Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di “guidare”, influenzare o guidare altri individui, gruppi o intere organizzazioni . La parola “leadership” viene spesso vista come un termine contestato. ^{[1] [2]} La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrastando gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (all’interno dell’Occidente) gli approcci nordamericani rispetto a quelli europei.

Gli ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un compito comune ed etico “. ^{[3] [4]} In altre parole, la leadership può essere definita come un rapporto di potere influente in cui il potere di una parte (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri (i “seguaci”). ^{[5] Alcuni hanno sfidato le visioni} manageriali più tradizionali della leadership (che ritraggono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del loro ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali ^{[6] che informali. [7] [ bisogna citare per verificare ]}

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , ^[8] interazione situazionale, funzione, comportamento, ^[9] potere , visione ^[10] e valori , ^{[11] [ bisogno di citazione per verificare ]} carisma e intelligenza , tra gli altri. ^[4]

Come afferma il ricercatore europeo Daniele Trevisani:

“La leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, necessità di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura o bisogno del membro del gruppo di un potente protettore di gruppo (Leadership primordiale) , (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, assenza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) maggiori capacità di gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) maggiore abilità in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) maggiore capacità di gestire l’esecuzione di un compito (Project Leadership) e (6) più alto livello di valori, saggezza e spiritualità (Spiritual Leadership), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei primi fattori”. ^[12]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del mandato celeste postulava la necessità per i governanti di governare con giustizia e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi dell’approvazione divina. ^[13]

I pensatori pro- aristocratici ^[14] hanno postulato che la leadership dipenda dal proprio “sangue blu” o geni . ^[15] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . ^[16]

Nel filone di pensiero autocratico / paternalistico , i tradizionalisti ricordano il ruolo di guida del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può obiettare a modelli come patriarcali e porre contro di loro “una guida empatica emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. ^{[17] [18]}

“Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul ‘giusto vivere’ si riferiscono molto all’ideale del capo studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale”. ^[19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Affidarsi solo all’intelligenza porta alla ribellione. L’esercizio dell’umanità da solo porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia si traduce in follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si hanno tutte e cinque le virtù insieme, ognuna appropriata alla sua funzione, allora si può essere un leader. — Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , Art of War ^[20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì un manuale ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza a signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. ( Si noti che l’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola ” leadership ” in inglese solo fino al 1821. HYPERLINK “https://en.wikipedia.org/wiki/Ancien_regime” \o “Ancien regime”[ ²¹ ] ) -stato repubbliche , corporazioni commerciali ) ha sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che concedevano posti di lavoro – da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. ^[22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, ^[23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

Anche a partire dall’Ottocento l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, dando vita alla dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership laica e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripresentate e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio — umane e materiali — e il loro dispiegamento secondo un piano divino . Confronta la leadership del servitore . ^[24]

Per una visione più generale della leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone ^[25] a quella di Plutarco Lives ha esplorato la domanda “Quali qualità contraddistinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership ^[26] e l’assunzione che la leadership è radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea che la leadership sia basata su attributi individuali è conosciuta come la ” teoria dei tratti della leadership “.

Numerose opere nel XIX secolo – quando l’autorità tradizionale di monarchi, signori e vescovi avevano cominciato a declinare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: si noti in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton , le cui opere hanno stimolato decenni di ricerca . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle ha identificato i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che sono saliti al potere. Il genio ereditario di Galton (1869) ha esaminato le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti eminenti è diminuito quando la sua attenzione si è spostata dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton ha concluso che la leadership è stata ereditata. In altre parole, i leader sono nati, non sviluppati. Entrambe queste opere degne di nota hanno fornito un grande supporto iniziale all’idea che la leadership sia radicata nelle caratteristiche di un leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che una leadership ispirata al senso civico potesse essere alimentata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto di guida” e istruendoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero aiutare a promuovere la comprensione internazionale e aiutare a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione della leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a plasmare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. ^[27]

Nascita di teorie alternative

Tra la fine degli anni ’40 e l’inizio degli anni ’50, una serie di revisioni qualitative di questi studi (ad es. Bird, 1940; ^[28] Stogdill, 1948; ^[29] Mann, 1959 ^[30] ) spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa della forze motrici dietro la leadership. Nel rivedere la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che mentre alcuni tratti erano comuni in una serie di studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non era più caratterizzata come un tratto individuale duraturo, poiché gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui possono essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è quindi spostata dai tratti dei leader a un’indagine sui comportamenti del leader che erano efficaci. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership per i prossimi decenni.

Riemergere della teoria dei tratti

Dopo queste revisioni influenti sono stati sviluppati nuovi metodi e misurazioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere e di fatto emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[31] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare e riassumere quantitativamente i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha consentito ai teorici dei tratti di creare un quadro completo della precedente ricerca sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

• Gli individui possono e di fatto emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[31]
• Esistono relazioni significative tra l’emergere della leadership e tratti individuali quali:
• Intelligenza ^[32]
• Regolazione ^[32]
• Estroversione ^[32]
• Coscienziosità ^{[33] [34] [35]}
• Apertura all’esperienza ^{[34] [36]}
• Autoefficacia generale ^{[37] [38]}

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di strutture concettuali sofisticate. ^[39]

Nello specifico, Zaccaro (2007) ^[39] ha osservato che le teorie sui tratti ancora:

• Concentrati su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi.
• Non prendere in considerazione modelli o integrazioni di più attributi.
• Non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e legati a influenze situazionali.
• Non considerare come gli attributi stabili del leader spiegano la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Approccio modello di attributo

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno iniziato ad adottare una prospettiva diversa delle differenze individuali del leader: l’approccio del modello di attributo del leader. ^{[38] [40] [41] [42] [43]} In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio del modello di attributo del leader si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come un totalità integrata piuttosto che una sommatoria di singole variabili. ^{[42] [44]} In altre parole, l’approccio del modello di attributo del leader sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare una varianza sostanziale sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quella spiegata da singoli attributi o da combinazioni additive di più attributi.

Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti, valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. ^[45] David McClelland , ad esempio, ha ipotizzato che la leadership richieda una forte personalità con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. ^[46]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White hanno sviluppato nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader ha esercitato la sua influenza per quanto riguarda il tipo di decisione di gruppo , lode e critica ( feedback ) e la gestione dei compiti di gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . ^[47]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava sui comportamenti osservabili rappresentati da leader efficaci. Quindi identificherebbero se questi comportamenti particolari riflettono l’efficacia della leadership. Sono stati in grado di restringere le loro scoperte a due distinzioni identificabili ^[48] La prima dimensione è stata identificata come “struttura iniziale”, che descriveva come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione è la “considerazione”, che indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri seguaci, di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “orientati al sociale”. ^[49]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno condotto ulteriori indagini e scoperte che correlavano positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene avessero risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito a un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input subordinato. Ciò comporta evitare il controllo dei tipi di leadership e consente interazioni più personali tra i leader ei loro subordinati. ^[50]

Anche il modello a griglia manageriale si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964 e suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. ^[51]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modifica del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando viene presentato uno stimolo positivo in risposta a un comportamento, aumentando la probabilità di quel comportamento in futuro. ^[52] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che la lode sia un rinforzo positivo per un determinato dipendente. Questo dipendente non si presenta al lavoro in orario tutti i giorni. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché al dipendente piace essere elogiato. In questo esempio, la lode (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. Il rinforzo positivo coniato da Skinner consente di ripetere un comportamento in modo positivo, e d’altra parte un rinforzo negativo viene ripetuto in un modo che non è plausibile come il positivo. ^[53]

L’uso del rinforzo positivo è una tecnica di successo e in crescita utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. ^[54] La ricerca empirica degli ultimi 20 anni suggerisce che la teoria del rinforzo ha un aumento delle prestazioni del 17%. Inoltre, molte tecniche di rinforzo come l’uso della lode sono poco costose, fornendo prestazioni più elevate a costi inferiori.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie situazionali e di contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello di decisione Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e sostituti della teoria della leadership

La teoria situazionale apparve anche come reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia fosse più che il risultato dell’intervento di grandi uomini come suggeriva Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che i tempi producono la persona e non viceversa. ^[55] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse; secondo questo gruppo di teorie, non esiste un singolo profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. ^[56]

