Il principio di conoscenza, sapere chi siamo e percepire il nostro valore

Conoscere sé stessi, conoscere l’altro, capire la relazione in corso. Esamineremo ora il primo aspetto: conoscere sé stessi.

A quali aspetti della conoscenza di sè dobbiamo prestare attenzione? 

Le scienze umane e la psicologia hanno evidenziato da tempo che aumentando la conoscenza dei propri meccanismi interiori si incrementano anche le abilità relazionali. Di certo che questo tocca anche le attività di vendita e negoziazione. 

La vendita consulenziale è una scuola di vendita, ma soprattutto un grande laboratorio di ricerca applicativa e scientifica sulla comunicazione, sulla crescita personale, sui rapporti umani. Tocca inoltre fortemente i temi dello sviluppo (personale e organizzativo) e dell’antropologia (scienza del comportamento umano).

Ogni cultura stabilisce precisi margini di manovra per i comportamenti umani e definisce schemi comportamentali (frames culturali) che possono considerarsi accettabili da quella cultura stessa, o invece devianti. 

Una prima scoperta da fare è quella della propria cultura latente, gli schemi che ciascuno di noi porta con sè, le regole e le credenze che guidano le nostre azioni e le nostre scelte, in modo anche subconscio. 

Questo consente di esplorare alcuni limiti e blocchi che tutti noi portiamo con noi stessi nelle nostre attività professionali e soprattutto di interazione con gli altri.

Una seconda scoperta riguarda la cultura della propria organizzazione, i suoi punti di forza e di debolezza.

Una terza scoperta riguarda l’analisi dei giochi di interazione che accadono durante un incontro, cioè cosa accade sullo scacchiere negoziale, le mosse di una negoziazione complessa.

I giochi che accadono durante una vendita sono frutto di meccanismi psicologici che avvengono nell’individuo e nel gruppo.

Dobbiamo quindi saper distinguere i meccanismi dell’individuo da quelli del gruppo, e le loro reciproche interazioni.

Affrontare la vendita e la negoziazione con consapevolezza di sè significa intraprendere un percorso:

• affrontare la scoperta di sè, la propria personalità, e i suoi limiti, un passo che l’individuo deve per forza compiere se desidera rimuovere blocchi e barriere che ne impediscono il pieno sviluppo professionale;
• creare “consapevolezza aumentata” dell’organizzazione per cui si lavora, e dei suoi potenziali.

Chi e cosa rappresento

Chiunque entra in scena in una vendita ha un ruolo che viene alimentato dall’istituzione che rappresenta. 

Rappresentare una istituzione, o anche solo se stessi, significa mettere in scena la propria identità, la propria storia, la propria cultura e i propri valori.

Durante una vendita può accadere che l’individuo non sia sufficientemente abile nel trasferire il proprio “essere”, il proprio “io”, la propria identità, e quella aziendale, e quindi venga confuso con “qualcos’altro”.

Se questo accade possono nascere errori e incomprensioni (essere visti come dei saldatori invece che degli artigiani-ingegneri). Un militare in missione di pace può essere visto e percepito come un invasore e non come un pacificatore. Un educatore può essere confuso con un animatore, e via così.

In questi e in molti altri casi è essenziale chiarire la propria identità.

I nostri confini

La missione aziendale o organizzativa definisce il motivo di essere dell’organizzazione stessa. La missione va interpretata come “relazione di aiuto”. Capire verso chi, e per cosa, noi siamo in grado di generare aiuto, è il tema stesso della scoperta dei confini. 

Dobbiamo sapere esattamente cosa rientra nella nostra missione e cosa non vi rientra. La missione si definisce in base a ciò che si fa ma soprattutto in base a quello che non si fa (a ciò che ne sta fuori). Dobbiamo avere una forte cultura dei confini. 

Facciamo un esempio: un’agenzia di information technology può avere una forza vendita che non sa esattamente se la propria azienda offra o meno siti web realizzati per conto terzi, essendo in realtà l’azienda specializzata in networking e telefonia. In passato sono state svolte alcune realizzazioni di siti web per clienti amici, ma sporadicamente; la realtà dei fatti crea una condizione tale che alcuni venditori possono rispondere “si, facciamo anche siti web”, e altri affermare “no, noi non facciamo assolutamente siti web, siamo una società di telecomunicazioni”.

Anche un formatore può vivere lo stesso problema, quando il suo lavoro viene ad essere identificato come erogatore di contenuti prodotti da altri (canale formativo) o invece come progettista di formazione, o entrambi. Se questi confini non sono definiti, le sue interazioni con il cliente ne soffriranno.

Non sarà mai in grado di dare risposte sicure. Cadrà in continue contraddizioni e trasuderà incertezze.

