Migliorare la comunicazione nei team

È indubbio che un gruppo di persone nel quale si comunichi male possa avere grossi problemi. In una sala operatoria, una sola parola capita male può causare la morte. Lo stesso durante un incendio ove operino vigili del fuoco, o per forze di polizia durante un’azione. Ma esiste un fatto positivo: le dinamiche comunicazionali interne ai gruppi si possono allenare. Per poterle allenare è necessario capire come funzionano e soprattutto quali sono gli inquinamenti più pericolosi cui può andare incontro la comunicazione interna a un team, prima tra tutti l’incomunicabilità.

Le distanze comunicative tra persone

I gruppi vincenti devono tenere conto delle dinamiche del­l’incomu­nica­bilità, delle cause di tale problema e delle eventuali leve su cui agire per evitarlo.

Il primo modello, il Trevisani 2V, pubblicato in ALM4 (vedi Trevisani 2004), partendo da un’analisi sulla comunicazione interculturale, utilizza due variabili: la distanza ideologica e la distanza linguistica o di codice.

•     La prima distanza rispecchia le differenze nel­l’utilizzo e nella conoscenza di codici o linguaggi tra due persone.

•     La seconda distanza riguarda invece le differenze tra persone in termini di credenze, ideologie, valori, visioni del mondo.

Su queste due variabili si costruisce una matrice che presenta quattro quadranti (fig. 1).

Unendo le due variabili culturali, codice e visione del mondo, in una matrice, possiamo identificare quattro situazioni ipotetiche di comunicazione (Comsits).

Figura 1 – Matrice T2V, Trevisani 2V, a due variabili

•     Comsit A: le persone la pensano in modo uguale o simile, e possiedono un linguaggio condiviso. È una situazione idilliaca in cui il team funziona senza ostacoli ideologici o comunicativi.

•     Comsit B: la visione del mondo o ideologia è similare, ma il linguaggio è diverso. Possono nascere incomprensioni tecniche nel dialogo e degenerare in disaccordi. La soluzione più immediata è lavorare per creare un linguaggio in comune, costruire un vocabolario condiviso di team e regole di comunicazione di team.

•     Comsit C: le persone si capiscono (linguisticamente) ma la pensano in modo diverso (ideologicamente). È una situazione difficile, in cui il team soffre di distanze e ostacoli ideologici. Ognuno la pensa in modo diverso, è difficile trovare accordo.

•     Comsit D: la visione del mondo o ideologia è diversa, così come il linguaggio. Nascono grandi incomprensioni nel dialogo e disaccordi sui contenuti generando conflitto profondo, anche sul merito delle scelte. La soluzione è complessa e richiede di lavorare per creare un linguaggio in comune, costruire un vocabolario condiviso e regole di comunicazione condivise, ma anche analizzare le possibili convergenze e punti in comune a livello ideologico, culturale, valoriale e umano.

Può accadere che si realizzino degli “abbagli”, cioè che due persone pensino inizialmente di trovarsi nella condizione ideale A ma non lo siano. Nelle relazioni uomo-donna può essere la condizione tra due amanti (dialogo sul piano biologico forte) che tuttavia non abbiano mai analizzato assieme alcuni veri temi ideologici di fondo. Conoscendosi meglio, trovandosi a dialogare non più solo sul piano fisico-sessuale ma su quello intellettuale, e dovendo non solo risolvere problemi minimali ma fare intere scelte di vita, può accadere che vengano a emergere differenze sia di ideologia che di codice. Ciò a dimostrare che le traiettorie delle relazioni sono mutevoli.

Attraverso tecniche di simulazione si può valutare e misurare il grado di qualità comunicativa esistente in un gruppo.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

• Studio Trevisani – Formazione Aziendale Blog con aggiornamenti giornalieri
• Website Dr. Daniele Trevisani (English)
• Comunicazione Aziendale
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Dopo aver terminato, con l’ultimo articolo, la sezione legata alla distanza dei codici comunicativi (D2), proseguo con il 4 Distances Model introducendo qui di seguito la terza distanza, quella legata alle differenze di visione del mondo, di ideologie sottostanti la visione della vita, di valori e di credenze su come funziona il mondo fisico e sociale.

La componente più hard del modello nella D3 riguarda i valori di fondo della persona, quelli talmente interiorizzati che risulta quasi impossibile scalfirli o cambiarli: al solo tentativo di toccarli per metterli in discussione, si ottiene una immediata reazione difensiva o di attacco. 

I lati più soft del modello sono le credenze superficiali e gli atteggiamenti superficiali, quelli che sono più disposto a cambiare: per esempio, cosa penso dei fast-food, della Francia, degli Stati Uniti, ecc. Nessuna credenza e nessun valore però va dato per scontato, pensando che l’altro “per forza la dovrebbe pensare così”.  

La differenza nella visione del mondo è subdolamente impalpabile, tanto permea la vita quotidiana in modo pervasivo, mai dichiarato.  Spesso infatti le distanze su questo piano sono molto forti nonostante le apparenze.  

Un esempio palese è quello degli orari di lavoro. Vi sono persone che vivono in un sistema nel quale è fondamentale dare l’esempio lavorando più dei collaboratori. Altri, al contrario, credono fermamente nel fatto che la presenza costante non serva e che siano utili altri modelli per dare l’esempio: presenze rare ma significative, poche riunioni ma con una scaletta pregnante e temi robusti e scottanti. 