Alcuni teorici hanno iniziato a sintetizzare il tratto e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., gli accademici hanno iniziato a normalizzare i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ogni stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato in periodi di crisi ma non riesce a conquistare “i cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato in situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si fanno carico”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. ^[57] Pertanto, i teorici hanno definito lo stile di leadership come contingente alla situazione, che a volte è classificato come teoria della contingenza . Tre teorie della leadership contingente sono apparse in modo più prominente negli ultimi anni: il modello di contingenza di Fiedler, il modello di decisione di Vroom-Yetton e la teoria del percorso-obiettivo.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favoreggiamento situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria ha definito due tipi di leader: quelli che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (relationship-oriented), e quelli che hanno come prima preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (task-oriented). ^[58] Secondo Fiedler, non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un’elevata posizione di potere del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni si comportano meglio in situazioni con favoreggiamento intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton (1973) ^[59] e successivamente con Arthur Jago (1988), ^[60] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership, che è stata utilizzata in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali , definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. ^[61] Questo approccio era nuovo perché supportava l’idea che lo stesso manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello è stato successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. ^[62]

La teoria percorso-obiettivo della leadership è stata sviluppata da Robert House (1971) e si basava sulla teoria dell’aspettativa di Victor Vroom . ^[63] Secondo House, l’essenza della teoria è “la meta proposizione secondo cui i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che integrano gli ambienti e le capacità dei subordinati in un modo che compensa le carenze ed è strumentale alla soddisfazione subordinata e individuale e rendimento dell’unità di lavoro”. ^[64] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche del follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottare uno qualsiasi dei quattro a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Teoria funzionale

La teoria della leadership funzionale (Hackman & Walton, 1986; McGrath , 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) è una teoria particolarmente utile per affrontare specifici comportamenti del leader che dovrebbero contribuire all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è fare in modo che ci si occupi di tutto ciò che è necessario per raggruppare i bisogni; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman , 2005; Hackman & Walton, 1986). Mentre la teoria della leadership funzionale è stata spesso applicata alla leadership di gruppo ( Zaccaro , Rittman e Marks, 2001), è stata applicata efficacemente anche alla leadership organizzativa più ampia ( Zaccaro , 2001). Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale (vedi Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman e Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005), Klein, Zeigert , Knight e Xiao (2006) ha osservato cinque ampie funzioni che un leader svolge quando promuove l’efficacia dell’organizzazione: queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività dei subordinati, l’ insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Ci si aspetta che una varietà di comportamenti di leadership faciliti queste funzioni. Nel lavoro iniziale sull’identificazione del comportamento del leader, Fleishman (1953) ha osservato che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due grandi categorie denominate considerazione e struttura iniziale . La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includerebbero mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo di supporto verso gli altri. La struttura di avvio coinvolge le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e il ritenere i subordinati responsabili di tali standard.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership è un tentativo di integrare i punti di forza delle vecchie teorie ( cioè tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontando i loro limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la loro presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e la flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership al servizio e della leadership autentica . ^[65]

La teoria psicologica integrata iniziò ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione di James Scouller Modello a tre livelli di leadership (2011). ^[66] Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrono solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. ^[67] Ha sottolineato, ad esempio, che:

• Le teorie dei tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nascano non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
• Uno stile ideale ( ad es. lo stile della squadra di Blake & Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
• La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per soddisfare circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate . Pertanto, ha affermato, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
• Nessuna delle vecchie teorie affronta con successo la sfida di sviluppare la ” presenza di leadership “; quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa desiderare ai follower di lavorare con loro.

Scouller ha proposto il modello Three Levels of Leadership, che è stato successivamente classificato come teoria “Psicologica Integrata” sul sito web di formazione di Businessballs . ^[68] In sostanza, il suo modello mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare la leadership nel loro gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader.

I tre livelli nel suo modello sono la leadership pubblica, privata e personale:

• I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi sono i comportamenti che affrontano ciò che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui uno a uno.
• Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza di leadership, know-how e abilità. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) Conoscenza tecnica e abilità (2) Sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone – che è la base della leadership al servizio (3) Padronanza psicologica di sé – la base per una leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che l’autocontrollo è la chiave per accrescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti, consentendo così la flessibilità comportamentale quando le circostanze cambiano, rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (ovvero, rimanendo autentici ). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . ^[69]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership, transazionale che implica lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformazionale che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. ^{[70] [71]}

Al leader transazionale ( Burns , 1978) ^[72] viene dato il potere di eseguire determinati compiti e premiare o punire per le prestazioni della squadra. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire il suo esempio per raggiungere un obiettivo prestabilito in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e addestrare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, ^[73] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello VDL (vertical dyad linkage). ^[74] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Simile all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i seguaci ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno per il compito e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che leader e singoli seguaci varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra di loro. ^[75] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e seguaci specifici può portare alla creazione di in-group e out-group . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno hanno scambi di bassa qualità con il leader. ^[76]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutare con compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ulteriori ricompense, entrambe le parti sviluppano fiducia reciproca, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni delle prestazioni più elevate dal leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. ^[75] È anche probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background e interessi sociali.

Membri fuori gruppo

esterni al gruppo spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti interne al gruppo. Con membri esterni al gruppo, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona frequenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario equo e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri esterni al gruppo, hanno meno esperienze di sviluppo e il leader tende a enfatizzare la sua autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri esterni al gruppo sono meno soddisfatti del loro lavoro e della loro organizzazione, ricevono valutazioni delle prestazioni inferiori dal leader, considerano il loro leader meno equo e hanno maggiori probabilità di presentare reclami o lasciare l’organizzazione. ^[75]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Emozioni

Vedi anche: Intelligenza emotiva

La leadership può essere percepita come un processo particolarmente carico di emozioni, con emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. ^[77] In un’organizzazione, l’umore del leader ha degli effetti sul suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: ^[78]

1. L’umore dei singoli membri del gruppo. I membri del gruppo con leader di umore positivo sperimentano un umore più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader di umore negativo. I leader trasmettono i loro stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . ^[78] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. ^[79]
2. Il tono affettivo del gruppo. Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo di gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi di gruppo. I gruppi con leader di umore positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader di umore negativo. ^[78]
3. Processi di gruppo come il coordinamento, il dispendio di sforzi e il compitostrategia . Le espressioni pubbliche dell’umore influenzano il modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono l’umore, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i loro obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le loro espressioni di stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che il progresso verso gli obiettivi sia positivo. I membri del gruppo rispondono a quei segnali in modo cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi di gruppo. ^[78]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è emerso che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. ^[80]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è una fonte di emozioni positive e negative per i dipendenti sul lavoro. Il leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva. Alcuni comportamenti del leader mostrati durante le interazioni con i propri dipendenti sono le fonti di questi eventi affettivi. I leader modellano gli eventi affettivi sul posto di lavoro. Esempi: feedback, assegnazione di compiti, distribuzione delle risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono direttamente influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. ^[81] L’intelligenza emotiva, la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni nel sé e negli altri, contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. ^[80]

Teoria neo-emergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program ^[82] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, ^[83] non attraverso le vere azioni del leader stesso. ^{[ citazione necessaria ]} In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson scriveva spesso le sue versioni delle battaglie in cui era coinvolto, in modo che quando fosse tornato a casa in Inghilterra, avrebbe ricevuto un vero benvenuto da eroe. ^[84] Nella società moderna, la stampa, i blog e altre fonti riportano le proprie opinioni sui leader, che possono essere basate sulla realtà, ma possono anche essere basate su un comando politico, un pagamento o un interesse intrinseco dell’autore, i media , o capo. Pertanto, si può sostenere che la percezione di tutti i leader è creata e di fatto non riflette affatto le loro vere qualità di leadership. Da qui la funzione storica della credenza (per esempio) nel sangue reale come proxy per la credenza o l’analisi di effettive capacità di governo.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti mettono in dubbio l’esistenza della leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “è un mito equivalente alla credenza negli UFO”. ^{[85] [86]}

Emersione della leadership

Si è scoperto che molte caratteristiche della personalità erano associate in modo affidabile all’emergere della leadership. ^[87] L’elenco include, ma non è limitato a (segue l’elenco organizzato in ordine alfabetico): assertività, autenticità, fattori di personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza caratteriali, dominio, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, auto- efficacia per la leadership, l’autocontrollo e la motivazione sociale. ^[87] Altre aree di studio in relazione a come e perché i leader emergono includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione. Mentre ci sono molti tratti della personalità che devono essere considerati nel determinare il motivo per cui emerge un leader, è importante non guardarli isolatamente. I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare i modelli di emergenza della leadership. ^[88]

L’emergere della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventino leader e quelle senza queste caratteristiche non diventino leader. Persone come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tutti tratti che una persona media non ha. Ciò include le persone che scelgono di partecipare a ruoli di leadership, al contrario di coloro che non lo fanno. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergenza del leader ha una base genetica. ^[89] Non ci sono ricerche in corso che indicano che esiste un “gene della leadership”, invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Sia le prove aneddotiche che quelle empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. ^[90] Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto che ci sono tre fattori che motivano i leader; identità affettiva (godimento della guida), non calcolativa (la guida guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). ^[91]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea; gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. ^[92]

Autenticità

Gli individui che sono più consapevoli delle loro qualità di personalità, compresi i loro valori e convinzioni, e sono meno prevenuti quando elaborano informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. ^[93] Cfr. leadership autentica .