Ovviamente tutto questo margine di insicurezza e indecisione sulle identità (chi siamo e cosa facciamo) si ripercuote negativamente sulle vendite.

A questo, tuttavia, si può rimediare lavorandovi con un buon training sulle consapevolezze dei confini della mission e della propria identità.

La conversazione: centrare i temi e gli argomenti

Chi applica la consapevolezza riesce a trasportarla nel teatro di vendita e di negoziazione. In ogni ambiente, in ogni situazione.

Uno dei temi più importanti della negoziazione è quello di saper fissare i confini e gli argomenti della conversazione, all’inizio, e durante, se necessario. Una frase che manifesta questo è tipicamente “siamo qui per…”.

Tuttavia, pronunciare la frase “siamo qui per… e non per…” richiede prima di tutto un processo mentale di consapevolezza, e solo dopo può diventare un processo comunicativo esteriore. 

Senza consapevolezza, i tempi comunicativi interpersonali vengono distorti, e l’efficienza dei frame comunicativi soffre. Perdiamo tempo in dettagli inutili invece di centrare i temi chiave della negoziazione.

Quando la conversazione non tocca i temi cruciali, la negoziazione non ha successo. Ad esempio, “siamo qui per condividere alcuni principi di base” è un formato di conversazione specifico (formato della condivisione di principi), mentre “siamo qui per valutare se e come possiamo essere di aiuto” è un formato diverso (formato della relazione di aiuto).

Ogni formato sottostante la negoziazione richiede consapevolezza.

Ogni interazione avviene attraverso tempi interni che ne delimitano i diversi frame.

• L’economia della comunicazione interpersonale può far emergere le disfunzioni nella gestione dei tempi comunicativi: siamo o meno bravi a gestire i tempi, a sfruttare bene il tempo, a non disperderci, a centrare e ricentrare le conversazioni?
• Spesso i tempi comunicativi non seguono un format condiviso tra i due interlocutori, creando problemi all’efficienza ed efficacia. Siamo bravi a generare dei format efficienti? Siamo consapevoli del format che l’altro sta cercando di imporre?
• Negli incontri professionali e negli incontri critici (es: negoziazione di carriera, negoziazione commerciale), è necessario impostare un format efficiente ed efficace, comunicarlo e condividerlo (impostare e negoziare il format vs. subire il format).

Conoscere i nostri punti di forza

Molti sono in grado di fare ciò che noi facciamo, ma non sono di certo cloni perfetti. Esiste sempre qualche sfumatura, qualche differenza, a volte piccola, a volte marcata.

Essere consapevole dei punti di forza permette di trasportarli sul teatro di vendita.

Se un venditore pensa nel proprio intimo che “tanti altri fanno quello che facciamo noi e lo fanno come noi” siamo di fronte ad una probabile disfatta, in quanto non siamo consapevoli di quali distintività possiamo portare in campo.

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Strumenti e tecniche per ottimizzare il tempo dei venditori

Gestire i tempi significa dettare il “Battle Rhythm”, il “ritmo di battaglia” nel quale si compete nel Colosseo della vendita.

Uno dei problemi principali della leadership è “chi gestisce il tempo di chi”. Un leader non può sfuggire dalla necessità di pianificare i tempi, almeno a livello di macro-pianificazione. 

Le pretese (del leader o dei venditori) di poter raggiungere deleghe ampie, senza dovere di controllo sui tempi altrui, trovano spazio solo quando il venditore consulenziale sia veramente autonomo e dotato di ampia professionalità. Anche in questo caso, tuttavia, il venditore dovrà muoversi, nel corso dell’anno, all’interno di un framework di lavoro e di macro-tempi definiti da una direzione.

Alcuni strumenti utili:

• schede appuntamento: riepilogano i dati essenziali della visita che si sta per andare a svolgere. Vengono preparate o da supporti amministrativi o (il giorno prima, nel peggio dei casi), dal venditore stesso, nella fase di preparazione alla giornata successiva. Il formato delle schede può andare da fogli A4 sino a micro- dossier, sufficientemente compattati.
• planning settimanale: il planning settimanale definisce la mappa degli appuntamenti lungo un percorso di vendita settimanale. La mappa appuntamenti deve contenere sia le visite vere e proprie, che gli slot (spazi) organizzativi (i tempi/momenti organizzativi sufficienti per ammortizzare i viaggi e i carichi amministrativi). 
• planning trimestrale: il planning trimestrale deve contenere i principali appuntamenti del trimestre, inclusa la definizione di quale “team di vendita” sia dedicato a quale cliente, e gli appuntamenti interni e con il cliente.

La possibilità di svolgere un planning dipende dalla divisione netta tra:

• tempi preparatori e
• tempi di visita.

