flusso comunicativo – Dr. Daniele Trevisani – Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching

Teorie dei giochi e leadership conversazionale: essere leader tramite l’ascolto

trevisani@studiotrevisani.it — Wed, 05 May 2021 06:07:52 +0000

__________

Nell’articolo a seguire ci occuperemo ancora di leadership conversazionale. Questa volta però approfondiremo sia il gioco di ruoli all’interno della conversazione, ponendo particolare attenzione al ruolo leader dell’ascoltatore, sia le capacità fondamentali che ogni leader dovrebbe possedere se vuole imparare a gestire realmente un atto comunicativo.

Il ruolo dell’ascoltatore richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere. Anche nel dialogo interpersonale, l’ascolto è una forma di potere. Chi ha il potere di fare domande, ha più potere di chi risponde.

Vi sono pochi dubbi sul fatto che la comunicazione abbia a che fare con il potere, forse solo nei bambini piccoli possiamo trovare quella spontaneità pulita di chi comunica senza un fine. Per tutto il resto, la comunicazione ha anche a che fare con la ricerca di potere.

La leadership nell’ascolto comprende la capacità di:

realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti voluti, non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e notare le mosse dell’interlocutore (ignorare il tema, sminuire il tema, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo);

gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la relazione? Siamo di fronte al formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Vediamo un esempio in campo aziendale: se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare e cambiare i toni, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo. Mi chiedevo cosa lei pensa rispetto a XYZ?”. In questo modo, notate una fase meta-comunicativa (riflettiamo sul fatto che così non va bene) e una fase di role-shifting, passaggio di ruolo da parlante ad ascoltatore (chi fa le domande),

ribilanciare i rapporti di potere: nelle famiglie si parte spesso dal principio che i genitori debbano avere più potere dei figli, creando così grandi danni. In azienda, nella leadership accade altrettanto. Nella vendita soprattutto, si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, su chi deve parlare e su cosa e come si parla. A volte questo sfocia nell’arroganza immotivata. Grave segno di ignoranza. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due soggetti sullo stesso piano, per non essere schiacciati. Fare domande è la leva più forte in questo senso.

Essere leader di una famiglia significa riuscire nel ruolo di “guida” della famiglia stessa, e questo si esprime nelle conversazioni di gruppo ed individuali con i familiari.

Ascoltare mariti, mogli, figli, parenti, è compito arduo, e ascoltare attivamente ed empaticamente, dimenticando i rancori, ancora di più.

Essere leader di un reparto di produzione significa assumere il ruolo di punto di riferimento per tutti i tecnici, riuscendo a gestire conflitti, riunioni, processi formativi e motivazionali.

Essere leader di una forza di vendita significa assumere il ruolo di mentore, supervisore e coordinatore di risorse e delle strategie (buon padre di famiglia, in altri termini), preoccuparsi di far crescere le persone, e applicare il ruolo in ogni comunicazione con i propri collaboratori. Al di là di quale sia il gruppo di riferimento aziendale o sociale, la leadership deve essere considerata un modo di essere che investe trasversalmente un soggetto all’interno di un gruppo di individui. L’assunzione del ruolo è evidente nella modalità di comunicazione adottata, centrata sull’ascolto, e la sua mancanza è altrettanto evidente. Come evidenzia Tonfoni, ciascun ruolo si carica di aspettative e di comportamenti di ruolo.

Il mancato rispetto delle aspettative e dei comportamenti di ruolo è evidente proprio nella conversazione tra persone e nei gruppi in cui il soggetto non agisce come “individuo privato” ma come “interprete di un ruolo” (es. direttore, padrone, schiavo, servitore, o qualsiasi altro ruolo di copione).

La leadership richiede quindi attenzione alle dinamiche comunicative di ascolto in cui si manifestano:

attacchi al ruolo, da parte di membri del team;
assunzioni di ruolo improprie, da parte di membri del team o di altri soggetti.