Troviamo differenze molto forti, anche ideologiche, su quale sia lo stile di leadership più efficace, sul grado di delega e responsabilizzazione da attuare, sul modo di controllare e gestire le persone (people management), su quale e quanta formazione fare e così via.

In azienda, le diverse visioni su come l’azienda o la leadership vada gestita, sono vere mine vaganti nel rapporto tra i membri di una direzione aziendale e in una comunicazione di natura aziendale. 

Edgar Schein mette in guardia i consulenti (e più in generale i manager) dal considerare le differenze culturali alla leggera. Nell’identificare le possibili cause di malintesi, Schein include gli assunti culturali indiscussi. come causa di primaria importanza.

Ma cosa sono questi  assunti culturali indiscussi?

Dobbiamo renderci conto che il medesimo comportamento può assumere significati diversi in ambiti culturali differenti.

Per fare un esempio, il grado di disaccordo o accordo può essere dichiarato in modo aperto o nascosto, a seconda delle culture aziendali con cui si tratta. Nei contesti pubblici di comunicazione si assiste spesso alla “difficoltà di dire no” a colleghi o clienti che vengono percepiti come importanti e di status superiore, ma anche a clienti di grandi dimensioni. Liberarsi da questa sindrome è indispensabile per il comunicatore, così come assumere la capacità di farlo nel modo adeguato.  

Una delle principali trappole comunicative è quella di dare per scontato che i dettagli siano così evidenti, così autoesplicativi, da non richiedere lavoro di esplicitazione e comunicazione. 

Questo accade soprattutto quando le differenze culturali vengono minimizzate o non prese in adeguata considerazione, o semplicemente non viste da una o entrambe le parti, esponendoci alla problematica delle micro-culture personali, dei micro-dettagli apparenti, non negoziati, che invece dovevano essere negoziati.

Senza una negoziazione iniziale, che permetta ai due interlocutori di trovare un’intesa, una base comune dalla quale partire, si rischia di sfociare in malintesi e incomprensioni, che portano alla vittoria dell’incomunicabilità sulla comunicazione efficace.

Le interculturalità che si possono presentare sono di diverso tipo: le interculturalità trans-generazionali, per esempio, legate a persone di età diverse, sono forme di “interculturalità debole”. Debole non perché poco incisiva, ma perché scarsamente riconosciuta come comunicazione tra culture diverse. Altre forme di interculturalità “forti” sono invece quelle classiche in cui ci si cimenta tra nazioni diverse, etnie diverse, distanze culturali ampiamente riconosciute.

In questi casi è possibile il ricorso ad esperti della cultura locale che fungano da “interpreti culturali, i quali possono evitarci la caduta in “trappole comunicative”, dalle più banali, come il saluto corretto, alle più complesse, come capire quali argomenti conversazionali evitare in una certa cultura. 

Capire la cultura della persona con cui comunichiamo può facilitare la decodifica del comportamento, la comprensione del messaggio latente. Per esempio, un manager americano che si trovi ad operare in Italia per la prima volta può essere fuorviato da letture sugli stereotipi degli italiani e pensare che un forte ritardo sia caratteristica della cultura italiana. Applicare questa regola con un imprenditore italiano può invece costare caro, poiché nella cultura imprenditoriale italiana la puntualità è sinonimo di cortesia e rispetto, mentre nella cultura amicale è invece concessa una maggiore tolleranza.  

Ogni azione può avere decodifiche diverse e solo il ricorso ad esperti della cultura locale può aiutare a collocare un comportamento entro un range di “normalità culturale” o a definirlo come manifestazione extra-culturale da attribuire più all’individuo che alla sua cultura nazionale o etnica.

Simili occorrenze sono occorse nelle esperienze dello Studio Trevisani in occasione dell’applicazione di tecniche di feedback professionale (360 Survey: valutazioni manageriali a 360 gradi) su richiesta di multinazionali USA per le proprie filiali italiane. Gli esercizi che mettevano in pubblico l’immagine del soggetto, e davano in pubblico una chiara percezione del valore professionale percepito, delle forze e delle lacune, venivano assolutamente rifiutati nonostante le forti pressioni dell’organizzazione nel volerli fare a tutti i costi. I manager italiani si sono semplicemente rifiutati di farlo. 

Questo è accaduto poiché le culture latine sono tendenzialmente private e sospettose e soffrono la critica, soprattutto quella personale, molto più delle culture anglofone. Per questo è bene evitare che le persone parlino di altri presenti in sala in un contesto pubblico, mentre potranno tranquillamente farlo in un contesto privato e interpersonale.

Per concludere, il lavoro comunicativo fatto di attenzione all’ascolto dei valori altrui, a come i valori si concatenano in azioni, comportamenti, scelte, a quanto essi sono diversi dai nostri, e persino al fatto di esplicitare le differenze che troviamo e discuterne, è un elemento fondamentale del comunicare chiaro.

Per approfondimenti vedi:

• Parliamoci Chiaro: il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva
• www.studiotrevisani.it
• www.danieletrevisani.it
• www.danieletrevisani.com
• www.comunicazioneaziendale.it
• www.medialab-research.com

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