti ancora:

Concentrati su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi.
Non prendere in considerazione modelli o integrazioni di più attributi.
Non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e legati a influenze situazionali.
Non considerare come gli attributi stabili del leader spiegano la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Approccio modello di attributo

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno iniziato ad adottare una prospettiva diversa delle differenze individuali del leader: l’approccio del modello di attributo del leader. ^[38]^[40]^[41]^[42]^[43]In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio del modello di attributo del leader si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come un totalità integrata piuttosto che una sommatoria di singole variabili. ^[42]^[44]In altre parole, l’approccio del modello di attributo del leader sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare una varianza sostanziale sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quella spiegata da singoli attributi o da combinazioni additive di più attributi.

Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti, valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. ^[45] David McClelland , ad esempio, ha ipotizzato che la leadership richieda una forte personalità con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. ^[46]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White hanno sviluppato nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader ha esercitato la sua influenza per quanto riguarda il tipo di decisione di gruppo , lode e critica ( feedback ) e la gestione dei compiti di gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . ^[47]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava sui comportamenti osservabili rappresentati da leader efficaci. Quindi identificherebbero se questi comportamenti particolari riflettono l’efficacia della leadership. Sono stati in grado di restringere le loro scoperte a due distinzioni identificabili ^[48]La prima dimensione è stata identificata come “struttura iniziale”, che descriveva come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione è la “considerazione”, che indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri seguaci, di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “orientati al sociale”. ^[49]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno condotto ulteriori indagini e scoperte che correlavano positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene avessero risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito a un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input subordinato. Ciò comporta evitare il controllo dei tipi di leadership e consente interazioni più personali tra i leader ei loro subordinati. ^[50]

Anche il modello a griglia manageriale si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964 e suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. ^[51]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modifica del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando viene presentato uno stimolo positivo in risposta a un comportamento, aumentando la probabilità di quel comportamento in futuro. ^[52]Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che la lode sia un rinforzo positivo per un determinato dipendente. Questo dipendente non si presenta al lavoro in orario tutti i giorni. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché al dipendente piace essere elogiato. In questo esempio, la lode (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. Il rinforzo positivo coniato da Skinner consente di ripetere un comportamento in modo positivo, e d’altra parte un rinforzo negativo viene ripetuto in un modo che non è plausibile come il positivo. ^[53]

L’uso del rinforzo positivo è una tecnica di successo e in crescita utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. ^[54]La ricerca empirica degli ultimi 20 anni suggerisce che la teoria del rinforzo ha un aumento delle prestazioni del 17%. Inoltre, molte tecniche di rinforzo come l’uso della lode sono poco costose, fornendo prestazioni più elevate a costi inferiori.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Teorie situazionali e di contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello di decisione Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e sostituti della teoria della leadership

La teoria situazionale apparve anche come reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia fosse più che il risultato dell’intervento di grandi uomini come suggeriva Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che i tempi producono la persona e non viceversa. ^[55]Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse; secondo questo gruppo di teorie, non esiste un singolo profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. ^[56]

Alcuni teorici hanno iniziato a sintetizzare il tratto e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., gli accademici hanno iniziato a normalizzare i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ogni stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato in periodi di crisi ma non riesce a conquistare “i cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato in situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si fanno carico”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. ^[57]Pertanto, i teorici hanno definito lo stile di leadership come contingente alla situazione, che a volte è classificato come teoria della contingenza . Tre teorie della leadership contingente sono apparse in modo più prominente negli ultimi anni: il modello di contingenza di Fiedler, il modello di decisione di Vroom-Yetton e la teoria del percorso-obiettivo.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favoreggiamento situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria ha definito due tipi di leader: quelli che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (relationship-oriented), e quelli che hanno come prima preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (task-oriented). ^[58]Secondo Fiedler, non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un’elevata posizione di potere del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni si comportano meglio in situazioni con favoreggiamento intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton (1973) ^[59]e successivamente con Arthur Jago (1988), ^[60]ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership, che è stata utilizzata in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali , definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. ^[61]Questo approccio era nuovo perché supportava l’idea che lo stesso manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello è stato successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. ^[62]

La teoria percorso-obiettivo della leadership è stata sviluppata da Robert House (1971) e si basava sulla teoria dell’aspettativa di Victor Vroom . ^[63]Secondo House, l’essenza della teoria è “la meta proposizione secondo cui i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che integrano gli ambienti e le capacità dei subordinati in un modo che compensa le carenze ed è strumentale alla soddisfazione subordinata e individuale e rendimento dell’unità di lavoro”. ^[64]La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche del follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottare uno qualsiasi dei quattro a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Teoria funzionale

La teoria della leadership funzionale (Hackman & Walton, 1986; McGrath , 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) è una teoria particolarmente utile per affrontare specifici comportamenti del leader che dovrebbero contribuire all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è fare in modo che ci si occupi di tutto ciò che è necessario per raggruppare i bisogni; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman , 2005; Hackman & Walton, 1986). Mentre la teoria della leadership funzionale è stata spesso applicata alla leadership di gruppo ( Zaccaro , Rittman e Marks, 2001), è stata applicata efficacemente anche alla leadership organizzativa più ampia ( Zaccaro , 2001). Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale (vedi Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman e Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005), Klein, Zeigert , Knight e Xiao (2006) ha osservato cinque ampie funzioni che un leader svolge quando promuove l’efficacia dell’organizzazione: queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività dei subordinati, l’ insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Ci si aspetta che una varietà di comportamenti di leadership faciliti queste funzioni. Nel lavoro iniziale sull’identificazione del comportamento del leader, Fleishman (1953) ha osservato che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due grandi categorie denominate considerazione e struttura iniziale . La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includerebbero mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo di supporto verso gli altri. La struttura di avvio coinvolge le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e il ritenere i subordinati responsabili di tali standard.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership è un tentativo di integrare i punti di forza delle vecchie teorie ( cioè tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontando i loro limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la loro presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e la flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership al servizio e della leadership autentica . ^[65]

La teoria psicologica integrata iniziò ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione di James Scouller Modello a tre livelli di leadership (2011). ^[66] Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrono solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. ^[67]Ha sottolineato, ad esempio, che:

Le teorie dei tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nascano non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
Uno stile ideale ( ad es. lo stile della squadra di Blake & Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per soddisfare circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate . Pertanto, ha affermato, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
Nessuna delle vecchie teorie affronta con successo la sfida di sviluppare la ” presenza di leadership “; quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa desiderare ai follower di lavorare con loro.

Scouller ha proposto il modello Three Levels of Leadership, che è stato successivamente classificato come teoria “Psicologica Integrata” sul sito web di formazione di Businessballs . ^[68]In sostanza, il suo modello mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare la leadership nel loro gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader.

I tre livelli nel suo modello sono la leadership pubblica, privata e personale:

I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi sono i comportamenti che affrontano ciò che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui uno a uno.
Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza di leadership, know-how e abilità. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) Conoscenza tecnica e abilità (2) Sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone – che è la base della leadership al servizio (3) Padronanza psicologica di sé – la base per una leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che l’autocontrollo è la chiave per accrescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti, consentendo così la flessibilità comportamentale quando le circostanze cambiano, rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (ovvero, rimanendo autentici ). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . ^[69]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership, transazionale che implica lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformazionale che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. ^[70]^[71]

Al leader transazionale ( Burns , 1978) ^[72]viene dato il potere di eseguire determinati compiti e premiare o punire per le prestazioni della squadra. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire il suo esempio per raggiungere un obiettivo prestabilito in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e addestrare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, ^[73]che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello VDL (vertical dyad linkage). ^[74]Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Simile all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i seguaci ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno per il compito e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che leader e singoli seguaci varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra di loro. ^[75] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e seguaci specifici può portare alla creazione di in-group e out-group . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno hanno scambi di bassa qualità con il leader. ^[76]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutare con compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ulteriori ricompense, entrambe le parti sviluppano fiducia reciproca, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni delle prestazioni più elevate dal leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. ^[75]È anche probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background e interessi sociali.

Membri fuori gruppo

esterni al gruppo spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti interne al gruppo. Con membri esterni al gruppo, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona frequenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario equo e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri esterni al gruppo, hanno meno esperienze di sviluppo e il leader tende a enfatizzare la sua autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri esterni al gruppo sono meno soddisfatti del loro lavoro e della loro organizzazione, ricevono valutazioni delle prestazioni inferiori dal leader, considerano il loro leader meno equo e hanno maggiori probabilità di presentare reclami o lasciare l’organizzazione. ^[75]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Emozioni

Vedi anche: Intelligenza emotiva

La leadership può essere percepita come un processo particolarmente carico di emozioni, con emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. ^[77]In un’organizzazione, l’umore del leader ha degli effetti sul suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: ^[78]

L’umore dei singoli membri del gruppo. I membri del gruppo con leader di umore positivo sperimentano un umore più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader di umore negativo. I leader trasmettono i loro stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . ^[78]Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. ^[79]
Il tono affettivo del gruppo. Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo di gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi di gruppo. I gruppi con leader di umore positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader di umore negativo. ^[78]
Processi di gruppo come il coordinamento, il dispendio di sforzi e il compito strategia . Le espressioni pubbliche dell’umore influenzano il modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono l’umore, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i loro obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le loro espressioni di stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che il progresso verso gli obiettivi sia positivo. I membri del gruppo rispondono a quei segnali in modo cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi di gruppo. ^[78]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è emerso che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. ^[80]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è una fonte di emozioni positive e negative per i dipendenti sul lavoro. Il leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva. Alcuni comportamenti del leader mostrati durante le interazioni con i propri dipendenti sono le fonti di questi eventi affettivi. I leader modellano gli eventi affettivi sul posto di lavoro. Esempi: feedback, assegnazione di compiti, distribuzione delle risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono direttamente influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. ^[81]L’intelligenza emotiva, la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni nel sé e negli altri, contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. ^[80]

Teoria neo-emergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program ^[82]) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, ^[83]non attraverso le vere azioni del leader stesso. ^[^{citazione necessaria}^]In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson scriveva spesso le sue versioni delle battaglie in cui era coinvolto, in modo che quando fosse tornato a casa in Inghilterra, avrebbe ricevuto un vero benvenuto da eroe. ^[84]Nella società moderna, la stampa, i blog e altre fonti riportano le proprie opinioni sui leader, che possono essere basate sulla realtà, ma possono anche essere basate su un comando politico, un pagamento o un interesse intrinseco dell’autore, i media , o capo. Pertanto, si può sostenere che la percezione di tutti i leader è creata e di fatto non riflette affatto le loro vere qualità di leadership. Da qui la funzione storica della credenza (per esempio) nel sangue reale come proxy per la credenza o l’analisi di effettive capacità di governo.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti mettono in dubbio l’esistenza della leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “è un mito equivalente alla credenza negli UFO”. ^[85]^[86]

Emersione della leadership

Si è scoperto che molte caratteristiche della personalità erano associate in modo affidabile all’emergere della leadership. ^[87]L’elenco include, ma non è limitato a (segue l’elenco organizzato in ordine alfabetico): assertività, autenticità, fattori di personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza caratteriali, dominio, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, auto- efficacia per la leadership, l’autocontrollo e la motivazione sociale. ^[87]Altre aree di studio in relazione a come e perché i leader emergono includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione. Mentre ci sono molti tratti della personalità che devono essere considerati nel determinare il motivo per cui emerge un leader, è importante non guardarli isolatamente. I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare i modelli di emergenza della leadership. ^[88]

L’emergere della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventino leader e quelle senza queste caratteristiche non diventino leader. Persone come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tutti tratti che una persona media non ha. Ciò include le persone che scelgono di partecipare a ruoli di leadership, al contrario di coloro che non lo fanno. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergenza del leader ha una base genetica. ^[89]Non ci sono ricerche in corso che indicano che esiste un “gene della leadership”, invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Sia le prove aneddotiche che quelle empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. ^[90]Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto che ci sono tre fattori che motivano i leader; identità affettiva (godimento della guida), non calcolativa (la guida guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). ^[91]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea; gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. ^[92]

Autenticità

Gli individui che sono più consapevoli delle loro qualità di personalità, compresi i loro valori e convinzioni, e sono meno prevenuti quando elaborano informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. ^[93]Cfr. leadership autentica .

