L’esercizio seguente intende sensibilizzare il partecipante all’esplorazione delle reazioni altrui, a fronte di proposte persuasive o opzioni negoziali.

Il concetto teorico utilizzato è quello di latitudine di accettazione[1]: la posizione attitudinale del soggetto che emerge nel momento in cui viene realizzata una proposta specifica riferita ad un prodotto, un’idea o attività persuasiva. Nelle parole di Trevisani (2002)[2]

Tra gli individui presenti all’interno di un target o campione eterogeneo di aziende, esistono varietà e differenziazioni in merito alla natura di atteggiamento preesistente. All’interno di una popolazione ampia, spesso la distribuzione degli atteggiamenti preesistenti assume una forma di curva normale (curva gaussiana, in termini statistici), che vede la presenza di un’area di soggetti fortemente positivi, una massa di “incerti” o persone che detengono atteggiamenti deboli, e un’area di soggetti con atteggiamenti negativi. Occorre quindi, per il venditore, capire questo scenario di atteggiamenti preesistenti, poiché con questo quadro egli dovrà confrontarsi.

Il termine “attitude” nella terminologia psicologica e di marketing anglosassone risponde all’equivalente italiano di “atteggiamento”. Con una piccola traslazione linguistica, utilizzeremo questo termine per definire il concetto di “segmentazione attitudinale”, intesa come stratificazione del mercato in funzione degli atteggiamenti preesistenti.

La nostra tecnica individua cinque macrogruppi, differenziati in termini di posizioni latenti verso il prodotto:

• Gruppo A: soggetti aperti e disponibili che dispongono di atteggiamenti fortemente positivi; le credenze possedute sono tutte positive e rilevanti.
• Gruppo B: i soggetti dispongono di atteggiamenti positivi ma di valenza debole o moderata. Questi soggetti possono collocarsi in B anche quando a credenze positive (prevalenti) si sommano credenze negative (minoritarie).
• Gruppo C: soggetti che non dispongono di un chiaro orientamento, per indisponibilità di esperienze precedenti o difficoltà nel valutare, o non conoscenza della materia;
• Gruppo D: soggetti moderatamente negativi. La negatività può provenire o dal riconoscere solo punti negativi, o dal riconoscere più punti negativi (o di maggiore intensità) rispetto a quelli positivi. Eventuali punti positivi, nel quadro di atteggiamenti complessivo verso il prodotto o la proposta, diventano minoritari.
• Gruppo E: soggetti fortemente negativi; le credenze negative possono essere numerose e sommarsi, oppure possono essere poche ma di intensità molto alta, tali da mettere in secondo piano qualsiasi altra possibile valutazione.

[1] Vedi per un approfondimento il cap. 5 del volume di Trevisani, Daniele (2002). Psicologia di marketing e comunicazione. Milano, FrancoAngeli.

[2] Ibidem.

Distribuzione degli atteggiamenti lungo il continuum positivo/negativo

Questi diversi stadi corrispondono a diverse realtà psicologiche che il venditore troverà nel buyer. La difficoltà di vendita sarà crescente man mano che ci si sposta dal gruppo A al gruppo E, anche se venditori abili non si scoraggeranno molto nel fronteggiare soggetti E.

La segmentazione attitudinale (identificazione di sottogruppi diversificati in funzione degli atteggiamenti esistenti), ha lo scopo di:

– inquadrare la struttura degli atteggiamenti preesistenti,

– identificare i target prioritari,

– definire strategie di attacco ai diversi target.

Vediamo un esempio di latitudine di accettazione di concetti, applicata su un soggetto fittizio, il quale possiede un forte atteggiamento negativo verso l’immigrazione, e un forte atteggiamento positivo verso l’imprenditorialità, nonché altri atteggiamenti più sfumati su una serie di altri items valutativi.

Nella persuasione negoziale “sul campo” potremo infatti trovare atteggiamenti diversi rispetto alla stessa proposta. Immaginiamo di realizzare una presentazione con intenti persuasivi per proporre un corso di formazione ad un’impresa. L’imprenditore A potrebbe essere entusiasta rispetto ad un progetto di formazione del personale, mentre l’imprenditore B potrebbe considerarla una perdita di tempo.