Fattori di personalità Big Five

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più (ordine in forza della relazione con l’emergere della leadership): estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio sui gruppi senza leader. ^[34] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership, in particolare i leader tendono ad essere molto estroversi. ^[88] Introversione – l’estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente dei Big Five Traits. ^[88] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. ^[34]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati per primi nelle loro famiglie e i figli unici siano più spinti a cercare la leadership e il controllo nei contesti sociali. I bambini nati di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguace nei gruppi e si pensa che i nati più tardi siano ribelli e creativi. ^[87]

Punti di forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. ^[94]

Dominio

Gli individui con personalità dominanti – si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il loro ambiente e influenzare altre persone, ed è probabile che esprimano le loro opinioni in modo energico – hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. ^[95]

Intelligenza emotiva

Gli individui con un’elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano con gli altri in modo saggio ed efficace. ^[87] Tali persone comunicano le proprie idee in modi più solidi, sono più in grado di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiate o critiche e, di conseguenza, sono più propense emergere come leader. ^[96]

Intelligenza

Gli individui con un’intelligenza superiore mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenza più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. ^[87] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. ^[97] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono i leader che non superano di gran lunga l’abilità di intelligenza del membro medio, poiché temono che un’elevata intelligenza possa tradursi in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [98 ^]

Autoefficacia per la leadership

La convinzione di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore disponibilità ad accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. ^[99]

Non ci sono condizioni fisse perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione di un individuo di avere la capacità di apprenderlo e migliorarlo con il tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore che è visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di potersi comportare in modo simile. ^[100]

Autocontrollo

È più probabile che gli auto-monitorati elevati emergano come leader di un gruppo rispetto agli auto-monitorati bassi, poiché sono più interessati al miglioramento dello status e hanno maggiori probabilità di adattare le loro azioni per soddisfare le esigenze della situazione [101 ^]

Motivazione sociale

Gli individui che sono sia orientati al successo che orientati all’affiliazione, come valutato da misure proiettive, sono più attivi nei contesti di risoluzione dei problemi di gruppo e hanno maggiori probabilità di essere eletti a posizioni di leadership in tali gruppi [102 ^]

Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche alcuni tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o quelli in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé . ^[103]

Capo assente

La ricerca esistente ha dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente a causa delle loro capacità, e sono marginalmente coinvolti nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i loro errori. ^[104]

Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua disponibilità ad assumersi la responsabilità di come si comporta il gruppo. ^[88] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a quelli che parlano. ^[88] Tuttavia, si discute se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettante” è stata studiata come un fattore nell’emergere di leader. ^[105] Si ritiene che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola, in particolare coloro che forniscono una grande quantità hanno maggiori probabilità di diventare un leader in un contesto di gruppo. ^[106] Si ritiene inoltre che la quantità di partecipazione sia più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di emergere leader. ^[88]

La ricerca ha dimostrato che il maggior contributore alla discussione in un gruppo ha maggiori probabilità di diventare il leader. ^[105] Tuttavia, alcuni studi indicano che deve esserci qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando anche i contributi forniti sono di alta qualità, l’emergere del leader è ulteriormente facilitato. ^[107]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è lo stile di un leader per fornire indicazioni, implementare piani e motivare le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti della retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership ( Robert Hariman , Political Style , ^[108] Philippe-Joseph Salazar , L’Hyperpolitique . Tecnologie politiche De La Domination ^[109] ).

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile adottato dovrebbe essere quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei suoi singoli membri. ^[110] Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato una forte attenzione è quello della scienza militare, che recentemente esprime una visione olistica e integrata della leadership, incluso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina come gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. ^[111]

Autocratico o autoritario

Sotto lo stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come con i dittatori .

I leader autocratici non chiedono né intrattengono alcun suggerimento o iniziativa dai subordinati. La gestione autocratica ha avuto successo in quanto fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé fino a quando non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. ^[110]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico consiste nel fatto che il leader condivide le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire oa briglia sciolta, il processo decisionale viene passato ai subordinati. Questo stile di leadership è noto come “laissez faire” che significa nessuna interferenza negli affari degli altri. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciali fare”). Ai subordinati viene dato il pieno diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere i problemi o gli ostacoli. ^[112]

Ai follower viene concesso un alto grado di indipendenza e libertà di formulare i propri obiettivi e modi per raggiungerli.

Orientato al compito e orientato alle relazioni

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata al compito è uno stile in cui il leader si concentra sui compiti che devono essere eseguiti per raggiungere un determinato obiettivo di produzione. I leader orientati al compito sono generalmente più interessati a produrre una soluzione passo dopo passo per un determinato problema o obiettivo, assicurandosi rigorosamente che queste scadenze siano rispettate, i risultati e il raggiungimento dei risultati prefissati.

La leadership orientata alle relazioni è uno stile contrastante in cui il leader è più concentrato sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. ^[113] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia e fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati al compito sono in genere meno interessati all’idea di soddisfare i membri del gruppo e più interessati all’acquisizione di una determinata soluzione per raggiungere un obiettivo di produzione. Per questo motivo, in genere sono in grado di assicurarsi che le scadenze vengano rispettate, ma il benessere dei membri del gruppo potrebbe risentirne. Questi leader si concentrano in modo assoluto sull’obiettivo e sui compiti assegnati a ciascun membro. I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e hanno supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni rispetto al portare a termine un lavoro potrebbe far soffrire la produttività

Paternalismo

Articolo principale: il paternalismo

Gli stili di leadership del paternalismo spesso riflettono una mentalità paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto sopra i follower. Il leader fornisce anche una direzione professionale e personale nella vita dei membri. ^[114] C’è spesso una limitazione sulle scelte che i membri possono scegliere a causa della pesante direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso nelle società russe, africane e dell’Asia del Pacifico. ^[114]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership al servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso i moderni stili di gestione della tecnologia come Agile . In questo stile, la leadership è esternalizzata dal leader che funge da custode della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come una squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea ciò che il follower deve fare per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. ^[115]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata (carisma), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale (creatività) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale è quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata è quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri seguaci, supportandoli e istruendoli. ^[115]

Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che varia con lo stile di leadership è se la persona è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppo, tendono ad adottare diversi stili di leadership. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agentico . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulle decisioni, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altra parte, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di comando; si sforzano di essere utili verso gli altri, calorosi nei confronti degli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri in gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono assicurazioni e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e abili nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione di ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e, infine, sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che deve essere fatto. In qualità di leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere sia orientate al compito che alle relazioni. Tuttavia, è importante notare che queste differenze di sesso sono solo tendenze e non si manifestano all’interno di uomini e donne in tutti i gruppi e situazioni. ^[88] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’agire più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. ^[116] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni di leadership di uomini e donne. ^{[117] [118]}

In tempi di crisi, le donne tendono a guidare meglio degli uomini a causa di una dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno morti rispetto agli stati guidati da uomini. ^[119]

Barriere per le donne leader non occidentali

Molte ragioni possono contribuire alle barriere che incidono specificamente sull’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere cambiano anche a seconda delle diverse culture. Nonostante il crescente numero di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate. È importante notare che sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nella cultura non occidentale, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Questo mira a confrontare le differenze tra i due.