Fattori di personalità Big Five

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più (ordine in forza della relazione con l’emergere della leadership): estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio sui gruppi senza leader. ^[34]Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership, in particolare i leader tendono ad essere molto estroversi. ^[88]Introversione – l’estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente dei Big Five Traits. ^[88]La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. ^[34]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati per primi nelle loro famiglie e i figli unici siano più spinti a cercare la leadership e il controllo nei contesti sociali. I bambini nati di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguace nei gruppi e si pensa che i nati più tardi siano ribelli e creativi. ^[87]

Punti di forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. ^[94]

Dominio

Gli individui con personalità dominanti – si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il loro ambiente e influenzare altre persone, ed è probabile che esprimano le loro opinioni in modo energico – hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. ^[95]

Intelligenza emotiva

Gli individui con un’elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano con gli altri in modo saggio ed efficace. ^[87]Tali persone comunicano le proprie idee in modi più solidi, sono più in grado di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiate o critiche e, di conseguenza, sono più propense emergere come leader. ^[96]

Intelligenza

Gli individui con un’intelligenza superiore mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenza più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. ^[87]La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. ^[97]Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono i leader che non superano di gran lunga l’abilità di intelligenza del membro medio, poiché temono che un’elevata intelligenza possa tradursi in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [98 ^]

Autoefficacia per la leadership

La convinzione di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore disponibilità ad accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. ^[99]

Non ci sono condizioni fisse perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione di un individuo di avere la capacità di apprenderlo e migliorarlo con il tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore che è visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di potersi comportare in modo simile. ^[100]

Autocontrollo

È più probabile che gli auto-monitorati elevati emergano come leader di un gruppo rispetto agli auto-monitorati bassi, poiché sono più interessati al miglioramento dello status e hanno maggiori probabilità di adattare le loro azioni per soddisfare le esigenze della situazione [101 ^]

Motivazione sociale

Gli individui che sono sia orientati al successo che orientati all’affiliazione, come valutato da misure proiettive, sono più attivi nei contesti di risoluzione dei problemi di gruppo e hanno maggiori probabilità di essere eletti a posizioni di leadership in tali gruppi [102 ^]

Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche alcuni tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o quelli in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé . ^[103]

Capo assente

La ricerca esistente ha dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente a causa delle loro capacità, e sono marginalmente coinvolti nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i loro errori. ^[104]

Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua disponibilità ad assumersi la responsabilità di come si comporta il gruppo. ^[88]Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a quelli che parlano. ^[88]Tuttavia, si discute se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettante” è stata studiata come un fattore nell’emergere di leader. ^[105]Si ritiene che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola, in particolare coloro che forniscono una grande quantità hanno maggiori probabilità di diventare un leader in un contesto di gruppo. ^[106]Si ritiene inoltre che la quantità di partecipazione sia più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di emergere leader. ^[88]

La ricerca ha dimostrato che il maggior contributore alla discussione in un gruppo ha maggiori probabilità di diventare il leader. ^[105]Tuttavia, alcuni studi indicano che deve esserci qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando anche i contributi forniti sono di alta qualità, l’emergere del leader è ulteriormente facilitato. ^[107]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è lo stile di un leader per fornire indicazioni, implementare piani e motivare le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti della retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership ( Robert Hariman , Political Style , ^[108] Philippe-Joseph Salazar , L’Hyperpolitique . Tecnologie politiche De La Domination ^[109]).

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile adottato dovrebbe essere quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei suoi singoli membri. ^[110]Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato una forte attenzione è quello della scienza militare, che recentemente esprime una visione olistica e integrata della leadership, incluso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina come gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. ^[111]

Autocratico o autoritario

Sotto lo stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come con i dittatori .

I leader autocratici non chiedono né intrattengono alcun suggerimento o iniziativa dai subordinati. La gestione autocratica ha avuto successo in quanto fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé fino a quando non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. ^[110]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico consiste nel fatto che il leader condivide le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire oa briglia sciolta, il processo decisionale viene passato ai subordinati. Questo stile di leadership è noto come “laissez faire” che significa nessuna interferenza negli affari degli altri. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciali fare”). Ai subordinati viene dato il pieno diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere i problemi o gli ostacoli. ^[112]

Ai follower viene concesso un alto grado di indipendenza e libertà di formulare i propri obiettivi e modi per raggiungerli.

Orientato al compito e orientato alle relazioni

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata al compito è uno stile in cui il leader si concentra sui compiti che devono essere eseguiti per raggiungere un determinato obiettivo di produzione. I leader orientati al compito sono generalmente più interessati a produrre una soluzione passo dopo passo per un determinato problema o obiettivo, assicurandosi rigorosamente che queste scadenze siano rispettate, i risultati e il raggiungimento dei risultati prefissati.

La leadership orientata alle relazioni è uno stile contrastante in cui il leader è più concentrato sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. ^[113]I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia e fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati al compito sono in genere meno interessati all’idea di soddisfare i membri del gruppo e più interessati all’acquisizione di una determinata soluzione per raggiungere un obiettivo di produzione. Per questo motivo, in genere sono in grado di assicurarsi che le scadenze vengano rispettate, ma il benessere dei membri del gruppo potrebbe risentirne. Questi leader si concentrano in modo assoluto sull’obiettivo e sui compiti assegnati a ciascun membro. I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e hanno supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni rispetto al portare a termine un lavoro potrebbe far soffrire la produttività

Paternalismo

Articolo principale: il paternalismo

Gli stili di leadership del paternalismo spesso riflettono una mentalità paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto sopra i follower. Il leader fornisce anche una direzione professionale e personale nella vita dei membri. ^[114]C’è spesso una limitazione sulle scelte che i membri possono scegliere a causa della pesante direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso nelle società russe, africane e dell’Asia del Pacifico. ^[114]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership al servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso i moderni stili di gestione della tecnologia come Agile . In questo stile, la leadership è esternalizzata dal leader che funge da custode della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come una squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea ciò che il follower deve fare per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. ^[115]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata (carisma), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale (creatività) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale è quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata è quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri seguaci, supportandoli e istruendoli. ^[115]

Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che varia con lo stile di leadership è se la persona è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppo, tendono ad adottare diversi stili di leadership. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agentico . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulle decisioni, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altra parte, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di comando; si sforzano di essere utili verso gli altri, calorosi nei confronti degli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri in gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono assicurazioni e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e abili nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione di ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e, infine, sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che deve essere fatto. In qualità di leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere sia orientate al compito che alle relazioni. Tuttavia, è importante notare che queste differenze di sesso sono solo tendenze e non si manifestano all’interno di uomini e donne in tutti i gruppi e situazioni. ^[88]Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’agire più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. ^[116]Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni di leadership di uomini e donne. ^[117]^[118]

In tempi di crisi, le donne tendono a guidare meglio degli uomini a causa di una dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno morti rispetto agli stati guidati da uomini. ^[119]

Barriere per le donne leader non occidentali

Molte ragioni possono contribuire alle barriere che incidono specificamente sull’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere cambiano anche a seconda delle diverse culture. Nonostante il crescente numero di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate. È importante notare che sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nella cultura non occidentale, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Questo mira a confrontare le differenze tra i due.

Ricerca e letteratura

Sebbene negli ultimi dieci anni siano stati condotti molti studi sulla leadership per le donne, sono state fatte pochissime ricerche per le donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca fatte affinché le donne emergano in una società che preferisce i maschi. Ciò alla fine impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership individuali e non riesce a educare le controparti maschili a questa disparità. ^[120]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di un congedo di maternità retribuito più lungo e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale delle lavoratrici e sul ritorno al lavoro. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi per il ritorno al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che per lo più seguono il paternalismo, la mancanza di conoscenza dei benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno dato alle donne in un momento importante della loro vita. ^[121]

Società e leggi

Alcuni paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono ancora alle donne di essere trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le pene minori per gli autori di crimini contro le donne modellano il punto di vista della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio a parlare in contesti personali e professionali. ^[122]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un’industria molto paternalistica ( ad esempio l’industria petrolifera o meccanica), spesso hanno a che fare con limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di fare carriera. Questa associazione è spesso dovuta alla mentalità che solo i maschi portano caratteristiche di leadership. Il termine glass cliff si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono dati alle donne perché hanno un aumento del rischio di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono dati alle dipendenti donne dove è più probabile che falliscano e lascino l’organizzazione. ^[123]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Prestazione

In passato, alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’effettiva influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader (Meindl & Ehrlich, 1987). Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscano ai principali risultati organizzativi [124] [è necessaria la citazione per verificare] [125 ^]^Per^facilitare^prestazioni^disuccesso è importante comprendere e misurare accuratamente le prestazioni della leadership .

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che dovrebbe contribuire al successo organizzativo (Campbell, 1990). Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni delle prestazioni; la leadership è stata una delle dimensioni che ha identificato. Non esiste una definizione coerente e generale delle prestazioni di leadership (Yukl, 2006). Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate sotto l’ombrello delle prestazioni di leadership, inclusi risultati come l’efficacia del leader , l’avanzamento del leader e l’emergere del leader (Kaiser et al., 2008). Ad esempio, “prestazione di leadership” può riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere del leader. Ciascuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Sebbene questi aspetti possano essere correlati, sono risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dall’obiettivo applicato o di ricerca. ^[126]^[127]

“Un altro modo per concettualizzare le prestazioni del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. La prima si basa su percezioni soggettive del prestazioni del leader da parte di subordinati, superiori o occasionalmente colleghi o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni di follower o unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o performance finanziaria dell’unità (Bass & Riggio , 2006, pag. 47).” ^[128]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-follower lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi si è unito. ^[129]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non impossibile. ^[130]I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni di gruppo comportano molteplici fattori diversi. Diverse percezioni della leadership stessa possono portare a diversi metodi di misurazione. ^[131]Tuttavia, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo qualitativo popolare di “leader”. ^[132]

Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sosteneva che i grandi leader fossero nati, non creati. Gli studi attuali hanno indicato che la leadership è molto più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo. Anni di osservazione e studio hanno indicato che uno di questi tratti o un insieme di tratti non fa un leader straordinario. Ciò a cui gli studiosi sono riusciti ad arrivare è che i tratti di leadership di un individuo non cambiano da situazione a situazione; tali tratti includono intelligenza, assertività o attrattiva fisica. ^[133]Tuttavia, ogni tratto chiave può essere applicato alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze. Quanto segue riassume i principali tratti di leadership trovati nella ricerca di Jon P. Howell, professore di economia presso la New Mexico State University e autore del libro Snapshots of Great Leadership .

La determinazione e la spinta includono tratti come l’iniziativa, l’energia, l’assertività, la perseveranza e talvolta il dominio. Le persone con questi tratti spesso tendono a perseguire con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per lunghe ore, sono ambiziose e spesso sono molto competitive con gli altri. La capacità cognitiva comprende l’intelligenza, l’abilità analitica e verbale, la flessibilità comportamentale e il buon senso. Gli individui con questi tratti sono in grado di formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro. Howell fornisce esempi di Steve Jobs e Abraham Lincoln che comprendono i tratti della determinazione e della guida, oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continua evoluzione. ^[133]

La fiducia in se stessi comprende i tratti di alta autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. Gli individui sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni; hanno anche la capacità di proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno. L’integrità è dimostrata in individui sinceri, degni di fiducia, di principio, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questo tratto è principalmente una questione etica. Si dice spesso che questi leader mantengano la parola data e siano onesti e aperti con i loro compagni. La socievolezza descrive individui amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e competenti dal punto di vista interpersonale. Tale tratto consente ai leader di essere accettati bene dal pubblico, utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi, nonché mantenere la capacità di adattare la propria personalità sociale alla situazione a portata di mano. Secondo Howell, Madre Teresa è un esempio eccezionale che incarna l’integrità, l’assertività e le capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. ^[133]

Pochi grandi leader comprendono tutti i tratti sopra elencati, ma molti hanno la capacità di applicarne alcuni per avere successo come leader della loro organizzazione o situazione.