Il primo passo è quindi capire come si colloca l’item (la proposta) lungo la possibile latitudine (da accettazione incondizionata a rifiuto totale, con tutte le possibili sfumature intermedie).

Ogni negoziatore può trarre beneficio nell’esercitarsi sia (1) alla rilevazione della latitudine, che (2) nella fase successiva, consistente nell’analizzare le motivazioni sottostanti che collocano un item (una proposta specifica) lungo un determinato punto della latitudine (es: rifiuto estremo, accettazione incondizionata, o accettazione con riserve, e altre possibilità). Preso atto della posizione lungo il continuum, è opportuno capire il perché di tale collocazione.

Qualsiasi attività persuasiva dovrà infatti confrontarsi con i moventi che determinano tale posizione.

Ruoli

• Analista: ha il compito di far emergere il quadro
• Intervistato: deve contribuire all’esplorazione che l’analista tenterà di praticare, con spirito di apertura

Steps

• L’analista deve proporre un elenco abbastanza lungo di prodotti, servizi, idee d’acquisto, e rilevare come si posizionano lungo il continuum.
• Secondo passo: far emergere le motivazioni che determinano questa collocazione, soprattutto in riferimento alle posizioni più estreme.
• Utilizzare la scheda di rilevazione seguente:

Scheda di rilevazione della latitudine di accettazione

Collocare i prodotti proposti lungo il continuum, in base alle reazioni che l’intervistato ha verso il prodotto. Domanda: “acquisteresti un……” (segue proposta di un prodotto o servizio, anche strano o inusuale). Esplorare il movente sottostante la valutazione e i moventi collegati

Acquisteresti un:……

Analisi in profondità delle scelte: utilizzare

• il probing (ho capito bene? perché, quale motivazione ti porta a …..?);
• le tecniche associative (cosa associ a….?);
• il modello credenza/valutazione: far dire al soggetto “credo che………..“ (credenza del soggetto) e “penso che questo sia………” (valutazione del soggetto in merito alla credenza);
• per i punti più positivi e più negativi: analisi in profondità delle motivazioni.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

• Coaching World Federation
• Sito Daniele Trevisani (Italian)
• Website Dr. Daniele Trevisani (English)
• Comunicazione Aziendale
• Linkedin Profile Dr. Daniele Trevisani

Altre risorse online

• Pubblicazioni e libri dott. Daniele Trevisani (Books published)
• Rivista online gratuita di Comunicazione, Potenziale Umano e Management
• Iscrizione gratuita al Blog Studiotrevisani.it tramite Email
• Canale YouTube

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Ascolto attivo

Latitudine di accettazione

Solution selling

Empatia

Comunicazione efficace

Fiducia del cliente

Ascolto empatico

Proposta di valore

Bisogni del cliente

Tecniche di persuasione

Vendita consulenziale

Personalizzazione

Relazione cliente

Riformulazione

Coinvolgimento cliente

Adattamento della proposta

Gestione delle obiezioni

Apertura mentale

Tolleranza al cambiamento

Soddisfazione del cliente

L'articolo Atteggiamenti e accettazione: un esempio di applicazione proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

La seconda legge ci porta a riflettere ulteriormente sulla necessità di creare valore ed investire sui fattori realmente critici. Vediamo un esempio nel mercato del fitness (centri fitness, marketing sportivo). Se il cliente di un centro fitness valuta al primo posto l’ambiente sociale del club (persone simpatiche, possibilità di realizzare incontri con l’altro sesso, fare amicizie, socializzare) e al secondo posto la dotazione di attrezzi disponibile (pesi, macchine, attrezzature), un investimento nel fattore “creazione dell’ambiente sociale” avrà efficacia superiore rispetto ad un investimento in attrezzature. Oppure, parafrasando, se una persona è interessata soprattutto allo status socioeconomico del partner (quanti soldi ha il futuro marito o la futura moglie), a poco importeranno gli attributi estetici ed il carattere piacevole, i quali agiranno da moderatore ma non da variabile critica.