I comportamenti comunicativi correlati sono quindi:

segnalazione della percezione dell’attacco al ruolo, da parte del leader;
esplicitazione dei fatti, ossia far emergere che si è capito cosa sta accadendo;
difesa del ruolo;
negoziazione dei ruoli reciproci.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

TAGS:

ascolto attivo
communication training
comunicazione assertiva
comunicazione autentica
comunicazione costruttiva
comunicazione efficace
comunicazione interculturale
comunicazione aziendale
comunicazione positiva
comunicazione diretta
differenze linguistico-culturali
differenze valoriali
Metodo ALM
Modello delle Quattro Distanze
marketing interculturale
marketing internazionale
marketing e comunicazione strategica
strategic selling
distanza del self
distanza relazionale
distanza referenziale
distanza ideologico-valoriale
distanza dei codici comunicativi
empatia
farsi capire
imparare a capirsi
negoziazione interculturale
ponte tra diversità
rispetto della cultura altra
strumenti e metodi della negoziazione
tecniche di ascolto attivo
potenziale umano
approccio consulenziale
capacità comunicative
evocare concetti e immagini
parole evocative
mondi semantici
mondi di significati
rete semantica
barriere semantiche
valutazioni sociali
valutazioni culturali
valenze culturali
valenze etiche
valenze sociali
capire cosa motiva le persone
scegliere con cura le parole
training attivo
raggiungere risultati
rompere le barriere dell’incomunicabilità
abilità comunicative
abilità conversazionali
adattamento interculturale
sistemi culturali
dialogo tra aziende
approcci culturalmente diversi
contesti culturalmente diversi
“Get-Ready” Mindset
tecniche di gestione della conversazione
know-how
leadership
negoziazioni strategiche
pensare da professionisti
comportarsi da professionisti
conoscere noi stessi
conoscere gli altri
attenzione strategica all’interlocutore
identificare informazioni di importanza critica
fonti informative
teoria dei giochi e leadership conversazionale
essere leader tramite l’ascolto
offerte di tema
formato conversazionale
ribilanciare i rapporti di potere
aspettative di ruolo
comportamenti di ruolo
attacchi al ruolo
assunzioni di ruolo improprie
esplicitazione dei fatti
difesa del ruolo
negoziazione dei ruoli reciproci

L'articolo Teorie dei giochi e leadership conversazionale: essere leader tramite l’ascolto proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Stati conversazionali e leadership conversazionale

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 29 Apr 2021 06:14:47 +0000

__________

Come si può dedurre in maniera limpida dal titolo, l’articolo di oggi sarà un’introduzione agli stati conversazionali, la cui attenta gestione mostra il grado di leadership conversazionale all’interno di uno scambio comunicativo tra due o più interlocutori.

L’Analisi della Conversazione è una vera e propria disciplina scientifica. Nota nel mondo anglosassone delle scienze della Comunicazione come Conversation Analysis (CA), si occupa proprio di esaminare questo fenomeno così quotidiano eppure così complicato.

Ne abbiamo già parlato, tuttavia servono approfondimenti perché l’ascolto, senza un’analisi del meccanismo in cui è inserito (la conversazione) sarebbe ben poco affrontabile.

Noteremo subito che l’ascolto è un momento speciale della conversazione, è l’interruzione di un noioso ping-pong dove uno cerca di parlare sull’altro o avere sempre l’ultima parola. È in altre parole, un disintossicante delle conversazioni.

L’analisi della Conversazione ci invita innanzitutto a riconoscere il formato di conversazione in corso, il tipo di conversazione che sta accadendo all’interno di un gruppo o tra due persone, attraverso un’attenta lettura dei segnali verbali, paralinguistici e non verbali che scorrono tra le persone.

Con un adeguato addestramento ed elevata sensibilità naturale, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano in una comunicazione.

Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi, ad esempio:

la confessione,
la seduzione,
le stilettate reciproche (conflitto strisciante),
la “conversazione da spogliatoio”,
l’autocelebrazione,
la ricerca di aiuto,
l’auto vittimizzazione,
l’offerta di aiuto,
l’accusa,
l’analisi scientifica di un problema,
“proviamo a capire”,
lo “sparlare degli assenti”,
lo sfogo,
il “parlar di guai”,
il “sogno ad occhi aperti”,
il litigio,
l’interrogatorio,
il giocare assieme,
il “fare le fusa”,
il “parlare tra simili”.

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato all’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione, scivolare in autocelebrazione, e poi ancora in accusa.

Altri formati conversazionali, quali l’analisi scientifica di un problema, o il “parlare tra simili” (es.: confrontarsi tra “padri di famiglia”) possono far emergere differenze culturali, ma con meno margini di errore.

Ogni conversazione (negoziale e non) procede comunque lungo un format finché un altro e diverso format non prende piede.

Quando il format cambia, abbiamo un “Cambio di Footing”, un cambio di passo nella conversazione. Può andare verso un’accelerazione, dove i climi e gli scambi si fanno più serrati e rapidi, o verso un rilassamento dove si nota più spaziosità tra i turni di conversazione, più ascolto empatico, più disponibilità e meno fretta.

Il ruolo della leadership conversazionale è esattamente quello di spostare i format e dirigerli ove sia più produttivo.

Ciò che risulta utile, per l’ascolto, è la capacità di capire come la conversazione sta evolvendo lungo il tracciato, e l’abilità di spostare le linee entro spazi comunicativi il più possibile produttivi.

Per concludere, possiamo dire che questi formati conversazionali possono essere considerati come il sale e il sapore della conversazione stessa.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

TAGS:

ascolto attivo
communication training
comunicazione assertiva
comunicazione autentica
comunicazione costruttiva
comunicazione efficace
comunicazione interculturale
comunicazione aziendale
comunicazione positiva
comunicazione diretta
differenze linguistico-culturali
differenze valoriali
Metodo ALM
Modello delle Quattro Distanze
marketing interculturale
marketing internazionale
marketing e comunicazione strategica
strategic selling
distanza del self
distanza relazionale
distanza referenziale
distanza ideologico-valoriale
distanza dei codici comunicativi
empatia
farsi capire
imparare a capirsi
negoziazione interculturale
ponte tra diversità
rispetto della cultura altra
strumenti e metodi della negoziazione
tecniche di ascolto attivo
potenziale umano
approccio consulenziale
capacità comunicative
evocare concetti e immagini
parole evocative
mondi semantici
mondi di significati
rete semantica
barriere semantiche
valutazioni sociali
valutazioni culturali
valenze culturali
valenze etiche
valenze sociali
capire cosa motiva le persone
scegliere con cura le parole
training attivo
raggiungere risultati
rompere le barriere dell’incomunicabilità
abilità comunicative
abilità conversazionali
adattamento interculturale
sistemi culturali
dialogo tra aziende
approcci culturalmente diversi
contesti culturalmente diversi
“Get-Ready” Mindset
tecniche di gestione della conversazione
know-how
leadership
negoziazioni strategiche
pensare da professionisti
comportarsi da professionisti
conoscere noi stessi
conoscere gli altri
attenzione strategica all’interlocutore
identificare informazioni di importanza critica
fonti informative
filtri valoriali
flusso comunicativo
presenza mentale
Leadership conversazionale
stati conversazionali
Analisi Conversazionale
ascolto come disintossicante delle conversazioni
cambio di footing

L'articolo Stati conversazionali e leadership conversazionale proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Domande potenti e network umano

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 22 Apr 2021 12:52:24 +0000

__________

Restando sempre all’interno dell’area tematica dell’ascolto attivo, introduciamo le domande potenti, che possono essere utilizzate per analizzare interiormente l’interlocutore, oltre che noi stessi, e per capire la sua rete relazionale.

Mentre ascoltiamo sappiamo che ogni parola o frase non esiste da sola, ma si inserisce in reti e nodi mentali preesistenti, che vengono toccati (sollecitati) dalla comunicazione.