Modello ontologico-fenomenologico

Una delle definizioni più recenti di leadership viene da Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger, che descrivono la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che comunque non sarebbe accaduto, che futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni delle parti interessate…”. Questa definizione garantisce che la leadership parli del futuro e include le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal riferirsi alle parti interessate come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfi le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge dallo scavare in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che sono influenzato dalla dirigenza. ^[134]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione che si costituisce come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . Il suo design specifica come gli obiettivi sono suddivisi e riflessi nelle suddivisioni dell’organizzazione. ^[135]Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, mansioni e mansioni costituiscono questa struttura di lavoro . Pertanto, ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti impersonalmente nei rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello di Weber, l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o per anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li salvaguarda dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la propria posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina di capi o capi di suddivisioni amministrative nell’organizzazione e li dota dell’autorità legata alla loro posizione. ^[136]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. ^[137]L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e le finalità della singola appartenenza . I loro obiettivi e traguardi possono coincidere o meno con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

In epoca preistorica, l’umanità si preoccupava della sicurezza personale, del mantenimento, della protezione e della sopravvivenza. ^[138]Ora l’umanità trascorre la maggior parte delle ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che fornisca sicurezza, protezione, mantenimento e senso di appartenenza è rimasta immutata dalla preistoria. Questa esigenza è soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. ^[139]^[140]^[^{necessario preventivo per verifica}^]

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. ^[141]Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attirano seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte. Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione dagli altri per mezzo della persuasione o del controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre l’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. ^[139]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. ^[142] Ogbonnia (2007) definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere costantemente successo in una data condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o di una società”. ^[^{pagina necessaria}^]John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, una comunicazione chiara e un impegno a persistere. ^[143]Un individuo che è nominato a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, lei o lui deve possedere attributi personali adeguati per corrispondere a questa autorità, perché l’autorità è disponibile solo potenzialmente per lui/lei. In assenza di una competenza personale sufficiente, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può sfidare il proprio ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di spicco. Tuttavia, solo l’autorità di posizione ha il sostegno di sanzioni formali. Ne consegue che chi esercita influenza e potere personale può legittimarlo solo acquisendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità commisurata. ^[139]La leadership può essere definita come la capacità di far sì che gli altri seguano volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader a tutti i livelli. ^[144]^[^{bisogna citare per verificare}^]

Gestione

Nel corso degli anni i termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi sia con significati nettamente differenziati. Il dibattito è abbastanza comune sull’opportunità di limitare l’uso di questi termini e riflette la consapevolezza della distinzione operata da Burns (1978) tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, ricompensa contingente, gestione per eccezione) e “trasformazione “leadership (caratterizzata da carisma, relazioni personali, creatività). ^[72]I leader sono proprio il ruolo che può tentare di affrontare i problemi di fiducia e i problemi derivati dalla mancanza di fiducia. ^[145]

Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. ^[146]Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero vedere la leadership tradizionale di un capo come un costo eccessivo per le prestazioni del team. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare l’elevato livello di empowerment, dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. ^[147]

I leader che dimostrano persistenza, tenacia, determinazione e capacità comunicative sinergiche faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare un team verso il successo. ^[148]

Secondo la National School Boards Association (USA): ^[^{citazione necessaria}^]

Questi Group Leadership o Leadership Team hanno caratteristiche specifiche:

Caratteristiche di una squadra

Ci deve essere una coscienza di unità da parte di tutti i suoi membri.
Deve esserci un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti:

Scopo: i membri condividono con orgoglio il motivo per cui il team esiste e sono coinvolti nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
Priorità: i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi ed entro quando raggiungere gli obiettivi del team.
Ruoli: i membri conoscono i loro ruoli nel portare a termine le attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere un determinato compito.
Decisioni: l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
Conflitto: il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
Tratti personali: i membri sentono che le loro personalità uniche sono apprezzate e ben utilizzate.
Norme: le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
Efficacia: i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere insieme questo momento.
Successo: i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
Formazione: le opportunità di feedback e di aggiornamento delle competenze sono fornite e sfruttate dai membri del team.

Auto-leadership

L’auto-leadership è un processo che si verifica all’interno di un individuo, piuttosto che un atto esterno. È un’espressione di chi siamo come persone. ^[149]^[^{è necessaria la citazione per verificare}^]L’auto-leadership è avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere, quali sono i tuoi obiettivi insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, comportamenti e comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’auto-leadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. ^[150]^[^{necessario preventivo per verifica}^]

Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) presentano casi di leadership in animali non umani, da formiche e api a babbuini e scimpanzé. Suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. ^[151]Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle del dominio. In uno studio, Mark van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto al dominio. Hanno scoperto che il testosterone è correlato al dominio ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. ^[152] Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence (1996), presentano la prova che solo gli umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un gruppo di comportamenti: violenza, territorialità , e competizione per unirsi dietro l’unico capo maschio del paese. ^[153]Questa posizione è controversa. ^[^{citazione necessaria}^]Molti animali oltre alle scimmie sono territoriali, competono, esibiscono violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), Suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo esaminare anche altre specie, compresi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i campanacci castrati) e molte altre .

In confronto, i bonobo , la seconda specie più vicina agli umani, non si uniscono dietro il capo maschio della terra. I bonobo mostrano deferenza nei confronti di una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Quindi, se la leadership equivale a ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo, una femmina esercita quasi sempre la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. ^[154])

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Miti

La leadership, sebbene se ne parli ampiamente, è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Nel corso degli anni, molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che l’esistenza di numerosi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership spesso interferisce con la concezione individuale di cosa sia la leadership (Gardner, 1965; Bennis, 1975). ^[155]^[156]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (es. estroversione ; intelligenza ; ingegnosità). Tuttavia, secondo Forsyth (2009) ci sono prove che dimostrano che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. ^[157]Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè, talenti innati) così come dalla cultura (cioè, abilità acquisite).

La leadership è avere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone, piuttosto è un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci (Forsyth, 2009). ^[157]Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. In realtà, anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci (ad esempio, capoclasse; giudice di tribunale).

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando sono guidati da leader efficaci può essere illustrata con diversi esempi. Ad esempio, secondo Baumeister et al. (1988), l’ effetto bystander (mancata risposta o offerta di assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che affrontano un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. ^[158]Inoltre, è stato documentato che la performance di gruppo, ^[159] la creatività , ^[160]e l’efficienza ^[161]tendono tutte a salire nelle aziende con manager o amministratori delegati designati. Tuttavia, la differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sulla realizzazione dei propri programmi a spese degli altri, inclusi i propri seguaci (ad esempio, Pol Pot ; Josef Stalin ). I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. ^[162]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenzare il gruppo e raggiungere gli obiettivi complessivi. Anche se comune, questa visione romanzata della leadership (cioè la tendenza a sopravvalutare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi) ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. ^[163]Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione tra i membri, i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo in varie capacità. Per questo motivo, è ingiustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Nonostante le nozioni preconcette, non tutti i gruppi devono avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, ^[164]^[165]sono di dimensioni limitate, non devono prendere decisioni stressanti, ^[166]o esistono solo per un breve periodo di tempo (p. es., gruppi di lavoro studenteschi; quiz/trivia team) subiscono spesso una diffusione di responsabilità , dove compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello , 2007).

I membri del gruppo resistono ai leader

Sebbene la ricerca abbia indicato che la dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una riduzione dell’autosufficienza e della forza complessiva del gruppo, ^[157]la maggior parte delle persone in realtà preferisce essere guidata piuttosto che essere senza un leader (Berkowitz, 1953). ^[167]Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza i contributi che i leader danno ai loro gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader (Stewart & Manz, 1995 ) . ^[168]

Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, in cui è necessaria un’efficace leadership funzionale per svolgere attività critiche o reattive da parte di piccoli team schierati sul campo. In altre parole, c’è la leadership di piccoli gruppi spesso creati per rispondere a una situazione oa un incidente critico.

Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (ambienti di azione). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello della gestione in prima linea . Questi leader devono operare efficacemente da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del team e dell’attività all’interno di un ambiente mutevole. Questa è stata definita leadership orientata all’azione . Alcuni esempi di dimostrazioni di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, l’individuazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. ^[169]

Altri esempi includono implementazioni di tecnologia moderna di team IT di piccole e medie dimensioni nei siti degli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento guida dall’esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dalla direzione esecutiva e/o dai decisori di base. L’adozione precoce delle metodologie di sviluppo dei rami Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato sul tronco . Questo metodo di sviluppo e implementazione orientato all’azione just-in-time ha consentito ai siti di impianti remoti di distribuire patch software aggiornate frequentemente e senza dipendenza dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo la necessità dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione secondo necessità. ^[170]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Pensiero critico

teoria del grande uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui di spicco, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori – mette in guardia contro il rinvio a “grandi uomini”. ^[171]

Noam Chomsky ^[172]^[173]e altri ^[174]hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e hanno fornito un’analisi che afferma che le persone abrogano la loro responsabilità di pensare e agire per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia ( PMI ) .

Concetti come l’ autogestione , l’ impiegato , la virtù civica comune , ecc . persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la seconda guerra mondiale ) possono essere attribuite ^[175]a un mal riposto affidamento sul principio di leadership come mostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership ei suoi eccessi in una luce negativa. ^[176]^[177]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership – approfondimenti sulla leadership – Vedi anche

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Leadership Empatica

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 14 Jul 2022 14:19:35 +0000

Leadership empatica: la capacità di dirigere persone e team applicando l’empatia e la sensibilità emozionale. Le aziende e organizzazioni che applicano una leadership empatica hanno maggiore vantaggio competitivo rispetto alle aziende solo direttive, in quanto permettono alle risorse umane di esprimersi e di creare un clima di ascolto e valorizzazione della persona.

Se desideri un contatto per approfondire possibilità di consulenza o formazione sulla leadership empatica, con il Dott. Daniele Trevisani e colleghi, contattaci attraverso questo form. Risponderemo al più presto.

Il tema è espresso nel testo “Comunicazione Olistica” di Daniele Trevisani, di cui riportiamo qui uno stralcio in anteprima, e nel libro di Daniele Trevisani “Ascolto Attivo ed Empatia” che trovi nella sezione “libri” del sito

Principio 4 – Comunicazione interna all’individuo stesso e “outing” emozionale, leadership empatica

Maggiore è il grado di consapevolezza dei propri bisogni razionali, subconsci e inconsci, maggiore è il grado di qualità della comunicazione esterna.

L’ascolto non riguarda solo l’ascolto dell’altro ma anche del dialogo interno, le voci interiori alla persona, i rapporti tra quanto la parte “razionale” dice e cosa invece la componente subconscia e inconscia vorrebbe, desidera, e fa trasparire, o non fa trasparire.

Il rapporto con una persona capace di fare da “contenitore emotivo”, far uscire le emozioni (outing emozionale) e ascoltare le emozioni anche più sottili o più nascoste, e dotato di empatia forte, è benefico e persino terapeutico, questo sia nelle relazioni personali che in quelle manageriali e ancora di più nelle relazioni di aiuto.

Le aziende e organizzazioni che applicano una leadership empatica hanno maggiore vantaggio competitivo rispetto alle aziende solo direttive, in quanto permettono alle risorse umane di esprimersi e di creare un clima di ascolto e valorizzazione della persona.

Per approfondire il concetto di empatia e leadership empatica osserviamo questi studi sul merito.

Leadership empatica – Approfondimenti – Empatia

empatia è la capacità di comprendere o sentire ciò che un’altra persona sta vivendo all’interno del proprio quadro di riferimento, cioè la capacità di mettersi nella posizione dell’altro. ^[1]Le definizioni di empatia comprendono un’ampia gamma di processi sociali, cognitivi ed emotivi che riguardano principalmente la comprensione degli altri (e le emozioni degli altri in particolare). I tipi di empatia includono empatia cognitiva, empatia emotiva (o affettiva), empatia somatica ed empatia spirituale. ^[2]^[3]^[4]

Leadership empatica – Approfondimenti – Etimologia

La parola inglese empatia deriva dal greco antico ἐμ πάθεια ( empatia , che significa “affetto fisico o passione”). ^[5]Quella parola deriva da ἐν ( en , “in, at”) e π άθος ( pathos , “passione” o “sofferenza”). ^[6] Theodor https://en.wikipedia.org/wiki/Theodor_Lipps Lipps https://en.wikipedia.org/wiki/Theodor_Lippsadattò il termine estetico tedesco Einfühlung (“sentirsi dentro”) alla psicologia nel 1903, ^[7]ed Edward B. Titchener tradusse Einfühlung in inglese come “empatia” nel 1909. ^[8]In greco moderno εμπάθεια può significare, a seconda di contesto, pregiudizio , malevolenza , malizia o odio. ^[9]

Leadership empatica – Approfondimenti – Definizioni

Generale

Sin dalla sua introduzione nella lingua inglese, “empatia” ha avuto un’ampia gamma di definizioni (a volte contrastanti) sia tra i ricercatori che tra i profani. ^[10]^[11]^[12]Le definizioni di empatia comprendono un’ampia gamma di fenomeni, compreso il prendersi cura delle altre persone e il desiderio di aiutarle; provare emozioni che corrispondono alle emozioni di un’altra persona; discernere ciò che un’altra persona sta pensando o provando; ^[13]e rendendo meno distinte le differenze ^[^{necessari chiarimenti}^]tra il sé e l’altro. ^[14]

Poiché l’empatia implica la comprensione degli stati emotivi delle altre persone, il modo in cui è caratterizzata deriva dal modo in cui sono caratterizzate le emozioni. Ad esempio, se le emozioni sono caratterizzate da sentimenti corporei, la comprensione dei sentimenti corporei di un altro sarà considerata centrale per l’empatia. D’altra parte, se le emozioni sono caratterizzate da una combinazione di convinzioni e desideri, la comprensione di tali convinzioni e desideri sarà più essenziale per l’empatia. La capacità di immaginarsi come un’altra persona è un processo sofisticato. Tuttavia, la capacità di base di riconoscere le emozioni negli altri può essere innata ^[15]e può essere raggiunta inconsciamente. La ricerca empirica supporta una varietà di interventi per migliorare l’empatia. ^[16]^[17]^[18]^[19]^[20]