Ricerca e letteratura

Sebbene negli ultimi dieci anni siano stati condotti molti studi sulla leadership per le donne, sono state fatte pochissime ricerche per le donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca fatte affinché le donne emergano in una società che preferisce i maschi. Ciò alla fine impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership individuali e non riesce a educare le controparti maschili a questa disparità. ^[120]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di un congedo di maternità retribuito più lungo e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale delle lavoratrici e sul ritorno al lavoro. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi per il ritorno al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che per lo più seguono il paternalismo, la mancanza di conoscenza dei benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno dato alle donne in un momento importante della loro vita. ^[121]

Società e leggi

Alcuni paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono ancora alle donne di essere trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le pene minori per gli autori di crimini contro le donne modellano il punto di vista della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio a parlare in contesti personali e professionali. ^[122]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un’industria molto paternalistica ( ad esempio l’industria petrolifera o meccanica), spesso hanno a che fare con limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di fare carriera. Questa associazione è spesso dovuta alla mentalità che solo i maschi portano caratteristiche di leadership. Il termine glass cliff si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono dati alle donne perché hanno un aumento del rischio di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono dati alle dipendenti donne dove è più probabile che falliscano e lascino l’organizzazione. ^[123]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Prestazione

In passato, alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’effettiva influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader (Meindl & Ehrlich, 1987). Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscano ai principali risultati organizzativi [124] [è necessaria la citazione per verificare] [125 ^{] Per facilitare prestazioni di} successo è importante comprendere e misurare accuratamente le prestazioni della leadership .

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che dovrebbe contribuire al successo organizzativo (Campbell, 1990). Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni delle prestazioni; la leadership è stata una delle dimensioni che ha identificato. Non esiste una definizione coerente e generale delle prestazioni di leadership (Yukl, 2006). Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate sotto l’ombrello delle prestazioni di leadership, inclusi risultati come l’efficacia del leader , l’avanzamento del leader e l’emergere del leader (Kaiser et al., 2008). Ad esempio, “prestazione di leadership” può riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere del leader. Ciascuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Sebbene questi aspetti possano essere correlati, sono risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dall’obiettivo applicato o di ricerca. ^{[126] [127]}

“Un altro modo per concettualizzare le prestazioni del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. La prima si basa su percezioni soggettive del prestazioni del leader da parte di subordinati, superiori o occasionalmente colleghi o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni di follower o unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o performance finanziaria dell’unità (Bass & Riggio , 2006, pag. 47).” ^[128]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-follower lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi si è unito. ^[129]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non impossibile. ^[130] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni di gruppo comportano molteplici fattori diversi. Diverse percezioni della leadership stessa possono portare a diversi metodi di misurazione. ^[131] Tuttavia, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo qualitativo popolare di “leader”. ^[132]

Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sosteneva che i grandi leader fossero nati, non creati. Gli studi attuali hanno indicato che la leadership è molto più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo. Anni di osservazione e studio hanno indicato che uno di questi tratti o un insieme di tratti non fa un leader straordinario. Ciò a cui gli studiosi sono riusciti ad arrivare è che i tratti di leadership di un individuo non cambiano da situazione a situazione; tali tratti includono intelligenza, assertività o attrattiva fisica. ^[133] Tuttavia, ogni tratto chiave può essere applicato alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze. Quanto segue riassume i principali tratti di leadership trovati nella ricerca di Jon P. Howell, professore di economia presso la New Mexico State University e autore del libro Snapshots of Great Leadership .

La determinazione e la spinta includono tratti come l’iniziativa, l’energia, l’assertività, la perseveranza e talvolta il dominio. Le persone con questi tratti spesso tendono a perseguire con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per lunghe ore, sono ambiziose e spesso sono molto competitive con gli altri. La capacità cognitiva comprende l’intelligenza, l’abilità analitica e verbale, la flessibilità comportamentale e il buon senso. Gli individui con questi tratti sono in grado di formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro. Howell fornisce esempi di Steve Jobs e Abraham Lincoln che comprendono i tratti della determinazione e della guida, oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continua evoluzione. ^[133]

La fiducia in se stessi comprende i tratti di alta autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. Gli individui sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni; hanno anche la capacità di proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno. L’integrità è dimostrata in individui sinceri, degni di fiducia, di principio, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questo tratto è principalmente una questione etica. Si dice spesso che questi leader mantengano la parola data e siano onesti e aperti con i loro compagni. La socievolezza descrive individui amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e competenti dal punto di vista interpersonale. Tale tratto consente ai leader di essere accettati bene dal pubblico, utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi, nonché mantenere la capacità di adattare la propria personalità sociale alla situazione a portata di mano. Secondo Howell, Madre Teresa è un esempio eccezionale che incarna l’integrità, l’assertività e le capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. ^[133]

Pochi grandi leader comprendono tutti i tratti sopra elencati, ma molti hanno la capacità di applicarne alcuni per avere successo come leader della loro organizzazione o situazione.

Modello ontologico-fenomenologico

Una delle definizioni più recenti di leadership viene da Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger, che descrivono la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che comunque non sarebbe accaduto, che futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni delle parti interessate…”. Questa definizione garantisce che la leadership parli del futuro e include le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal riferirsi alle parti interessate come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfi le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge dallo scavare in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che sono influenzato dalla dirigenza. ^[134]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione che si costituisce come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . Il suo design specifica come gli obiettivi sono suddivisi e riflessi nelle suddivisioni dell’organizzazione. ^[135] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, mansioni e mansioni costituiscono questa struttura di lavoro . Pertanto, ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti impersonalmente nei rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello di Weber, l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o per anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li salvaguarda dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la propria posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina di capi o capi di suddivisioni amministrative nell’organizzazione e li dota dell’autorità legata alla loro posizione. ^[136]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. ^[137] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e le finalità della singola appartenenza . I loro obiettivi e traguardi possono coincidere o meno con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

In epoca preistorica, l’umanità si preoccupava della sicurezza personale, del mantenimento, della protezione e della sopravvivenza. ^[138] Ora l’umanità trascorre la maggior parte delle ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che fornisca sicurezza, protezione, mantenimento e senso di appartenenza è rimasta immutata dalla preistoria. Questa esigenza è soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. ^{[139] [140] [ necessario preventivo per verifica ]}

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. ^[141] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attirano seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte. Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione dagli altri per mezzo della persuasione o del controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre l’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. ^[139]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. ^[142] Ogbonnia (2007) definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere costantemente successo in una data condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o di una società”. ^{[ pagina necessaria ]} John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, una comunicazione chiara e un impegno a persistere. ^[143] Un individuo che è nominato a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, lei o lui deve possedere attributi personali adeguati per corrispondere a questa autorità, perché l’autorità è disponibile solo potenzialmente per lui/lei. In assenza di una competenza personale sufficiente, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può sfidare il proprio ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di spicco. Tuttavia, solo l’autorità di posizione ha il sostegno di sanzioni formali. Ne consegue che chi esercita influenza e potere personale può legittimarlo solo acquisendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità commisurata. ^[139] La leadership può essere definita come la capacità di far sì che gli altri seguano volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader a tutti i livelli. ^{[144] [ bisogna citare per verificare ]}

Gestione

Nel corso degli anni i termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi sia con significati nettamente differenziati. Il dibattito è abbastanza comune sull’opportunità di limitare l’uso di questi termini e riflette la consapevolezza della distinzione operata da Burns (1978) tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, ricompensa contingente, gestione per eccezione) e “trasformazione “leadership (caratterizzata da carisma, relazioni personali, creatività). ^[72] I leader sono proprio il ruolo che può tentare di affrontare i problemi di fiducia e i problemi derivati dalla mancanza di fiducia. ^[145]

Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. ^[146] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero vedere la leadership tradizionale di un capo come un costo eccessivo per le prestazioni del team. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare l’elevato livello di empowerment, dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. ^[147]

I leader che dimostrano persistenza, tenacia, determinazione e capacità comunicative sinergiche faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare un team verso il successo. ^[148]

Secondo la National School Boards Association (USA): ^{[ citazione necessaria ]}

Questi Group Leadership o Leadership Team hanno caratteristiche specifiche:

Caratteristiche di una squadra

• Ci deve essere una coscienza di unità da parte di tutti i suoi membri.
• Deve esserci un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
• I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti:

• Scopo: i membri condividono con orgoglio il motivo per cui il team esiste e sono coinvolti nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
• Priorità: i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi ed entro quando raggiungere gli obiettivi del team.
• Ruoli: i membri conoscono i loro ruoli nel portare a termine le attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere un determinato compito.
• Decisioni: l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
• Conflitto: il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
• Tratti personali: i membri sentono che le loro personalità uniche sono apprezzate e ben utilizzate.
• Norme: le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
• Efficacia: i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere insieme questo momento.
• Successo: i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
• Formazione: le opportunità di feedback e di aggiornamento delle competenze sono fornite e sfruttate dai membri del team.