Allo stesso modo, se in un lavoro si ricerca la crescita professionale, il valore di un’offerta lavorativa ad elevato potenziale di carriera sarà complessivamente più elevato di un’offerta meglio pagata ma dalle basse prospettive di crescita. Pertanto, un soggetto che dia priorità al “fattore crescita” sceglierà preferibilmente un lavoro che includa momenti formativi significativi e la visione di una progressione di carriera (es: da assistente ad area manager a direttore), piuttosto che la prospettiva di un lavoro di data-entry a vita ma con uno stipendio iniziale più elevato.

Lo stesso processo mentale si riscontra in ogni tipologia di scelta: l’assegnazione di priorità diverse e pesi diversi alle variabili di valutazione rappresenta una costante dei processi decisionali – seppure spesso inconscia.

Diverse scuole di ricerca hanno messo a disposizione strumenti in grado di far emergere dall’inconscio decisionale le variabili pesanti nella scelta: le tecniche correlazionali, ad esempio, consentono di determinare i rapporti di forza tra caratteristiche di un’offerta e gradimento complessivo o propensione all’acquisto, ricavando coefficienti di importanza tramite procedure statistiche. Altre tecniche di ricerca basate sulla scelta tra alternative (es: conjoint analysis) consentono – per vie diverse – di ottenere risultati simili, così come le tecniche introspettive di matrice psicanalitica.

Come abbiamo sottolineato, dal punto di vista manageriale possiamo evidenziare due strade per la creazione del valore: (1) la strategia sommatoria – aggiungere caratteristica su caratteristica, proprietà su proprietà, riempiendo il prodotto di valore diffuso su tutti gli strati, oppure (2) la strategia localizzata. Una strategia localizzata si prefigge di concentrare le proprietà e gli attributi di prodotto su poche specifiche aree che possiedono, tuttavia, alta rilevanza per il cliente target (es: per un’auto, puntare tutto sulla sicurezza).

Il massimo valore creabile con un determinato budget, si potrà raggiungere concentrando lo sforzo progettuale di prodotto su diversi attributi pesanti rispetto alla categoria di rilevanza principale per il soggetto target, e aggiungendo un corollario di attributi a scendere lungo le priorità soggettive.

In termini di impostazione strategica, questo significa, ancora una volta, creare soluzioni molto personalizzate, possibili solo grazie ad un’analisi in profondità della psicologia valoriale degli individui.

Il coinvolgimento del consumatore e del cliente nella creazione di soluzioni, quindi, rappresenta un punto di partenza obbligato, e induce a rivedere il modello standard di comunicazione (dall’azienda al cliente) come insufficiente rispetto alle reali necessità di sviluppo aziendale. Il processo di creazione del valore richiede lo sviluppo di sistemi evoluti di ingresso della comunicazione (dal cliente all’impresa), feedback e comprensione dei meccanismi di priorità nelle scelte del cliente, che vanno ben oltre i semplici questionari o interviste realizzate da casalinghe o studenti universitari.

Soluzioni già sperimentate dall’autore consistono ad esempio in laboratori di utilizzo del prodotto (interni all’azienda). In questi spazi gli utilizzatori possano agire e interagire con i tecnici della qualità e del marketing, proponendo soluzioni migliorative (comakership, ricerca e sviluppo basata sull’utente). Ancora, è possibile analizzare il comportamento di consumo presso i punti di vendita, intervistando i clienti, e trarre informazioni critiche su come migliorare la propria offerta.

Da questa discussione emerge un ulteriore assioma della competitività.

Possiamo definire una prima tassonomia di prodotti creata partendo da due delle variabili esposte (numero di categorie e livello di efficacia).

Da questa tipologia emergono quattro classi di prodotti:

La conoscenza del tipo di argomentazione da utilizzare è necessaria per la corretta impostazione della tecnica di vendita. Inoltre, la formulazione della legge del valore categorico di prodotto può essere utilizzata per definire a priori il product concept: l’idea di prodotto da sottoporre a test di mercato.

