Chi segue un principio è più forte. Lo è perché le sue decisioni sono più rapide, solidamente ancorate al principio che fa da guida, faro e luce.

I principi scortano, ispirano, motivano, indicano una strada.

Piuttosto che seguire sterili suggerimenti operativi, regolette facili e stupide, è bene decidere quali sono i principi-guida ispirativi, e usarli per dirigere le nostre scelte. E anche sentirsi liberi di cambiare principio, come ogni creatura cambia nella vita alcuni riferimenti, in modo ragionato.

Offriamo alcuni esempi di principi-guida per capire quanto essi possano essere veri contenitori di tesori.

1. I 18 principi del Dalai Lama

Questi principi sono talmente ricchi e profondi che risulta persino inutile commentarli.

Il commento migliore è la “risonanza” che queste parole andranno a generare nelle nostre vite ed esperienze.

Ascolta le suggestioni che ti lasciano dentro. Ce ne sono per tutti, ognuno con il suo trascorso, e non fermarti alla parola.

1. Tieni sempre conto del fatto che un grande amore e dei grandi risultati comportano un grande rischio.
2. Quando perdi, non perdere la lezione.
3. Segui sempre le 3 “R”: Rispetto per te stesso, Rispetto per gli altri, Responsabilità per le tue azioni.
4. Ricorda che non ottenere quel che si vuole può essere talvolta un meraviglioso colpo di fortuna.
5. Impara le regole, affinché tu possa infrangerle in modo appropriato.
6. Non permettere che una piccola disputa danneggi una grande amicizia.
7. Quando ti accorgi di aver commesso un errore, fai immediatamente qualcosa per correggerlo.
8. Trascorri un pò di tempo da solo ogni giorno.
9. Apri le braccia al cambiamento, ma non lasciar andare i tuoi valori.
10. Ricorda che talvolta il silenzio è la migliore risposta.
11. Vivi una buona, onorevole vita, di modo che, quando ci ripenserai da vecchio, potrai godertela una seconda volta.
12. Un’atmosfera amorevole nella tua casa dev’essere il fondamento della tua vita.
13. Quando ti trovi in disaccordo con le persone a te care, affronta soltanto il problema attuale, senza tirare in ballo il passato.
14. Condividi la tua conoscenza. E’ un modo di raggiungere l’immortalità.
15. Sii gentile con la Terra.
16. Almeno una volta l’anno, vai in un posto dove non sei mai stato prima.
17. Ricorda che il miglior rapporto è quello in cui ci si ama di più di quanto si abbia bisogno l’uno dell’altro.
18. Giudica il tuo successo in relazione a ciò a cui hai dovuto rinunciare per ottenerlo.

Qual è la tua reazione verso questi principi. Se non ti danno la pelle d’oca o non ti colpiscono, è il caso di rileggerli. Come ha scritto una lettrice in anteprima, forse non siamo preparati a tanta saggezza, ma proprio per questo ci fa bene confrontarci con essa[1].

Quanto cambierebbe la tua vita se applicassi questi principi? E in che mondo vivremmo se tutti li applicassero? Forse non siamo pronti per tanta saggezza, ma sapere che questa esiste ed è scritta nero su bianco, dà grande speranza

2. I 9 principi Musashi

Musashi, il più grande Samurai del Giappone medioevale, ci offre una prospettiva di estrema sintesi.

Parole dense come l’acciaio che vanno esaminate una ad una per giungere ad un senso che diventa eterno, applicabile ovunque.

Chi voglia intraprendere la via dell’Hejò (strategia) tenga a mente i seguenti precetti.

• Primo: Non coltivare cattivi pensieri.
• Secondo: Esercitati con dedizione.
• Terzo: Studia tutte le arti.
• Quarto: Conosci anche gli altri mestieri.
• Quinto: Distingui l’utile dall’inutile.
• Sesto: Riconosci il vero dal falso.
• Settimo: Percepisci anche quello che non vedi con gli occhi.
• Ottavo: Non essere trascurato neppure nelle minuzie.
• Nono: Non abbandonarti in attività futili^[2].

Una serie di principi diversi, provenienti da due persone quasi opposte (un religioso come il Dalai Lama, un Samurai guerriero come Musashi), eppure un filo conduttore: la passione per la ricerca ed una percezione aumentata della vita.

La strada verso il diventare Saggi, Maestri, Illuminati – chiamalo come vuoi – o anche solo se stessi a pieno e anime libere, è difficile. Lo è per il continuo impegno e applicazione costante, per lo sforzo mentale che questo richiede, e non per un giorno, ma per decine e decine d’anni, a volte una vita intera. Per le cicatrici che si sono accumulate nel tentare e ritentare. Per le cadute. Per i fallimenti. Per quello che si è imparato grazie a queste cadute e a questi fallimenti.

La strada verso il diventare Maestri ti pone di fronte al “come” trasmettere insegnamenti – la modalità che funziona e quella che non funziona – e come seminare nei terreni più duri.

Come evidenzia ancora Osho[3]:

“Il saggio, come prima cosa ti prepara ad accettare il consiglio. Non si limita a dartelo: devi essere preparato a riceverlo. La tua preparazione potrebbe richiedere anni, occorre preparare il terreno e, solo in seguito, egli potrà seminare in te dei semi. Se spargesse quei semi sulle rocce e sulle pietre, senza preoccuparsi del fatto che andrebbero sprecati, sarebbe uno sciocco” (Osho)

A volte non disponiamo di anni per preparare l’allievo a ricevere un insegnamento, ma di ore o minuti. In ogni caso, dobbiamo essere coscienti del fatto che anche il più grande dei doni può essere rifiutato se non viene percepito come tale, ma visto come inutile, o addirittura come una minaccia.

Una sintesi egoistica?

Mi piace impegnarmi nel dar da mangiare, ma solo a chi ha fame Daniele Trevisani

La psicologia ha studiato da tempo la “reattanza psicologica”, meccanismo per cui una persona rifiuta un messaggio che sente come rischioso per la propria liberta di comportarsi come gli piace. Il problema è quando questo atto persuasivo è compiuto per migliorare e non per manipolare, come nel caso in cui una persona ami mangiare e bere in un modo che lo porterà alla bara presto.

Trovare persone con fame di miglioramento è una fortuna, saperla far venire è una capacità rara. In un caso o nell’altro, non sprechiamo mai il nostro tempo a cercare di dare cibo a persone annoiate e apatiche. Occorre risvegliarle prima dal loro torpore e dalla loro apatia.

Con la fame addosso, apprezzeranno di più il nostro cibo. Destiniamo le nostre risorse per persone più bisognose, e meritevoli.

In un mondo in cui molti vivono vite ovattate e prive di vere sfide, un Maestro è un ponte verso un mondo diverso, antico, forte.

Un Maestro non è tale se non ha sofferto, se non ha superato delle prove, se non ha affrontato difficoltà parecchio oltre la media.

Un Maestro non è tale se ha ricevuto in dono gradi e titoli, ed essi non sono frutto di un lavoro su di sé, non rappresentano capacità reali.

Un Maestro non è tale se diventa arrogante gratuitamente, se perde l’umiltà, se non ama trasmettere.

Un Maestro non è tale se non si è “sbattuto” in prima persona, per decine e decine d’anni, se non ha incontrato il limite, se non ha incontrato la sofferenza e la passione.

Un Maestro non è tale se tratta le persone con arroganza senza distinguere rispetto e carisma da inutili autocelebrazioni.

Un Maestro non è tale se ha vissuto sempre in un ambiente troppo protetto, se non si è confrontato con sfide dure, a volte impossibili, tentando di raggiungere il suo scopo con enormi sacrifici personali, sacrificio da cui ha imparato cose che nessun testo e nessun altro umano avrebbe mai potuto insegnargli

Non lo è se è circondato costantemente da agi, e non ha mai sperimentato la fame e il bisogno (fame fisica o stati di disagio, ma anche fame emotiva, morale, valoriale e spirituale).

È necessario riscoprire il valore dell’affiancamento ad un Maestro, o una guida spirituale. Che si parli di business, di arti marziali, o di vita.

È altrettanto importante riscoprire il valore aggiunto che un Maestro può offrire.

Un Maestro ti aiuta in un’analisi esistenziale ad ampio raggio, da opporre ad un lavoro ristretto, e su competenze uniche, isolate, che crea iper-specialsti di micro-mondi, completamente estraniati dal resto dell’universo.

Ricordiamo una cosa: la nostra visione del mondo è ripiena di errori, e senza un lavoro combinato tra (1) introspezione e (2) confronto, (3) coaching, formazione, affiancamento, mentoring – e altre forme di aiuto – che solo un vero Maestro può portare – sarà difficile ripulirsene.

Analisi autoreferenziali, ruminazioni mentali silenziose, e mancanza di confronto, non aiutano.

Padroneggiare una tecnica non significa essere arrivati.

Perfetto Piton, ancora una volta la tua mente acuta e penetrante si è applicata e sei giunto alla conclusione sbagliata… Dal film: “Harry Potter e il prigioniero di Azkaban” di Alfonso Cuaron

Sui rapporti tra allievi e Maestri, ricordiamo alcuni punti fondamentali:

Un vero Maestro cerca ciò che puoi essere e non si ferma a ciò che sei ora.

Un vero Maestro non ti risparmia una critica, ma critica solo quando serve.

Un vero Maestro non può fare il lavoro al posto tuo, ma può indicarti una strada.

Un vero Maestro mette al centro il tuo percorso e non le tue prestazioni.

Un vero Maestro lo puoi sentire vicino a te anche quando non c’è.

Un vero Maestro stimola la ricerca.

Aiuta a capire quanto è distante il concetto stesso di “allenarsi” e conquistare i propri progressi nella palestra della vita, rispetto alla ricerca di risultati facili. Non ti illude e – per te – non compra mai un risultato.

Il pensiero di Brecht, in questo senso, è illuminante.     

Ho sentito che non volete imparare niente. Deduco: siete milionari. Il vostro futuro è assicurato – esso è davanti a voi in piena luce. I vostri genitori hanno fatto sì che i vostri piedi non urtino nessuna pietra. Allora non devi imparare niente. Così come sei. Puoi rimanere. E se, nonostante ciò, ci sono delle difficoltà, dato che i tempi, come ho sentito, sono insicuri, hai i tuoi capi che ti dicono esattamente ciò che devi fare affinché stiate bene. Essi hanno letto i libri di quelli che sanno le verità… che hanno validità in tutti i tempi. E le ricette che aiutano sempre. Dato che ci sono così tanti che pensano per te, non devi muovere un dito. Però, se non fosse così. Allora dovresti studiare. Bertolt Brecht

Lo studio e la conoscenza sono la base dell’emancipazione. Non dimenticarlo mai.

Più una persona è ignorante, più la puoi prendere in giro, e sfruttare la sua ignoranza a suo danno. Più è consapevole di sè, dei messaggi che riceve e dell’ambiente, più è in grado di addentrarsi nella “ruota della complessità” in una grande varietà di livelli di analisi.

Questo crea vita, menti libere. Difficile addomesticare una mente libera e selvaggia che non ha più paura di pensare.

Il sapere può entrare tramite la lettura di libri e concetti, allenamento, corsi, esperienze di vita, affiancamento a maestri o esperti, psicoterapia, counseling, percorsi di coaching, non importa veramente quale strumento, l’essenziale è capire la differenza tra vivere di rendita e crescere, sopravvivere o dare un contributo al genere umano, stimolare la sensibilità e la passione per la ricerca e la conoscenza.

Quando un Maestro sia riuscito a spostare l’attenzione degli allievi su questi punti, la sua missione è in larga misura compiuta.

“Insegnerai a Volare, ma non voleranno il Tuo Volo.
Insegnerai a Sognare, ma non sogneranno il Tuo Sogno.
Insegnerai a Vivere, ma non vivranno la Tua Vita.
Ma in ogni Volo, in ogni Sogno e in ogni Vita,
rimarrà per sempre l’impronta dell’ insegnamento ricevuto.”

Madre Teresa di Calcutta

[1] Ringrazio – mai abbastanza – Barbara Dolcini per la quantità e qualità dei commenti al manoscritto, tutti utili, tutti propositivi.

[2] Musashi, Myamoto (1644), Il libro dei cinque anelli (Gorin No Sho), edizione italiana Mediterranee, Roma, 1985, ristampa 2005, p. 61.

[3] Osho, Rajneesh, (1999), Courage: the joy of living. Trad it Il coraggio, Riza, Milano, p. 61

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

• Coaching World Federation
• Sito Daniele Trevisani (Italian)
• Website Dr. Daniele Trevisani (English)
• Comunicazione Aziendale
• Linkedin Profile Dr. Daniele Trevisani

Altre risorse online

• Pubblicazioni e libri dott. Daniele Trevisani (Books published)
• Rivista online gratuita di Comunicazione, Potenziale Umano e Management
• Iscrizione gratuita al Blog Studiotrevisani.it tramite Email
• Canale YouTube

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

• Principi guida
• Valori fondamentali
• Visione personale
• Bussola interiore
• Etica
• Integrità
• Coerenza
• Scelte consapevoli
• Autenticità
• Missione di vita
• Direzione esistenziale
• Consapevolezza etica
• Orientamento interiore
• Decision making
• Leadership personale
• Auto-riflessione
• Stabilità emotiva
• Identità valoriale
• Intento profondo
• Regole del sé

L'articolo I principi guida, sulla via della consapevolezza proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

La performance, “prestazione”, o “risultato”, è una parola di fatto confusa, da interpretare.

Il significato comune del termine performance comprende troppo spesso concetti di fisicità estrema, alta intensità (es.: sforzi massimali) e condizioni di picco – il massimo peso che puoi sollevare, in quanti secondi fai i 100 metri, etc – con il chiodo fisso di andare oltre i limiti. Questo è un errore fondamentale.

Le performance sono anche atti quotidiani, ripetitivi, azioni di bassa intensità, ma che richiedono una volontà e una forza interiore. Una volontà costante e prolungata, una continuità di impegno, non sono meno “prestazione” di un singolo gesto abbagliante. Anzi, valgono enormemente di più.

Portare avanti ogni giorno un carico, o anche solo cercare di farsi valere per i meriti, è una performance non indifferente. Lo è ancora di più in un sistema che non ti aiuta. Un sistema che premia il burocrate, il raccomandato, o chi va in prima pagina per le proprie labbra o denaro, e molto meno di chi si “sbatte” ogni giorno nel silenzio.

Onore a chi si sbatte ogni giorno nel silenzio e non va in prima pagina, sono questi i veri eroi. Sono eroiche le famiglie, i padri e le madri, gli studenti, i ricercatori, i pensatori, gli operai che si sacrificano per la famiglia o per far studiare i figli.

Le zecche che speculano sul lavoro di questa miriade umana, i “figli di…” che ereditano e poi dilapidano aziende, imperi o fortune, hanno ben poco di eroico. Se non hanno davvero prodotto loro stessi idee geniali, se non cercano di dare contributi, se non sono utili al mondo, sono unicamente parassiti.

Gustatevi le prime pagine, le vostre ville auto e aerei, perchè quando sarete polvere, di voi rimarranno solo le vostre idee… e se non ne avete, come di fatto non ne avete, allora sarete morti davvero.