Ogni messaggio che tocca un nodo di una rete di significati stimola i significati vicini ad essa.
I messaggi che attraversano le reti cognitive e i sistemi di credenze dell’individuo possono modificare la struttura della rete stessa.

Le domande potenti, quelle che scavano nel profondo, possono cambiare la mente. Non solo possono dare luce ai mondi interiori delle persone, ma possono cambiarle agendo sull’incremento della consapevolezza del cliente. È sufficiente avere il permesso di farle, o la richiesta, come avviene nelle sessioni di psicoterapia.

Alcune domande potenti sono qui portate ad esempio, ma vanno usate con intelligenza, con il permesso di farlo e con pratica professionale:

Da quanto tempo non ti senti felice?
Che atmosfera si vive a casa tua?
Cosa credi sia possibile e cosa credi che sia impossibile nella tua vita?
Che fase è questa, nella tua vita?
Con cosa non hai ancora fatto i conti nella tua vita?
Cosa dà senso alla vita per te?
Tra quanto tempo vorresti sentirti felice?
Qual è la cosa peggiore che nella tua vita non deve capitare?
Quali sono stati i momenti peggiori della tua vita?
Perché siamo arrivati li?
Da quanto tempo non ti senti spensierato?
Con chi ti senti bene?
Quando ti senti bene?
Quali sono le persone che ti danno energia e quelle che te ne tolgono?
Ti senti capace nel programmare il tuo futuro?
In genere programmi qualcosa nella giornata, settimana, mese, anno, più anni, mai?
Qual è l’offesa più mortale che potrebbero farti?
Cosa rappresenta per te un rifugio esistenziale, quel posto dove vai a curare te stesso?
Cosa vorresti fare nella vita prima di morire, cosa non vuoi dire di non aver provato, o fatto?
Come ti senti in presenza di X? (dove X è una persona significativa)

Alcune di queste domande possono essere compiute con tecniche speciali di training mentale, ad occhi chiusi, da distesi, ma questo richiede un tipo di formazione speciale, in quanto la profondità nella lettura di sé stessi, in quella condizione, aumenta, e aumentano anche le risposte emotive, incluse emozioni che portano al pianto, alla rabbia, alla sofferenza, alla gioia.

Per saper gestire queste reazioni occorre un training speciale, come minimo una scuola di counseling o di coaching avanzato.

Far uscire queste risposte e le emozioni che le accompagnano fa bene, poiché rompe la “Spirale del Silenzio”, che come un morbo attanaglia persone, aziende e organizzazioni, sino ad intere società.

Il network cognitivo è l’insieme dei concetti, idee e pensieri che portiamo con noi.

Dietro ad ogni decisione ci sono “suggeritori occulti”, persone la cui reazione viene immaginata e anticipata, per capire se un sì o un no possono urtare gli equilibri relazionali e mentali esistenti. Es. Cosa avrebbe detto mio padre di fronte a questa scelta? (o qualsiasi altro referente mentale attivo nella mente della persona).

Un ascolto attivo e avanzato cerca quindi di capire quale sia il network umano che sta dietro alla persona, le persone che la influenzano, il quale può emergere sempre attraverso l’uso di domande potenti come:

Secondo lei chi dovremmo coinvolgere in questa decisione?
Chi può essere dispiaciuto o rallegrarsi di questa decisione o scelta?
Di chi ti piacerebbe avere l’approvazione se fosse possibile averla?
In caso di bisogno economico, su chi pensi potresti contare per un aiuto?
In una situazione di bisogno materiale, ad esempio rimanere a piedi con l’auto, chi chiameresti per avere un primo aiuto?
Chi sono le persone che vedi di più?
Di chi ti fidi in questa fase della tua vita?
Chi ha deluso le tue aspettative?