L’empatia non è tutto o niente; piuttosto, una persona può essere più o meno empatica verso un’altra. Paradigmaticamente, una persona mostra empatia quando comunica un riconoscimento accurato del significato delle azioni intenzionali in corso di un’altra persona, degli stati emotivi associati e delle caratteristiche personali in un modo che sembra accurato e tollerabile per la persona riconosciuta. ^[21]^[22]

La propria capacità di riconoscere i sentimenti corporei di un altro è correlata alle proprie capacità imitative e sembra essere radicata in una capacità innata di associare i movimenti corporei e le espressioni facciali che si vedono in un altro con i sentimenti propriocettivi di produrre personalmente quei movimenti o espressioni corrispondenti. ^[23]

Leadership empatica – Approfondimenti – Distinzioni tra empatia e concetti correlati

Compassione e simpatia sono termini associati all’empatia. Una persona prova compassione quando nota che gli altri hanno bisogno e questo sentimento motiva quella persona ad aiutare. Come l’empatia, la compassione ha un’ampia gamma di definizioni e presunte sfaccettature (che si sovrappongono ad alcune definizioni di empatia). ^[24]^[25]La simpatia è un sentimento di cura e comprensione per qualcuno che ha bisogno. Alcuni includono nella simpatia una preoccupazione empatica per un’altra persona e il desiderio di vederla meglio o più felice. ^[26]

L’empatia è anche legata alla pietà e al contagio emotivo . ^[27]^[26]Si prova pietà per gli altri che potrebbero essere in difficoltà o bisognosi di aiuto. Questo sentimento è descritto come “sentirsi dispiaciuto” per qualcuno. Il contagio emotivo è quando una persona (soprattutto un neonato o un membro di una folla ) imitativamente “cattura” le emozioni che gli altri stanno mostrando senza necessariamente riconoscere che ciò sta accadendo. ^[28]

L’alessitimia descrive una carenza nella comprensione, elaborazione o descrizione delle proprie emozioni (a differenza dell’empatia che riguarda le emozioni di qualcun altro). ^[29]

Leadership empatica – Approfondimenti – Classificazione

L’empatia ha due componenti principali: ^[30]

L’empatia affettiva , chiamata anche empatia emotiva , ^[31]è la capacità di rispondere con un’emozione appropriata agli stati mentali di un altro. ^[30]La nostra capacità di empatizzare emotivamente si basa sul contagio emotivo: ^[31]essere influenzati dallo stato emotivo o di eccitazione di un altro. ^[32]L’empatia affettiva può essere suddivisa nelle seguenti scale: ^[30]^[33]
- Preoccupazione empatica : simpatia e compassione per gli altri in risposta alla loro sofferenza. ^[30]^[34]^[35]
- Distress personale : sentimenti di disagio e ansia in risposta alla sofferenza di un altro. ^[30]^[34]^[35]Non c’è consenso sul fatto che il disagio personale sia una forma di empatia o invece sia qualcosa di distinto dall’empatia. ^[27]^[34]Potrebbe esserci un aspetto evolutivo in questa suddivisione. I bambini rispondono all’angoscia degli altri angosciandosi loro stessi; solo quando hanno due anni iniziano a rispondere in modo diverso: cercando di aiutare, confortare e condividere. ^[34]
L’empatia cognitiva è la capacità di comprendere la prospettiva o lo stato mentale di un altro. ^[36]^[30]^[37]I termini cognizione sociale , prospettiva , teoria della mente e mentalizzazione sono spesso usati come sinonimi, ma a causa della mancanza di studi che confrontino la teoria della mente con i tipi di empatia, non è chiaro se questi termini sono equivalenti. ^[38]Sebbene le misure di empatia cognitiva includano questionari di autovalutazione e misure comportamentali, una meta analisi del 2019 ^[39]ha rilevato solo un’associazione trascurabile tra autovalutazione e misure comportamentali, suggerendo che le persone generalmente non sono in grado di valutare accuratamente le proprie capacità cognitive capacità di empatia. L’empatia cognitiva può essere suddivisa nelle seguenti scale: ^[30]^[33]
- Assunzione di prospettiva : la tendenza ad adottare spontaneamente le prospettive psicologiche degli altri. ^[30]^[40]
- Fantasia: la tendenza a identificarsi con personaggi di fantasia. ^[30]
- Empatia tattica (o strategica): l’uso deliberato della prospettiva per raggiungere determinati scopi desiderati. ^[41]

La comunità scientifica non si è fusa attorno a una definizione precisa di questi costrutti, ma c’è consenso su questa distinzione. ^[42]^[43]^[44]Anche l’empatia affettiva e cognitiva sono indipendenti l’una dall’altra; qualcuno che empatizza fortemente emotivamente non è necessariamente bravo a capire la prospettiva di un altro. ^[45]

Leadership empatica – Approfondimenti – Sviluppo

Evoluzione tra specie

Gli studi sul comportamento animale e sulle neuroscienze indicano che l’empatia non è ristretta agli esseri umani (tuttavia l’interpretazione di tale ricerca dipende in parte da quanto ampia adotta una definizione di empatia che i ricercatori adottano ^[27]).

Comportamenti simili all’empatia sono stati osservati nei primati , sia in cattività che in natura, e in particolare nei bonobo , forse il primate più empatico. ^[46]

Uno studio ha dimostrato il comportamento prosociale suscitato dall’empatia nei roditori. ^[47]I roditori dimostrano empatia per i compagni di gabbia (ma non per gli estranei) che soffrono. ^[48]Uno studio influente sull’evoluzione dell’empatia di Stephanie Preston e Frans de Waal ^[49]discute un meccanismo di azione-percezione neurale e postula un modello di empatia dal basso verso l’alto che lega insieme tutti i livelli, ^[^{chiarimento necessario}^]dall’abbinamento dello stato ^[^{chiarimento necessario}^]alla presa di prospettiva.

Il neurobiologo dell’Università di Chicago Jean Decety concorda sul fatto che l’empatia non è esclusiva degli esseri umani, ma che l’empatia ha profonde basi evolutive, biochimiche e neurologiche e che anche le forme più avanzate di empatia negli esseri umani sono costruite su forme più basilari e rimangono collegate al nucleo meccanismi associati alla comunicazione affettiva, all’attaccamento sociale e alla cura dei genitori . ^[50]I circuiti neurali coinvolti nell’empatia e nella cura includono il tronco cerebrale , l’ amigdala , l’ ipotalamo , i gangli della base , l’ insula e la corteccia orbitofrontale . ^[51]

Sviluppo ontogenetico

All’età di due anni, i bambini normalmente iniziano a mostrare comportamenti fondamentali di empatia avendo una risposta emotiva che corrisponde allo stato emotivo di un’altra persona. ^[52]Anche prima, a un anno di età, i bambini hanno dei rudimenti di empatia; capiscono che, come con le loro stesse azioni, le azioni degli altri hanno degli obiettivi. ^[53]^[54]I bambini piccoli a volte confortano gli altri o mostrano preoccupazione per loro. Durante il secondo anno, giocano a falsità o fingono nel tentativo di ingannare gli altri. Tali azioni richiedono che il bambino sappia in cosa credono gli altri affinché il bambino possa manipolare quelle convinzioni. ^[55]

Secondo i ricercatori dell’Università di Chicago che hanno utilizzato la risonanza magnetica funzionale (fMRI), i bambini di età compresa tra i sette ei dodici anni sembrano essere naturalmente inclini a provare empatia per gli altri che soffrono. ^[^{Chiarimento necessario}^]^[56]I loro risultati sono coerenti con precedenti studi fMRI sull’empatia del dolore con gli adulti. La ricerca ha rilevato che ulteriori aspetti ^[^{chiarimenti necessari}^]del cervello sono stati attivati quando i giovani hanno visto un’altra persona ferita intenzionalmente da qualcuno, comprese le regioni coinvolte nel ragionamento morale. ^[57]

Sebbene i bambini siano in grado di mostrare alcuni segni di empatia, incluso il tentativo di confortare un bambino che piange, dai 18 mesi ai due anni, la maggior parte non dimostra una teoria mentale completa fino all’età di quattro anni. ^[58]La teoria della mente implica la capacità di comprendere che altre persone possono avere convinzioni diverse dalle proprie e si pensa che coinvolga la componente cognitiva dell’empatia. ^[36]I bambini di solito possono superare compiti di falsa credenza (un test per una teoria della mente) intorno all’età di quattro anni. Le persone con autismo spesso trovano molto difficile usare una teoria della mente (ad esempio il test di Sally-Anne ). ^[59]^[60]

La maturità empatica è una teoria cognitivo-strutturale sviluppata presso la Yale University School of Nursing. Affronta il modo in cui gli adulti concepiscono o comprendono la personalità dei pazienti. La teoria, prima applicata agli infermieri e poi applicata ad altre professioni, postula tre livelli di strutture cognitive. Il terzo e più alto livello è una teoria metaetica della struttura morale della cura. Gli adulti che operano con una comprensione di livello III sintetizzano sistemi di giustizia ed etica basata sull’assistenza. ^[61]

Leadership empatica – Approfondimenti – Differenze individuali

La scala Empathic Concern valuta i sentimenti di simpatia e preoccupazione orientati verso gli altri e la scala Personal Distress misura i sentimenti auto-orientati di ansia e disagio personale. ^[62]I ricercatori hanno utilizzato dati comportamentali e di neuroimaging per analizzare l’estroversione e la gradevolezza (il profilo di personalità del calore e dell’altruismo). Entrambi sono associati all’accuratezza empatica e all’aumento dell’attività cerebrale in due regioni cerebrali importanti per l’elaborazione empatica (corteccia prefrontale mediale e giunzione temporoparietale ). ^[63]

Leadership empatica – Approfondimenti – Differenze di sesso

Vedi anche: Differenze di sesso in psicologia § Empatia e Differenze di sesso nell’intelligenza emotiva § Empatia

In media, le femmine ottengono punteggi più alti rispetto ai maschi nelle misure di empatia, ^[64]come il Quoziente di empatia (EQ), mentre i maschi tendono a ottenere un punteggio più alto nel Quoziente di sistema (SQ). Sia i maschi che le femmine con disturbi dello spettro autistico di solito ottengono punteggi più bassi sull’EQ e più alti sull’SQ ( vedi sotto per maggiori dettagli su autismo ed empatia). ^[36]

Altri studi non mostrano differenze di sesso significative e suggeriscono invece che le differenze di genere sono il risultato di differenze motivazionali, come il mantenimento di stereotipi. ^[64]^[65] Gli stereotipi di genere su uomini e donne possono influenzare il modo in cui esprimono le emozioni. La differenza di sesso è da piccola a moderata, alquanto incoerente ed è spesso influenzata dalle motivazioni o dall’ambiente sociale della persona. ^[64] Bossone et al. dire “le misure fisiologiche delle emozioni e gli studi che seguono le persone nella loro vita quotidiana non trovano differenze di sesso coerenti nell’esperienza delle emozioni”, il che “suggerisce che le donne possono amplificare determinate espressioni emotive o gli uomini possono sopprimerle”. ^[64]Tuttavia, una revisione del 2014 di Neuroscience & Biobehavioral Reviews ha riportato che ci sono prove che “le differenze di sesso nell’empatia hanno radici filogenetiche e ontogenetiche in biologia e non sono semplicemente sottoprodotti culturali guidati dalla socializzazione”. ^[66]

Una recensione pubblicata su Neuropsychologia ha rilevato che le donne tendevano a riconoscere meglio gli effetti facciali, l’elaborazione dell’espressione e le emozioni in generale. ^[67]I maschi tendevano a riconoscere meglio comportamenti specifici come rabbia, aggressività e segnali minacciosi. ^[67]Una meta-analisi del 2014, in Cognition and Emotion , ha riscontrato un piccolo vantaggio femminile nel riconoscimento emotivo non verbale su 215 campioni. ^[^{necessari chiarimenti}^]^[68]

L’analisi 2014 Neuroscience & Biobehavioral Reviews ha rilevato differenze di sesso nell’empatia dalla nascita, che crescono con l’età e coerenti e stabili per tutta la durata della vita. ^[66]Le femmine, in media, avevano una maggiore empatia rispetto ai maschi, mentre i bambini con maggiore empatia, indipendentemente dal sesso, continuano ad essere più empatici durante lo sviluppo. ^[66]L’analisi dei potenziali correlati agli eventi cerebrali ha rilevato che le donne che hanno visto la sofferenza umana tendevano ad avere forme d’onda ERP più elevate rispetto ai maschi. ^[66]Un’indagine sulle ampiezze di N400 ha rilevato, in media, un N400 più alto nelle donne in risposta a situazioni sociali che erano correlate positivamente con l’empatia auto-riferita. ^[66]Studi strutturali di fMRI hanno anche scoperto che le femmine hanno volumi di materia grigia più grandi nelle aree della corteccia parietale posteriore inferiore frontale e anteriore inferiore che sono correlate con i neuroni specchio nella letteratura fMRI . ^[66]Le femmine tendevano anche ad avere un legame più forte tra empatia emotiva e cognitiva. ^[66]I ricercatori ritengono che è improbabile che la stabilità di queste differenze di sesso nello sviluppo sia spiegata dalle influenze ambientali, ma piuttosto dall’evoluzione e dall’eredità umana. ^[66]Per tutta la preistoria, le donne furono le principali nutritrici e custodi dei bambini; quindi questo potrebbe aver portato a un adattamento neurologico evoluto affinché le donne siano più consapevoli e reattive alle espressioni non verbali. Secondo l ‘”ipotesi del custode primario”, gli uomini preistorici non avevano una pressione così selettiva come i custodi primari. Questo potrebbe spiegare le differenze sessuali moderne nel riconoscimento delle emozioni e nell’empatia. ^[66]

Leadership empatica – Approfondimenti – Influenze ambientali

Alcune ricerche teorizzano che i fattori ambientali, come lo stile e le relazioni genitoriali , influenzino lo sviluppo dell’empatia nei bambini. L’ empatia promuove le relazioni pro-sociali ^[69]e aiuta a mediare l’aggressività.