Auto-leadership

L’auto-leadership è un processo che si verifica all’interno di un individuo, piuttosto che un atto esterno. È un’espressione di chi siamo come persone. ^{[149] [ è necessaria la citazione per verificare ]} L’auto-leadership è avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere, quali sono i tuoi obiettivi insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, comportamenti e comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’auto-leadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. ^{[150] [ necessario preventivo per verifica ]}

Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) presentano casi di leadership in animali non umani, da formiche e api a babbuini e scimpanzé. Suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. ^[151] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle del dominio. In uno studio, Mark van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto al dominio. Hanno scoperto che il testosterone è correlato al dominio ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. ^[152] Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence (1996), presentano la prova che solo gli umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un gruppo di comportamenti: violenza, territorialità , e competizione per unirsi dietro l’unico capo maschio del paese. ^[153] Questa posizione è controversa. ^{[ citazione necessaria ]} Molti animali oltre alle scimmie sono territoriali, competono, esibiscono violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), Suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo esaminare anche altre specie, compresi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i campanacci castrati) e molte altre .

In confronto, i bonobo , la seconda specie più vicina agli umani, non si uniscono dietro il capo maschio della terra. I bonobo mostrano deferenza nei confronti di una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Quindi, se la leadership equivale a ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo, una femmina esercita quasi sempre la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. ^[154] )

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Miti

La leadership, sebbene se ne parli ampiamente, è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Nel corso degli anni, molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che l’esistenza di numerosi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership spesso interferisce con la concezione individuale di cosa sia la leadership (Gardner, 1965; Bennis, 1975). ^{[155] [156]}

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (es. estroversione ; intelligenza ; ingegnosità). Tuttavia, secondo Forsyth (2009) ci sono prove che dimostrano che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. ^[157] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè, talenti innati) così come dalla cultura (cioè, abilità acquisite).

La leadership è avere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone, piuttosto è un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci (Forsyth, 2009). ^[157] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. In realtà, anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci (ad esempio, capoclasse; giudice di tribunale).

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando sono guidati da leader efficaci può essere illustrata con diversi esempi. Ad esempio, secondo Baumeister et al. (1988), l’ effetto bystander (mancata risposta o offerta di assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che affrontano un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. ^[158] Inoltre, è stato documentato che la performance di gruppo, ^[159] la creatività , ^[160] e l’efficienza ^[161] tendono tutte a salire nelle aziende con manager o amministratori delegati designati. Tuttavia, la differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sulla realizzazione dei propri programmi a spese degli altri, inclusi i propri seguaci (ad esempio, Pol Pot ; Josef Stalin ). I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. ^[162]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenzare il gruppo e raggiungere gli obiettivi complessivi. Anche se comune, questa visione romanzata della leadership (cioè la tendenza a sopravvalutare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi) ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. ^[163] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione tra i membri, i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo in varie capacità. Per questo motivo, è ingiustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Nonostante le nozioni preconcette, non tutti i gruppi devono avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, ^{[164] [165]} sono di dimensioni limitate, non devono prendere decisioni stressanti, ^[166] o esistono solo per un breve periodo di tempo (p. es., gruppi di lavoro studenteschi; quiz/trivia team) subiscono spesso una diffusione di responsabilità , dove compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello , 2007).

I membri del gruppo resistono ai leader

Sebbene la ricerca abbia indicato che la dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una riduzione dell’autosufficienza e della forza complessiva del gruppo, ^[157] la maggior parte delle persone in realtà preferisce essere guidata piuttosto che essere senza un leader (Berkowitz, 1953). ^[167] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza i contributi che i leader danno ai loro gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader (Stewart & Manz, 1995 ) . ^[168]

Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, in cui è necessaria un’efficace leadership funzionale per svolgere attività critiche o reattive da parte di piccoli team schierati sul campo. In altre parole, c’è la leadership di piccoli gruppi spesso creati per rispondere a una situazione oa un incidente critico.

Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (ambienti di azione). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello della gestione in prima linea . Questi leader devono operare efficacemente da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del team e dell’attività all’interno di un ambiente mutevole. Questa è stata definita leadership orientata all’azione . Alcuni esempi di dimostrazioni di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, l’individuazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. ^[169]

Altri esempi includono implementazioni di tecnologia moderna di team IT di piccole e medie dimensioni nei siti degli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento guida dall’esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dalla direzione esecutiva e/o dai decisori di base. L’adozione precoce delle metodologie di sviluppo dei rami Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato sul tronco . Questo metodo di sviluppo e implementazione orientato all’azione just-in-time ha consentito ai siti di impianti remoti di distribuire patch software aggiornate frequentemente e senza dipendenza dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo la necessità dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione secondo necessità. ^[170]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Pensiero critico

teoria del grande uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui di spicco, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori – mette in guardia contro il rinvio a “grandi uomini”. ^[171]

Noam Chomsky ^{[172] [173]} e altri ^[174] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e hanno fornito un’analisi che afferma che le persone abrogano la loro responsabilità di pensare e agire per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia ( PMI ) .

Concetti come l’ autogestione , l’ impiegato , la virtù civica comune , ecc . persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la seconda guerra mondiale ) possono essere attribuite ^[175] a un mal riposto affidamento sul principio di leadership come mostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership ei suoi eccessi in una luce negativa. ^{[176] [177]}

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Vedi anche

• Prestazioni adattive
• Carisma
• Psicologia della folla
• E-Leadership
• Seguito
• Responsabilità della leadership
• Scuola di direzione
• Incontro di ruoli
• Sistema multiteam
• Leadership narcisistica
• Etica nicomachea
• Sviluppo professionale
• Super squadra
• Tre virtù teologali
• Anteprima di lavoro realistica
• Modello di leadership a gamma completa
• Uli al- amr

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Riferimenti

Citazioni

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     Il leader si chiude spesso con un gruppo selezionato di confidenti, alias coterie, ed evolve i principi del leaderismo . In tal modo il vangelo del leaderismo viene poi trasmesso ai ranghi del partito. La lealtà al padrone si perpetua in nome del Leaderismo .

Fonti

Libri

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articoli di giornale

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Semantica di questo articolo sul migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership

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La leadership psicodinamica

Lo psicodinamismo della leadership consiste nello sapersi spostare adeguatamente al­l’interno delle comunicazioni amministrative o emozionali, scegliendo attivamente dove collocare una conversazione, impostando linee di azione volontarie, assertive (non subìte).

Tra le possibilità di una leadership psicodinamica:

•     capire qual è il momento per attuare un bilancio del rapporto con un proprio collaboratore;

•     capire quando non è il momento di analizzare il vissuto emotivo ma occorre rimanere in una comunicazione amministrativa e centrata sui dati;

•     capire quando un certo argomento amministrativo rischia di trascinare con sé un enorme carico emozionale latente: illusione di poter trattare argomenti che coinvolgono il potere e i ruoli come se si trattasse di semplici comunicazioni amministrative prive di carichi emozionali.

Per una leadership di qualità, occorre estrema chiarezza nella definizione degli obiettivi, e altrettanta attenzione nel comprendere quando il corso del­l’azione verso l’obiettivo prende una “piega sbagliata”, quando avvengono deviazioni dal tracciato, per cui invece di attivare sistemi comunicativi dinamici, utili e positivi, si innescano circoli viziosi.

La leadership emozionale non è tale solo quando il dialogo smette di essere prettamente amministrativo in senso “tecnico”. Ma, anzi, diviene tale quando il livello del rapporto tocca i livelli più profondi dei valori e dei vissuti delle persone, associati agli obiettivi di lavoro.

Leader in azione: la capacità del leader di dirigere le conversazioni (argomenti e modalità)

Il leader riconosce il tipo di comunicazione in corso al­l’interno di un gruppo attraverso un’attenta lettura dei segnali, e interviene per mantenerla nel tracciato e nel formato che egli giudica proficuo.