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

TAGS:

ascolto attivo
communication training
comunicazione assertiva
comunicazione autentica
comunicazione costruttiva
comunicazione efficace
comunicazione interculturale
comunicazione aziendale
comunicazione positiva
comunicazione diretta
differenze linguistico-culturali
differenze valoriali
Metodo ALM
Modello delle Quattro Distanze
marketing interculturale
marketing internazionale
marketing e comunicazione strategica
strategic selling
distanza del self
distanza relazionale
distanza referenziale
distanza ideologico-valoriale
distanza dei codici comunicativi
empatia
farsi capire
imparare a capirsi
negoziazione interculturale
ponte tra diversità
rispetto della cultura altra
strumenti e metodi della negoziazione
tecniche di ascolto attivo
potenziale umano
approccio consulenziale
capacità comunicative
Ascoltare le convinzioni e i sistemi di credenze
evocare concetti e immagini
parole evocative
mondi semantici
mondi di significati
rete semantica
percezione del prodotto
barriere semantiche
valutazioni sociali
valutazioni culturali
valenze culturali
valenze etiche
valenze sociali
capire cosa motiva le persone
scegliere con cura le parole
training attivo
raggiungere risultati
rompere le barriere dell’incomunicabilità
abilità comunicative
abilità conversazionali
adattamento interculturale
sistemi culturali
dialogo tra aziende
approcci culturalmente diversi
contesti culturalmente diversi
“Get-Ready” Mindset
tecniche di gestione della conversazione
know-how
leadership
negoziazioni strategiche
pensare da professionisti
comportarsi da professionisti
conoscere noi stessi
conoscere gli altri
attenzione strategica all’interlocutore
identificare informazioni di importanza critica
fonti informative
equilibrio cognitivo
dissonanza cognitiva
filtri valoriali
mappe mentali
sospendere il giudizio
flusso comunicativo
presenza mentale
domande potenti
disordine mentale
entropia comunicativa
ordine informativo
sistemi di credenze
convinzioni
motore del comportamento
creare valore
sfere semantiche
nodi mentali
stimolare i significati
modificare la struttura della rete cognitiva
far venire alla luce mondi interiori
spirale del silenzio
network cognitivo
network umano

L'articolo Domande potenti e network umano proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Ascoltare le Means-End Chains

trevisani@studiotrevisani.it — Tue, 20 Apr 2021 09:56:13 +0000

__________

Nell’articolo di oggi parleremo delle “Means-End Chains“, o “catene mezzi-fini“, strategia che ha l’intento di scavare a fondo nel sistema di credenze dell’interlocutore per poter comprendere le motivazioni che si nascondono dietro alle parole, ai comportamenti e agli atteggiamenti.

Le convinzioni sono il motore del comportamento. Le convinzioni, o credenze, possono essere utili (es, se mangio frutta e verdura mi farà bene) o letali (es, vado forte in auto tanto a me non succederà niente).

Ascoltare le credenze significa setacciare l’ascolto andando alla ricerca delle convinzioni (beliefs, credenze radicate o periferiche) di cui la persona è portatrice. Le credenze sono in parte consce, ma in larga parte inconsce e non espresse, non verbalizzate.

Come un vento vorticoso, le credenze attorniano le persone e non gli offrono spazio per guardare oltre. Se guardo una persona sollevare un attrezzo (un peso), penso che non abbia altro da fare che farsi del male, o cerco di comprendere e capire perché lo fa. Molto probabilmente quel gesto meccanico, nella sua visione delle cose, ha il fine di stimolare il muscolo, bruciare grassi, ottenere migliore forma fisica e quindi piacere di più, fino ad auto-accettarsi di più. Benvenuti, siamo in una palestra. Adesso quel gesto fisico assume un senso, o almeno una parte del senso totale. Difficilmente, però, se chiediamo a questa persona cosa stia facendo, dirà: “voglio essere più seduttivo e auto-realizzato”. Molto più probabilmente risponderà: “sto facendo palestra, per stare in forma”. Possiamo quindi dire che dietro ad ogni parola (mezzo), o azione che osserviamo, esiste un fine che possiamo scoprire. La Means-End Chain (catena mezzi-finalità) è il meccanismo basilare attraverso il quale si crea un valore.

Vediamo un’analisi svolta relativamente al prodotto “yoghurt magro”.