Un ulteriore utilizzo della legge di valore categorico consiste nella sua possibilità di identificazione dell’argomentario di vendita, a due livelli:

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

• Per contatti con l’autore puoi compilare questo form, ti risponderemo al più presto
• Iscriviti gratuitamente alla Rivista Online Communication Research per rimanere aggiornato su iniziative di formazione e coaching
• Articolo Approvato da CWF – Coaching World Federation

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Creazione di valore

Variabile critica

Processo mentale

Assegnazione delle priorità

Processi decisionali

Strategia localizzata

Soluzioni personalizzate

Psicologia valoriale

Coinvolgimento del consumatore

Analisi dei comportamenti di consumo

Valore percepito

Argomenti di vendita

Proposta di valore

USP (Unique Selling Proposition)

Differenziazione

Benefit del prodotto

Customer value

Valore aggiunto

Fiducia del cliente

Esperienza del cliente

Qualità del prodotto

Posizionamento

Marketing relazionale

Comunicazione persuasiva

Prove sociali

Testimonianze

Feedback del cliente

Reputazione del brand

Vantaggio competitivo

Segmentazione del mercato

L'articolo Argomenti di vendita e creazione del valore di prodotto proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

I percorsi di fruizione dell’immagine sono estremamente importanti anche per gli effetti che producono sulla creazione di fiducia e senso di affidabilità aziendale. In termini commerciali, le informazioni che possono essere colte nella fruizione di un negozio, di un prodotto, nella visita di un’azienda, nello scrutare una persona o un prodotto, si categorizzano in due classi importanti, i segnali generatori di fiducia (trust signals) e i segnali generatori di sfiducia (distrust signals). A questi segnali deve essere data attenzione primaria, in quanto essi possono accelerare o bloccare l’intenzione d’acquisto.

Durante l’acquisto avvengono numerosi atti di valutazione degli ambienti. La percezione di tali ambienti, proprio per via delle meccaniche visive sottostanti, si soffermerà su alcuni dettagli e non su altri.

Il percorso valutativo del cliente all’interno del punto di vendita (o qualsiasi altro punto di contatto) sarà costellato, in altre parole, dal ricevimento di segnali e di informazioni. I trust signals svolgono il ruolo di elementi di rafforzamento della fiducia e dell’immagine dell’azienda. I distrust signals sono invece elementi di detrazione, negativi rispetto alla formazione della fiducia.

Se immaginiamo ciò che osserva un cliente all’interno di un’azienda, elementi magari casuali, quali un ordinativo di un’azienda importante, dal marchio prestigioso, collocato su una scrivania possono costituire trust-signals, mentre una lettera di reclamo da parte di un consumatore, o la ruggine sul cancello d’ingresso, o la scortesia del persona, costituiscono distrust-signals.

L’azienda orientata alla crescita deve analizzare attentamente quali elementi della propria comunicazione stiano funzionando da trust signals e quali da distrust signals, analizzando accuratamente ogni elemento di contatto con il cliente e con il pubblico (vetrine, prodotti, cataloghi, siti web, personale, ecc.) attraverso apposite griglie valutative (griglie di analisi dell’immagine visuale e griglie di emersione dei segnali negativi aziendali).

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

• Per contatti con l’autore puoi compilare questo form, ti risponderemo al più presto
• Iscriviti gratuitamente alla Rivista Online Communication Research per rimanere aggiornato su iniziative di formazione e coaching
• Articolo Approvato da CWF – Coaching World Federation

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Valutazione del cliente

Segnali di fiducia

Immagine dell’azienda

Percorso di valutazione

Elementi di comunicazione

Fiducia del cliente

Campo percettivo

Affidabilità aziendale

Intenzione d’acquisto

Recensioni positive

Certificazioni

Badge di sicurezza

Testimonianze dei clienti

Rating affidabili

Marchi di fiducia

Politiche di rimborso

Garanzie di soddisfazione

Verifica dell’identità

Protezione dei dati

Badge di autenticità

Partnership con marchi rinomati

Timbri di approvazione

Trasparenza nelle pratiche commerciali

Politiche di privacy robuste

Certificazioni SSL

Tracciamento dell’ordine

Supporto clienti reattivo

Esperienza positiva degli utenti

Pubblicazioni sui media affidabili

L'articolo La valutazione del cliente: fiducia e immagine dell’azienda proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Articolo di Daniele Trevisani, anticipazione editoriale dalla rivista Communication Research n. 2/2010, Copyright.