Con un adeguato addestramento alla sensibilità, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano una comunicazione. Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi, per esempio:

•     la confessione;

•     la seduzione;

•     le stilettate reciproche (conflitto strisciante);

•     la “conversazione da spogliatoio”;

•     l’autocelebrazione;

•     la ricerca di aiuto;

•     l’autovittimizzazione;

•     l’offerta di aiuto;

•     l’accusa;

•     l’analisi scientifica di un problema;

•     “proviamo a capire”;

•     lo “sparlare degli assenti”;

•     lo sfogo;

•     il “parlar di guai”;

•     il “sogno a occhi aperti”;

•     il litigio;

•     l’interrogatorio;

•     il gioco;

•     lo scherzo.

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato al­l’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione e scivolare in autocelebrazione, poi ancora in accusa.

Figura 11 – Evoluzione degli stati conversazionali durante una conversazione o riunione

Teorie dei giochi e leadership conversazionale

Il ruolo del leader richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere.

Come evidenzia Tonfoni, la conversazione assomiglia molto a una partita a scacchi, dove a ogni mossa corrisponde una contromossa e conseguenze riparabili o irreparabili:

Considerare invece il modello comunicativo al­l’interno della Teoria dei Giochi richiede l’esplicitazione previa del modello medesimo, come pure degli obiettivi. Gli attori, al­l’interno della teoria, in quanto “giocatori” appunto progettano e realizzano sequenze di azioni dirette al conseguimento di un fine prestabilito.

Tale fine è costituito dal­l’utile, essendo la teoria orientata al comportamento di natura prevalentemente economica.

Gli “attori” sono anche “comunicanti verbali”; in quanto tali, le loro azioni devono essere rivolte essenzialmente a una previsione il più possibile esatta di sequenze di azioni e a una determinazione esplicita delle cosiddette “regole del gioco”.

Gli attori operano attraverso la realizzazione di strategie opportune, volte al conseguimento del fine o al­l’opposizione nei confronti di controstrategie attivate dagli interlocutori, ovvero dagli altri individui che prendono parte al gioco comunicativo (Tonfoni 1991, p. 104).

Le teorie dei giochi applicate alla comunicazione direzionale riguardano non tanto la gestione di budget e finanze (aspetto economico monetario), ma la gestione dei giochi di potere interni ai team, e tra i diversi team aziendali, e l’analisi di come questi si dispiegano e concretizzano nelle comunicazioni con le persone.

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• Leadership
• Leadership psicodinamica
• Comunicazione dinamica
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Qualità delle comunicazioni amministrative

La qualità delle comunicazioni amministrative è valutabile riferendosi alla Precisione e Chiarezza del Linguaggio (PCL). Precisione degli input, chiarezza delle comunicazioni in corso, definizione di modalità, tempi, luoghi, procedure, ruoli, responsabilità. Ogni informazione utile per l’attiva­zione, per rendere efficace l’intervento sul problema/obiettivo e ridurre il grado di incertezza (entropia). Ciò che aumenta l’entropia informativa (grado di caos e disordine informativo) è invece negativo.

Le comunicazioni amministrative, tra cui dare ordini e definire procedure, sono la componente operativa della gestione del potere. Il leader che trascuri completamente la componente amministrativa del gruppo cede spesso al­l’illusione del­l’autogestione. Come sottolineano Crozier e Friedberg (1978):

In fondo il progetto di autogestione contiene una finalità implicita generosa ma impossibile, il cui perseguimento è vano se non pericoloso: la soppressione di ogni potere. Fintantoché i partigiani del­l’autogestione non avranno ammesso che i rapporti di potere costituiscono una delle componenti essenziali dei rapporti di cooperazione e dei rapporti umani in generale, e che non potranno mai essere estirpati, rischieranno nei loro interventi di ottenere il contrario di ciò che si propongono.

Il leader quindi non può cedere al­l’illusione del­l’autogestione e deve includere nella sua attività diversi momenti di comunicazione amministrativa.

Nel farlo, tuttavia, emergono problematiche di competenza comunicazionale specifiche della comunicazione amministrativa, la quale ha parametri valutativi completamente diversi rispetto al fronte emozionale.

Il principio di minimizzazione dei problemi altrui all’interno del team

La qualità delle comunicazioni amministrative è dominata dal “prin­cipio della minimizzazione dei problemi altrui”.

Come evidenzia Trevisani (2000), nel­l’analisi dei flussi interni di comunicazione le regole da applicare sono le stesse che devono regolare una sana attenzione alla qualità delle comunicazioni esterne:

La catena del valore agisce anche al­l’interno del sistema aziendale. Ogni passaggio di dati e informazioni, ogni trasformazione fisica al prodotto o al servizio che avvenga al­l’interno del­l’azienda deve essere orientata ad aggiungere valore finale al cliente.

Il principio di minimizzazione dei problemi è uno dei principali modelli sviluppati nel metodo per migliorare l’organizzazione interna: molto spesso non occorre creare enormi rivoluzioni o applicare procedure fantascientifiche per accelerare i processi organizzativi interni. È sufficiente pensare a come noi vorremmo fosse realizzato il lavoro o il servizio, a come vorremmo ricevere noi stessi l’informazione o la pratica trattata, se fossimo dal­l’altra parte, riducendo i problemi per i nostri partner interni (Trevisani 2000).

Figura 7 – Flussi comunicativi nella catena del valore

Esponiamo quindi il seguente principio di qualità della comunicazione amministrativa, integralmente derivato dal primo volume sul metodo ALM (Trevisani 2000).

Principio 6 – Qualità comunicativa e minimizzazione dei problemi altrui

Nei rapporti con colleghi, clienti interni, superiori e collaboratori: prima di trasmettere qualsiasi informazione, pratica o progetto, essi devono essere controllati per verificare che siano comprensibili, completi, funzionali, e creino meno complicazioni possibili al collega o fruitore interno del lavoro.

Il principio di minimizzazione dei problemi altrui deve entrare anche in sede progettuale e nei rapporti con il cliente, al fine di ridurre costi, tempi e problemi di organizzazione interna sin dall’inizio del processo.

La vaghezza della comunicazione come elemento strategico vs distruttivo

Dare ordini, impartire direttive, assegnare responsabilità, esercitare comunicazioni direttive, richiede precisione.

Desideriamo sottolineare che la precisione assoluta del linguaggio non esiste, come la filosofia del linguaggio ha da tempo dimostrato (Alston 1964, p. 143)[1]. Per esempio, se qualcuno ci domanda “che ore sono?”, nel­l’essere estremamente precisi dovremmo dire “Sono le 13, 33 minuti e 22 secondi”, ma subito dopo dovremmo dire 23 secondi, 24 secondi, e così via, rendendo la risposta grottesca. Anche definire esattamente dove inizia una “città” è difficile (nel senso comune, la “città” parte quando la popolazione supera i 1.000 abitanti, i 50.000 o i 200.000, o dove altro?).

Come evidenzia Alston (ibidem), nella misura in cui si ricercano delle specificazioni semplici e nette dei significati delle parole, inevitabilmente si vengono a fraintendere del tutto certe complessità.

La vaghezza è a volte utilizzata strategicamente (vaghezza strategica), per non rendere precisi i termini e lasciare margini di errore e dubbi nell’in­terlocutore. Alston evidenzia questo modello comunicativo in un esempio:

Vi sono contesti in cui è molto meglio fare uso di un termine vago sotto un certo aspetto che usare termini privi di questo tipo di vaghezza. Un contesto di tale genere è la diplomazia. Supponiamo che l’ambasciatore americano in Russia [nostra modifica, nel testo originale si legge URSS, NdA] abbia ricevuto l’incarico di dire: “il mio governo si opporrà energicamente a qualsiasi interferenza negli affari interni dell’Ungheria”. Questa frase è vaga a causa della vaghezza del­l’avverbio “energicamente”. In che cosa consiste un’opposizione energica? Esprimere semplicemente la propria disapprovazione in una conferenza stampa non sarebbe certo un’opposizione energica, mentre dichiarare guerra certo lo sarebbe. Ma dove deve essere tracciata una via di mezzo? Insistendo all’ONU su una risoluzione di forte opposizione? O con un’azione che coinvolga un embargo economico, o sostenendo la sovvenzione aperta di elementi antirussi in Ungheria, o inviando “consiglieri” militari? Il fatto interessante è che vi sarebbero gravi svantaggi nell’eliminare questa vaghezza; in una situazione in cui vi può essere un reale vantaggio strategico nel mantenere l’oppositore nel dubbio e scegliere un’alternativa alla luce delle circostanze del momento.