La catena esposta nella figura vede presenti diverse “promesse” (sulla destra), che il cliente percepisce, associate ad altrettanti “stati” del prodotto (sulla sinistra), sino al punto in cui si trasformano in valori.

Notiamo:

un attributo concreto (concrete attribute: bassa percentuale di grasso);

un attributo più intangibile e derivato, ad esso collegato (abstract attribute: meno calorie);

delle conseguenze funzionali (functional consequences: un dimagrimento);

conseguenze psicosociali (psychological consequences: superiore accettazione sociale);

valori strumentali (instrumental value: maggiore fiducia in se stessi – aumento della self confidence o fiducia in sè);

I valori terminali e più profondi dell’individuo (terminal values): l’incremento del grado di autostima (self-esteem).

L’analisi delle Means-End Chains ci illumina su un punto critico: ascoltare le parole, di per sé non significa nulla, finché esse rimangono scollegate da sfere semantiche (aree di significato) ed emozioni che vi stanno dietro.

Servono almeno 5 “Perché?” per arrivare ad un valore terminale. E spesso di più.

Le catene mezzi-fini sono anche fondamentali per fare domande in profondità, in un approccio di ascolto attivo.

Il basso contenuto di grasso di uno yoghurt non è positivo o negativo, può essere entrambe le cose: per un muratore cui servono le energie necessarie ad affrontare un lavoro faticoso, il basso potere calorico è assolutamente negativo, mentre per una modella farcita di immagini mentali di magrezza, ossessionata a mantenere la linea, rappresenta un elemento positivo. La catena sopra esposta può essere una delle diverse catene in azione che creano valore semantico del prodotto, ma soprattutto, è soggettiva. Possiamo anche sbagliare nel comprenderla, soprattutto quando cerchiamo di completarne i nodi con le nostre personali credenze.

Saper ascoltare in profondità significa arrivare a capire il perché le persone fanno ciò che fanno, e quindi arrivare a capire le loro catene mezzi-fini. Finché non capiamo le catene mezzi-fini attive, non riusciremo mai a guidare una persona in un cambiamento, perché siamo come barche che cercano un’isola circondate da una coltre di nebbia. Ascoltare le catene mezzi-fini significa invece fare luce sui motivi dei comportamenti. Questa tecnica è anche fondamentale per “coltivare motivazione” all’interno di sessioni di coaching, e scatenare la motivazione verso obiettivi positivi. Perché le domande, quando sono attive e in profondità, non sono mai neutre verso il destino. Le domande cambiano le persone.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

TAGS:

ascolto attivo
communication training
comunicazione assertiva
comunicazione autentica
comunicazione costruttiva
comunicazione efficace
comunicazione interculturale
comunicazione aziendale
comunicazione positiva
comunicazione diretta
differenze linguistico-culturali
differenze valoriali
Metodo ALM
Modello delle Quattro Distanze
marketing interculturale
marketing internazionale
marketing e comunicazione strategica
strategic selling
distanza del self
distanza relazionale
distanza referenziale
distanza ideologico-valoriale
distanza dei codici comunicativi
empatia
farsi capire
imparare a capirsi
negoziazione interculturale
ponte tra diversità
rispetto della cultura altra
strumenti e metodi della negoziazione
tecniche di ascolto attivo
potenziale umano
approccio consulenziale
capacità comunicative
Ascoltare le convinzioni e i sistemi di credenze
evocare concetti e immagini
parole evocative
mondi semantici
mondi di significati
rete semantica
percezione del prodotto
barriere semantiche
valutazioni sociali
valutazioni culturali
valenze culturali
valenze etiche
valenze sociali
capire cosa motiva le persone
scegliere con cura le parole
training attivo
raggiungere risultati
rompere le barriere dell’incomunicabilità
abilità comunicative
abilità conversazionali
adattamento interculturale
sistemi culturali
dialogo tra aziende
approcci culturalmente diversi
contesti culturalmente diversi
“Get-Ready” Mindset
tecniche di gestione della conversazione
know-how
leadership
negoziazioni strategiche
pensare da professionisti
comportarsi da professionisti
conoscere noi stessi
conoscere gli altri
attenzione strategica all’interlocutore
identificare informazioni di importanza critica
fonti informative
equilibrio cognitivo
dissonanza cognitiva
filtri valoriali
mappe mentali
sospendere il giudizio
flusso comunicativo
presenza mentale
fare domande in profondità
ordine informativo
Means-End Chains
Catene mezzi-fini
sistemi di credenze
convinzioni
motore del comportamento
creare valore
sfere semantiche