Ogni giorno, ogni singolo giorno, in ogni vita, si producono performance che hanno qualcosa di eccezionale. Prendiamo il semplice atto del guidare un’auto nel traffico senza incidenti. Si tratta di una forma di performance davvero speciale, che mette in moto una grande quantità di competenze e abilità: percezione, localizzazione di ostacoli, targeting di pericoli, individuazione di segnali, gestione di indicatori dell’auto, manovre fisiche continue minimali ma che fanno la differenza tra la vita e la morte.

Eppure non ci pensiamo. Tra il nobile con autista e l’autista che guida la sua auto, l’autista è certamente il performer. Il nobile è solo una zavorra umana.

Le azioni umane sono spesso banalizzate, a meno che qualche tragedia non ci ricordi che il Fattore Umano (Human Factor) è il fulcro di ogni cosa. Allora e solo allora scopriamo che la lucidità mentale – es, di chi guida un mezzo – auto, bus, aereo, treno, o di chi guida un’azienda, fa la differenza tra la vita e la morte, tra benessere e fallimento di migliaia di persone.

E allora, quanto training si fa sulla lucidità mentale? Poco o niente. Un’incoerenza assurda.

Guardiamo anche lavori meno d’azione o apparentemente – solo apparentemente più tranquilli.

Il lavoro dell’insegnare o formare non è una performance meno impegnativa del guidare un aereo, anzi, insegnare di fronte a delle persone fisiche ha meno elettronica e automatismi di sostegno di quanti ne abbia un pilota di aereo.

Si pensa ad un formatore spesso come ad un “insegnante” che “parla” a degli adulti, una specie di “altoparlante”. Spesso purtroppo è realmente così, nella realtà. In altri casi così appare, visto da fuori, ma magari si tratta di una fase di un “intervento” molto più complesso fatto di “formazione attiva” (case studies, role playing, problem solving, maieutica, videoanalisi, e tanti altri canali formativi), e per farlo serve una “razza” diversa da quella del tipico insegnante o docente.

Solo chi insegna con passione sa quanta differenza ci sia tra il “parlare” e il “fare formazione attiva” e quanta attenzione serva in ogni istante, in ogni secondo, per tenere monitorati i livelli di attenzione dell’intera aula e di singoli partecipanti, osservare gli stati emotivi. Occorre capire se ci sono richieste non espresse, afferrare i cambiamenti nei livelli di interesse, osservare le micro-espressioni facciali dei partecipanti, capire se cambiare tema o stare di più o di meno in un’esercitazione o cambiarla… riprendere comportamenti sbagliati, alternare fasi teoriche a fasi esercitative, saper ascoltare, così come avere la forza di contraddire qualcuno e portar avanti un concetto e un valore.

Tutte queste micro–performance sono parte del “fattore umano”, per quanto immateriali, fanno la differenza a livello macro.

È una performance svolgere un colloquio di lavoro o una vendita, gestire una riunione e farla diventare efficace, condurre una buona lezione, o fare una buona diagnosi per una malattia.

Persino ascoltare bene è una performance.

Le cose si complicano quando la performance va oltre l’istante, ad esempio gestire un intero campionato sportivo, un intero percorso formativo come un Master, un intero progetto aziendale o un business plan, con mesi o persino anni di concentrazione. Per non parlare della performance più sfidante, verso se stessi, rimettere mano alla propria vita, e tenere fede al piano, o provarci.

Troppo spesso le performance sono confuse con atti puramente muscolari e con azioni di brevissima durata. Nella visione olistica (dal greco olos: il “tutto”), le performance devono essere viste come atti soprattutto mentali, e, per quanto riguarda la durata, comprendere (1) il lavoro sulla continuità, (2) lo scopo, la misura di quanto esso sia nobile.

La visione olistica delle performance non si limita a cronometrare risultati o misurare quanti soldi entrano nel breve termine. Si chiede se stiamo lavorando a costruire un mondo migliore, produrre le condizioni per ottenere risultati che durino, se stiamo lavorando sulle persone che li dovranno produrre, se ci stiamo preparando, se crediamo in quello che facciamo, e se quello che facciamo ha senso.

Ti parla della vita come di una serie di opportunità da cogliere e persino da costruire, con le tue mani, con  la tua volontà, da spirito libero.

Strade a volte non facili, diverse da quelle che propongono i mass media e la massificazione del pensiero. Sentieri nuovi, ma, prima o poi, dobbiamo farlo.

E tutto questo ha a che fare assolutamente con l’orgoglio che possiamo avere verso noi stessi nel momento in cui ci guarderemo indietro alla fine della vita.

“Sì come una giornata bene spesa dà lieto dormire, così una vita bene usata dà lieto morire.”
Leonardo da Vinci

Quali sono alcuni indicatori materiali (fisici, tangibili), che possono indicare un senso di miglioramento o progresso, una direzione di crescita nel tuo lavoro o nella tua vita?

Quali sono alcuni indicatori immateriali (spirituali, emotivi, intangibili), che possono indicare un senso di miglioramento o progresso nel tuo lavoro o nella tua vita?

Occorre fare una sana e costante manutenzione a questi aspetti esistenziali anche quando tutto sembra andare bene. Anzi, è proprio quando le cose vanno bene che i processi di potenziamento delle energie possono avere meno freni e costituire le basi per un futuro di progressi.

Principio 7 – Immagine di sé ed energie mentali

Le energie mentali aumentano quando:

• si accresce il grado di auto-accettazione sia attuale che nella storia personale, e questa viene utilizzata come punto di partenza per una crescita successiva;
• viene ricercata e raggiunta una identità ed un ruolo positivo per la propria possibilità di espressione, per i valori e ideali personali, si mettono in moto tentativi di cambiare in meglio e si supera la fase di stallo. Il solo fatto di avere iniziato un percorso e non essere più “fermi” è generatore di energie.
• aumenta la chiarezza sui ruoli multipli compresenti, e diventa possibile imparare ad integrarli senza dissonanze irrisolte; riusciamo a capire e assimilare un nostro “sé superiore” che fa da guida e integra i nostri vari modi di essere.
• l’individuo sa distinguere i confini dei ruoli e sa gestire le energie e tempi da dedicare ai diversi ruoli; non vive più in multitasking ma gioisce di ogni esperienza vivendola nel momento, desiderando di essere li e non altrove, senza sensi di colpa per quanto di altro non si sta facendo in quel momento.
• le immagini del Sé ideale o Sé aspirazionale sono maggiormente frutto di autodeterminazione e libero arbitrio, con minore dipendenza da schemi esterni; vogliamo diventare qualcuno o qualcosa che sia frutto di una nostra elaborazione libera e autonoma e non copiata da modelli esterni di plastica o di massa;
• l’individuo sa trovare aree per la propria espressione. Abbiamo chiaro cosa significa per noi esprimerci e non ci vergogniamo di pensare e di fare ciò che per noi è esprimerci veramente.
• aumentano le capacità assertive per costruire e negoziare i tratti del ruolo con le controparti, per interagire senza subire, impariamo a non vivere come permanente situazioni che non sentiamo nostre e ci adoperiamo per cambiarle, diventiamo più capaci nel dire no a stati che siano per noi “tossici” e a creare condizioni in cui ci sentiamo vivi e liberi;
• l’individuo affronta il problema della chiarificazione del proprio ruolo, e ricorre a supporti adeguati (condivisione, coaching, counseling, consulenza, terapia, dialogo profondo). Nel momento stesso in cui hai qualcuno con cui confrontarti non sei più da solo, hai smesso di stagnare nella ruminazione mentale e nella stasi quando si possono cercare soluzioni. E i momenti e situazioni di apertura e confronto possono essere multipli con effetti moltiplicatori. Seminari, corsi, coaching, terapia, ed ogni via di accrescimento interiore vanno provate e percorse. Non rinunciare mai alla tua capacità di giudizio, cerca alternative se i momenti di confronto o le persone con cui ti consulti non ti stanno dando quanto cerchi, cambiali.

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

• l’individuo non accetta l’immagine di uno o più dei suoi Sé passati, non riesce ad accettarsi ed integrare eventi del passato nella sua identità attuale;
• l’individuo non accetta la sua identità e ruolo attuale, e non fa niente per cambiare;
• l’individuo non ha chiarito a se stesso le sue diverse identità e ruoli coesistenti (pluralità dei sistemi di appartenenza dell’attore sociale, ruoli multipli), e manca un “sé superiore[1]” in grado di unificare la nostra identità;
• l’individuo possiede immagini di sè stesso multiple e tra di loro incompatibili, dissonanti, alimentando una lotta interiore tra le nostre diverse anime, che non riescono ad integrarsi (fratture della personalità);
• manca la capacità di fissare confini chiari nella gestione delle energie e tempi da dedicare ai diversi ruoli, vorremmo essere sempre li ma anche altrove, fare una cosa ma anche l’altra;
• le immagini del Sé ideale sono stereotipate e mal ancorate alla realtà;
• l’individuo non cerca o non sa dove trovare aree per la propria espressione personale, non abbiamo chiaro cosa significa per noi esprimerci veramente;
• mancano capacità assertive per costruire e negoziare con le controparti, si subiscono ripetutamente aspetti di ruolo che non si sentono propri senza riuscire a negoziarli, non riusciamo ad vivere secondo il nostro modo di essere;
• la chiarificazione del proprio ruolo è posticipata troppo a lungo, o mancano supporti adeguati (mancanza di condivisione, di coaching, counseling, consulenza, dialogo profondo).
•  

Quali sono alcuni cose di te e della tua vita che vorresti affrontare o migliorare? Cosa succede se non vengono affrontate?

[1] Per approfondire il concetto di “Sè superiore” si rimanda agli studi del precursore del concetto, di Roberto Assagioli, psicoterapeuta italiano che ha operato prevalentemente negli USA, autore della metodologia denominata “Psicosintesi”. In particolare in italiano i testi di riferimento sono: R. Assagioli, Psicosintesi: per l’armonia della vita, Roma 1999 (Ed. Astrolabio), R. Assagioli, Principi e metodi della Psicosintesi terapeutica, Roma 1973 (Ed. Astrolabio), R. Assagioli, L’atto di volontà, Roma 1977 (Ed. Astrolabio).

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

• Coaching World Federation
• Sito Daniele Trevisani (Italian)
• Website Dr. Daniele Trevisani (English)
• Comunicazione Aziendale
• Linkedin Profile Dr. Daniele Trevisani

Altre risorse online

• Pubblicazioni e libri dott. Daniele Trevisani (Books published)
• Rivista online gratuita di Comunicazione, Potenziale Umano e Management
• Iscrizione gratuita al Blog Studiotrevisani.it tramite Email
• Canale YouTube

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

• Valori personali
• Performance
• Allineamento
• Integrità
• Autenticità
• Motivazione intrinseca
• Coerenza
• Soddisfazione
• Realizzazione personale
• Etica
• Consapevolezza
• Obiettivi significativi
• Benessere
• Autodeterminazione
• Crescita personale
• Autostima
• Resilienza
• Eccellenza
• Passione
• Impegno

L'articolo Ridefinire la performance per dare significato alle proprie azioni proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

1-50: Scienze Naturali e Fisiche

1. Biologia
2. Chimica
3. Fisica
4. Geologia
5. Astronomia
6. Ecologia
7. Botanica
8. Zoologia
9. Meteorologia
10. Oceanografia
11. Paleontologia
12. Astrofisica
13. Biotecnologia
14. Genetica
15. Microbiologia
16. Virologia
17. Biochimica
18. Biofisica
19. Scienza dei materiali
20. Nanotecnologia
21. Fisica delle particelle
22. Fisica nucleare
23. Fisica quantistica
24. Chimica organica
25. Chimica inorganica
26. Chimica analitica
27. Chimica fisica
28. Geochimica
29. Mineralogia
30. Vulcanologia
31. Idrologia
32. Limnologia
33. Glaciologia
34. Climatologia
35. Biogeografia
36. Antropologia fisica
37. Botanica marina
38. Zoologia marina
39. Etologia
40. Ecologia evolutiva
41. Fisiologia
42. Embriologia
43. Neuroscienze
44. Citologia
45. Biologia molecolare
46. Immunologia
47. Parassitologia
48. Epidemiologia
49. Farmacologia
50. Tossicologia

51-100: Scienze Sociali

1. Sociologia
2. Psicologia
3. Antropologia culturale
4. Economia
5. Scienze politiche
6. Demografia
7. Criminologia
8. Etnografia
9. Filosofia politica
10. Relazioni internazionali
11. Psicologia sociale
12. Psicologia cognitiva
13. Psicologia clinica
14. Psicologia dello sviluppo
15. Psicologia del lavoro
16. Psicologia della personalità
17. Psicologia evolutiva
18. Sociologia urbana
19. Sociologia rurale
20. Sociologia dell’educazione
21. Sociologia del lavoro
22. Sociologia della famiglia
23. Sociologia della religione
24. Sociologia politica
25. Sociologia dei media
26. Economia microeconomica
27. Economia macroeconomica
28. Economia internazionale
29. Economia comportamentale
30. Finanza
31. Marketing
32. Management
33. Scienza delle organizzazioni
34. Diritto civile
35. Diritto penale
36. Diritto internazionale
37. Diritto costituzionale
38. Diritto amministrativo
39. Diritto del lavoro
40. Diritto commerciale
41. Etica
42. Filosofia morale
43. Filosofia della mente
44. Filosofia del linguaggio
45. Estetica
46. Logica
47. Epistemologia
48. Metafisica
49. Filosofia della scienza
50. Filosofia dell’educazione

101-150: Scienze Umane

1. Storia
2. Archeologia
3. Paleografia
4. Storia dell’arte
5. Museologia
6. Etnologia
7. Antropologia visiva
8. Folklore
9. Linguistica
10. Filologia
11. Semiotica
12. Letteratura
13. Poetica
14. Retorica
15. Critica letteraria
16. Traduzione
17. Studi comparati
18. Studi culturali
19. Filosofia del diritto
20. Storia della filosofia
21. Filosofia antica
22. Filosofia medievale
23. Filosofia moderna
24. Filosofia contemporanea
25. Psicologia storica
26. Storia economica
27. Storia delle religioni
28. Storia sociale
29. Storia militare
30. Storia politica
31. Storia ambientale
32. Storia del pensiero scientifico
33. Storia dell’educazione
34. Storia della tecnologia
35. Antropologia storica
36. Storia della medicina
37. Storia delle idee
38. Storia della moda
39. Storia del cinema
40. Storia del teatro
41. Storia della musica
42. Storia delle donne
43. Storia dell’architettura
44. Storia della stampa
45. Paleontologia umana
46. Epigrafia
47. Numismatica
48. Studi medievali
49. Studi rinascimentali
50. Studi classici