Caroline Tisot ha studiato come fattori ambientali come lo stile genitoriale, l’empatia dei genitori e le precedenti esperienze sociali influenzano lo sviluppo dell’empatia nei bambini piccoli. Ai bambini studiati è stato chiesto di completare una misura di empatia efficace, mentre i genitori dei bambini hanno compilato un questionario per valutare lo stile genitoriale e la scala Balanced Emotional Empathy. Lo studio ha rilevato che alcune pratiche genitoriali, al contrario dello stile genitoriale nel suo insieme, hanno contribuito allo sviluppo dell’empatia nei bambini. Queste pratiche includono incoraggiare il bambino a immaginare le prospettive degli altri e insegnare al bambino a riflettere sui propri sentimenti. Lo sviluppo dell’empatia variava in base al sesso del bambino e del genitore. Il calore paterno era significativamente correlato all’empatia nei bambini, in particolare nei ragazzi. Il calore materno era correlato negativamente all’empatia nei bambini, in particolare nelle ragazze. ^[70]

L’empatia può essere interrotta a causa di traumi cerebrali come un ictus . Nella maggior parte dei casi, l’empatia è compromessa se si verifica una lesione o un ictus sul lato destro del cervello. ^[71]Il danno al lobo frontale , che è il principale responsabile della regolazione emotiva, può avere un profondo impatto sulla capacità di una persona di provare empatia. ^[72]Le persone con una lesione cerebrale acquisita mostrano anche livelli più bassi di empatia. Più della metà delle persone con una lesione cerebrale traumatica dichiara di avere un deficit della propria capacità empatica. ^[73]

Rabbia e angoscia empatica

La rabbia

La rabbia empatica è un’emozione, una forma di sofferenza empatica. ^[74]La rabbia empatica si sente in una situazione in cui qualcun altro viene ferito da un’altra persona o cosa. ^[75]

La rabbia empatica colpisce i desideri di aiutare e punire. Due sottocategorie di rabbia empatica sono la rabbia empatica di tratto e la rabbia empatica di stato. ^[^{necessari chiarimenti}^]^[76]

Maggiore è la capacità di una persona di prendere la prospettiva, meno arrabbiata è in risposta a una provocazione. La preoccupazione empatica, tuttavia, non prevede in modo significativo la risposta alla rabbia e un maggiore disagio personale è associato a un aumento della rabbia. ^[77]

Angoscia

Articolo principale: disagio personale

L’angoscia empatica è sentire il dolore percepito di un’altra persona. Questo sentimento può trasformarsi in rabbia empatica, sentimenti di ingiustizia o senso di colpa. Queste emozioni possono essere percepite come pro-sociali; tuttavia, le opinioni differiscono sul fatto che servano come motivi per il comportamento morale. ^[74]^[78]

Leadership empatica – Approfondimenti – Influenza sul comportamento di aiuto

Vedi anche: Empatia-altruismo

Gli investigatori sulla risposta sociale ai disastri naturali hanno studiato le caratteristiche associate alle persone che aiutano le vittime. I ricercatori hanno scoperto che l’empatia cognitiva, piuttosto che l’empatia emotiva, prevedeva un comportamento di aiuto nei confronti delle vittime. ^[79]Assumere le prospettive degli altri (empatia cognitiva) può consentire a questi aiutanti di entrare in empatia con le vittime senza altrettanto disagio, mentre condividere le emozioni delle vittime (empatia emotiva) può causare disagio emotivo, impotenza e incolpare le vittime , e può portare a evitare piuttosto che aiutare. ^[80]

Gli individui che hanno espresso preoccupazione per i vulnerabili (cioè empatia affettiva) erano più disposti ad accettare le misure di blocco della pandemia COVID-19 che creano angoscia. ^[81]La conoscenza di come i sentimenti empatici evocano la motivazione altruistica può portare le persone ad adottare strategie per sopprimere o evitare tali sentimenti. Tale intorpidimento, o perdita della capacità di provare empatia per i clienti, è un possibile fattore nell’esperienza del burnout tra gli operatori del caso nell’aiutare le professioni. Le persone possono controllare cognitivamente le loro azioni più capiscono come emerge il comportamento altruistico, sia che provenga dalla riduzione al minimo della tristezza o dall’eccitazione dei neuroni specchio. L’altruismo indotto dall’empatia potrebbe non produrre sempre effetti pro-sociali. Ad esempio, potrebbe portare a esercitare se stessi per conto di coloro per i quali si prova empatia a scapito di altri potenziali obiettivi pro-sociali, inducendo così un tipo di pregiudizio. I ricercatori suggeriscono che gli individui sono disposti ad agire contro il più grande bene collettivo oa violare i propri principi morali di equità e giustizia se ciò andrà a beneficio di una persona per la quale si sente empatia. ^[82]

La socializzazione basata sull’empatia differisce dall’inibizione degli impulsi egoistici attraverso la modellazione, la modellazione e il senso di colpa interiorizzato. I programmi terapeutici per promuovere gli impulsi altruistici incoraggiando l’assunzione di prospettive e sentimenti empatici potrebbero consentire agli individui di sviluppare relazioni interpersonali più soddisfacenti, soprattutto a lungo termine. L’altruismo indotto dall’empatia può migliorare gli atteggiamenti nei confronti dei gruppi stigmatizzati e per migliorare gli atteggiamenti e le azioni razziali nei confronti delle persone con AIDS, dei senzatetto e dei detenuti. Tale altruismo che ne deriva aumenta anche la cooperazione in situazioni competitive. ^[83]

Leadership empatica – Approfondimenti – Genetica

Generale

Le misure di empatia mostrano l’evidenza di essere geneticamente influenzati. ^[84]Ad esempio, i portatori della variante di eliminazione di ADRA2B mostrano una maggiore attivazione dell’amigdala durante la visualizzazione di immagini emotivamente eccitanti. ^[85]Il gene 5-HTTLPR sembra influenzare la sensibilità alle informazioni emotive negative ed è anche attenuato dalla variante di delezione di ADRA2b. ^[86]I portatori della variante doppia G del gene OXTR hanno migliori abilità sociali e una maggiore autostima. ^[^{chiarimento necessario}^]^[87]Un gene situato vicino a LRRN1 sul cromosoma 3 influenza la capacità umana di leggere, comprendere e rispondere alle emozioni degli altri. ^[88]

Basi neuroscientifiche dell’empatia

La neuroscienza contemporanea offre approfondimenti sulle basi neurali della capacità della mente di comprendere ed elaborare le emozioni. Gli studi sui neuroni specchio tentano di misurare le basi neurali per la lettura della mente umana e le capacità di condivisione delle emozioni e quindi di spiegare le basi della reazione empatica. ^[89]Le persone che ottengono punteggi elevati nei test di empatia hanno sistemi di neuroni specchio particolarmente impegnati. ^[90]L’empatia è una condivisione spontanea dell’affetto, provocata dal testimoniare e dal simpatizzare con lo stato emotivo dell’altro. La persona empatica rispecchia o imita la risposta emotiva che si aspetterebbe di provare se fosse al posto dell’altra persona. A differenza del disagio personale, l’empatia non è caratterizzata dall’avversione per la risposta emotiva dell’altro. Questa distinzione è fondamentale perché l’empatia è associata alla simpatia dell’emozione morale, o preoccupazione empatica, e di conseguenza anche all’azione prosociale o altruistica. ^[89]

Una persona entra in empatia provando quelle che crede essere le emozioni di un altro, il che rende l’empatia sia affettiva che cognitiva. ^[^{chiarimento necessario}^]^[13]Per gli esseri sociali, negoziare decisioni interpersonali è importante per la sopravvivenza quanto essere in grado di navigare nel paesaggio fisico. ^[91]

Studi di meta-analisi degli studi di risonanza magnetica funzionale (fMRI) sull’empatia confermano che diverse aree cerebrali vengono attivate durante l’empatia affettivo-percettiva rispetto all’empatia cognitivo-valutativa. L’empatia affettiva è correlata con una maggiore attività nell’insula , mentre l’empatia cognitiva è correlata con l’attività nella corteccia cingolata media e nella corteccia prefrontale dorsomediale adiacente . ^[92]Uno studio con pazienti che hanno subito diversi tipi di danno cerebrale ha confermato la distinzione tra empatia emotiva e cognitiva. ^[31]In particolare, il giro frontale inferiore sembra essere responsabile dell’empatia emotiva e il giro prefrontale ventromediale sembra mediare l’empatia cognitiva. ^[31]

La fMRI è stata impiegata per studiare l’anatomia funzionale dell’empatia. ^[93]L’osservazione dello stato emotivo di un’altra persona attiva parti della rete neuronale che sono coinvolte nell’elaborazione di quello stesso stato in se stessi, che si tratti di disgusto, ^[94]tatto, ^[95]o dolore. ^[96]^[35]

Lo studio delle basi neurali dell’empatia ha ricevuto un maggiore interesse in seguito a un articolo pubblicato da SD Preston e Frans de Waal ^[97]dopo la scoperta di neuroni specchio nelle scimmie che si attivano sia quando la creatura osserva un’altra eseguire un’azione sia quando loro stessi eseguirlo. I ricercatori suggeriscono che la percezione assistita dello stato dell’oggetto ^[^{chiarimento necessario}^]attiva le rappresentazioni neurali e che questa attivazione innesca o genera le risposte autonomiche e somatiche associate (accoppiamento percezione-azione), ^[98]a meno che non venga inibita. Questo meccanismo ricorda la comune teoria della codifica tra percezione e azione. Un altro studio fornisce prove di percorsi neurali separati che attivano la soppressione reciproca in diverse regioni del cervello associate all’esecuzione di compiti “sociali” e “meccanici”. Questi risultati suggeriscono che la cognizione associata al ragionamento sullo “stato mentale di un’altra persona” e le “proprietà causali/meccaniche degli oggetti inanimati” sono soppresse neuralmente dal verificarsi contemporaneamente. ^[99]

Il comportamento riflesso nei motoneuroni durante l’empatia può aiutare a duplicare i sentimenti. ^[100]Tale azione comprensiva può consentire l’accesso a sentimenti comprensivi e, forse, innescare emozioni di gentilezza e perdono. ^[101]

Leadership empatica – Approfondimenti – Compromissione

Una differenza nella distribuzione tra empatia affettiva e cognitiva è stata osservata in varie condizioni. La psicopatia e il narcisismo sono associati a deficit dell’empatia affettiva ma non cognitiva, mentre il disturbo bipolare e i tratti borderline sono associati a deficit dell’empatia cognitiva ma non affettiva. ^[42] I disturbi dello spettro autistico sono associati a varie combinazioni, inclusi deficit nell’empatia cognitiva e deficit nell’empatia sia cognitiva che affettiva. ^[30]^[31]^[42]^[34]^[102]^[103] Anche la schizofrenia è associata a deficit in entrambi i tipi di empatia. ^[104]Tuttavia, anche in persone senza condizioni come queste, l’equilibrio tra empatia affettiva e cognitiva varia. ^[42]

Le risposte empatiche atipiche sono associate all’autismo e a particolari disturbi della personalità come la psicopatia, i disturbi della personalità borderline , narcisistico e schizoide ; disturbo della condotta ; ^[105]schizofrenia; disordine bipolare; ^[42]e depersonalizzazione . ^[106]Gli autori di reati sessuali che erano stati cresciuti in un ambiente in cui era stata mostrata una mancanza di empatia e avevano subito abusi del tipo che in seguito avrebbero commesso, provavano meno empatia affettiva per le loro vittime. ^[107]

Autismo

L’interazione tra empatia e autismo è un campo di ricerca complesso e in corso. Si propone che siano in gioco diversi fattori.