L'articolo Ascoltare le Means-End Chains proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Gli errori più comuni dell’ascolto

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 15 Apr 2021 05:46:16 +0000

__________

Oggi ci concentreremo sui 3 errori più comuni che di solito vengono fatti durante la fase di ascolto.

Vista la complessità e varietà di casi e situazioni, è normale aspettarsi che quando facciamo una domanda o ascoltiamo, la mente sia aperta a qualsiasi informazione entri. In realtà possono succedere i seguenti errori prevalenti.

Ascoltare solo per avere conferma di avere ragione. Questioni di dissonanza cognitiva in noi e nel cliente

Questo tipo di ascolto è denominato “ascolto confermativo”, poiché l’obiettivo è solo quello di cercare la conferma di avere ragione, di essere nel giusto.

Questo ascolto fa scartare molte delle informazioni in ingresso, e soprattutto non fa cogliere quei segnali dubitativi che le persone lanciano tramite micro espressioni, gesti corporei e segnali dei muscoli facciali che possono comunicare disapprovazione, disgusto, o sorpresa.

È confermato che le persone evitino accuratamente di esporsi a fonti informative che possano disturbare i propri equilibri cognitivi, e portare dissonanza cognitiva.

La dissonanza cognitiva è un concetto introdotto da Leon Festinger e usato prevalentemente in psicologia sociale per descrivere la situazione di elaborazione mentale in cui credenze, nozioni e opinioni su un certo tema entrano in contrasto tra loro.

Certe volte preferiamo letteralmente non venire a conoscenza di qualcosa che andrebbe ad alterare ciò che pensiamo sia vero e giusto.

Ascoltare le persone e le loro dissonanze cognitive è un esercizio fondamentale.

Naturalmente, lo stesso vale per noi. Quando scopriamo una dissonanza cognitiva in noi, faremo bene ad esaminarla con un supporto professionale di coaching, counseling o terapia, perché “tenersi dentro” delle dissonanze è “tenersi dentro” confusione mentale, e anche dolore.

Ascoltare utilizzando solo il proprio filtro di opinioni e valori senza accettare che ve ne possano essere altri

Ascoltare con pregiudizio è un passo di partenza sbagliato. Io chiamo questo tipo di ascolto “ascolto filtrato” ed è normale che accada: quando sentiamo una notizia, la valutiamo in base ai nostri filtri valoriali.

Quello che è sbagliato, nell’ascolto attivo, è pensare che la persona che stiamo ascoltando abbia esattamente i nostri filtri valoriali, e le stesse nostre mappe mentali, dando per scontate le sue risposte, e adombrandoci quando non assomigliano per niente a quelle che avremmo dato noi. L’ascolto attivo deve essere neutro.

Nel flusso di comunicazione che stiamo ascoltando, inevitabilmente qualcosa che la persona dirà va contro alcune delle nostre opinioni, persino contro alcuni dei nostri valori, o addirittura è contrario a qualcuno dei nostri principi più solidi.

Appena questo “contrasto” emerge, rischiamo di irrigidirci e smettere di ascoltare. È fondamentale invece per un ascoltatore avanzato, saper “sospendere il giudizio”, ascoltando tutto il flusso comunicativo.

Ascolto in Cloud

Partecipare all’ascolto significa sospendere la nostra ruminazione mentale e praticare la presenza mentale, portare la nostra mente “li”, nell’ascolto. Significa ascoltare e basta, spegnendo ogni altro pensiero.