151-200: Scienze Applicate e Ingegneria

1. Ingegneria civile
2. Ingegneria meccanica
3. Ingegneria elettronica
4. Ingegneria informatica
5. Ingegneria biomedica
6. Ingegneria chimica
7. Ingegneria ambientale
8. Ingegneria aerospaziale
9. Ingegneria dei trasporti
10. Ingegneria nucleare
11. Ingegneria idraulica
12. Ingegneria energetica
13. Ingegneria strutturale
14. Ingegneria geotecnica
15. Ingegneria gestionale
16. Meccatronica
17. Automazione industriale
18. Robotica
19. Intelligenza artificiale applicata
20. Scienza dei materiali avanzata
21. Biomateriali
22. Materiali compositi
23. Polimeri
24. Ceramiche tecniche
25. Metallurgia
26. Saldatura e giunzioni
27. Produzione industriale
28. Logistica industriale
29. Ingegneria dei sistemi
30. Progettazione CAD
31. Stampa 3D
32. Progettazione di circuiti elettronici
33. Tecnologia delle comunicazioni
34. Elaborazione del segnale
35. Controllo dei sistemi
36. Ottimizzazione matematica
37. Sicurezza informatica
38. Reti di calcolatori
39. Internet of Things (IoT)
40. Big Data
41. Cloud Computing
42. Blockchain
43. Realtà virtuale
44. Realtà aumentata
45. Mobilità elettrica
46. Energie rinnovabili
47. Sistemi di accumulo energetico
48. Smart grids
49. Bioinformatica
50. Ingegneria genetica

201-250: Scienze della Salute

1. Medicina generale
2. Chirurgia
3. Cardiologia
4. Neurologia
5. Oncologia
6. Ginecologia
7. Pediatria
8. Ortopedia
9. Dermatologia
10. Psichiatria
11. Psicoterapia
12. Endocrinologia
13. Gastroenterologia
14. Otorinolaringoiatria
15. Oftalmologia
16. Anestesiologia
17. Medicina d’urgenza
18. Medicina interna
19. Medicina dello sport
20. Geriatria
21. Medicina preventiva
22. Medicina del lavoro
23. Nutrizione clinica
24. Fisioterapia
25. Riabilitazione
26. Infermieristica
27. Ostetricia
28. Farmacologia clinica
29. Radiologia
30. Medicina nucleare
31. Ematologia
32. Immunologia clinica
33. Microbiologia medica
34. Parassitologia clinica
35. Epidemiologia medica
36. Igiene pubblica
37. Medicina tropicale
38. Terapia occupazionale
39. Genetica medica
40. Terapia intensiva
41. Logopedia
42. Psicologia clinica
43. Psicologia della salute
44. Terapia cognitivo-comportamentale
45. Terapia familiare
46. Terapia sistemica
47. Analisi biochimiche
48. Tecniche diagnostiche per immagini
49. Medicina personalizzata
50. Telemedicina

251-300: Scienze Economiche e Gestionali

1. Economia microeconomica
2. Economia macroeconomica
3. Economia internazionale
4. Economia dello sviluppo
5. Economia aziendale
6. Economia comportamentale
7. Economia ambientale
8. Economia circolare
9. Economia sanitaria
10. Finanza aziendale
11. Finanza pubblica
12. Finanza comportamentale
13. Contabilità
14. Revisione contabile
15. Fiscalità
16. Analisi finanziaria
17. Pianificazione finanziaria
18. Strategia aziendale
19. Gestione delle risorse umane
20. Change management
21. Leadership
22. Imprenditorialità
23. Innovazione aziendale
24. Marketing strategico
25. Marketing digitale
26. Public relations
27. Comunicazione aziendale
28. Gestione della crisi
29. Gestione della supply chain
30. Logistica
31. Vendite
32. Pricing
33. Ricerca di mercato
34. Brand management
35. Customer relationship management (CRM)
36. Business intelligence
37. Analisi dei dati aziendali
38. Project management
39. Gestione della qualità
40. Six Sigma
41. Lean management
42. Business process reengineering
43. Gestione dei rischi
44. Sostenibilità aziendale
45. Responsabilità sociale d’impresa
46. Corporate governance
47. Innovazione tecnologica
48. Internazionalizzazione aziendale
49. Start-up e venture capital
50. Economia della conoscenza

301-350: Scienze Tecnologiche e Digitali

1. Informatica teorica
2. Programmazione software
3. Architettura dei computer
4. Sistemi operativi
5. Database
6. Data mining
7. Sistemi distribuiti
8. Reti neurali artificiali
9. Algoritmi
10. Strutture dati
11. Programmazione orientata agli oggetti
12. Programmazione funzionale
13. Programmazione web
14. Sviluppo di app mobili
15. Sviluppo di videogiochi
16. Cybersecurity
17. Analisi dei malware
18. Forense digitale
19. Gestione delle identità digitali
20. Firma digitale
21. Sicurezza delle reti
22. Ingegneria del software
23. Metodologie agili
24. DevOps
25. Controllo delle versioni
26. Blockchain applicata
27. Contratti intelligenti
28. Edge computing
29. Cloud computing avanzato
30. Architetture serverless
31. Analisi dei dati big data
32. Elaborazione delle immagini
33. Elaborazione del linguaggio naturale (NLP)
34. Visione artificiale
35. Sistemi di raccomandazione
36. Ottimizzazione dei motori di ricerca (SEO)
37. User Experience Design (UX)
38. Interazione uomo-computer (HCI)
39. Web semantico
40. Realtà estesa (XR)
41. Gamification
42. Smart cities
43. Automazione dei processi robotici (RPA)
44. Informatica quantistica
45. Analisi predittiva
46. Internet of Behaviors (IoB)
47. Wearable technology
48. Sistemi embedded
49. Programmazione di microcontrollori
50. Tecnologia 5G

351-400: Scienze Creative e Comunicazione

1. Design industriale
2. Design grafico
3. Web design
4. Design di interni
5. Architettura
6. Pianificazione urbana
7. Fotografia
8. Cinematografia
9. Regia
10. Produzione cinematografica
11. Montaggio video
12. Post-produzione
13. Sound design
14. Produzione musicale
15. Composizione musicale
16. Sceneggiatura
17. Scrittura creativa
18. Giornalismo
19. Storytelling
20. Copywriting
21. Pubblicità
22. Branding
23. Comunicazione visiva
24. Illustrazione
25. Animazione 2D
26. Animazione 3D
27. Motion graphics
28. Videogiornalismo
29. Podcasting
30. Comunicazione politica
31. Comunicazione di crisi
32. Relazioni pubbliche
33. Comunicazione interculturale
34. Comunicazione aziendale interna
35. Comunicazione digitale
36. Social media management
37. Content marketing
38. Influencer marketing
39. Campagne pubblicitarie
40. Comunicazione scientifica
41. Comunicazione ambientale
42. Comunicazione educativa
43. Comunicazione persuasiva
44. Strategie di storytelling
45. Copywriting SEO
46. Produzione televisiva
47. Produzione teatrale
48. Comunicazione non verbale
49. Comunicazione empatica
50. Scrittura tecnica

401-450: Scienze dell’Educazione e della Formazione

1. Pedagogia generale
2. Pedagogia speciale
3. Didattica generale
4. Didattica per adulti
5. Didattica inclusiva
6. Scienze dell’apprendimento
7. Tecnologie dell’educazione
8. Educazione comparata
9. Educazione interculturale
10. Psicopedagogia
11. Counseling educativo
12. Coaching
13. Formazione professionale
14. Educazione permanente
15. Apprendimento esperienziale
16. Educazione ambientale
17. Educazione artistica
18. Educazione musicale
19. Educazione fisica
20. Educazione alla salute
21. Educazione digitale
22. Educazione civica
23. Formazione aziendale
24. Gestione della formazione
25. Sviluppo del talento
26. Metodi di valutazione educativa
27. Educazione alla leadership
28. Gestione dei conflitti educativi
29. Educazione alla diversità
30. Educazione ai media
31. Educazione scientifica
32. Educazione linguistica
33. Educazione matematica
34. Educazione tecnica
35. Metodologie di apprendimento attivo
36. Strategie di apprendimento collaborativo
37. Progettazione di programmi formativi
38. Pedagogia della lettura
39. Pedagogia della scrittura
40. Educazione emozionale
41. Educazione morale
42. Educazione filosofica
43. Educazione spirituale
44. Educazione tecnologica
45. Neuroeducazione
46. Gamification educativa
47. Insegnamento a distanza
48. Insegnamento multimediale
49. Insegnamento bilingue
50. Insegnamento per competenze

451-500: Scienze Sociali e Antropologiche

1. Sociologia generale
2. Sociologia urbana
3. Sociologia rurale
4. Sociologia del lavoro
5. Sociologia dell’educazione
6. Sociologia della famiglia
7. Sociologia della comunicazione
8. Sociologia della religione
9. Sociologia politica
10. Sociologia economica
11. Sociologia culturale
12. Sociologia delle migrazioni
13. Sociologia dei consumi
14. Sociologia dei media
15. Sociologia della devianza
16. Sociologia dell’ambiente
17. Sociologia della salute
18. Sociologia delle organizzazioni
19. Sociologia delle relazioni interpersonali
20. Sociologia dei conflitti
21. Antropologia culturale
22. Antropologia sociale
23. Antropologia biologica
24. Antropologia linguistica
25. Antropologia economica
26. Antropologia visiva
27. Antropologia medica
28. Antropologia del turismo
29. Antropologia dello sviluppo
30. Antropologia politica
31. Etnoantropologia
32. Etnografia
33. Etnologia
34. Studi sui popoli indigeni
35. Studi di genere
36. Studi sulla globalizzazione
37. Studi sulla sostenibilità
38. Studi postcoloniali
39. Studi sulla diversità culturale
40. Studi sui conflitti etnici
41. Geografia umana
42. Geografia sociale
43. Geografia culturale
44. Geografia politica
45. Geografia economica
46. Geografia delle migrazioni
47. Geografia urbana
48. Geografia del turismo
49. Geografia storica
50. Geografia ambientale

501-550: Scienze Politiche e Giuridiche

1. Scienza politica
2. Teoria politica
3. Politica comparata
4. Politiche pubbliche
5. Politica internazionale
6. Relazioni internazionali
7. Geopolitica
8. Politica ambientale
9. Politica economica
10. Politica sanitaria
11. Politica culturale
12. Politica energetica
13. Politica agricola
14. Politica del lavoro
15. Politica dei diritti umani
16. Politica dell’istruzione
17. Politica della sicurezza
18. Diplomazia
19. Studi strategici
20. Studi sulla pace
21. Teoria dei conflitti
22. Risoluzione dei conflitti
23. Giurisprudenza
24. Diritto costituzionale
25. Diritto amministrativo
26. Diritto civile
27. Diritto penale
28. Diritto commerciale
29. Diritto internazionale
30. Diritto dell’Unione Europea
31. Diritto del lavoro
32. Diritto ambientale
33. Diritto tributario
34. Diritto della proprietà intellettuale
35. Diritto marittimo
36. Diritto umanitario
37. Diritto canonico
38. Diritto digitale
39. Diritto della privacy
40. Diritto delle telecomunicazioni
41. Filosofia del diritto
42. Sociologia del diritto
43. Criminologia
44. Procedura penale
45. Procedura civile
46. Mediazione legale
47. Arbitrato
48. Legislazione comparata
49. Studi sulla corruzione
50. Studi sul diritto internazionale umanitario

551-600: Scienze Filosofiche e Religiose

1. Filosofia antica
2. Filosofia medievale
3. Filosofia moderna
4. Filosofia contemporanea
5. Etica
6. Estetica
7. Logica
8. Filosofia della scienza
9. Filosofia della mente
10. Filosofia del linguaggio
11. Filosofia politica
12. Filosofia della religione
13. Filosofia morale
14. Filosofia dell’arte
15. Filosofia dell’educazione
16. Filosofia sociale
17. Filosofia della storia
18. Metafisica
19. Epistemologia
20. Ontologia
21. Ermeneutica
22. Fenomenologia
23. Esistenzialismo
24. Strutturalismo
25. Post-strutturalismo
26. Pragmatismo
27. Filosofia analitica
28. Filosofia continentale
29. Filosofia orientale
30. Filosofia indiana
31. Filosofia cinese
32. Filosofia giapponese
33. Filosofia islamica
34. Filosofia ebraica
35. Teologia cristiana
36. Teologia cattolica
37. Teologia protestante
38. Teologia ortodossa
39. Studi biblici
40. Studi coranici
41. Studi sulle religioni comparate
42. Storia delle religioni
43. Misticismo
44. Esoterismo
45. Etica applicata
46. Filosofia della libertà
47. Filosofia della tecnologia
48. Filosofia dell’ambiente
49. Filosofia del diritto naturale
50. Dialogo interreligioso

601-650: Scienze Economiche e Finanziarie

1. Economia politica
2. Microeconomia
3. Macroeconomia
4. Economia internazionale
5. Economia aziendale
6. Economia del lavoro
7. Economia dello sviluppo
8. Economia ambientale
9. Economia urbana
10. Economia rurale
11. Economia sanitaria
12. Economia culturale
13. Economia digitale
14. Economia comportamentale
15. Economia della conoscenza
16. Economia delle risorse naturali
17. Economia circolare
18. Economia sociale
19. Economia cooperativa
20. Economia del terzo settore
21. Economia dell’innovazione
22. Economia del turismo
23. Economia del commercio internazionale
24. Economia delle istituzioni
25. Economia e diritto
26. Economia agraria
27. Economia del trasporto
28. Economia dei mercati finanziari
29. Economia del settore pubblico
30. Economia dei beni immobili
31. Economia delle start-up
32. Economia dei cambiamenti climatici
33. Politica economica
34. Politica fiscale
35. Politica monetaria
36. Politica industriale
37. Politica commerciale
38. Finanza aziendale
39. Finanza pubblica
40. Finanza personale
41. Finanza internazionale
42. Finanza comportamentale
43. Investimenti finanziari
44. Analisi dei mercati finanziari
45. Gestione del rischio finanziario
46. Pianificazione finanziaria
47. Valutazione aziendale
48. Private equity
49. Venture capital
50. Gestione del patrimonio

651-700: Scienze Naturali e Ambientali

1. Biologia generale
2. Biologia molecolare
3. Biologia cellulare
4. Biologia evolutiva
5. Biologia marina
6. Biologia vegetale
7. Biologia animale
8. Biotecnologie
9. Biologia della conservazione
10. Ecologia
11. Ecologia urbana
12. Ecologia marina
13. Ecologia forestale
14. Ecologia delle acque interne
15. Ecotossicologia
16. Genetica
17. Genomica
18. Proteomica
19. Epigenetica
20. Fisiologia
21. Anatomia
22. Zoologia
23. Botanica
24. Microbiologia
25. Virologia
26. Parassitologia
27. Etologia
28. Paleontologia
29. Geologia
30. Mineralogia
31. Petrologia
32. Vulcanologia
33. Sismologia
34. Idrogeologia
35. Geografia fisica
36. Geomorfologia
37. Meteorologia
38. Climatologia
39. Oceanografia
40. Scienza dell’atmosfera
41. Astronomia
42. Astrofisica
43. Cosmologia
44. Fisica terrestre
45. Fisica solare
46. Esobiologia
47. Scienze ambientali
48. Gestione delle risorse naturali
49. Sostenibilità ambientale
50. Analisi dell’impatto ambientale

701-750: Scienze Mediche e Sanitarie

1. Medicina generale
2. Medicina interna
3. Chirurgia generale
4. Chirurgia ortopedica
5. Chirurgia plastica
6. Chirurgia pediatrica
7. Chirurgia cardiovascolare
8. Oncologia
9. Radioterapia
10. Neurologia
11. Neurochirurgia
12. Cardiologia
13. Pneumologia
14. Gastroenterologia
15. Nefrologia
16. Urologia
17. Ginecologia
18. Ostetricia
19. Pediatria
20. Geriatria
21. Dermatologia
22. Endocrinologia
23. Immunologia
24. Reumatologia
25. Otorinolaringoiatria
26. Oftalmologia
27. Psichiatria
28. Psicologia clinica
29. Psicoterapia
30. Epidemiologia
31. Medicina preventiva
32. Medicina del lavoro
33. Medicina dello sport
34. Medicina d’urgenza
35. Medicina legale
36. Medicina forense
37. Medicina nucleare
38. Farmacologia
39. Tossicologia
40. Fisioterapia
41. Terapia occupazionale
42. Riabilitazione
43. Logopedia
44. Nutrizione clinica
45. Dietetica
46. Igiene e sanità pubblica
47. Biostatistica
48. Salute globale
49. Telemedicina
50. Gestione sanitaria