Uno studio su adulti ad alto funzionamento con disturbi dello spettro autistico ha riscontrato una maggiore prevalenza di alessitimia , ^[108]un costrutto della personalità caratterizzato dall’incapacità di riconoscere e articolare l’eccitazione emotiva in se stessi o negli altri. ^[108]^[109]Alcune ricerche fMRI indicano che l’alexithymia contribuisce alla mancanza di empatia. ^[110]La mancanza di sintonia empatica inerente agli stati alessitimici può ridurre la qualità ^[111]e la soddisfazione ^[112]delle relazioni. I deficit di empatia associati allo spettro autistico possono essere dovuti a una comorbidità significativa tra alessitimia e condizioni dello spettro autistico piuttosto che il risultato di un deterioramento sociale. ^[113]

Rispetto ai bambini con sviluppo tipico, i bambini autistici ad alto funzionamento hanno mostrato una ridotta attività dei neuroni specchio nel giro frontale inferiore del cervello ( pars opercularis ) mentre imitavano e osservavano le espressioni emotive nei bambini neurotipici. ^[114]L’evidenza EEG ha rivelato una soppressione mu significativamente maggiore nella corteccia sensomotoria degli individui autistici. L’attività in quest’area era inversamente correlata alla gravità dei sintomi nel dominio sociale, suggerendo che un sistema di neuroni specchio disfunzionale potrebbe essere alla base dei deficit sociali e comunicativi osservati nell’autismo, inclusa la teoria della mente compromessa e l’empatia cognitiva. ^[115]Il sistema dei neuroni specchio è essenziale per l’empatia emotiva. ^[31]

Gli studi hanno suggerito che gli individui autistici hanno una teoria della mente alterata. ^[30]La teoria della mente si basa sulle strutture del lobo temporale e della corteccia prefrontale; l’empatia si basa sulle cortecce sensomotorie e sulle strutture limbiche e para-limbiche. ^[116]La mancanza di chiare distinzioni tra teoria della mente ed empatia cognitiva potrebbe aver causato una comprensione incompleta delle capacità empatiche delle persone con sindrome di Asperger; molti rapporti sui deficit empatici di individui con sindrome di Asperger sono in realtà basati su menomazioni nella teoria della mente. ^[30]^[117]^[118]Sebbene le persone autistiche abbiano difficoltà a riconoscere e ad articolare le emozioni, alcuni studi hanno riportato che mentre possono mancare di empatia cognitiva (la capacità di assumere le emozioni di un altro), hanno livelli di empatia affettiva superiori alla media ( provare le emozioni che un altro sta provando, una volta conosciute). ^[119]

Gli individui nello spettro autistico si auto-segnalano livelli più bassi di preoccupazione empatica, mostrano risposte confortanti meno o assenti verso qualcuno che sta soffrendo e riferiscono livelli uguali o superiori di disagio personale rispetto ai controlli. ^[34]La combinazione di una ridotta preoccupazione empatica e di un aumento del disagio personale può portare alla riduzione generale dell’empatia. ^[34]Il professor Simon Baron-Cohen suggerisce che le persone con autismo classico spesso mancano di empatia sia cognitiva che affettiva. ^[103]Tuttavia, altre ricerche non hanno trovato prove di compromissione della capacità degli individui autistici di comprendere le intenzioni o gli obiettivi di base di altre persone; invece, i dati suggeriscono che le menomazioni si trovano nella comprensione di emozioni sociali più complesse o nel considerare i punti di vista degli altri. ^[120]Le persone con la sindrome di Asperger possono avere problemi a comprendere le prospettive degli altri in termini di teoria della mente, ma la persona media con la condizione mostra la stessa preoccupazione empatica e un disagio personale maggiore rispetto ai controlli. ^[30]L’esistenza di individui con maggiore disagio personale nello spettro autistico è una possibile spiegazione del motivo per cui alcune persone con autismo sembrano avere un’accresciuta empatia emotiva. ^[34]^[102]Sebbene l’aumento del disagio personale possa essere un effetto di un accresciuto egocentrismo, l’empatia emotiva dipende dall’attività dei neuroni specchio (che, come descritto in precedenza, è stata trovata ridotta nelle persone con autismo) e dall’empatia nelle persone sul lo spettro autistico è generalmente ridotto. ^[31]^[34]I deficit di empatia presenti nei disturbi dello spettro autistico possono essere più indicativi di menomazioni nella capacità di assumere la prospettiva degli altri, mentre i deficit di empatia nella psicopatia possono essere più indicativi di menomazioni nella reattività alle emozioni degli altri. Questi “disturbi dell’empatia” sottolineano ulteriormente l’importanza della capacità di empatizzare, nel modo in cui illustrano alcune delle conseguenze dello sviluppo interrotto dell’empatia. ^[121]

La teoria empatizzante-sistematizzante (ES) classifica le persone testando le loro capacità lungo due dimensioni indipendenti – empatia (E) e sistematizzazione (S) – per stabilire il loro quoziente di empatia (EQ) e il quoziente di sistematizzazione (SQ). Cinque “tipi di cervello” possono essere distinti in base a tali punteggi, che dovrebbero ^[^{chiarimento necessario}^]correlarsi con differenze a livello neurale. Nella teoria dell’ES, l’autismo e la sindrome di Asperger sono associati a empatia inferiore alla media e sistematizzazione media o superiore alla media. La teoria dell’ES è stata estesa alla teoria del cervello maschile estremo, che suggerisce che le persone con una condizione dello spettro autistico hanno maggiori probabilità di avere un tipo di cervello di “tipo S estremo”, corrispondente a un’empatia sistematica ma sfidata sopra la media. ^[122]

La teoria del cervello maschile estremo ( EMB ) propone che gli individui nello spettro autistico siano caratterizzati da menomazioni nell’empatia dovute a differenze di sesso nel cervello: in particolare, le persone con condizioni dello spettro autistico mostrano un profilo maschile esagerato. Alcuni aspetti della neuroanatomia autistica sembrano essere estrapolazioni della tipica neuroanatomia maschile, che può essere influenzata da livelli elevati di testosterone fetale piuttosto che dal genere stesso. ^[122]^[123]

La teoria del problema della doppia empatia propone che studi precedenti su autismo ed empatia possano essere stati interpretati erroneamente e che le persone autistiche mostrino gli stessi livelli di empatia cognitiva l’una verso l’altra delle persone non autistiche. ^[124]

Leadership empatica – Approfondimenti – Psicopatia

La psicopatia è un disturbo della personalità in parte caratterizzato da comportamenti antisociali e aggressivi, nonché da deficit emotivi e interpersonali, comprese emozioni superficiali e mancanza di rimorso ed empatia. ^[125]^[126]Il Manuale diagnostico e statistico dei disturbi mentali (DSM) e la classificazione internazionale delle malattie (ICD) elencano il disturbo antisociale di personalità (ASPD) e il disturbo dissociale di personalità , affermando che questi sono stati indicati o includono ciò che viene indicato come psicopatia. ^[127]^[128]^[129]^[130]

La psicopatia è associata a risposte atipiche a segnali di angoscia (es. espressioni facciali e vocali di paura e tristezza ), inclusa una ridotta attivazione delle regioni corticali fusiformi ed HYPERLINK “https://en.wikipedia.org/wiki/Extrastriate_cortex” \o “Extrastriate cortex” extrastriate , che possono in parte spiegare un ridotto riconoscimento e una ridotta risposta autonomica alle espressioni di paura, e disturbi dell’empatia. ^[131]^[132]^[133]^[134]Anche studi su bambini con tendenze psicopatiche hanno mostrato tali associazioni. ^[135]^[136]^{[137] Le}superfici biologiche sottostanti ^[^{necessari chiarimenti}^]per elaborare le espressioni di felicità sono funzionalmente intatte negli psicopatici, sebbene meno reattive rispetto a quelle dei controlli. ^[134]^[135]^[136]^[137]La letteratura sul neuroimaging non è chiara sul fatto che i deficit siano specifici di particolari emozioni come la paura. Alcuni studi fMRI riportano che i deficit di percezione delle emozioni nella psicopatia sono pervasivi attraverso le emozioni (positive e negative). ^[138]

Uno studio sugli psicopatici ha scoperto che, in determinate circostanze, potevano entrare volontariamente in empatia con gli altri e che la loro reazione empatica ha avuto inizio nello stesso modo in cui avviene per i controlli. I criminali psicopatici sono stati scansionati nel cervello mentre guardavano i video di una persona che danneggiava un altro individuo. La reazione empatica degli psicopatici è iniziata allo stesso modo dei controlli quando è stato loro chiesto di entrare in empatia con l’individuo danneggiato, e l’area del cervello relativa al dolore è stata attivata quando agli psicopatici è stato chiesto di immaginare come si sentiva l’individuo danneggiato. La ricerca suggerisce che gli psicopatici possono attivare l’empatia a piacimento, il che consentirebbe loro di essere sia insensibili che affascinanti. Il team che ha condotto lo studio afferma di non sapere come trasformare questa empatia volontaria nell’empatia spontanea che la maggior parte delle persone ha, anche se propone che potrebbe essere possibile riabilitare gli psicopatici aiutandoli ad attivare il loro “interruttore di empatia”. Altri hanno suggerito che non è chiaro se l’esperienza di empatia degli psicopatici fosse la stessa di quella dei controlli e hanno anche messo in dubbio la possibilità di escogitare interventi terapeutici che renderebbero le reazioni empatiche più automatiche. ^[139]^[140]

Un problema con la teoria secondo cui la capacità di attivare e disattivare l’empatia costituisce psicopatia è che una tale teoria classificherebbe la violenza e la punizione socialmente sanzionate come psicopatia, poiché queste comportano la sospensione dell’empatia nei confronti di determinati individui e/o gruppi. Il tentativo di aggirare questo problema standardizzando i test di psicopatia per culture con diverse norme punitive è criticato in questo contesto per essere basato sul presupposto che le persone possono essere classificate in culture discrete mentre le influenze culturali sono in realtà miste e ogni persona incontra un mosaico di influenze. La psicopatia può essere un artefatto della standardizzazione della psichiatria lungo immaginarie linee nette tra le culture, in opposizione a una reale differenza nel cervello. ^[141]

Il lavoro condotto dal professor Jean https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_Decety Decety https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_Decetycon ampi campioni di psicopatici incarcerati offre ulteriori spunti. In uno studio, gli psicopatici sono stati scansionati mentre guardavano videoclip che ritraevano persone ferite intenzionalmente. Sono stati anche testati sulle loro risposte alla visione di brevi video di espressioni facciali di dolore. I partecipanti al gruppo ad alta psicopatia hanno mostrato un’attivazione significativamente inferiore nella corteccia prefrontale ventromediale , nell’amigdala e nelle parti grigie periacqueduttali del cervello, ma più attività nello striato e nell’insula rispetto ai partecipanti di controllo. ^[142]In un secondo studio, gli individui con psicopatia hanno mostrato una forte risposta nelle regioni cerebrali affettive dal dolore quando hanno adottato una prospettiva immagina-sé, ma non sono riusciti a reclutare i circuiti neurali che sono stati attivati nei controlli durante una prospettiva immagina-altro, in particolare la corteccia prefrontale ventromediale e l’amigdala, che possono contribuire alla loro mancanza di preoccupazione empatica. ^[143]

I ricercatori hanno studiato se le persone che hanno alti livelli di psicopatia hanno livelli sufficienti di empatia cognitiva ma non hanno la capacità di usare l’empatia affettiva. Le persone che ottengono un punteggio elevato nelle misure di psicopatia hanno meno probabilità di mostrare empatia affettiva. C’era una forte correlazione negativa, che mostrava che la psicopatia e la mancanza di empatia affettiva corrispondono fortemente. Il DANVA-2 ^[^{chiarimento necessario}^]ha rilevato che coloro che hanno ottenuto un punteggio elevato nella scala della psicopatia non mancano di riconoscere l’emozione nelle espressioni facciali. Pertanto, tali individui non mancano di capacità di parlare in prospettiva, ma mancano di compassione e degli incidenti negativi che accadono agli altri ^[^{chiarimento necessario}^]. ^[144]

Nonostante gli studi suggeriscano che gli psicopatici hanno deficit nella percezione delle emozioni e immaginano gli altri nel dolore, il professor Simon Baron-Cohen afferma che la psicopatia è associata a un’empatia cognitiva intatta, il che implicherebbe una capacità intatta di leggere e rispondere a comportamenti, segnali sociali e ciò che gli altri stanno provando . La psicopatia è, tuttavia, associata alla compromissione dell’altra componente principale dell’empatia, l’empatia affettiva (emotiva), che include la capacità di sentire la sofferenza e le emozioni degli altri ( contagio emotivo ), e coloro che ne sono affetti non sono quindi angosciati dal sofferenza delle loro vittime. Una tale dissociazione di empatia affettiva e cognitiva è stata dimostrata per i criminali aggressivi. ^[145]

Leadership empatica – Approfondimenti – Altre condizioni

Le risposte empatiche atipiche sono anche correlate con una varietà di altre condizioni.