Nelle comunicazioni del leader, quando ricorrere alla vaghezza, e quando invece ricercare la precisione? Dove inizia una comunicazione precisa e di qualità, e dove scade in pignoleria inopportuna?

Riteniamo che questo campo sia estremamente variabile anche in funzione del contesto e della cultura del­l’organizzazione. Tuttavia, passi in avanti si possono fare in ogni contesto. Se partiamo dal principio che un team gestito con leadership emozionale non possa comunque trascurare la componente della chiarezza informativa, e debba operare nella trasparenza, allora è facile (sin troppo facile) trovare ogni giorno, nella vita quotidiana aziendale, messaggi che non rispettano tale principio.

[1] Nell’edizione italiana, vedi in particolare, sul tema della precisione, il capitolo “Le dimensioni del significato”, sottocapitolo “È possibile la precisione assoluta?”.

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• Leadership
• Qualità comunicazionale
• Livelli comunicativi
• Comunicazione amministrativa
• Precisione e Chiarezza del Linguaggio (PCL)
• Competenze comunicazionali
• Flussi comunicativi
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• Disordine informativo
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• Comunicazione precisa
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• Ecologia della comunicazione

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Riconoscere le emozioni

La leadership emozionale propone di inserire tra i fattori di successo della gestione di un gruppo la capacità del leader nel “leggere le persone” sotto il profilo emozionale, capire i propri stati interiori e quelli altrui.

Questo permette di muovere il cursore della comunicazione con consapevolezza tra le polarità (entrambe necessarie) della direttività (fronte hard) e del­l’empatia e della relazione d’aiuto (fronte soft).

Quali le implicazioni pratiche nella direzione dei team? La prima e più forte considerazione viene dalla natura biologica del­l’essere umano che opera in azienda. Le emozioni sono risposte psicobiologiche del­l’organi­smo e non possono essere “spente” a comando.

A un livello “immaturo” di leadership emozionale, possiamo al massimo pensare di attutire e “camuffare” la manifestazione esterna delle emozioni, ma non impedire il loro prodursi. A un livello “intermedio” possiamo affinare le sensibilità propriocettive (la percezione interna) e agire sulle intensità emotive diventando più abili nel gestirle. A un livello “avanzato” possiamo ristrutturare completamente le nostre risposte emotive agli stimoli esterni.

Quando predominano emozioni negative, la produttività scende al di sotto di qualsiasi soglia di accettazione, la leadership stessa viene vissuta come una condizione di frustrazione e la partecipazione al gruppo diventa sempre più un obbligo (dal quale sfuggire prima possibile). Se predominano emozioni positive possiamo invece aspirare alla “condizione di flusso”, uno stato nel quale il lavoro viene vissuto come una gioia – una sensazione piacevole dello scorrere del tempo e dei rapporti con le persone, una condizione esistenziale che trasforma il lavoro: da gabbia a luogo di espressione e autorealizzazione.

Le implicazioni per la produttività sono immediate, enormi, ma questo è nulla a fronte della rivoluzione sociologica che questo passaggio può implicare: il lavoro come liberazione cessa di essere utopia ed entra nella sfera del possibile. Ovviamente, non bastano trucchi e scorciatoie per raggiungere questo stato, e chiunque creda/proponga soluzioni “da un minuto” o altre ricette facili e pronte per l’uso sta compiendo un grave falso e un errore di sottovalutazione.

Le implicazioni pratiche

Rispetto alle possibili interrelazioni tra i diversi temi, il metodo HPM evidenzia come il successo nel gestire un team dipenda largamente dalla capacità di riconoscere e valorizzare le dinamiche conversazionali che avvengono nelle interazioni quotidiane dei gruppi. Allo stesso tempo, viene evidenziata la necessità di sviluppare la componente emotiva che inevitabilmente accompagna le relazioni umane e le comunicazioni interne.

La qualità della vita al­l’interno di un gruppo è fortemente influenzata da due fattori.

•     L’ecologia della comunicazione: l’analisi e gestione del clima psicologico al­l’interno di un gruppo dipende largamente dalla comunicazione e dagli stati conversazionali che intercorrono tra i membri. Non possiamo pensare di “acquistare” climi positivi: si tratta di una merce non in vendita. È invece necessario sforzarsi nella direzione del­l’ampliamento delle competenze comunicative e conversazionali.

•     La leadership emozionale, la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti, richiede competenze comunicative ad hoc. Larga parte del lavoro richiede un dis-apprendimento (unlearning) di schemi mentali assimilati durante la crescita, nei quali è stato creato il “blocco espressivo emozionale” (tappo, o coperchio al­l’espressione delle emozioni) che l’adulto trascina con sé come un fardello per il resto della sua esistenza.

Date queste premesse, è necessario approfondire gli strumenti operativi e pragmatici che permettono di agire su due fronti.

Sul versante aziendale:

•     cambiare la qualità della vita e i risultati aziendali agendo sulle variabili comunicative dei gruppi;

•     produrre climi comunicativi positivi in un gruppo di lavoro intento a raggiungere un obiettivo;

•     migliorare la prontezza di risposta aziendale verso le sfide esterne, agendo sui processi di comunicazione interna e direzione.

Sul piano individuale e della crescita personale:

•     capire i fattori del proprio successo al­l’interno delle dinamiche di gruppo;

•     dotarsi di strumenti operativi nella direzione dei team;

•     crescere sotto il profilo della capacità di creare relazioni profonde, empatiche, emozionalmente ricche, nei rapporti umani, relative ai gruppi personali o familiari di cui si faccia parte.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

• Studio Trevisani – Formazione Aziendale Blog con aggiornamenti giornalieri
• Website Dr. Daniele Trevisani (English)
• Comunicazione Aziendale
• Intercultural Negotiation (English)

Altre risorse online:

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• Coaching World Federation (CWF)

Temi e Keywords dell’articolo:

• Leadership
• Leadership emozionale
• Direzione dei team
• Stati interiori
• Empatia
• Emozioni
• Stato di flusso
• Ecologia della comunicazione
• Stati conversazionali
• Clima comunicativo
• Competenze comunicative
• Risorse emotive
• Crescita personale
• Metodo HPM

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Come aumentare le energie mentali

Le emozioni sono un vissuto permanente di ogni essere umano. La Self-leadership emozionale consiste nella capacità di vivere le emozioni come una risorsa, siano esse positive o negative, e non solo come un sottoprodotto della vita.

Questo prevede alcune capacità psicologiche che si possono apprendere:

• riconoscere i propri stati emotivi (abilità di riconoscimento, detection skills);
• saper ancorare il proprio stato emotivo a precise fonti, esperienze o vissuti (localizzazione emozionale),  riconoscere da dove vengono le propri emozioni;
• disinnescare gli stati emotivi negativi e allontanarsi da emozioni negative croniche o superiori alle nostre capacità di elaborarle (scudo emozionale, emotional shielding);
• aumentare la positività dei vissuti emozionali riuscendo a gioire e trarre emozioni positive anche da piccoli eventi (micro-eventi) o grandi eventi della vita (gioia situazionale, sensation windows);
• aumentare la solidità emotiva opposta ad una fragilità emotiva, soprattutto in condizioni in cui la fragilità emotiva può bloccare o annebbiare l’individuo, rendere confuse le sue azioni e reazioni.

Principio 2 – Leadership emozionale ed energie mentali

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

• l’individuo non è consapevole degli stati emotivi che sta vivendo;
• l’individuo non è consapevole delle cause che producono un certo stato emotivo;
• l’individuo non è in grado di proteggersi dalle emozioni negative, vivere con maggiore distanziamento le esperienze negative, e i vissuti emotivi negativi impediscono di raggiungere i propri obiettivi e risultati (fragilità emotiva);
• l’attenzione è imprigionata sui vissuti negativi, in relazione a micro-eventi e macro-eventi personali (traumi emotivi irrisolti);
• l’individuo non ha appreso a generare stati, situazioni, momenti, eventi (micro e macro) che possono generare emozioni e sensazioni positive;
• l’individuo viene trascinato negli stati emotivi da persone ed eventi, senza riuscire ad arrestare i trascinamenti (essere in balìa degli eventi e delle persone).