751-800: Scienze Tecnologiche e Ingegneristiche

1. Ingegneria civile
2. Ingegneria meccanica
3. Ingegneria elettrica
4. Ingegneria elettronica
5. Ingegneria informatica
6. Ingegneria biomedica
7. Ingegneria chimica
8. Ingegneria aerospaziale
9. Ingegneria nucleare
10. Ingegneria dei materiali
11. Ingegneria ambientale
12. Ingegneria energetica
13. Ingegneria gestionale
14. Ingegneria strutturale
15. Ingegneria dei trasporti
16. Ingegneria idraulica
17. Ingegneria del suono
18. Ingegneria del software
19. Ingegneria robotica
20. Ingegneria dei sistemi
21. Automazione industriale
22. Intelligenza artificiale
23. Machine learning
24. Data science
25. Big data
26. Internet of Things (IoT)
27. Blockchain
28. Sicurezza informatica
29. Cloud computing
30. Realtà virtuale
31. Realtà aumentata
32. Stampa 3D
33. Nanotecnologia
34. Bioinformatica
35. Biorobotica
36. Domotica
37. Progettazione assistita da computer (CAD)
38. Modellazione e simulazione
39. Elettrotecnica
40. Meccatronica
41. Telecomunicazioni
42. Sistemi di controllo
43. Sistemi embedded
44. Ottimizzazione matematica
45. Energetica rinnovabile
46. Tecnologie solari
47. Tecnologie eoliche
48. Tecnologie idroelettriche
49. Veicoli elettrici
50. Veicoli a guida autonoma

801-850: Scienze Agrarie e Alimentari

1. Agronomia
2. Scienze delle colture
3. Orticoltura
4. Viticoltura
5. Enologia
6. Agricoltura biologica
7. Agricoltura sostenibile
8. Agroecologia
9. Selvicoltura
10. Zootecnia
11. Acquacoltura
12. Pesca sostenibile
13. Scienze del suolo
14. Chimica agraria
15. Ingegneria agraria
16. Irrigazione e drenaggio
17. Sistemi di coltivazione
18. Genetica agraria
19. Tecnologie alimentari
20. Sicurezza alimentare
21. Qualità alimentare
22. Nutraceutica
23. Packaging alimentare
24. Conservazione degli alimenti
25. Microbiologia degli alimenti
26. Biotecnologie alimentari
27. Analisi sensoriale
28. Legislazione alimentare
29. Economia agraria
30. Economia alimentare
31. Mercati agricoli
32. Filiera agroalimentare
33. Sviluppo rurale
34. Agroindustria
35. Produzione lattiero-casearia
36. Produzione cerealicola
37. Produzione ortofrutticola
38. Produzione zootecnica
39. Produzione oleicola
40. Produzione vinicola
41. Innovazione agricola
42. Sostenibilità delle filiere
43. Biomasse agricole
44. Bioeconomia
45. Tecniche di allevamento
46. Patologia vegetale
47. Entomologia agraria
48. Tecnologia delle serre
49. Conservazione della biodiversità agricola
50. Sistemi alimentari globali

851-900: Scienze dell’Educazione e della Formazione

1. Pedagogia generale
2. Pedagogia speciale
3. Didattica
4. Didattica inclusiva
5. Didattica digitale
6. Educazione permanente
7. Educazione degli adulti
8. Educazione interculturale
9. Educazione ambientale
10. Educazione civica
11. Educazione linguistica
12. Educazione artistica
13. Educazione musicale
14. Educazione fisica
15. Educazione sessuale
16. Educazione morale
17. Formazione professionale
18. Formazione aziendale
19. Formazione a distanza
20. E-learning
21. Blended learning
22. Teorie dell’apprendimento
23. Psicopedagogia
24. Storia della pedagogia
25. Filosofia dell’educazione
26. Sociologia dell’educazione
27. Educazione alla sostenibilità
28. Mediazione educativa
29. Tecnologie per l’educazione
30. Gamification nell’apprendimento
31. Apprendimento esperienziale
32. Apprendimento collaborativo
33. Apprendimento autodiretto
34. Apprendimento interculturale
35. Apprendimento linguistico
36. Apprendimento basato su progetti
37. Valutazione educativa
38. Progettazione educativa
39. Leadership educativa
40. Gestione scolastica
41. Metodi di insegnamento
42. Educazione parentale
43. Coaching educativo
44. Counseling educativo
45. Scienze motorie
46. Educazione socio-emotiva
47. Sviluppo delle competenze trasversali
48. Educazione alla creatività
49. Educazione al problem solving
50. Educazione al pensiero critico

901-950: Scienze Storiche e Archeologiche

1. Storia antica
2. Storia medievale
3. Storia moderna
4. Storia contemporanea
5. Storia economica
6. Storia sociale
7. Storia culturale
8. Storia politica
9. Storia militare
10. Storia dell’arte
11. Storia della musica
12. Storia della scienza
13. Storia della filosofia
14. Storia delle religioni
15. Storia delle idee
16. Storia delle donne
17. Storia delle minoranze
18. Storia della tecnologia
19. Storia ambientale
20. Storia della medicina
21. Storia dell’educazione
22. Storia del diritto
23. Storia della moda
24. Storia dell’alimentazione
25. Archeologia classica
26. Archeologia preistorica
27. Archeologia medievale
28. Archeologia industriale
29. Archeologia subacquea
30. Archeologia sperimentale
31. Metodologia archeologica
32. Tecnologie per l’archeologia
33. Conservazione dei beni archeologici
34. Scavi archeologici
35. Epigrafia
36. Numismatica
37. Paleografia
38. Diplomatica
39. Storia orale
40. Storia locale
41. Storia globale
42. Cronologia storica
43. Storia comparata
44. Storia dell’urbanistica
45. Storia delle rivoluzioni
46. Storia dei movimenti sociali
47. Storia delle istituzioni
48. Storia della letteratura
49. Storia delle tradizioni popolari
50. Storia delle migrazioni

951-1000: Scienze Umanistiche e Filosofiche

1. Filosofia antica
2. Filosofia medievale
3. Filosofia moderna
4. Filosofia contemporanea
5. Metafisica
6. Epistemologia
7. Etica
8. Filosofia politica
9. Filosofia del diritto
10. Filosofia della scienza
11. Filosofia della mente
12. Filosofia del linguaggio
13. Filosofia della religione
14. Estetica
15. Ontologia
16. Logica formale
17. Logica simbolica
18. Fenomenologia
19. Ermeneutica
20. Esistenzialismo
21. Pragmatismo
22. Strutturalismo
23. Post-strutturalismo
24. Filosofia analitica
25. Filosofia continentale
26. Filosofia interculturale
27. Filosofia comparata
28. Filosofia dell’educazione
29. Filosofia dell’arte
30. Filosofia dell’intelligenza artificiale
31. Storia della filosofia
32. Bioetica
33. Neuroetica
34. Filosofia ambientale
35. Antropologia filosofica
36. Antropologia culturale
37. Antropologia sociale
38. Antropologia biologica
39. Antropologia linguistica
40. Antropologia delle religioni
41. Sociologia generale
42. Sociologia politica
43. Sociologia economica
44. Sociologia della famiglia
45. Sociologia del lavoro
46. Sociologia della comunicazione
47. Sociologia urbana
48. Sociologia rurale
49. Sociologia dell’educazione
50. Sociologia della cultura

L'articolo Le 1000 Aree del Sapere (Metodo HPM) proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

1. Valutazione delle competenze: Un coach per la leadership inizia spesso con una valutazione delle competenze attuali del leader. Questo può coinvolgere feedback da parte dei colleghi, sottoposti e superiori, nonché autovalutazione.
2. Sviluppo degli obiettivi: Insieme al leader, il coach definisce gli obiettivi di sviluppo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e limitati nel tempo (obiettivi SMART).
3. Pianificazione strategica: Una volta che gli obiettivi sono chiari, il coach e il leader sviluppano un piano d’azione dettagliato. Questo può includere attività specifiche, letture, formazione e progetti speciali.
4. Sedute di coaching regolari: Il coaching per la leadership coinvolge sedute regolari in cui il coach e il leader discutono dei progressi, affrontano sfide e adattano il piano d’azione. Queste sedute possono essere faccia a faccia o virtuali.
5. Feedback continuo: Il feedback è essenziale per il coaching efficace. Il coach fornisce feedback costruttivo e aiuta il leader a sviluppare la consapevolezza di sé.
6. Sviluppo delle competenze di comunicazione: La comunicazione è fondamentale per la leadership. Il coaching può includere lo sviluppo delle competenze di comunicazione, inclusa la capacità di ascolto attivo, la gestione dei conflitti e la comunicazione chiara.
7. Crescita della consapevolezza emozionale: I leader di successo comprendono e gestiscono le proprie emozioni e quelle degli altri. Il coaching può includere la consapevolezza emozionale e lo sviluppo delle competenze di intelligenza emotiva.
8. Adattamento alle esigenze specifiche: Ogni leader è unico, e il coaching per la leadership è adattato alle esigenze specifiche di ciascun individuo. Può concentrarsi su aree come la gestione del tempo, la delega, la presa di decisioni, la motivazione del team, ecc.
9. Sostenibilità: Il coaching mira a creare un cambiamento sostenibile nel leader. Ciò significa che le abilità apprese e sviluppate durante il coaching dovrebbero essere integrate nella pratica quotidiana.

Il coaching per la leadership può essere un investimento prezioso per gli individui e le organizzazioni, poiché contribuisce al miglioramento delle prestazioni e alla crescita professionale e personale dei leader.

Contattaci per qualsiasi esigenza di formazione e coaching sulla leadership da questo form. Risponderemo al più presto

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership –

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di ” guidare “, influenzare o guidare altri individui, team o intere organizzazioni .

“Leadership” è un termine controverso. ^[1] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrapponendo gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (in Occidente) gli approcci nordamericani ed europei. ^[2]

Alcuni ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un obiettivo comune ed etico” . compito “. ^{[3] [ pagina necessaria ] [4] [ è necessaria la citazione per verificare ] – in altre parole, come un rapporto} di potere influente in cui il potere di un partito (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri ( [ ^5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che dipingono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del suo ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali ^{[6] che informali. [7] [ pagina necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]}

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , ^[8] interazione situazionale, ^[9] funzione, comportamento, ^[10] potere , visione ^[11] e valori , ^{[12] [ è necessario un preventivo per verificare ]} carisma e intelligenza , ^[13] tra gli altri. ^[4]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del Mandato del Cielo postulava la necessità che i governanti governassero giustamente e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi di approvazione divina. ^[14]

I pensatori pro- aristocrazia ^[15] hanno postulato che la leadership dipende dal proprio “sangue blu” o dai geni . ^[16] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, i teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . ^[17]

Nella corrente di pensiero autocratico / paternalista , i tradizionalisti ricordano il ruolo di leadership del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può opporsi a modelli come quello patriarcale e opporre loro “una guida emotiva emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. ^[18]

Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.

— PK Saxena ^[19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Fare affidamento solo sull’intelligenza si traduce in ribellione. Il solo esercizio dell’umanità porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia porta alla follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si possiedono tutte e cinque le virtù insieme, ciascuna adeguata alla propria funzione, allora si può essere un leader.

— Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , L’arte della guerra ^[20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) un manuale per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza nei confronti di signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. L’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola ” leadership ” in inglese solo ^al 1821 . repubbliche , corporazioni commerciali ) hanno sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che garantiscono posti di lavoro, da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. ^[22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, ^[23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

A partire dal XIX secolo, l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, che avrebbe dovuto creare la dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership secolare e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripetute e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio – umane e materiali – e il loro impiego in conformità con un piano divino . Confrontatelo con la leadership di servizio . ^[24]

Per una visione più generale sulla leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone ^[25] a quella di Plutarco Molte vite hanno esplorato la domanda “Quali qualità distinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership ^[26] e il presupposto che la leadership sia radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea secondo cui la leadership si basa su attributi individuali è conosciuta come la “ teoria dei tratti della leadership ”.

Numerose opere nel XIX secolo – quando la tradizionale autorità di monarchi, signori e vescovi aveva cominciato a scemare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificò i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che salirono al potere. Galton’s Hereditary Genius (1869) esaminò le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti illustri diminuiva quando la sua attenzione si spostava dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton concluse che la leadership era ereditaria. In altre parole, i leader nascono, non si sviluppano. Entrambi questi lavori hanno sostenuto l’idea che la leadership è radicata nelle caratteristiche del leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che la leadership animata da spirito pubblico potesse essere coltivata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto a guidare” ed educandoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero contribuire a promuovere la comprensione internazionale e contribuire a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione di leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a modellare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. ^[27]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ascesa di teorie alternative

Tra la fine degli anni Quaranta e l’inizio degli anni Cinquanta, una serie di revisioni qualitative ^[28] spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa delle forze trainanti della leadership. Analizzando la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che, sebbene alcuni tratti fossero comuni in numerosi studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non è stata più caratterizzata come un tratto individuale duraturo: gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui potessero essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è poi spostata dalle caratteristiche dei leader all’indagine sui comportamenti efficaci dei leader. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership nei decenni successivi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riemergere della teoria dei tratti

Nuovi metodi e misurazioni furono sviluppati dopo queste influenti revisioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round-robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[29] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare quantitativamente e riassumere i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha permesso ai teorici dei tratti di creare un quadro completo delle precedenti ricerche sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

• Gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[29]
• Esistono relazioni significative tra l’emergere della leadership e tratti individuali come:
• Intelligenza ^[30]
• Regolazione ^[30]
• Estroversione ^[30]
• Coscienziosità ^{[31] [32]}
• Apertura all’esperienza ^{[32] [33]}
• Autoefficacia generale ^{[34] [35]}

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di sofisticati quadri concettuali. ^[36]

Nello specifico, Stephen Zaccaro ha osservato che le teorie sui tratti continuano a: ^[36]

• concentrarsi su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi
• non riescono a considerare modelli o integrazioni di più attributi
• non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e vincolati alle influenze situazionali
• non considerare in che modo gli attributi stabili del leader spieghino la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Approccio basato sul modello di attributi

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno adottato una prospettiva diversa delle differenze individuali dei leader: l’approccio leader-attributo-modello. ^{[35] [37] [38]} In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio leader-attributo-modello si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come una totalità integrata piuttosto che una somma di variabili individuali. ^{[38] [39]} In altre parole, l’approccio leader-attributo-modello sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare variazioni sostanziali sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quanto spiegato da singoli attributi o da combinazioni aggiuntive di molteplici attributi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. ^[40] David McClelland , ad esempio, postulava che la leadership richiede una personalità forte con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. ^[41]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White svilupparono nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader esercitava la sua influenza riguardo al tipo di processo decisionale del gruppo , lodi e critiche ( feedback ) e la gestione dei compiti del gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . ^[42]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava i comportamenti osservabili rappresentati dai leader efficaci. Hanno identificato comportamenti particolari che riflettevano l’efficacia della leadership. Hanno ristretto i loro risultati a due dimensioni. ^{[43] [ citazione completa necessaria ]} La prima dimensione, “struttura di avvio”, descrive come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione, “la considerazione”, indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri collaboratori, e di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “socialmente orientati”. ^{[44] [ citazione completa necessaria ]}