Ogni azienda ha un marchio, persino un soprannome di persona, diventa un marchio.

Come ogni marchio ha un proprio vissuto, propri alti e bassi, e un proprio valore, un “potere evocativo”, o “potenza semantica”, la potenza dei significati che riesce ad avere per una persona, per come egli la vive. Immaginiamo un centro fitness che riesca a diventare così potente, dal punto di vista semantico, da diventare il luogo davanti al quale si parte la sera per andare in discoteca. Il luogo nel quale dare appuntamento ad un cliente importante. Il luogo nel quale ti liberi dallo stress, il luogo nel quale cerchi la tua micro-vacanza quotidiana,  il luogo nel quale sai che potrai permetterti di allentare le barricate che devi porre ogni giorno verso lo stress.

Un problema che osservo da una angolazione privilegiata, quella di consumatore ordinario che fa la spesa e acquisti, che vive lo sport e la famiglia, che vive gli acquisti come ogni persona, e contemporaneamente consulente/formatore che fa ricerca sui processi di acquisto, è quello della dissonanza opposta ad una ricerca di consonanza tra marchio e comportamenti osservabili in alcuni ambiti aziendali.

Ho sempre trovato di estremo interesse la psicologia del marketing quando questa aiuta ad andare incontro ai bisogni delle persone, odiandola altrettanto per la sua capacità, se usata male, di creare bisogni stupidi o dirottare le priorità vere delle persone su valori subdoli e pericolosi. Verso alcuni temi di marketing e la parole connesse a questa sfera aziendale, dobbiamo riconoscere la presenza di una sindrome pericolosa, che in psicologia viene chiamata “intolleranza alle emozioni”. L’intolleranza alle emozioni è il momento nel quale facciamo fatica a prendere atto della comparsa di una certa emozione in noi, e come meccanismo di difesa possiamo diventare aggressivi o evitativi, o negare l’esistenza stessa del fattore che genera questa emozione. Alcune culture d’impresa si illuminano al solo sentire o leggere la parola “marketing”, altre ne rimangono indifferenti, altre la vivono in modo marginale, altre ancora fanno ruotare tutta la strategia attorno a questo tema.  Prendiamo ad esempio due mondi: il mondo del fitness, nel quale si ragiona con il sistema “se qualcuno vuole fare sport la palestra è aperta”, e il mondo cooperativo,  che non è certo immune a questa tendenza oscillatoria che permea ogni vissuto aziendale, per motivi che spiegherò tra poco. Il problema dell’impresa nasce quando il marketing diventa esigenza dovuta ma non un territorio di espressione naturale. In molte aziende, questo deriva da una storia nella quale era il cliente a cercare il fornitore. Oggi è il fornitore a cercare il cliente, e questo genera un disorientamento storico. Lo notiamo anche nel passaggio generazionale nelle PMI, dove i figli spesso trovano come maggiore ostacolo la cultura dei padri. Questo stato può toccare anche il movimento cooperativo.

Siamo lontani dai tempi nei quali un allievo di Karate doveva dormire all’addiaccio davanti alla casa del maestro, nella speranza di essere accettato come suo allievo. Oggi sono più i corsi degli allievi (metaforicamente), così come sono più i centri commerciali e distributivi rispetto ai quartieri di una città.

Questo genera disorientamento. La ragione di questo probabilmente va ricercata nella storia stessa del movimento cooperativo, che parte come aggregazione di acquirenti e non certo come aggregazione di venditori. La ragione di questo, nel mondo sportivo, viene dal fatto che chi nutre tanta passione per lo sport da averlo fatto per una vita, e poi apre una palestra, non riesca a capire come non sia possibile che esistano persone che vanno incentivate a farlo.

Senza negare la storia, dobbiamo chiederci quali erano i valori che hanno dato luogo a questa storia, e trasportarli oggi in un futuro che è già presente. I valori della difesa dei diritti, delle uguaglianze, di un consumo intelligente, della salute, della socialità, i valori sociali, possono e devono essere parte del marketing di ogni azienda. Se il prodotto/servizio è utile, il marketing ne fa da amplificatore.