Le energie mentali aumentano quando:

• si genera consapevolezza degli stati emotivi vissuti (coscienza emotiva), della loro tipologia, intensità e localizzazione, con buona capacità di riconoscimento e di labeling (dare un nome alle emozioni e distinguerle);
• si genera consapevolezza delle cause degli stati emotivi vissuti;
• si acquisiscono capacità di protezione dalle emozioni negative, si apprende a far si che esse si manifestino e fluiscano senza bloccare il corso della propria vita e azione;
• viene condotto un lavoro serio e programmatico per risolvere traumi emotivi passati (gravi o meno gravi) e quelli generati dall’operatività quotidiana, con un supporto umano (evitare l’elaborazione di traumi in solitudine o senza supporto);
• l’individuo apprende a nutrirsi di emozioni positive, percepire le positività, generare le occasioni di positività, produrre un clima emotivo positivo;
• l’individuo sa riconoscere e bloccare i trascinamenti emotivi, non è in balìa di eventi e persone, è meno soggetto ai “tiranti emotivi” generati dall’ambiente e dalle relazioni.

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La leadership efficace ispira e motiva le persone a lavorare con passione e soprattutto forma le persone ad utilizzare un metodo di vendita specifico, anziché lasciarle allo sbaraglio e senza direttive. I modelli di team privi di leadership sono pure utopie che nel mondo umano e aziendale non funzionano.

Il bisogno di fare formazione per il team di vendita è urgente quanto l’acqua nel deserto. Un metodo di vendita, in particolare il metodo del Solutions Selling e la vendita consulenziale, offrono una piattaforma solida su cui basare ogni vendita e ogni giornata di lavoro.

La leadership basata sul coaching

Basare la leadership sul coaching significa predisporsi ad essere “allenatore” e formatore della propria squadra di vendita, promotore di uno sviluppo personale e professionale del venditore, e protagonista di una relazione di aiuto “centrata sulla persona” (il venditore).

Il coaching punta a far crescere l’individuo lungo tre vettori primari: i saperi, il saper essere, il saper fare.

In un programma di leadership basata sul coaching, ogni venditore viene analizzato in termini di: Bilancio dei “saperi”, e relativo piano di crescita: cosa sai; bilancio del “saper essere”, degli atteggiamenti e tratti caratteriali, e relativo piano di crescita personale: come sei; bilancio del “saper fare”, delle competenze di cui dispone la persona, e relativo piano di sviluppo: cosa sai fare.

La leadership basata sull’Analisi della Conversazione (AC)

La Leadership Conversazionale rappresenta una tecnica di gestione della conversazione, intenta a riconoscere i formati conversazionali in corso, riposizionarli nella direzione voluta, riconoscere le mosse conversazionali attuate dagli altri, pianificare il proprio comportamento in una direzione più assertiva.

Esempi di formati conversazionali inerenti la relazione con il venditore:

• la lamentela (esternalizzazione del problema);
• il “parlare di guai”;
• la “confessione”;
• l’analisi scientifica;
• le chiacchiere da bar.

Esempi di mosse conversazionali:

• i depistaggi o decentraggi del tema (saper spostare l’argomento di conversazione via dal tema X);
• le offerte di tema (offrire un tema come argomento di conversazione);
• il ricentraggio conversazionale (saper riportare la conversazione sul tema che ci interessa trattare);
• la gestione dei turni di conversazione.

Quando si tratta la leadership conversazionale, occorre essere estremamente chiari sul fatto che il successo è rappresentato dal quanto riusciamo a “far parlare il cliente” e non da quanto noi stessi parliamo.

La leadership basata sulle abilità emozionali

La Leadership Emozionale è così definibile: “la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti”.

Nella direzione vendite, essa riguarda due aspetti pratici: (1) il riconoscimento e gestione delle proprie emozioni, come leader, e (2) l riconoscimento delle emozioni dei membri del team di vendita.

Quali sono quindi le principali competenze emozionali per la leadership di vendita? Le elenchiamo di seguito:

• riconoscere le emozioni che si provano personalmente (self-emotional detection), autoempatia emotiva; partire da se stessi anziché da migliaia di chilometri di distanza, è sempre una buona scelta;
• riconoscere le emozioni che prova l’altro (other’s-emotions detection), empatia emotiva; sensibilizzarsi, sentirle, sub-odorarle, verificarle;
• fare scudo alle emozioni negative, agli inondamenti emotivi negativi (emotional shielding) – proprie ed altrui; questo non significa non ascoltarle, significa non farsi dominare dalla negatività, concedere alle emozioni di potersi esprimere senza farsene invadere in modo permanente;
• riconoscere i sequestri emotivi: capire quando un’emozione assorbe completamente il vissuto e se questo sia bene o male, e nel caso di emozioni distruttive aiutare il soggetto a liberarsene e allentarle;
• riconoscere gli acquari emotivi: i climi emotivi che si creano nelle situazioni interpersonali e di gruppo;
• metabolizzazione emotiva: aiutare se stessi e gli altri a metabolizzare le emozioni, digerirle, capirle, ascoltarle, darvi accoglienza, e andare a step successivi;
• distinguere emozioni acute (di picco) e emozioni croniche o latenti (sfondi emotivi);
• distinguere gli stati emotivi complessi, riconoscere le emozioni miste (mixed emotions);
• saper riconoscere i vari strati e tipi di emozioni compresenti in un determinato momento, saper capire da dove vengono le emozioni negative, aiutare le persone a gestirle, ad alimentarsi delle emozioni positive (mixed-emotion analysis);
• saper esprimere le emozioni, saper comunicare le emozioni (emotional expression);
• saper usare le emozioni come motore della motivazione.

La gestione delle emozioni non significa assolutamente comprimerle, negarle, ma significa saperle usare a proprio vantaggio, saper direzionare le energie interiori che agiscono sulle emozioni e canalizzarle in azioni positive e in pensiero positivo; creare un clima di gruppo positivo nel quale sia bello lavorare (emotional management), cogliere le emozioni e saperle canalizzare in positivo.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

• Sito Studio Trevisani Formazione Coaching Consulenza (Italian & English)
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• Website Dr. Daniele Trevisani (English)
• Comunicazione Aziendale
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• Medialab Research
• Intercultural Negotiation (English)
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• Linkedin Profile Dr. Daniele Trevisani

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Solution Selling. Un modo di vendere

Se il Solutions Selling riguarda il “come” vendere, rimane un grande interrogativo, il “come” esercitare la leadership. La risposta si trova in un metodo molto importante, il “Leading by Coaching”, che significa guidare la squadra essendone il coach, né più né meno come un Coach sportivo guiderebbe le proprie persone, allenandole, aiutandole a scendere in campo preparate, motivate e con gli strumenti giusti per vincere.Si tratta, in altre parole, di applicare la leadership attraverso la gestione delle persone (People Management), sia come team, che con interventi uno-ad-uno.

Per quanto riguarda la componente primaria del People Management (la gestione delle persone), la Leadership di Vendita si basa prevalentemente:

• sulle tecniche di coaching umanistico (crescita personale e professionale del venditore, formazione dei venditori);
• sull’Analisi della Conversazione come strumento per guidare il dialogo e creare attivamente un clima di comunicazione di qualità, interno al gruppo, e tra venditori e clienti;
• sulle dinamiche di Leadership Emozionale, per intervenire con successo sulle situazioni sia positive che negative, insite nella leadership stessa e nei suoi momenti di vita professionale, gestire le gratificazioni, dare voce ai successi, ma anche intervenire nei momenti difficili che la vita professionale di direzione vendite comporta.

I valori e le competenze da instillare tramite il coaching alla propria squadra sono proprio quelli del Solutions Selling.Il cliente moderno è più esperto e competente che mai. Adottando un approccio collaborativo con l’acquirente e sviluppando soluzioni, anziché fare affidamento su tattiche di vendita manipolatorie, i venditori professionisti possono creare valore reale per i clienti e successivamente concludere più affari. Il metodo di “vendita della soluzione” (Solution Selling) sposta l’enfasi dalle caratteristiche del prodotto al valore che riusciamo a creare per il cliente. Questo significa aiutare il cliente a raggiungere i suoi obiettivi, non i nostri, e risolvere i suoi problemi, non i nostri. 

Ecco alcuni elementi fondamentali che un buon coaching deve trasferire.

Capire gli obiettivi del cliente

Riconoscere il fatto di essere portatori di valore

Portare la relazione su un livello di parità

Trasformare le conversazioni in ascolto attivo del cliente

Scalare le gerarchie aziendali e arrivare a parlare con chi decide veramente

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