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno effettuato ulteriori indagini e risultati che hanno correlato positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene abbiano avuto risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito con un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: il comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input dei subordinati. Ciò implica evitare il controllo dei tipi di leadership e consentire interazioni più personali tra i leader e i loro subordinati. ^{[45] [ citazione completa necessaria ]}

Anche il modello manageriale a griglia si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964. Suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. ^[46]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modificazione del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando in risposta a un comportamento viene presentato uno stimolo positivo che aumenta la probabilità che quel comportamento si ripeta in futuro. ^[47] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che l’elogio sia un rinforzo positivo per un particolare dipendente. Questo dipendente non si presenta puntuale al lavoro ogni giorno. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché gli piace essere elogiato. In questo esempio, l’elogio (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. ^[48]

Il rinforzo positivo è una tecnica di successo utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. ^[49] La ricerca empirica che copre gli ultimi 20 anni ^{[ necessita di aggiornamento ]} suggerisce che l’applicazione della teoria del rinforzo porta ad un aumento del 17% delle prestazioni. Inoltre, molte tecniche di rinforzo, come l’uso dell’elogio, sono poco costose e forniscono prestazioni più elevate a costi inferiori.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie situazionali e della contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello decisionale Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e teoria dei sostituti della leadership

La teoria situazionale è un’altra reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia era qualcosa di più del risultato dell’intervento di grandi uomini come suggerito da Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che sono i tempi a produrre la persona e non il contrario. ^[50] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse: non esiste un unico profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. ^[51]

Alcuni teorici hanno sintetizzato i tratti e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., ^[52] gli accademici hanno normalizzato i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ciascuno stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato nei periodi di crisi ma non riesce a conquistare i “cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato nelle situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si prendono la responsabilità”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. ^[53] I teorici definivano lo stile di leadership come contingente alla situazione; questa è talvolta chiamata teoria della contingenza . Tre teorie sulla leadership di contingenza sono il modello di contingenza di Fiedler, il modello decisionale di Vroom-Yetton e la teoria dell’obiettivo del percorso.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favore situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria definisce due tipi di leader: coloro che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (orientato alle relazioni), e coloro che hanno come principale preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (orientato al compito). ^[54] Secondo Fiedler non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un elevato potere di posizione del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni ottengono risultati migliori in situazioni con favore intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton ^[55] e successivamente con Arthur Jago, ^[56] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership. Lo hanno utilizzato in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali, definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. ^[57] Questo approccio supportava l’idea che un manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello venne successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. ^[58]

La teoria della leadership percorso-obiettivo è stata sviluppata da Robert House e si basava sulla teoria delle aspettative di Victor Vroom . ^[59] Secondo House, “i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che completano l’ambiente e le capacità dei subordinati in un modo che compensi le carenze e sia strumentale alla soddisfazione dei subordinati e alle prestazioni individuali e dell’unità di lavoro”. ^[60] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche dei follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottarne uno qualsiasi a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria funzionale

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership funzionale ^{[61] [ citazione completa necessaria ]} affronta comportamenti specifici del leader che contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è quello di assicurarsi che venga curato tutto ciò che è necessario ai bisogni del gruppo; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo. ^{[62] [ citazione completa necessaria ]} Sebbene la teoria della leadership funzionale sia stata spesso applicata alla leadership del team, ^{[63] [ citazione completa necessaria ]} è stata effettivamente applicata anche alla leadership organizzativa più ampia. ^{[64] [ citazione completa necessaria ]} Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale, i ricercatori ^{[65] [ citazione completa necessaria ]} hanno osservato cinque funzioni generali che un leader svolge nel promuovere l’efficacia dell’organizzazione. Queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività subordinate, l’insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Vari comportamenti di leadership facilitano queste funzioni. Nel lavoro iniziale che identificava il comportamento del leader, Fleishman osservò che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due ampie categorie denominate considerazione e struttura di avvio . ^{[66] [ citazione completa necessaria ]} La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includono mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo solidale nei confronti degli altri. La struttura di avvio implica le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e la responsabilità dei subordinati rispetto a tali standard.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership tenta di integrare i punti di forza delle teorie più vecchie (vale a dire tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontandone i limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la propria presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership di servizio e della leadership autentica .

La teoria psicologica integrata ha iniziato ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione del modello dei tre livelli di leadership di James Scouller (2011). ^Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrivano solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. ^{[67] : 34–35} Sottolinea, ad esempio, che:

• Le teorie sui tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nasce e non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
• Uno stile ideale (ad esempio lo stile di squadra di Blake e Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
• La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per far fronte a circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate. Pertanto, ha sostenuto, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
• Nessuna delle teorie più vecchie ha affrontato con successo la sfida di sviluppare la “ presenza della leadership ”, quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa sì che i seguaci vogliano lavorare con loro.

Il modello di Scouller mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare leadership nel proprio gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader. I tre livelli nel suo modello sono leadership pubblica, privata e personale:

• I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi comportamenti affrontano quelle che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; e (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui individualmente.
• Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza, know-how e abilità di leadership. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) conoscenza e abilità tecniche, (2) sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone, che è la base della leadership di servizio, e (3) padronanza psicologica di sé, il fondamento per leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che la padronanza di sé è la chiave per far crescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti. Ciò consente flessibilità comportamentale man mano che le circostanze cambiano, pur rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (cioè rimanendo autentici). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . ^{[67] : 137–237}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership: transazionale che prevede lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformativa che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. ^[68]

Al leader transazionale ^[69] viene dato il potere di svolgere determinati compiti e premiare o punire le prestazioni del team. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire la sua guida per raggiungere un obiettivo predeterminato in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e formare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e di premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, ^[70] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello di collegamento della diade verticale. ^[71] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Similmente all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i follower ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno nel compito. e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che i leader e i singoli follower varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra loro. ^[72] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e specifici follower può portare alla creazione di gruppi interni e gruppi esterni . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno abbiano scambi di bassa qualità con il leader. ^[73]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutarlo in compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ricompense aggiuntive, entrambe le parti sviluppano fiducia, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni di performance più elevate da parte del leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. ^[72] È probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background sociali e interessi.

Membri del gruppo esterno

dell’outgroup spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti all’interno del gruppo. Con i membri dell’out-group, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona presenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario giusto e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri dell’outgroup, hanno meno esperienze di sviluppo e tende a enfatizzare la propria autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri dell’outgroup sono meno soddisfatti del proprio lavoro e della propria organizzazione, ricevono valutazioni inferiori delle prestazioni dal leader, vedono il proprio leader come meno giusto e sono più propensi a presentare reclami o a lasciare l’organizzazione. ^[72]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emozioni

Vedi anche : Intelligenza emotiva

La leadership può essere un processo carico di emozioni, con le emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. ^[74] L’umore di un leader influenza il suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: ^[75]

L’umore dei singoli membri del gruppo

I membri di gruppi i cui leader sono in uno stato d’animo positivo sperimentano uno stato d’animo più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader in uno stato d’animo negativo. I leader trasmettono i propri stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . ^[75] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. ^[76]

Il tono affettivo del gruppo

Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo del gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi del gruppo. I gruppi con leader in uno stato d’animo positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader in uno stato d’animo negativo. ^[75]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Processi di gruppo come coordinamento, dispendio di sforzi e attività strategia

Le espressioni pubbliche dell’umore influiscono sul modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono uno stato d’animo, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i propri obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le espressioni degli stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che i progressi verso gli obiettivi siano positivi. I membri del gruppo rispondono a questi segnali a livello cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi del gruppo. ^[75]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è stato riscontrato che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. ^[77]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è fonte di emozioni positive e negative dei dipendenti sul lavoro. Il comportamento del leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva, ad esempio fornendo feedback, assegnando compiti e distribuendo risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. ^[78] L’intelligenza emotiva – la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni in sé e negli altri – contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. ^[77]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria neoemergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program ^[79] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, ^[80] non attraverso le azioni del leader. ^{[ citazione necessaria ]} In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson spesso scrisse le proprie versioni delle battaglie in cui fu coinvolto, in modo che quando arrivò a casa in Inghilterra, ricevesse un vero benvenuto da eroe. ^[81] Nella società moderna, vari media, tra cui la stampa e i blog, presentano le proprie interpretazioni dei leader. Queste rappresentazioni possono derivare da circostanze reali, ma potrebbero anche derivare da influenze politiche, incentivi monetari o programmi personali dell’autore, dei media o del leader. Di conseguenza, l’impressione dei leader è spesso costruita e potrebbe non rispecchiare accuratamente le loro autentiche qualità di leadership. Ciò evidenzia il ruolo storico di concetti come il lignaggio reale , che un tempo fungeva da sostituto per valutare o comprendere le capacità di governo abili.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti si chiedono se esista la leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “sia un mito equivalente alla credenza negli UFO”. ^[82]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emersione della leadership

L’emergenza della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventano leader, e quelle senza queste caratteristiche non diventano leader.

Molte caratteristiche della personalità sono associate in modo affidabile all’emergere della leadership. ^[83] L’elenco include, ma non è limitato a: assertività, autenticità, fattori della personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza del carattere, dominanza, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, autoefficacia per la leadership, automonitoraggio, e motivazione sociale. ^[83] Altre aree di studio in relazione a come e perché emergono i leader includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione ^{[ vaga ]} . I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare modelli di emergenza della leadership. ^[84]

Leader come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tratti che una persona media non possiede. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergere di un leader ha una base genetica. ^[85] Nessuna ricerca ha trovato un “gene della leadership”; invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Prove aneddotiche ed empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. ^{[86] [ citazione completa necessaria ]} Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto tre fattori che motivano i leader: identità affettiva (piacere di guidare), non calcolativa (leader guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). ^[87]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea: gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. ^[88]

Autenticità

Ulteriori informazioni: leadership autentica

Gli individui che sono più consapevoli delle proprie qualità di personalità, compresi i propri valori e convinzioni, e sono meno prevenuti nell’elaborare informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. ^[89]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – I cinque grandi fattori della personalità

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio su gruppi senza leader. ^[32] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership; in particolare, i leader tendono ad avere un alto livello di estroversione. ^[84] L’introversione-estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente tra quelle presenti nei Big Five Traits. ^[84] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. ^[32]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati prima nelle loro famiglie, e figli unici, siano più spinti a cercare leadership e controllo nei contesti sociali. I figli di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguaci nei gruppi, e si ritiene che i nati successivi siano ribelli e creativi. ^[83]

Forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. ^[90]

Dominanza

Gli individui con personalità dominanti (si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il proprio ambiente e influenzare le altre persone, ed è probabile che esprimano le proprie opinioni in modo energico) hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. ^[91]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Intelligenza emotiva

Gli individui con elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano gli altri in modo saggio ed efficace. ^[83] Queste persone comunicano le loro idee in modi più robusti, sono più capaci di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiati o critici e, di conseguenza, sono più propensi a emergere come leader. ^[92]

Intelligenza

Gli individui con una maggiore intelligenza mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenze più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. ^[83] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. ^[93] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono leader che non superano in termini di intelligenza l’abilità del membro medio di un ampio margine, poiché temono che un’intelligenza elevata possa essere tradotta in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori ^[94]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Autoefficacia per la leadership

La fiducia di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore volontà di accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. ^[95]

Non esistono condizioni prestabilite perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione dell’individuo di avere la capacità di apprenderla e di migliorarla nel tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di poter agire in modo simile. ^[96]

Autocontrollo

Gli individui che gestiscono e adattano da vicino il proprio comportamento in base al contesto sociale, spesso definiti come auto-monitoratori elevati, hanno una maggiore tendenza ad assumere ruoli di leadership all’interno di un gruppo. Questa propensione è attribuita al loro accresciuto interesse nell’elevare il proprio status e alla loro disponibilità a conformare le proprie azioni per soddisfare i requisiti della situazione data. ^[97]

Motivazione sociale

Le persone che mostrano sia una spinta al successo che un desiderio di connessioni sociali tendono a partecipare attivamente agli sforzi di gruppo per risolvere i problemi. Inoltre, hanno una maggiore probabilità di essere scelti come leader all’interno di questi gruppi. ^[98]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche numerosi tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o gruppi in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé. . ^[99]

Leader assente

Le ricerche esistenti hanno dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente per le loro capacità, e che si impegnano marginalmente nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i propri errori. ^[100]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua volontà di assumersi la responsabilità del rendimento del gruppo. ^[84] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a coloro che parlano apertamente. ^[84] Si discute tuttavia se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettio” è stata studiata come fattore nell’emergere di leader. ^[101] Si presuppone che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola: in particolare, coloro che parlano molto in un contesto di gruppo hanno maggiori probabilità di diventare un leader del gruppo. ^{[102] [101]}

La quantità di partecipazione è più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di far emergere un leader. ^[84] Tuttavia, alcuni studi indicano che ci deve essere qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando i contributi forniti sono anche di alta qualità, l’emergere di leader è ulteriormente facilitato. ^[103]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è il modo in cui un leader fornisce direzione, implementando piani e motivando le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti di retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership. ^[104]

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile migliore è quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei singoli membri. ^[105]

Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato attenzione è quello della scienza militare, che esprime una visione olistica e integrata della leadership, compreso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina il modo in cui gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. ^[106]

Autocratico o autoritario

Nello stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come nel caso dei dittatori .

I leader autocratici non chiedono né accettano suggerimenti o iniziative da parte dei subordinati. La gestione autocratica può avere successo poiché fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé finché non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. ^[105]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico prevede che il leader condivida le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire o a briglia sciolta, il processo decisionale viene trasferito ai subordinati. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciateli fare”). Ai subordinati viene dato il diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere problemi o ostacoli, e viene loro concesso un alto grado di indipendenza e libertà per formulare i propri obiettivi e i modi per raggiungerli. ^[107]

Compito orientato

La leadership orientata ai compiti è uno stile caratterizzato dalla concentrazione del leader sui compiti necessari per raggiungere specifici obiettivi di produzione. I leader che seguono questo approccio enfatizzano la creazione di soluzioni sistematiche per determinati problemi o obiettivi, garantendo il rigoroso rispetto delle scadenze e il raggiungimento di risultati mirati.

A differenza dei leader che danno priorità all’accoglienza dei membri del gruppo, quelli con un approccio orientato ai compiti si concentrano sull’ottenimento di soluzioni precise per raggiungere gli obiettivi di produzione. Di conseguenza, sono abili nel garantire il raggiungimento tempestivo degli obiettivi, anche se il benessere dei membri del gruppo potrebbe essere compromesso. Questi leader mantengono un focus costante sia sull’obiettivo generale che sui compiti assegnati a ciascun membro del team.