Il mondo cooperativo ha poi la possibilità di attingere ad un modo diverso di fare marketing che usa gli stessi strumenti, con fini simili, per una causa completamente diversa: non il profitto di un singolo padrone, ma l’accrescimento positivo di una organizzazione che risponde a bisogni sociali. Se confondiamo l’arma (il marketing) con il fine, entriamo nella sindrome di intolleranza alle emozioni e inizieremo a non amare lo strumento e nemmeno il fine che invece esiste e si tocca con mano nelle persone.  Ma qui entriamo nel pianeta variegato delle problematiche connesse al mondo delle vendite e ad una cultura di vendita.  Dobbiamo porci questi problemi ora, subito, prima che sia troppo tardi:

• Qualità relazionale verso il cliente e socio: che rapporto offre un’impresa ai propri clienti, come vogliamo definire la qualità relazionale, come la definiamo oggi, come dovremmo probabilmente ridefinirla in prospettiva diversa? Bastano le indagini di Customer o dovremmo guardare ad aspettative latenti del socio, che ancora non sono nemmeno emerse?
• Brand Extension: i confini di estensibilità del marchio: fino a che punto, quali sono i confini sostenibili, quali quelli sperimentati sinora, con che risultati, quali possibili sviluppi futuri
• Vendita: stato dell’arte e possibili sviluppi. Che opportunità potremmo cogliere? Dove sono le possibilità di sviluppo? In quali direzioni tecnologiche? In quali sul piano relazionale?
• Microsegmentazione: impostare il lavoro sul mercato uscendo da concezioni generaliste e localizzando micro-segmenti e bisogni molto specifici (che vanno oltre la categoria in se, ed entrano nella sfera della psicologia del bisogno). Quali variabili possiamo usare per la micro-segmentazione? La micro-segmentazione può dinamicizzare il nostro rapporto con il mercato?

Il punto di interesse tecnico focale della vendita è la micro-segmentazione, partendo dal principio che ogni segmento (es: giovani mamme, adulti single, giovani coppie, anziani etc) ha propri set di aspettative e valuta la qualità relazionale e il lavoro svolto dalle imprese offerenti con criteri diversi. La sfida è come essere “bravi” a rispondere ad esigenze variegate anche in un contesto di grande distribuzione, e come farlo soprattutto con una distintività percepibile veramente.

Ad esempio, un gruppo di lavoro nel quale facciamo formazione, esamina ricerche attuali di marketing per ricercare ponti con il mondo delle imprese aderenti, uno dei tanti temi che tratteremo presto è come stiamo rispondendo al segmento che chiede uno “Healthy Lifestyle?” (spunto che nasce da un articolo del Journal of Consumer Research, in un articolo specifico – How Does Drug and Supplement Marketing Affect a Healthy Lifestyle?).

La sensazione che si ha in molti rapporti con le imprese, come clienti e consumatori  di beni e servizi, è quella di un ottimo luogo per acquisti generici ma che i bisogni personali diventino involontariamente marginali, aree, possiamo chiamarle “residuali” nella “sensazione sentita” di sentirisi visitatore, in cui non si percepisce un “trionfo” di attenzione, zone in cui l’illuminazione o I display sembrano dotati di minor potere attrattivo, o le musiche non adeguate o l’assortimento e informazioni appaiono come spente o dotate di poca carica di energia, o le persone arrancano per arrivare a sera.

Dobbiamo quindi chiederci se la cultura del marketing, un marketing percettivo “sano”, “corretto”, che consiste nel far percepire bene al cliente il valore che abbiamo, sia entrata davvero o siamo ancora sulla strada e sul cammino, e quando vorremmo arrivare ad un punto che consideriamo un punto d’arrivo.