L’ascolto nella nuvola mentale o ascolto “in Cloud” è invece un ascolto che si pratica mentre la mente si perde in altri pensieri e si deconcentra.

Consiste in sostanza nel lasciare che l’ascolto rimbombi nella propria testa. È normale che mentre ascoltiamo si aprano pensieri, ricordi, riflessioni. Altrettanto normale è che si creino riverberi interni su quanto ascoltiamo, e altri pensieri.

Tutti questi pensieri possono formare una “nube” che arriva ad assorbire completamente la nostra attenzione. In questo modo la nostra attenzione diventa auto-centrata, cioè diretta solamente verso noi stessi, perciò, anche se l’altro “emette” parole, queste non entrano realmente nella nostra mente, diventando puro rumore di fondo.

Questo “ascolto in cloud” o ascolto nella nuvola, può e deve essere spezzato:

da momenti di breve riformulazione (quindi eri a Roma, giusto?);
da domande (in che zona di Roma?);
da momenti di ricapitolazione (Se ho capito bene la storia è andata così…);
da gesti non verbali del capo (come, per esempio, cenni che facciano intendere all’interlocutore che abbiamo capito);
da brevi punteggiature para verbali (es, ah, uhm, ok).

Fondamentale è l’assenza di rumori di fondo, di distrattori come televisione, telefoni, chat, e altri elementi di disturbo. È anche possibile dire apertamente “mi sto perdendo, hai parlato di Davide, e poi?”

Possiamo dire senza ombra di dubbio che la base di una comunicazione in stato di cloud sia il caos, il non capirsi, il disordine mentale, lo stato di entropia comunicativa.

Da questa base di partenza, l’ascolto attivo agisce per inserire maggiore ordine informativo, estrarre informazioni, dati, segnali, emozioni, e coordinarle per trarvi significato. Un lavoro non da poco.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

TAGS:

ascolto attivo
communication training
comunicazione assertiva
comunicazione autentica
comunicazione costruttiva
comunicazione efficace
comunicazione interculturale
comunicazione aziendale
comunicazione positiva
comunicazione diretta
differenze linguistico-culturali
differenze valoriali
Metodo ALM
Modello delle Quattro Distanze
marketing interculturale
marketing internazionale
marketing e comunicazione strategica
strategic selling
distanza del self
distanza relazionale
distanza referenziale
distanza ideologico-valoriale
distanza dei codici comunicativi
empatia
farsi capire
imparare a capirsi
negoziazione interculturale
ponte tra diversità
rispetto della cultura altra
strumenti e metodi della negoziazione
tecniche di ascolto attivo
potenziale umano
approccio consulenziale
capacità comunicative
Ascoltare le convinzioni e i sistemi di credenze
evocare concetti e immagini
parole evocative
mondi semantici
mondi di significati
rete semantica
percezione del prodotto
barriere semantiche
valutazioni sociali
valutazioni culturali
valenze culturali
valenze etiche
valenze sociali
capire cosa motiva le persone
scegliere con cura le parole
training attivo
raggiungere risultati
rompere le barriere dell’incomunicabilità
abilità comunicative
abilità conversazionali
adattamento interculturale
sistemi culturali
dialogo tra aziende
approcci culturalmente diversi
contesti culturalmente diversi
“Get-Ready” Mindset
tecniche di gestione della conversazione
know-how
leadership
negoziazioni strategiche
pensare da professionisti
comportarsi da professionisti
conoscere noi stessi
conoscere gli altri
attenzione strategica all’interlocutore
identificare informazioni di importanza critica
Gli errori più comuni dell’ascolto
ascolto confermativo
segnali dubitativi
fonti informative
equilibrio cognitivo
dissonanza cognitiva
ascolto filtrato
filtri valoriali
mappe mentali
sospendere il giudizio
flusso comunicativo
ascolto in cloud
presenza mentale
riformulazione
fare domande
ricapitolazione
gesti non verbali
punteggiature para verbali
disordine mentale
entropia comunicativa
ordine informativo

L'articolo Gli errori più comuni dell’ascolto proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.