Il disturbo borderline di personalità è caratterizzato da estese difficoltà comportamentali e interpersonali che derivano da disfunzioni emotive e cognitive. ^[146]Il comportamento sociale e interpersonale disfunzionale gioca un ruolo nel modo emotivamente intenso in cui le persone con disturbo borderline di personalità reagiscono. ^[147]Mentre gli individui con disturbo borderline di personalità possono mostrare le loro emozioni in modo eccessivo, diversi autori hanno suggerito che potrebbero avere una capacità compromessa di riflettere sugli stati mentali (compromessa empatia cognitiva ), così come una teoria della mente compromessa . ^[147]Le persone con disturbo borderline di personalità hanno dimostrato di essere molto brave a riconoscere le emozioni nei volti delle persone, suggerendo una maggiore capacità empatica. ^[148]^[149]La compromissione dell’empatia cognitiva (la capacità di comprendere l’esperienza e la prospettiva di un’altra persona) può spiegare la tendenza degli individui con disturbo borderline di personalità a disfunzioni interpersonali, mentre “l’empatia iper-emotiva” ^[^{verifica necessaria}^]può spiegare il loro eccesso emotivo -reattività. ^[147]Uno studio ha confermato che i pazienti con disturbo borderline di personalità erano significativamente compromessi nell’empatia cognitiva, ma non vi era alcun segno di compromissione nell’empatia affettiva. ^[147]

Un criterio diagnostico del disturbo narcisistico di personalità è la mancanza di empatia e la riluttanza o incapacità di riconoscere o identificarsi con i sentimenti e i bisogni degli altri. ^[150]

Le caratteristiche del disturbo schizoide di personalità includono freddezza emotiva, distacco e alterazione degli affetti corrispondenti all’incapacità di essere empatici e sensibili verso gli altri. ^[151]^[152]^[153]

Uno studio condotto da Jean https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_Decety Decety https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_Decetye colleghi dell’Università di Chicago ha dimostrato che i soggetti con disturbo della condotta aggressiva mostrano risposte empatiche atipiche quando osservano gli altri che soffrono. ^{[105] I}soggetti con disturbo della condotta erano almeno altrettanto reattivi dei controlli al dolore degli altri ma, a differenza dei controlli, i soggetti con disturbo della condotta hanno mostrato un’attivazione forte e specifica dell’amigdala e dello striato ventrale (aree che consentono un effetto generale di eccitazione della ricompensa ) , ancora alterata attivazione delle regioni neurali coinvolte nell’autoregolazione e metacognizione (incluso il ragionamento morale ), oltre alla ridotta elaborazione tra l’amigdala e la corteccia prefrontale . ^[105]

La schizofrenia è caratterizzata da compromissione dell’empatia affettiva, ^[13]^[42]nonché da gravi disturbi cognitivi ed empatici misurati dal quoziente empatico (EQ). ^[104]Queste menomazioni dell’empatia sono anche associate a menomazioni nei compiti cognitivi sociali. ^[104]

bipolari hanno una compromissione dell’empatia cognitiva e della teoria della mente, ma una maggiore empatia affettiva. ^[42]^[154]Nonostante la flessibilità cognitiva sia compromessa, il comportamento di pianificazione è intatto. Le disfunzioni nella corteccia prefrontale potrebbero causare empatia cognitiva compromessa, poiché l’empatia cognitiva compromessa è stata correlata all’esecuzione di compiti neurocognitivi che coinvolgono la flessibilità cognitiva. ^[154]

Dave Grossman , nel suo libro On Killing , racconta come l’addestramento militare crei artificialmente la spersonalizzazione nei soldati, sopprimendo l’empatia e rendendo più facile per loro uccidere altri esseri umani. ^[106]

Il termine Disturbo da Deficit di Empatia (EDD) ha guadagnato popolarità online, ma non è una diagnosi ai sensi del DSM-5. Il termine è stato coniato in un articolo di Douglas LaBier , PhD. ^[155]Nell’articolo, riconosce di essersi “inventato, quindi non lo troverai elencato nel Manuale diagnostico e statistico dei disturbi mentali dell’American Psychiatric Association” e che le sue conclusioni derivano dalla sola esperienza personale. ^[155]Le sue conclusioni non sono state convalidate attraverso studi clinici, né gli studi hanno identificato l’EDD come un disturbo separato piuttosto che un sintomo associato a diagnosi precedentemente stabilite che compaiono nel DSM-5.

Leadership empatica – Approfondimenti – Nei contesti educativi

Un altro obiettivo di indagine crescente è il modo in cui l’empatia si manifesta nell’istruzione tra insegnanti e studenti. ^[156]Sebbene vi sia un consenso generale sul fatto che l’empatia sia essenziale nei contesti educativi, la ricerca ha riscontrato che è difficile sviluppare empatia negli insegnanti in formazione. ^[157]

apprendimento insegnando ( LbT ) è un metodo utilizzato per insegnare l’empatia. Gli studenti trasmettono nuovi contenuti ai loro compagni di classe, quindi devono riflettere continuamente sui processi mentali di quei compagni di classe. Questo sviluppa il sentimento degli studenti per le reazioni di gruppo e il networking. Carl R. Rogers ha aperto la strada alla ricerca sulla psicoterapia e sull’insegnamento efficaci che hanno sposato l’empatia unita al rispetto positivo incondizionato o alla cura degli studenti e l’autenticità o la congruenza erano i tratti più importanti che un terapeuta o un insegnante avevano. Altre ricerche e meta-analisi hanno confermato l’importanza di questi tratti centrati sulla persona. ^[158]

In contesti interculturali

Articolo principale: empatia etnoculturale

Secondo una teoria, l’empatia è una delle sette componenti coinvolte nell’efficacia della comunicazione interculturale. Questa teoria afferma anche che l’empatia è apprendibile. Tuttavia, la ricerca mostra anche che le persone hanno maggiori difficoltà a entrare in empatia con gli altri che sono diversi da loro per caratteristiche come status, cultura, religione, lingua, colore della pelle , sesso ed età. ^[157]

Per ottenere ^{[ chiarimento necessario ]}l’empatia interculturale, gli psicologi utilizzano la formazione sull’empatia. I ricercatori statunitensi William Weeks, Paul Pedersen, et al. affermare che le persone che sviluppano empatia interculturale possono interpretare esperienze o prospettive da più di una visione del mondo. ^[159]L’empatia interculturale può anche migliorare la consapevolezza di sé e la consapevolezza critica del proprio stile di interazione come condizionato dalle proprie opinioni culturali ^[160]e promuovere una visione del sé come processo. ^[161]

Leadership empatica – Approfondimenti – Questioni pratiche

La capacità di empatizzare è un tratto venerato nella società. ^[30]L’empatia è considerata un fattore motivante per un comportamento disinteressato e prosociale, ^[162]mentre la mancanza di empatia è correlata al comportamento antisociale . ^[30]^[163]^[164]^[165]

A parte la tendenza automatica a riconoscere le emozioni degli altri, si può anche impegnarsi deliberatamente in un ragionamento empatico. Tale impegno empatico aiuta un individuo a comprendere e anticipare il comportamento di un altro. Sono stati identificati due metodi generali: un individuo può simulare mentalmente versioni fittizie delle convinzioni, dei desideri, dei tratti caratteriali e del contesto di un altro individuo per vedere quali sentimenti emotivi ciò provoca. Oppure, un individuo può simulare una sensazione emotiva e quindi analizzare l’ambiente per scoprire una ragione adatta affinché la sensazione emotiva sia appropriata per quell’ambiente specifico. ^[49]

Primi ^{[ chiarimenti necessari ]}indicatori di mancanza di empatia:

Trovarsi spesso in discussioni prolungate
Formare opinioni in anticipo e difenderle vigorosamente
Pensare che le altre persone siano eccessivamente sensibili
Rifiutarsi di ascoltare altri punti di vista
Incolpare gli altri per gli errori
Non ascoltare quando si parla
Portare rancore e avere difficoltà a perdonare
Incapacità di lavorare in gruppo ^{[ citazione necessaria ]}

Il background emotivo di un empatizzante può influenzare o distorcere il modo in cui percepisce le emozioni negli altri. ^[166]Le società che promuovono l’individualismo hanno una minore capacità di empatia ^[^{necessario chiarimento}^]. ^[167]I giudizi che l’empatia fornisce sugli stati emotivi degli altri non sono certi. L’empatia è un’abilità che si sviluppa gradualmente nel corso della vita e che migliora quanto più contatti abbiamo con la persona con cui si entra in empatia ^[^{necessari chiarimenti}^].

Gli empatizzanti riferiscono di aver trovato più facile assumere la prospettiva di un’altra persona in una situazione quando ha vissuto una situazione simile, ^[168]e di aver sperimentato una maggiore comprensione empatica. ^[169]La ricerca sul fatto che un’esperienza passata simile renda l’empatizzante più accurato è mista. ^[168]^[169]

La misura in cui le emozioni di una persona sono pubblicamente osservabili o reciprocamente riconosciute come tali ha conseguenze sociali significative. Il riconoscimento empatico può essere o meno gradito o socialmente desiderabile. ^[^{esempio necessario}^]Questo è particolarmente vero quando riconosciamo le emozioni che qualcuno ha nei nostri confronti durante le interazioni in tempo reale. Basandosi su un’affinità metaforica con il tatto, la filosofa Edith Wyschogrod afferma che la vicinanza implicata dall’empatia aumenta la potenziale vulnerabilità di entrambe le parti. ^[170]

Leadership empatica – Approfondimenti – Problemi creati da troppa empatia e pregiudizi empatici

Alcune ricerche suggeriscono che le persone sono più capaci e disposte a entrare in empatia con le persone più simili a loro stesse. In particolare, l’empatia aumenta con le somiglianze nella cultura e nelle condizioni di vita. È più probabile che si verifichi empatia tra individui la cui interazione è più frequente. ^[171]^[172] William Ickes ha sviluppato una misura di quanto bene una persona può dedurre il contenuto specifico dei pensieri e dei sentimenti di un’altra persona. ^[^{chiarimento necessario}^]^[65]In un esperimento, i ricercatori hanno dato a due gruppi di uomini braccialetti in base alla squadra di calcio che hanno sostenuto. Ogni partecipante ha ricevuto una leggera scossa elettrica, poi ha guardato un altro soffrire lo stesso dolore. Quando i braccialetti si sono abbinati, entrambi i cervelli si sono infiammati ^{[ sono}^{necessari chiarimenti}^]: con dolore e dolore empatico. Se sostenevano squadre avversarie, si scoprì che l’osservatore aveva poca empatia. ^[173]

Lo psicologo Paul Bloom , autore di Against Empathy , sottolinea che questo pregiudizio può sfociare in tribalismo e reazioni violente in nome dell’aiuto a persone della stessa “tribù” o gruppo sociale, ad esempio quando il pregiudizio empatico viene sfruttato dai demagoghi . ^[174]Egli propone come alternativa la “compassione razionale”; un esempio è l’uso dell’altruismo efficace per decidere razionalmente le donazioni di beneficenza, piuttosto che fare affidamento sulle risposte emotive alle immagini nei media. ^[174]L’empatia può essere sfruttata anche da mendicanti comprensivi . Bloom fa riferimento all’esempio dei bambini di strada in India, che possono ottenere molte donazioni perché sono adorabili , ma questo si traduce nella loro riduzione in schiavitù dalla criminalità organizzata. Bloom dice che sebbene qualcuno possa sentirsi meglio con se stesso e trovare più significato ^[^{chiarimento necessario}^]quando dà alla persona che ha di fronte, in alcuni casi farebbe meno male e in molti casi farebbe più bene al mondo dando a un ente di beneficenza efficace attraverso un sito web impersonale. ^[174]

Bloom crede che l’uso improprio dell’empatia e dell’intelligenza sociale possa portare ad azioni miopi e al campanilismo. ^[78] Sfida ulteriormente i risultati della ricerca convenzionale di supporto come gremlin da standard distorti. ^[^{richiesto chiarimento}^]

Bloom dice che sebbene gli psicopatici abbiano una bassa empatia, la correlazione tra bassa empatia e comportamento violento come documentato negli studi scientifici è “zero”. ^[174]Altre misure sono molto più predittive di comportamenti violenti, come la mancanza di autocontrollo . ^{[174] Anche le}persone con sindrome di Asperger e autismo hanno una bassa empatia, ma sono più spesso vittime di attacchi violenti rispetto agli autori. ^[174]

Bloom sottolinea che i genitori che hanno troppa empatia a breve termine potrebbero creare problemi a lungo termine per i loro figli, trascurando la disciplina, la genitorialità in elicottero o decidendo di non vaccinare i propri figli a causa del disagio a breve termine. ^[174]Le persone che provano troppa empatia dopo un disastro possono continuare a inviare donazioni come prodotti in scatola o vestiti usati anche dopo che gli è stato chiesto di interrompere o inviare denaro, e questo può peggiorare la situazione creando la necessità di smaltire donazioni inutili e sottraendo risorse alle attività utili. ^[174]Bloom ritiene inoltre che l’empatia possa incoraggiare comportamenti non etici quando induce le persone a preoccuparsi più delle persone attraenti che delle persone brutte, o delle persone della propria razza rispetto a persone di una razza diversa. ^[174]Il pregiudizio dell’attrattiva può anche influenzare gli sforzi di conservazione della fauna selvatica , aumentando la quantità di denaro dedicata e le leggi approvate per proteggere gli animali carini e fotogenici, distogliendo l’attenzione dalle specie più importanti dal punto di vista ecologico. ^[174]