In una indagine qualitativa, emerge il caso di un cliente (chiamiamolo Mario), un cliente alla ricerca di un pc portatile, di fascia medio-alta, per cambiare il suo pc portatile principale. Si rivolge ad uno store specializzato, dove desidera poter ricevere un servizio di info-on-demand sulla sua email. Desidera in altre parole davvero ricevere, via mail, un bollettino informative sulle offerte in corso, magari selezionando una fascia di prezzo e di qualità che interessa, ed essere piacevolmente sorpreso nel farsi carico del suo problema di acquisto senza dover periodicamente visitare il punto vendita. Entriamo qui quindi in una richiesta di ribaltamento completo, da cultura di vendita push, a cultura di supporto ad acquisti che esprimono membri di micro-segmenti.

Il micro-segmento degli appassionati di Informatica esiste. Il micro-segmento di neo-mamme in cerca di (non solo) prodotti ma orientamento nel nuovo ruolo esiste. Il micro-segmento degli “energy savers”  coloro i quali cercano soluzioni per il risparmio di energia, esiste. Il micro segmento degli appassionati di nutraceuticals e di integratori sportivi esiste. Il micro-segmento degli intellettuali appassionati di bio esiste. Trovano risposta in noi? Questi ed altri micro-segmenti sono il vero mercato.

Dovremmo quindi forse sfruttare meglio le opportunità tecnologiche, avviare campagne di informazione on demand, coltivare maggiormente I tantissimi micro-segmenti di cui si compongono milioni di soci, evitando di pensarli (non di vederli, ma persino di pensarli) come un aggregato indistinto, e osservandoli come piccolo tribù, spesso nomadi, nelle quali si entra e si esce in certi moment della vita e persino della giornata, clan cui ci si aggrega per qualche ora, mese o anno, con la libertà di uscirne.

Un ulteriore caso specifico spiega altri dettagli della problematica di potenziare la cultura di vendita: parte da una telefonata reale al numero di centralino di una impresa della Grande Distribuzione Organizzata, uno store specialistico. Motivo: ricerca di un cellulare con fotocamera da 8 megapixel (fascia alta, circa 400 euro). La centralinista o addetta telefonica (ruolo non ben percepito dall’intervistato) dice che gli addetti del reparto sono tutti impegnati, e bisogna passare di persona. Il cliente afferma che desiderava solo sapere se quel modello era presente o meno, e che abitava a 40 km dal punto vendita, quindi per fare il viaggio desiderava almeno sapere se il modello che cercava esiste. Dal telefono giunge la risposta che “se anche ci fosse adesso non è detto che poi ci sia quando arriva”, e che “non possiamo tenere fermo un pezzo, se arriva qualcuno viene venduto e quindi se anche ci fosse non è detto che ci sia dopo”. Emerge chiaramente che la mancanza di una cultura di vendita.

Parlo di una cultura di vendita e di marketing sana e rispondente al bisogno, non di una cultura di vendita insana o malsana. Parlo di far risparmiare quei 40 km a qualcuno e ascoltarlo con interesse. Ancora prima che di una competenza di vendita, dobbiamo potenziare la cultura della vendita. La competenza arriva solo dopo che una cultura si è insediata, solo dopo che qualcosa è stato ritenuto importante e meritevole. Il problema non è tanto quello di instaurare una vendita aggressiva (che non è il nostro stile), ma di dare risposta a dei bisogni veri, che si localizzano in micro-segmenti di bisogno specifici. In questo territorio (i bisogni localizzati, i bisogni sottostanti cui dare risposta anche in modo non convenzionale) si situa una delle maggiori sfide dei tempi attuali. Quando troviamo una persona che si interessa a noi il rapporto vive. Vivere il Brand significa per il cliente pensare alla tua azienda, prima di qualsiasi altra alternativa, sentirla come il depositario di un “filo rosso di fiducia” che lega il mio bisogno a qualcuno di cui mi fido, per una ampia categoria di bisogni, e considerare ogni altro concorrente come alternativa di serie B. Dove questo è possibile? Dove meno? Dove lo sarebbe se trovassimo nuove strategie commerciali? A noi la prossima mossa…

___

Articolo di Daniele Trevisani, anticipazione editoriale dalla rivista Communication Research n. 2/2010, Copyright.

L'articolo Vivere Il Brand – Alcuni concetti fondamentali proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.