Orientato alla relazione

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata alle relazioni è uno stile in cui il leader si concentra sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. ^[108] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e ricevono supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni piuttosto che sullo svolgimento del lavoro potrebbe far soffrire la produttività.

Paternalismo

Articolo principale: paternalismo

Gli stili di leadership paternalistici spesso riflettono una mentalità basata sulla figura paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto al di sopra dei seguaci. Il leader fornisce anche una direzione sia professionale che personale nella vita dei membri. ^[109] Le scelte dei membri sono limitate a causa della rigida direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso in Russia, Africa e nelle società dell’Asia del Pacifico. ^[109]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership di servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso stili di gestione della tecnologia moderna come Agile . In questo stile, la leadership viene esternalizzata dal leader che funge da guardiano della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e i seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Il termine leadership transazionale è stato introdotto da Weber nel 1947. ^[110] Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea cosa deve fare il follower per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. ^[111]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata ( carisma ), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale ( creatività ) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale avviene quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata si verifica quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri follower, supportandoli e istruendoli. ^[111]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che influenza lo stile di leadership è se il leader è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppi, tendono ad adottare stili di leadership diversi. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agente . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulla decisione, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altro canto, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di leadership; si sforzano di essere utili verso gli altri, cordiali in relazione agli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri nei gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono garanzie e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e competenti nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione dei ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che svolgono. deve essere fatto. Come leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere orientate sia al compito che alle relazioni. Tuttavia, queste differenze sessuali sono solo tendenze e non si manifestano negli uomini e nelle donne in tutti i gruppi e in tutte le situazioni. ^[84] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’azione più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. ^[112] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni della leadership di uomini e donne. ^[113]

In tempi di crisi, le donne tendono a condurre meglio ^{[ chiarimenti necessari ]} rispetto agli uomini grazie alla dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno decessi rispetto agli stati guidati da uomini. ^[114]

Barriere per le leader donne non occidentali

Molte cose contribuiscono a creare barriere all’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere differiscono anche tra le culture. Nonostante il numero crescente di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate . Sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nelle culture non occidentali, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Queste sottosezioni mirano a confrontare le differenze tra i due:

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ricerca e letteratura

Sebbene siano stati condotti molti studi sulla leadership femminile, è stata condotta relativamente poca ricerca sulle donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca condotte sulle donne che emergono come leader in una società che preferisce gli uomini. Ciò impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership e non riesce a educare gli uomini su questa disparità. ^[115]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di tempi più lunghi ^{[ rispetto a? ]} il congedo di maternità retribuito e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale e sul ritorno al lavoro delle lavoratrici. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi di rientro al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che seguono principalmente il paternalismo, la mancanza di conoscenza sui benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno fornito alle donne durante un momento importante della loro vita. ^[116]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Società e leggi

I paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono che le donne siano trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le punizioni minori per gli autori di crimini contro le donne modellano la visione della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio nel parlare apertamente in contesti personali e professionali. ^[117]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un settore molto paternalistico (ad esempio l’industria petrolifera o metalmeccanica), spesso affrontano limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di avanzare in posizioni di leadership. Ciò potrebbe essere dovuto a una mentalità secondo cui solo i maschi hanno caratteristiche di leadership. Il termine scogliera di vetro si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono affidati alle donne perché hanno un rischio maggiore di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono affidati alle dipendenti donne dove hanno maggiori probabilità di fallire e lasciare l’organizzazione. ^[118]

Prestazione

Alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader. ^{[119] [ citazione completa necessaria ]} Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscono ai principali risultati organizzativi. ^{[120] [ citazione completa necessaria ] [121]} Per facilitare una performance di leadership di successo è importante comprenderla e misurarla accuratamente.

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che contribuisce al successo organizzativo. ^{[122] [ citazione completa necessaria ]} Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni della performance; la leadership era uno di questi. Non esiste una definizione globale e coerente di performance di leadership. ^{[123] [ citazione completa necessaria ]} Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate insieme sotto l’ombrello della performance di leadership. ^[121] Le “prestazioni di leadership” possono riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere di leader. Ognuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Anche se possono essere correlati, si tratta di risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dal focus dell’applicazione o della ricerca. ^[124]

Un altro modo per concettualizzare la performance del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. Il primo si basa sulle percezioni soggettive della prestazione del leader da parte di subordinati, superiori o, occasionalmente, pari o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni dei follower o dell’unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o prestazioni finanziarie dell’unità.

— BM Basso e RE . Riggio ^[125]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-seguace lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi è entrato. ^[126]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non addirittura impossibile. ^[127] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni del gruppo introducono molteplici fattori diversi. Differenti percezioni della leadership stessa possono portare a metodi di misurazione differenti. ^[128] Ciononostante, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo e qualitativo popolare di “leader”. ^[129]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sostenevano che i grandi leader si nasce, non si diventa. Studi successivi hanno indicato che la leadership è più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo: uno di questi tratti o un insieme di tratti non rende un leader straordinario. Gli studiosi hanno scoperto tratti di leadership di un individuo che non cambiano da situazione a situazione, tratti come l’intelligenza, l’assertività o l’attrattiva fisica. ^[130] Tuttavia, ciascuna caratteristica chiave può essere applicata alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze.

Determinazione e spinta includono tratti come iniziativa, energia, assertività, perseveranza e talvolta dominio. Le persone con queste caratteristiche perseguono con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per molte ore, sono ambiziose e spesso molto competitive.

La capacità cognitiva comprende intelligenza, capacità analitica e verbale, flessibilità comportamentale e buon giudizio. Gli individui con questi tratti possono formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro . Steve Jobs e Abraham Lincoln avevano tratti di determinazione e determinazione oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continuo cambiamento. ^[130]

La fiducia in se stessi comprende le caratteristiche di elevata autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. I leader sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni. Possono anche proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno.

L’integrità si dimostra nei leader che sono sinceri, affidabili, dotati di principi, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questa caratteristica è principalmente una questione etica. Questi leader mantengono la parola data e sono onesti e aperti con i loro colleghi.

La socievolezza descrive leader che sono amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e interpersonalmente competenti. Tale caratteristica consente ai leader di essere accettati dal pubblico, di utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi e di adattare la propria personalità sociale alla situazione in questione. Madre Teresa è stata un esempio eccezionale che ha incarnato integrità, assertività e capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. ^[130]

Pochi grandi leader racchiudono tutte le caratteristiche sopra elencate, ma molti hanno la capacità di applicarne alcune per avere successo.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Modello ontologico-fenomenologico

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger hanno descritto la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che non sarebbe comunque accaduto, il quale futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni di le parti interessate.” In questa definizione la leadership riguarda il futuro e comprende le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal considerare i partiti rilevanti come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfa le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge scavando in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che ne sono colpiti. dalla direzione. ^[131]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione creata come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . La sua progettazione specifica come sono suddivisi gli obiettivi e ciò si riflette nelle suddivisioni dell’organizzazione. ^[132] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, lavori e compiti compongono questa struttura di lavoro . Ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti in modo impersonale per quanto riguarda i rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello Weber ^{[ specificare ]} l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li tutela dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina dei capi o dei capi delle suddivisioni amministrative dell’organizzazione e conferisce loro l’autorità connessa alla loro posizione. ^[133]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. ^[134] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e gli scopi della singola appartenenza. I loro obiettivi e traguardi possono o meno coincidere con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

Nella preistoria, l’umanità era preoccupata per la sicurezza personale, il mantenimento, la protezione e la sopravvivenza. ^[135] Oggi l’umanità trascorre gran parte delle sue ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che offra sicurezza, protezione, mantenimento e un sentimento di appartenenza è rimasta immutata fin dalla preistoria. Questa esigenza viene soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. ^{[136] [137] [ è necessario un preventivo per verificare ]}

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. ^[138] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attraggono seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte ^{[ gergo ]} . Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione degli altri mediante la persuasione o il controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre un’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. ^[136]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. ^{[139] [ citazione completa necessaria ]} Ogbonnia definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere successo in modo coerente in una determinata condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o società”. ^{[140] [ pagina necessaria ] [ citazione completa necessaria ]} John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, da una comunicazione chiara e dall’impegno a persistere. ^[141] Una persona nominata a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, devono possedere attributi personali adeguati per eguagliare questa autorità, perché l’autorità è a loro disposizione solo potenzialmente. In assenza di sufficiente competenza personale, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può mettere in discussione il suo ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di riferimento. Tuttavia, solo l’autorità di posizione può avvalersi di sanzioni formali. Ne consegue che chiunque eserciti influenza e potere personale può legittimarlo solo ottenendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità proporzionata. ^[136] La leadership può essere definita come la capacità di convincere gli altri a seguirla volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader ad ogni livello. ^{[142] [ è necessario un preventivo per verificare ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gestione

I termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi che con significati chiaramente differenziati. È comune il dibattito sull’opportunità o meno di limitare l’uso di questi termini, e riflette la consapevolezza della distinzione fatta da Burns tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, sulla ricompensa contingente e sulla gestione per eccezione) e leadership “trasformazionale” ( caratterizzato da carisma, relazioni personali e creatività). ^[69] Il ruolo di leader è quello in cui si può cercare di affrontare problemi di fiducia e problemi derivati dalla mancanza di fiducia. ^[143]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. ^[144] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero ritenere che la leadership tradizionale di un capo costi troppo in termini di prestazioni della squadra. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare un elevato livello di empowerment, questo dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. ^[145]

I leader che dimostrano perseveranza, tenacia, determinazione e capacità di comunicazione sinergica faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori ^{[ chiarimento necessario ]} per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare una squadra per raggiungere il successo. ^[146]

Secondo la National School Boards Association (USA), queste leadership di gruppo o leadership team hanno queste caratteristiche specifiche: ^{[ citazione necessaria ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Caratteristiche di una squadra

• Ci deve essere la consapevolezza dell’unità da parte di tutti i suoi membri.
• Ci deve essere un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
• I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti

1. Scopo : i membri condividono con orgoglio il senso del motivo per cui il team esiste e sono impegnati nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
2. Priorità : i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi e entro quando per raggiungere gli obiettivi del team.
3. Ruoli : i membri conoscono i loro ruoli nello svolgimento delle attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere una determinata attività.
4. Decisioni : l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
5. Conflitto : il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
6. Tratti personali : i membri ritengono che le loro personalità uniche siano apprezzate e ben utilizzate.
7. Norme : le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
8. Efficacia : i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere questo tempo insieme.
9. Successo : i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
10. Formazione : opportunità di feedback e aggiornamento delle competenze vengono fornite e sfruttate dai membri del team.

Autogestione

L’auto-leadership è un processo che avviene all’interno di un individuo. ^{[147] [ è necessaria una citazione per verificare ]} L’autoleadership significa avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere e quali sono i tuoi obiettivi, insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, i tuoi comportamenti e la tua comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’autoleadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. ^{[ citazione necessaria ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership presentano casi di leadership negli animali non umani, dalle formiche e le api ai babbuini e agli scimpanzé. Essi suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. ^[148] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle della dominanza. In uno studio, van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto alla dominanza. Hanno scoperto che il testosterone è correlato alla dominanza ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. ^[149]

Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentano la prova che solo gli esseri umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un insieme di comportamenti: violenza, territorialità e competizione. per essersi uniti dietro l’unico capo maschio del paese. ^[150] Questa posizione è controversa. ^{[ citazione necessaria ]} Molti animali, a parte le scimmie, sono territoriali, competono, mostrano violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo ^{[ editoriale ]} esaminare anche altre specie, inclusi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (che sono anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i bellwether castrati ) e molti altri. .

In confronto, i bonobo , i secondi parenti più prossimi dell’uomo, non si uniscono dietro il maschio principale della terra. I bonobo mostrano deferenza verso una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Pertanto, se la leadership significa ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo è quasi sempre la femmina ad esercitare la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. ^[151] )

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Miti

La leadership è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che diversi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership interferiscono con la concezione delle persone di cosa sia la leadership. ^[152]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (ad esempio, estroversione , intelligenza o ingegnosità). Tuttavia, l’evidenza dimostra che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. ^[153] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè dai talenti innati) così come dalla cultura (cioè dalle abilità acquisite).

La leadership è possedere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone. Si tratta piuttosto di un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci. ^[153] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. Anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci.

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando guidati da leader efficaci può essere illustrata utilizzando diversi esempi. Ad esempio, l’ effetto spettatore (incapacità di rispondere o di offrire assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che si trovano ad affrontare un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. ^[154] Inoltre, la prestazione del gruppo, ^[155] creatività , ^[156] ed efficienza ^[157] tendono tutte ad aumentare nelle aziende con manager o amministratori delegati designati.

La differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sul raggiungimento dei propri obiettivi a scapito degli altri, compresi i propri seguaci. I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. ^[158]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenza del gruppo e di raggiungimento degli obiettivi complessivi. ^{[ citazione necessaria ]} Questa visione romanticizzata della leadership – la tendenza a sovrastimare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi – ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. ^[159] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione , i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo. Per questo motivo, non è giustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Non tutti i gruppi necessitano di avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, ^[160] sono di dimensioni limitate, sono esenti da processi decisionali stressanti, ^[161] o esistono solo per un breve periodo di tempo (ad esempio, gruppi di lavoro studenteschi; squadre di quiz/trivia nei pub) spesso subiscono una diffusione delle responsabilità , in cui compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri. ^{[160] [161]}

I membri del gruppo resistono ai leader

La dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una ridotta fiducia in se stessi e a una forza complessiva ^{[ ambigua ]} del gruppo. ^[153] La maggior parte delle persone preferisce essere guidata piuttosto che restare senza un leader. ^[162] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza il contributo che i leader danno ai propri gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader. ^[163]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, dove è necessaria una leadership funzionale efficace per realizzare compiti critici o reattivi da parte di piccoli team schierati sul campo. Alcuni esempi di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, la localizzazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. ^[164]

La leadership di piccoli gruppi viene spesso creata per rispondere a una situazione o a un incidente critico. Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (“ambienti di azione”). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello dei leader nella gestione di prima linea. Questi leader devono operare in modo efficace da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del gruppo e del compito all’interno di un ambiente mutevole.

IT di piccole e medie dimensioni negli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento di esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dal management esecutivo e/o dai decisori locali. L’adozione anticipata delle metodologie di sviluppo dei branch Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato su trunk ^{[ gergo ]} . Questo metodo di sviluppo e distribuzione just-in-time orientato all’azione ha consentito ai siti remoti di implementare patch software aggiornate frequentemente e senza dipendere dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo le esigenze dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione. ^{[165] [ importanza? ]}

In una prospettiva tassonomica, il ricercatore europeo Daniele Trevisani evidenzia che la Leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, bisogno di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura, o gruppo -necessità da parte dei membri di un potente protettore del gruppo (Leadership Primale), (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, mancanza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) abilità superiori nella gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) abilità più elevate in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) capacità più elevate nella gestione dell’esecuzione di un compito (Leadership di progetto) e (6) livello più elevato di valori, saggezza, e spiritualità (Leadership Spirituale), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei fattori precedenti” ^[166] .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Pensiero critico

teoria del Grande Uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui leader, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori: mette in guardia dal rimettersi ai “grandi uomini”. ^[167]

Noam Chomsky ^[168] e altri ^[169] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e affermano che le persone abrogano la propria responsabilità di pensare e volere azioni per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o a un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia .

Concetti come autogestione , impegno lavorativo e virtù civica comune mettono in discussione la natura fondamentalmente antidemocratica del principio di leadership sottolineando la responsabilità individuale e/o l’autorità di gruppo sul posto di lavoro e altrove e concentrandosi sulle competenze e sulle attitudini di cui una persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la Seconda Guerra Mondiale ) possono essere attribuite ^[170] a un affidamento mal riposto sul principio di leadership come dimostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership e i suoi eccessi in una luce negativa. ^[171]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Guarda anche

• Prestazioni adattive – Adattarsi e comprendere il cambiamento sul posto di lavoro
• Carisma – Fascino che può ispirare devozione negli altri
• Psicologia della folla – Ramo della psicologia sociale
• Leadership digitale
• Followership – ruolo subordinato
• Modello di leadership a gamma completa – Teoria della leadership
• Responsabilità della leadership – Concetto di responsabilità in etica, governance e processo decisionale
• Scuola di direzione
• Sistema multiteam
• Leadership narcisistica – Stile di leadership
• Etica Nicomachea – La teoria aristotelica dell’etica delle virtù fondata sulla filosofia naturale e sulla teleologia umana
• Sviluppo professionale : imparare a guadagnare o mantenere credenziali professionali
• Anteprima realistica del lavoro
• Super-team : concetto di sviluppo organizzativo
• Tre virtù teologali – Etica cristiana
• Uli al- amr – Coloro che hanno autorità nell’Islam