Affaticamento da stress empatico

Un’eccessiva empatia può portare a “stanchezza da stress empatico”, soprattutto se associata ad altruismo patologico . I rischi medici ^[^{necessari chiarimenti}^{] sono}stanchezza , esaurimento lavorativo , senso di colpa , vergogna , ansia e depressione . ^[175]^[176]

Tania Singer afferma che gli operatori sanitari e gli operatori sanitari devono essere obiettivi riguardo alle emozioni degli altri. Non dovrebbero investire eccessivamente le proprie emozioni nell’altro, a rischio di prosciugare la propria intraprendenza. ^[177]Paul Bloom sottolinea che gli infermieri ad alta empatia tendono a trascorrere meno tempo con i loro pazienti, per evitare di provare emozioni negative associate all’essere testimoni della sofferenza. ^[174]

Leadership empatica – Approfondimenti – Approcci disciplinari

Filosofia

Etica

Nel libro del 2007 The Ethics of Care and Empathy , il filosofo Michael https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Slote Slote https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Sloteintroduce una teoria dell’etica basata sulla cura che si basa sull’empatia. La sua affermazione è che la motivazione morale fa, e dovrebbe, derivare da una base di risposta empatica. Afferma che la nostra reazione naturale a situazioni di significato morale si spiega con l’empatia. Spiega che i limiti e gli obblighi dell’empatia e, a sua volta, della moralità sono naturali. Questi obblighi naturali includono un maggiore obbligo empatico e morale nei confronti della famiglia, degli amici e di coloro che ci sono vicini nel tempo e nello spazio. Il nostro obbligo morale verso tali persone ci sembra naturalmente più forte di quello verso estranei a distanza. Slote spiega che ciò è dovuto al naturale processo di empatia. Afferma che le azioni sono sbagliate se e solo se riflettono o mostrano una carenza di preoccupazione empatica completamente sviluppata per gli altri da parte dell’agente. ^[178]

Fenomenologia

In fenomenologia , l’empatia descrive l’esperienza di qualcosa dal punto di vista dell’altro, senza confusione tra sé e l’ altro . Ciò si basa su ^[^{chiarimento necessario}^]il senso di agenzia . Nel senso più elementare, questa è l’esperienza del corpo dell’altro come “il mio corpo laggiù”. Per molti altri aspetti, tuttavia, ciò che viene sperimentato viene vissuto come esperienza dell’altro; nello sperimentare l’empatia, ciò che viene vissuto non è la “mia” esperienza, anche se la vivo io . L’empatia è anche considerata la condizione dell’intersoggettività e, come tale, la fonte della costituzione dell’oggettività ^[^gergo^]. ^[179]

Storia

Alcuni storici postmoderni come Keith Jenkins hanno discusso se sia possibile o meno entrare in empatia con le persone del passato. Jenkins sostiene che l’empatia gode di una tale posizione privilegiata nel presente solo perché corrisponde armoniosamente al discorso liberale dominante della società moderna e può essere collegata al concetto di libertà reciproca di John Stuart Mill . Jenkins sostiene che il passato è un paese straniero e poiché non abbiamo accesso alle condizioni epistemologiche di epoche passate, non siamo in grado di entrare in empatia con coloro che vissero allora. ^[180]

Psicoterapia

Heinz Kohut ha introdotto il principio dell’empatia in psicoanalisi. Il suo principio si applica al metodo di raccolta del materiale inconscio. La possibilità di non applicare il principio è concessa nella cura, ad esempio quando si deve fare i conti con un altro principio, quello della realtà. ^[^{richiesto chiarimento}^]

Leadership empatica – Approfondimenti – Business e gestione

Nel libro del 2009 Wired to Care , il consulente strategico Dev Patnaik sostiene che un grave difetto nella pratica aziendale contemporanea è la mancanza di empatia all’interno delle grandi aziende. Afferma che senza empatia le persone all’interno delle aziende lottano per prendere decisioni intuitive e spesso vengono ingannate nel credere di capire il loro business se hanno una ricerca quantitativa su cui fare affidamento. Dice che le aziende possono creare un senso di empatia per i clienti, indicando Nike , Harley-Davidson e IBM come esempi di “organizzazioni aperte per l’empatia”. Tali aziende, afferma, vedono nuove opportunità più rapidamente rispetto alla concorrenza, si adattano ai cambiamenti più facilmente e creano ambienti di lavoro che offrono ai dipendenti un maggiore senso di missione nel loro lavoro. ^[181]Nel libro del 2011 The Empathy Factor , la consulente organizzativa Marie Miyashiro sostiene allo stesso modo di portare empatia sul posto di lavoro e suggerisce la comunicazione nonviolenta come meccanismo efficace per raggiungere questo obiettivo. ^[182]Negli studi del Management Research Group, l’empatia è risultata essere il più forte predittore del comportamento di leadership etica su 22 competenze nel suo modello di gestione e l’empatia è stata uno dei tre più forti predittori dell’efficacia dei dirigenti senior. ^[183]Uno studio del Center for Creative Leadership ha rilevato che l’empatia è positivamente correlata alle prestazioni lavorative anche tra i dipendenti. ^[184]

Leadership empatica – Approfondimenti – Evoluzione della cooperazione

L’assunzione di prospettiva empatica gioca un ruolo importante nel sostenere la cooperazione nelle società umane, come studiato dalla teoria dei giochi evolutiva. Nei modelli teorici dei giochi, la reciprocità indiretta si riferisce al meccanismo di cooperazione basato su reputazioni morali che vengono assegnate agli individui in base alla loro adesione percepita a un insieme di regole morali chiamate norme sociali. È stato dimostrato che se le reputazioni sono relative ^{[ è}^{necessario un chiarimento}^]e gli individui non sono d’accordo sulla posizione morale degli altri (per esempio, perché usano regole di valutazione morale diverse o commettono errori di giudizio), allora la cooperazione non sarà sostenuta. Tuttavia, quando gli individui hanno la capacità di assumere una prospettiva empatica, il comportamento altruistico può evolversi ancora una volta. ^[40]Inoltre, i modelli evolutivi hanno anche rivelato che la stessa presa di prospettiva empatica può evolversi, promuovendo il comportamento prosociale nelle popolazioni umane. ^[185]

Misurazione

Gli sforzi per misurare l’empatia risalgono almeno alla metà del XX secolo. ^[10]^[186]I ricercatori affrontano la misurazione dell’empatia da una serie di prospettive.

Le misure comportamentali normalmente coinvolgono i valutatori che valutano la presenza o l’assenza di determinati comportamenti predeterminati o ad hoc ^[^{necessari chiarimenti}^]nei soggetti che stanno monitorando. Sia i comportamenti verbali che quelli non verbali sono stati catturati in video da sperimentatori come Truax. ^[187]Altri sperimentatori, tra cui Mehrabian ed Epstein, ^[188]richiedevano ai soggetti di commentare i propri sentimenti e comportamenti, o quelli di altre persone coinvolte nell’esperimento, come modi indiretti per segnalare il loro livello di funzionamento empatico ai valutatori.

Le risposte fisiologiche tendono ad essere catturate da elaborate apparecchiature elettroniche che sono state fisicamente collegate al corpo del soggetto. I ricercatori traggono quindi inferenze sulle reazioni empatiche di quella persona dalle letture elettroniche prodotte. ^[189]

Le misure corporee o “somatiche” possono essere viste come misure comportamentali a livello micro. Misurano l’empatia attraverso reazioni facciali e altre reazioni non espresse verbalmente. Tali cambiamenti sono presumibilmente sostenuti da cambiamenti fisiologici determinati da una qualche forma di “contagio emotivo” o rispecchiamento. ^[189]Queste reazioni, sebbene sembrino riflettere lo stato emotivo interno dell’empatizzante, potrebbero anche, se l’incidente dello stimolo è durato più del periodo più breve, riflettere i risultati di reazioni emotive basate su cognizioni associate all’assunzione di ruoli (“se fossi in lui mi sentirei…”).

Sono stati adottati indici di empatia per immagini o storie di marionette per consentire anche a soggetti molto giovani in età prescolare di rispondere senza dover leggere domande e scrivere risposte. ^[190]Le variabili dipendenti (variabili che sono monitorate per qualsiasi cambiamento dallo sperimentatore) per i soggetti più giovani hanno incluso l’auto-segnalazione su una scala di faccine a sette punti e reazioni facciali filmate. ^[191]

In alcuni esperimenti, ai soggetti è richiesto di guardare scenari video (in scena o autentici) e di fornire risposte scritte che vengono poi valutate per i loro livelli di empatia; ^[192]gli scenari sono talvolta rappresentati anche in forma stampata. ^[193]

Leadership empatica – Approfondimenti – Misure di autovalutazione

Le misurazioni dell’empatia richiedono spesso ai soggetti di riferire autonomamente le proprie capacità o capacità di empatia, utilizzando risposte numeriche in stile Likert a un questionario stampato che potrebbe essere stato progettato per rivelare i substrati affettivi, cognitivo-affettivi o in gran parte cognitivi dell’empatia funzionamento. Alcuni questionari affermano di rivelare substrati sia cognitivi che affettivi. ^{[194] Tuttavia, una}meta analisi del 2019 mette in dubbio la validità delle misure di autovalutazione dell’empatia cognitiva, scoprendo che tali misure di autovalutazione hanno correlazioni trascurabilmente piccole con le corrispondenti misure comportamentali. ^[39]

Nel campo della medicina, uno strumento di misurazione per i caregiver è la Jefferson Scale of Physician Empathy, Health Professional Version ( JSPE -HP) . ^[195]

L’ Indice di reattività interpersonale ( https://en.wikipedia.org/wiki/Interpersonal_Reactivity_Index IRI https://en.wikipedia.org/wiki/Interpersonal_Reactivity_Index ) è tra i più antichi strumenti di misurazione pubblicati ancora in uso frequente (pubblicato per la prima volta nel 1983) che fornisce una valutazione multidimensionale dell’empatia. Comprende un questionario di autovalutazione di 28 item, suddiviso in quattro scale di 7 item che coprono le suddivisioni dell’empatia affettiva e cognitiva sopra descritte. ^[30]^[33]Strumenti di autovalutazione più recenti includono The Empathy Quotient (EQ) creato da Baron-Cohen e Wheelwright ^[196]che comprende un questionario di autovalutazione composto da 60 item. Un’altra scala multidimensionale è il Questionario di empatia cognitiva e affettiva ( QCAE , pubblicato per la prima volta nel 2011). ^[197]

La scala dell’esperienza empatica è un questionario di 30 elementi che misura l’empatia da una prospettiva fenomenologica sull’intersoggettività , che fornisce una base comune per l’esperienza percettiva (dimensione dell’esperienza vicaria) e una consapevolezza cognitiva di base (dimensione della comprensione intuitiva) degli stati emotivi degli altri. ^[198]

Confronto internazionale dell’empatia a livello nazionale

In uno studio del 2016 condotto da un team di ricerca statunitense, i dati di autovalutazione dell’indice di interreattività (vedi misurazione ) sono stati confrontati tra i paesi. Dalle nazioni esaminate, le nazioni con i cinque punteggi di empatia più alti erano (in ordine decrescente): Ecuador , Arabia Saudita , Perù , Danimarca ed Emirati Arabi Uniti . I punteggi più bassi provengono da Bulgaria , Polonia , Estonia , Venezuela e Lituania . ^[199]

Per finta

Il potere dell’empatia è diventato un’abilità frequente nella narrativa , in particolare in quella dei media sui supereroi . Gli utenti, noti come “empatici”, hanno la capacità di percepire/sentire le emozioni e le sensazioni corporee degli altri e, in alcuni casi, influenzarle o controllarle.

Sebbene a volte sia un potere specifico detenuto da utenti come il personaggio della Marvel Comics Empath , il potere è stato anche spesso collegato a quello della telepatia come nel caso di Jean Gray .

La serie televisiva riavviata Charmed vede il personaggio Maggie Vera come una strega con il potere dell’empatia. I suoi poteri in seguito si espandono per permetterle di controllare le emozioni degli altri e, occasionalmente, di concentrare le emozioni in pura energia. Nella quarta stagione impara a replicare i poteri delle persone comprendendole empaticamente.

Leadership empatica – Approfondimenti – Guarda anche

Leadership empatica – Approfondimenti – Riferimenti

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“Empatia e simpatia nell’etica” . Enciclopedia Internet di filosofia .
https://en.wikipedia.org/wiki/Edward_N._Zalta Zalta https://en.wikipedia.org/wiki/Edward_N._Zalta , Edward N. (a cura di). “Empatia” . Enciclopedia della filosofia di Stanford .
Verso un consenso sulla natura dell’empatia: una revisione delle recensioni

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