Durante una campagna, è necessario dividere nettamente i tempi di preparazione e di contatto telefonico (o altre forme di presa d’appuntamento) dai tempi di visita. Occorre assolutamente resistere alla tentazione di inseguire gli appuntamenti “alla rinfusa”, basandosi solo sulle disponibilità del cliente, dimenticando così delle proprie esigenze di ottimizzazione e logistica.

Una ipotesi di articolazione mensile puramente indicativa è la seguente:

• settimana contatti in-house: programmazione e presa d’appuntamento, preparazione e role-playing
• settimana sul campo: visite ai prospects
• settimana contatti in-house: preparazione proposte e soluzioni, elaborazioni consulenziali
• settimana sul campo: visite ai prospects, conclusione situazioni aperte.

I modelli di vendita e i modelli di chiusura

L’articolazione pratica dipende dal modello di chiusura che si decide adottare e offrire come modello di Formazione Vendite alla propria squadra di venditori:

• chiusura in prima visita: obiettivo è chiudere subito, arrivare alla firma nel primo incontro. È possibile solo da parte di venditori estremamente esperti e preparati, quando essi incontrano condizioni di base favorevoli, o comunque non nettamente ostili. I venditori che riescono a chiudere in prima visita partendo da condizioni ostili sono decisamente rari e devono fare ricorso a tecniche di vendita ad alta pressione psicologica, che non fanno parte del repertorio medio della vendita consulenziale;
• chiusura in seconda visita: divide l’attività di vendita in una visita preliminare di raccolta dati e ascolto, e in una visita di chiusura, basata sulla proposta di soluzioni (Solutions Selling), di alternative e chiusura;
• chiusura in terza visita: divide l’attività di vendita in (1) visita di analisi, (2) visita di contrattazione e taratura, e (3) visita di chiusura finale.

Le varianti possibili sono numerose, ad esempio

1. acquisizione informazioni preliminari per via telefonica,
   1. sviluppo di una ipotesi di vendita,
   1. contatto telefonico ulteriore di “sgrossatura” delle opzioni,
   1. contatto diretto per la conoscenza reciproca,
   1. sviluppo di una soluzione d’acquisto,
   1. visita finale orientata alla chiusura.

Tra i principali problemi di vendita vi sono le linee di vendita eccessivamente lunghe (quanti appuntamenti massimi sono ammissibili per poter arrivare a concludere una vendita). 

È essenziale che ogni campagna di vendita fissi una soglia massima di lunghezza della linea di vendita, oltre la quale non sia possibile proseguire. In caso contrario, si arriverebbe all’assorbimento totale delle risorse da parte di pochi clienti esigentissimi e comunque dal ricavo incerto. 

Sono purtroppo comuni i casi di clienti che esigono incredibili sforzi di vendita o enormi impegni progettuali nel venditore, per poi ripensarci o non acquistare affatto. 

Dall’esperienza pratica emergono anche casi di “falsi acquisti” ove il cliente mette in opera il venditore al solo scopo di acquisirne la capacità progettuale, per poi – una volta acquisito il progetto – rivolgersi altrove con un notevole risparmio sul costo complessivo (composto da progettazione e prodotti).

Una campagna di vendita deve avere priorità e tempi, i tempi per le visite devono essere inseriti in una programmazione e non lasciati fluire in un limbo temporale.

Fissare le priorità per i venditori

Il venditore deve assolutamente sapere quali sono le priorità che gli sono richieste, scegliendo tra:

• alto vs. basso numero di contatti – ruolo di divulgazione tecnico/scientifica o PR vs ruolo di vendita;
• ruolo di fidelizzazione e retention vs ruolo acquisitivo;
• ruolo di marketing relazionale vs ruolo di chiusura aggressiva;
• numero massimo di posizioni aperte da mantenere in trattativa contemporaneamente;
• tipologia di soggetti sui quali muoversi;
• su quali clienti non disperdere tempo/energie;
• priorità geografiche;
• priorità di categoria aziendale per classi di dimensione e fatturati.

Le priorità vanno anche diversificate in termini temporali:

• priorità annuali, collegate al business plan aziendale e al marketing plan;
• priorità semestrali o quadrimestrali;
• priorità mensili;
• priorità settimanali.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

• Sito Studio Trevisani Formazione Coaching Consulenza (Italian & English)
• Sito Daniele Trevisani (Italian)
• Website Dr. Daniele Trevisani (English)
• Comunicazione Aziendale
• Comunicazione Interculturale
• Medialab Research
• Intercultural Negotiation (English)
• Operational Negotiation (English)
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Altre risorse online

• Pubblicazioni e libri dott. Daniele Trevisani (Books published)
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