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riferimenti

Citazioni

1. ^
   • Grint, Keith (2005). Leadership: limiti e possibilità . Londra: Palgrave . ISBN9780333963876 . La leadership morale non è il modo per garantire la democrazia, la moralità e la giustizia perché la moralità, come il potere e la leadership, è un concetto essenzialmente contestato …. ^{[ link morto ]}
   • Occidentale, Simon (2013). Leadership: un testo critico . Londra: salvia. P. 26. ISBN9781446294208 . Leadership è un termine controverso con molteplici significati e diverse applicazioni pratiche.
2. ^Grosset , Serge (1970). Gestione: stili europei e americani . Belmont, California: società editrice Wadsworth. Estratto il 20 agosto il 2023.
3. ^Chemers , M. (1997). Una teoria integrativa della leadership. Lawrence Erlbaum Associates, editori. ISBN 978-0-8058-2679-1 .
4. ^ Vai a: ^aB Mento, Roger (2015). “Esaminare il lavoro di squadra e la leadership nei settori della pubblica amministrazione, leadership e gestione”. Gestione delle prestazioni della squadra. 21 (3/4): 199–216. doi : 1108/TPM-07-2014-0037 .
5. ^Northouse, Peter G. (2018). Leadership: teoria e pratica (8 ed.). California: pubblicazione Sage. ISBN 9781506362298 . …alcuni definiscono la leadership in termini di rapporto di potere che esiste tra leader e seguaci.
6. ^Washington, Marvin; Boal, Kimberly; Davis, John (18 febbraio 2020). “Leadership istituzionale: passato, presente e futuro” . A Greenwood, Royston; Oliver, Cristina; Lawrence, Tommaso B; Meyer, Renate E. (a cura di). Il saggio manuale dell’istituzionalismo organizzativo. Pubblicazioni SAGE, limitate. pagine 719–733. ISBN 9781529712117 .
7. ^Goleman, D.; Boyatzis, RE .; McKee, A. (2003). I nuovi leader: trasformare l’arte della leadership. Londra: Sfera. Sfera. ISBN 9780751533811 .
8. ^Kirkpatrick, Shelley A.; Locke, Edwin A. (1991). “Leadership: le caratteristiche contano?” (PDF) . Accademia di Management Esecutivo. 5 (2). Archiviato dall’originale (PDF) il 27-06-2010.
9. ^Seyranian , Viviane (2010). “Teorie interazioniste della leadership”. In Levine, John M; Hogg, Michael A. (a cura di). Enciclopedia dei processi di gruppo e delle relazioni intergruppo . Riferimento saggio. vol. 1. Los Angeles: SAGGIO. P. 458. ISBN 9781412942089 . Estratto il 20 agosto 2023 . Gli studiosi di leadership interazionista hanno anche sostenuto che i resoconti della leadership basati sui tratti o sulla situazione ignorano il modo in cui un leader può influenzare una situazione o il modo in cui una situazione può influenzare i leader. […] Le teorie interazioniste della leadership collegano le variabili persona-situazione in una rete di relazioni multidirezionali che tentano di catturare la natura in evoluzione della leadership.
10. ^Orafo, Marshall (2016). Dekel, Gil (a cura di). “I leader rendono visibili i valori” . Casella degli strumenti di progettazione.
11. ^Saffold, Guy (2005). “Leadership attraverso la visione”. Pianificazione strategica: leadership attraverso la visione . Nairobi: Casa editrice Evangel. P. 137. ISBN 9789966201225 . Estratto 11 novembre il 2021. …la leadership riguarda il futuro; e il futuro riguarda la visione.
12. ^Richards, Dick; Engel, Sarah (2005) [1986]. “Dopo la visione: suggerimenti ai visionari aziendali e ai campioni della visione”. In Adams, John D. (a cura di). Trasformare la leadership (2a ed.). New York: Cosimo. P. 206. ISBN 9781596053656 . Estratto l’11 novembre il 2021.
13. ^Riggio, Ronald E.; Murphy, Susan Elaine; Pirozzolo, Francis J., eds. (2001). Intelligenze multiple e leadership . Serie Organizzazione e Gestione. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. ISBN 9781135662431 . Estratto il 20 agosto il 2023.
14. ^Guo, Xuezhi (2019). “Pensiero politico tradizionale ed eredità imperiale”. La politica del leader principale in Cina: cultura, istituzione, legittimità e potere . Cambridge: Cambridge University Press. P. 139. ISBN 9781108480499 . Estratto 17 maggio 2019 . Il Mandato del Cielo implica che la legittimità della leadership politica così come delle sue figure di spicco deriva non solo dal loro potere politico derivante dalle loro posizioni e dal dominio di fatto nella leadership, ma anche dal loro ruolo nel portare l’adesione volontaria da parte del leader di alto rango e la popolazione in generale.
15. ^ Ad esempio: Gupta, Ashok Kumar (1991). Modello emergente di leadership politica: un caso di studio del Punjab . Nuova Delhi: pubblicazioni Mittal. P. 12. ISBN9788170992561 . URL consultato il 17 maggio 2019. Il tema principale della teoria delle élite [di José Ortega y Gasset ] è che “quando le masse di un paese credono di poter fare a meno dell’aristocrazia, la nazione inevitabilmente declina”. Nella loro disillusione le masse si rivolgono nuovamente alla nuova leadership ed emerge una nuova aristocrazia.’
16. ^Marstiller, James K.; Joerding Fickeler , Jennifer (2005). Il potere di innovare: ricablare le menti degli individui e delle organizzazioni . Bloomington, Indiana: AuthorHouse . P. 169. ISBN 9781420835106 . Estratto 17 maggio il 2019 . Nel corso dei secoli si credeva che i leader nascessero, che la capacità di guidare fosse in qualche modo ereditata attraverso il sangue. […] Nonostante i molti esempi nel corso della storia di inettitudine della leadership di sangue blu, il diritto di nascita e la competenza si sono intrecciati nella psiche umana. Questa percezione è rimasta fino al XX secolo.
17. ^Cano, Librado F. (2010). Trasformazione di una nazione e di una comunità familiare individuale e del mondo . Pubblicazione di Trafford. P. 134. ISBN 9781426947667 .
18. ^
    • Singh, Ravinder; Rani, Ajita (2017). Comportamento umano . Nozione Press. ISBN978-1-946983-31-2 . …una guida empatica emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale, che a volte è associata ai matriarcati, dove governano le donne.
    • Baym , Nina (1992). “Nathaniel Hawthorne e sua madre: una speculazione biografica”. Femminismo e storia letteraria americana: saggi . Studi sulle donne/letteratura americana. Nuovo Brunswick, New Jersey: Rutgers University Press. P. 53. ISBN9780813518558 . Estratto 23 luglio il 2020 . L’immagine […] è il Giardino dell’Eden, il matriarcato benigno.
19. ^Saxena, PK (2009). Principi di gestione, un approccio moderno . Nuova Delhi: Global India Publications PVT LTD. P. 30. ISBN 978-81-907941-5-2 . Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.
20. ^Sun Tzu (2003). L’arte della guerra: testi completi e commenti . Tradotto da Cleary, Thomas. Shambhala. ISBN 9781590300541 .
21. ^“comando” . Dizionario inglese Oxford (ed. in linea). La stampa dell’università di Oxford . (È richiesto l’abbonamento o l’iscrizione all’istituto partecipante .)
22. ^ Notare i relativi cambiamenti nella terminologia nell’inglese americano dal 1800: “leader, master, leadership—1800–2019” . Visualizzatore Ngram di Google Libri .
23. ^ Ad esempio: Wells, Carl (2012). La schiavitù è cristiana? . Casa d’Autore . P. 71. ISBN9781477274958 . Estratto 23 luglio il 2020 . Uno qualsiasi tra una dozzina di fattori può rendere la posizione di maestro, datore di lavoro o leader molto difficile e frustrante. Quanto dev’essere piacevole per un padrone di schiavi, un datore di lavoro o un leader imbattersi in una persona che lo tratta con rispetto sia che sia presente o assente, che lavora diligentemente in ogni momento , che non ha bisogno di essere guardato come un falco, che è un ha iniziato da solo con la lingua ben controllata: lo schiavo o l’operaio cristiano! Quale onore reca a Cristo un tale schiavo o lavoratore! Il cristianesimo di una persona del genere è reale.
24. ^Greenleaf, Robert K. (2002) [1977]. Leadership al servizio: un viaggio nella natura del potere legittimo e della grandezza . Mahwah, New Jersey: Paulist Press. ISBN 9780809105540 . Estratto il 21/07/2014.
25. ^ La traduzione di Benjamin Jowett della Repubblica di Platone non usa la parola “leadership”; Platone parla principalmente di una classe di ” guardiani “. Vedi Platone (1892). I dialoghi di Platone tradotti in inglese con analisi e introduzioni di B. Jowett, MA 3. Stampa dell’Università di Oxford. Estratto il 12/09/2014.
26. ^Evans, Jules (04/05/2012). “Cosa possono imparare i leader aziendali dai filosofi antichi?” . Il guardiano. Estratto il 07-11-2018.
27. ^ Vedi Donald Markwell (2013). “Istinto di leadership”: su leadership, pace ed educazione . Australia: Connor Court Publishing . ISBN978-1-922168-70-2 . OCLC 865544191 .
28. ^
    • Uccello, Charles (1940). Psicologia sociale . La serie di psicologia del secolo. New York: Appleton-secolo.
    • Stogdill, RM (1948). “Fattori personali associati alla leadership: un’indagine della letteratura”. Giornale di psicologia. 25 : 35–71. doi : 1080/00223980.1948.9917362 . PMID18901913 .
    • Mann, RD (1959). “Una revisione del rapporto tra personalità e prestazioni in piccoli gruppi”. Bollettino psicologico. 56 (4): 241–270. doi : 1037/h0044587 .
29. ^ Vai a: ^aB Kenny, procuratore distrettuale; Zaccaro, SJ (1983). “Una stima della varianza dovuta ai tratti di leadership”. Giornale di psicologia applicata. 68 (4): 678–685. doi : 1037/0021-9010.68.4.678 .
30. ^ Vai a: ^aB C Signore, RG; De Vader, CL; Alliger, GM (1986). “Una meta-analisi della relazione tra tratti della personalità e percezioni del leader: un’applicazione di procedure di generalizzazione della validità”. Giornale di psicologia applicata. 71 (3): 402–410. doi : 1037/0021-9010.71.3.402 .
31. ^
    • Arvey, RD; Rotondo, M.; Johnson, W.; Zhang, Z.; McGue, M. (2006). “I determinanti dell’occupazione del ruolo di leadership: fattori genetici e di personalità”. Il trimestrale della leadership. 17 : 1–20. CiteSeerX1.1.333.3080 . doi : 10.1016/j.leaqua.2005.10.009 .
    • Tagger, S.; Hackett, R.; Saha, S. (1999). “Emersione della leadership nei gruppi di lavoro autonomi: antecedenti e risultati” . Psicologia del personale . 52 (4): 899–926. doi : 1111/j.1744- 6570.1999.tb 00184.x .
32. ^ Vai a: ^aB C D Giudice, AT; Bono, JE; Ilies, R.; Gerhardt, MW (2002). “Personalità e leadership: una revisione qualitativa e quantitativa”. Giornale di psicologia applicata. 87 (4): 765–780. doi : 1037/0021-9010.87.4.765 . PMID 12184579 .
33. ^Kickul , J.; Neuman, G. (2000). “Comportamenti di leadership emergenti: la funzione della personalità e dell’abilità cognitiva nel determinare le prestazioni del lavoro di squadra e le KSA “. Giornale di economia e psicologia . 15 :27–51. doi : 1023/A:1007714801558 . S2CID 141377956 .
34. ^Smith, JA; Foti, RJ (1998). “Un approccio modello allo studio dell’emergenza leader”. Il trimestrale della leadership. 9 (2): 147–160. doi : 1016/s1048-9843(98)90002-9 .
35. ^ Vai a: ^aB Foti, RJ; Hauenstein, NMA (2007). “Modelli e approcci variabili nell’emergenza e nell’efficacia della leadership”. Giornale di psicologia applicata. 92 (2): 347–355. doi : 1037/0021-9010.92.2.347 . PMID 17371083 .
36. ^ Vai a: ^aB Zaccaro, SJ (2007). “Prospettive di leadership basate sui tratti”. Psicologo americano. 62 (1): 6–16. CiteSeerX 1.1.475.9808 . doi : 10.1037/0003-066x.62.1.6 . PMID 17209675 . S2CID 2762932 .
37. ^
    • Zaccaro, SJ; Gulick, LMV; Khare, vicepresidente (2008). “Personalità e leadership”. A Hoyt, CJ; Goethals, GR; Forsyth, DR (a cura di). Leadership al bivio. vol. 1. Westport, Connecticut: Praeger. pagine 13–29.
    • Gershenoff , AG; Foti, RJ (2003). “Emersione di leader e ruoli di genere in gruppi esclusivamente femminili: un esame contestuale”. Ricerca in piccoli gruppi. 34 (2): 170–196. doi : 1177/1046496402250429 . S2CID145054262 .
    • Smith, JA; Foti, RJ (1998). “Un approccio modello allo studio dell’emergenza leader”. Leadership trimestrale. 9 (2): 147–160. doi : 1016/s1048-9843(98)90002-9 .
38. ^ Vai a: ^aB Mumford, MD; Zaccaro, SJ; Harding, FD; Jacobs, TO; Fleishman, EA (2000). “Capacità di leadership per un mondo che cambia risolvendo problemi sociali complessi”. Il trimestrale della leadership. 11 :11–35. doi : 1016/s1048-9843(99)00041-7 .
39. ^Magnusson, D. (1995). “Interazionismo olistico: una prospettiva per la ricerca sullo sviluppo della personalità”. A Pervin, Los Angeles; John, OP (a cura di). Manuale della personalità: teoria e ricerca. New York: Guilford Press. pagine 219–247.
40. ^Spillane, James P.; Halverson, Richard; Diamante, John B. (2004). “Verso una teoria della pratica della leadership”. Giornale di studi curriculari. 36 (1): 3–34. doi : 1080/0022027032000106726 . S2CID 3094291 .
41. ^Horton, Thomas (1992). Il paradosso dell’amministratore delegato . New York. ISBN 9780814450932 . ^{[ pagina necessaria ]}
42. ^Lewin, Kurt ; Lippitt, Ronald; Bianco, Ralph (1939). “Modelli di comportamento aggressivo in climi sociali creati sperimentalmente”. Il giornale di psicologia sociale : 271–301.
43. ^ “Studi sulla leadership dello Stato dell’Ohio spiegati con esempi” (2017) ^{[ citazione completa necessaria ]}
44. ^ AAmodt (2015) ^{[ citazione completa necessaria ]}
45. ^ Stoker (2016) ^{[ citazione completa necessaria ]}
46. ^Blake, R.; Mouton, J. (1964). La griglia manageriale: la chiave per l’eccellenza della leadership. Houston: Golfo Publishing Co.
47. ^Miltenberger, RG (2004). Principi e procedure di modifica del comportamento (3a ed.). Belmont, California: Wadsworth/Thomson Learning.
48. ^McLeod, Saulo (2007). “Condizionamento operante (BF Skinner)” . Semplicemente psicologia.
49. ^Lussier, Marina Militare; Achua, CF (2010). Leadership, teoria, applicazione e sviluppo delle competenze (4a ed.). Mason, Ohio: apprendimento del Cengage sudoccidentale.
50. ^
    • Spencer, Herbert (1841). Lo studio della sociologia. New York, NY: DA Appleton. ISBN978-0-314-71117-5 .
    • Heifetz, Ronald (1994). Leadership senza risposte facili . Cambridge, Massachusetts : Harvard University Press. P. 16. ISBN978-0-674-51858-2 .
51. ^Hemphill, John K. (1949). Fattori situazionali nella leadership. Columbus: Ufficio di ricerca educativa dell’Ohio State University.
52. ^Lewin, Kurt ; Lippitt, Ronald; Bianco, Ralph (1939). “Modelli di comportamento aggressivo in climi sociali creati sperimentalmente”. Il giornale di psicologia sociale : 271–301.
53. ^Van Wormer, Katherine S.; Besthorn, Fred H.; Keefe, Thomas (2007). Comportamento umano e ambiente sociale: livello macro: gruppi, comunità e organizzazioni. Stati Uniti: Oxford University Press. P. 198. ISBN 978-0-19-518754-0 .
54. ^Fiedler, Fred E. (1967). Una teoria dell’efficacia della leadership. McGraw-Hill: Harper e Row Publishers Inc.
55. ^Vroom, Victor H .; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership e processo decisionale. Pittsburgh: Università di Pittsburgh Press. ISBN 978-0-8229-3266-6 .
56. ^Vroom, Victor H .; Jago, Arthur G. (1988). La nuova leadership: gestire la partecipazione nelle organizzazioni . Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 978-0-13-615030-5 .
57. ^Vroom, Victor H .; Sternberg, Robert J. (2002). “Lettere teoriche: La persona contro la situazione nella leadership”. Comando . 13 (3): 301–323. doi : 1016/S1048-9843(02)00101-7 .
58. ^Lorsch, JW . (Primavera 1974). “Recensione del libro: Leadership e processo decisionale di Vroom & Yetton”. Revisione della gestione dello Sloan del MIT . 15 (3): 100.
59. ^Casa, Robert J. (1971). “Una teoria percorso-obiettivo dell’efficacia del leader”. Trimestrale di scienze amministrative . 16 (3): 321–339. doi : 2307/2391905 . JSTOR 2391905 .
60. ^Casa, Robert J. (1996). “Teoria della leadership percorso-obiettivo: lezioni, eredità e una teoria riformulata”. Leadership trimestrale . 7 (3): 323–352. doi : 1016/S1048-9843(96)90024-7 .
61. ^
    • Hackman, JR; Walton, RE . (1986). “Gruppi leader nelle organizzazioni”. A Goodman, PS; et al. (a cura di). Progettare gruppi di lavoro influenti.
    • McGrath , 1962 ^{[ citazione completa necessaria ]}
    • Adair, 1988 ^{[ citazione completa necessaria ]}
    • Kouzes & Posner, 1995 ^{[ citazione completa necessaria ]}
62. ^
    • Fleishman et al., 1991 ^{[ citazione completa necessaria ]}
    • Hackman & Wageman, 2005 ^{[ citazione completa necessaria ]}
    • Hackman, JR; Walton, RE . (1986). “Gruppi leader nelle organizzazioni”. A Goodman, PS; et al. (a cura di). Progettare gruppi di lavoro influenti.
63. ^ Zaccaro, Rittman e Marks, 2001 ^{[ citazione completa necessaria ]}
64. ^ Zaccaro, 2001 ^{[ citazione completa necessaria ]}
65. ^
    • Kozlowski et al. (1996) ^{[ citazione completa necessaria ]}
    • Zaccaro et al. (2001) ^{[ citazione completa necessaria ]}
    • Hackman, JR; Walton, RE . (1986). “Gruppi leader nelle organizzazioni”. A Goodman, PS; et al. (a cura di). Progettare gruppi di lavoro influenti.
    • Hackman & Wageman (2005) ^{[ citazione completa necessaria ]}
    • morge (2005) ^{[ citazione completa necessaria ]}
    • Klein, Zeigert , Knight e Xiao (2006) ^{[ citazione completa necessaria ]}
66. ^ Fleishman (1953) ^{[ citazione completa necessaria ]}
67. ^ Vai a: ^aB C Scouller, James (2011). I tre livelli di leadership: come sviluppare la presenza, il know-how e le abilità della leadership. Cirencester: Libri di gestione 2000. ISBN 9781852526818 .
68. ^
    • Basso, BM; Avolio, BJ; Atwater, LE (1996). “La leadership trasformazionale e transazionale di uomini e donne”. Psicologia applicata: una revisione internazionale. 45 : 5–34. doi : 1111/j.1464- 0597.1996.tb 00847.x .
    • Basso, BM; Riggio, RE (2006). Leadership trasformazionale (2a ed.). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
69. ^ Vai a: ^aB Burns, JM (1978). Comando . New York: Harper e Row Publishers Inc. ISBN 978-0060105884 .
70. ^Graen, Gran Bretagna; Novak, Massachusetts; Sommerkamp, P. (1982). “Gli effetti dello scambio leader-membro e della progettazione del lavoro sulla produttività e sulla soddisfazione: testare un modello di doppio attaccamento”. Comportamento organizzativo e performance umana. 30 (1): 109–131. doi : 1016/0030-5073(82)90236-7 .
71. ^Dansereau, F.; Graen, G.; Haga, WJ (1975). “Un approccio di collegamento diadico verticale alla leadership all’interno delle organizzazioni formali: un’indagine longitudinale del processo di creazione di ruoli”. Comportamento organizzativo e performance umana. 13 (1): 46–78. doi : 1016/0030-5073(75)90005-7 .
72. ^ Vai a: ^aB C Howell, Jon P. (2012). Istantanee di grande leadership . Londra, GBR : Taylor e Francis. pagine 16–17 . ISBN 9780203103210 .
73. ^Howell, Jon P. (2012). Istantanee di grande leadership . Londra, GBR : Taylor e Francis. P. 17 . ISBN 9780203103210 .
74. ^George, JM (2000). “Emozioni e leadership: il ruolo dell’intelligenza emotiva”. Relazioni umane. 53 (8): 1027–1055. doi : 1177/0018726700538001 . S2CID 145349886 .
75. ^ Vai a: ^aB C D Sy, T.; Coté, S.; Saavedra, R. (2005). “Il leader contagioso: impatto dell’umore del leader sull’umore dei membri del gruppo, tono affettivo del gruppo e processi di gruppo” (PDF) . Giornale di psicologia applicata. 90 (2): 295–305. doi : 1037/0021-9010.90.2.295 . PMID 15769239 .
76. ^Bono, JE; Ilies, R. (2006). “Carisma, emozioni positive e contagio dell’umore”. Il trimestrale della leadership. 17 (4): 317–334. doi : 1016/j.leaqua.2006.04.008 .
77. ^ Vai a: ^aB George, JM (2006). “Umore positivo del leader e performance del gruppo: il caso del servizio al cliente”. Giornale di psicologia sociale applicata. 25 (9): 778–794. doi : 1111/j.1559- 1816.1995.tb 01775.x .
78. ^Dasborough , MT (2006). “Asimmetria cognitiva nelle reazioni emotive dei dipendenti ai comportamenti di leadership”. Il trimestrale della leadership. 17 (2): 163–178. doi : 1016/j.leaqua.2005.12.004 .
79. ^Sadler, Filippo (2003). “Il processo di sviluppo”. Comando . Serie di masterclass MBA (2 ed.). Londra: Kogan Page Publishers. P. 108. ISBN 9780749439194 . Estratto 15 dicembre il 2019 . Il Templeton College ha sviluppato un corso per dirigenti di alto livello, noto come Oxford Strategic Leadership Program .
80. ^Ola, Bolarinde (2017). “Una critica degli stili di leadership concettuali”. A Godbole, Prasad; Burke, Derek; Aylott , Jill (a cura di). Perché gli ospedali falliscono: tra teoria e pratica . Cham (Svizzera): Springer International Publishing. P. 59. ISBN 9783319562247 . Estratto 15 dicembre il 2019 . La teoria neo-emergente descrive l’uso della gestione intelligente delle informazioni per tenere conto della gestione a vantaggio del leader. La pratica è diffusa dove, ad esempio, un leader o altre parti interessate utilizzano pubblicità sponsorizzate, comunicati stampa e blog sui social media per creare una buona impressione di leadership.
81. ^Palmer, Michael A. (1988). “Lord Nelson: Maestro del Comando” . Recensione del Naval War College. 41 (1): 105–116. JSTOR 44636707 . Estratto il 20 giugno 2021 – tramite JSTOR .
82. ^
    • Elgie, Robert (2015). Studiare la leadership politica: fondamenti e conti contendenti . Studi Palgrave sulla leadership politica. Springer (pubblicato nel 2016). ISBN9781137347084 . Estratto 15 dicembre il 2019 . […] alcuni costruttivisti […] si chiedono se esista qualcosa come leadership nel mondo. Quindi per Gemmill e Oakley (2002), la leadership è un mito equivalente alla credenza negli UFO. Per Spoelstra (2013), la leadership è un fenomeno invisibile e non oggettivo.
    • Vasconcelos e Sá, Jorge (2012). Non esiste leadership: solo gestione efficace: lezioni dalla Perfest Battle di Lee, Ciro il Grande di Senofonte e la pratica dei migliori manager del mondo . Porto: Editoriale Vida Economica . P. 19. Codice ISBN9789727886012 . Estratto 15 dicembre il 2019 . […] chiedere in cosa consiste la leadership […] è una domanda falsa. La domanda giusta è: cos’è una gestione efficace?
83. ^ Vai a: ^aB C D e Forsyth, Donelson (2010). Dinamiche di gruppo. Belmont, California: Wadsworth.
84. ^ Vai a: ^{aB C D e F G} Forsyth, DR (2009). Dinamiche di gruppo. New York: Wadsworth. ISBN 978-0495599524 .
85. ^Aamodt, MG (2010). Quaderno di esercizi sulle applicazioni I/O: psicologia industriale/organizzativa e un approccio applicato. Belmont, California: Wadsworth.
86. ^ Legge, JR (1996). All’altezza della situazione: fondamenti, processi e risultati della leadership emergente. ^{[ citazione completa necessaria ]}
87. ^Chan, K.; Drasgow , F. (2001). “Verso una teoria delle differenze individuali e della leadership: comprendere la motivazione a guidare”. Giornale di psicologia applicata. 86 (3): 481–498. doi : 1037/0021-9010.86.3.481 . PMID 11419808 .
88. ^Ames, Daniel R.; Flynn, Francis J. (2007). “Ciò che rompe un leader: la relazione curvilinea tra assertività e leadership”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 92 (2): 307–324. doi : 1037/0022-3514.92.2.307 . PMID 17279851 .
89. ^Ilies, Remo; Morgeson, Federico P .; Nahrgang, Jennifer D. (01-06-2005). “Leadership autentica e benessere eudemonico: comprendere i risultati leader-seguaci” . Il trimestrale della leadership. 16 (3): 373–394. CiteSeerX 1.1.318.5548 . doi : 10.1016/j.leaqua.2005.03.002 . ISSN 1048-9843 . Archiviata dall’originale il 16-02-2017. Estratto il 16/02/2017.
90. ^Matthews, Michael D.; Eid, Jarle; Kelly, Dennis; Bailey, Jennifer KS; Peterson, Christopher (2006). “Forze caratteriali e virtù dei leader militari in via di sviluppo: un confronto internazionale”. Psicologia militare. 18 (Suppl): S57–S68. doi : 1207/s15327876mp1803s_5 . S2CID 144181852 .
91. ^Smith, Jeffrey A.; Foti, Roseanne J. (1998). “Un approccio modello all’emergenza del leader” . Il trimestrale della leadership. 9 (2): 147–160. doi : 1016/S1048-9843(98)90002-9 .
92. ^Goleman, Daniele; Boyatzis, Richard E.; McKee, Annie (2003). Nuovi leader. Sfera. ISBN 9780751533811 . OCLC 891670377 .
93. ^Stogdill, Ralph Melvin; Basso, Bernard M. (1990). Il manuale della leadership di Bass & Stogdill: teoria, ricerca e applicazioni manageriali. Simon e Schuster. ISBN 9780029015001 . OCLC 959443394 .
94. ^Simonton, Dean K. (1985). “Intelligenza e influenza personale nei gruppi: quattro modelli non lineari”. Revisione psicologica. 92 (4): 532–547. doi : 1037/0033-295x.92.4.532 .
95. ^Hoyt, CL; Blascovich , J. (26-07-2016). “Efficacia della leadership e risposte delle donne leader all’attivazione degli stereotipi” . Processi di gruppo e relazioni intergruppo. 10 (4): 595–616. doi : 1177/1368430207084718 . S2CID 53406267 .
96. ^Paglis , LL; Verde, SG . (01-03-2002). “Autoefficacia della leadership e motivazione dei manager per guidare il cambiamento” . Giornale del comportamento organizzativo. 23 (2): 215–35. doi : 1002/job.137 .
97. ^Bedeiano , Arthur G.; Giorno, David V. (2004). “I camaleonti possono condurre?” . Il trimestrale della leadership. 15 (5): 687–718. doi : 1016/j.leaqua.2004.07.005 . Estratto il 16/02/2017.
98. ^Sorrentino, Riccardo M.; Campo, Nigel (1986). “Leadership emergente nel tempo: il valore funzionale della motivazione positiva”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 50 (6): 1091–1099. doi : 1037/0022-3514.50.6.1091 .
99. ^Rosenthal, Seth A.; Pittinsky , Todd L. (2006). “Leadership narcisistica” . Il trimestrale della leadership. 17 (6): 617–633. doi : 1016/j.leaqua.2006.10.005 .
100. ^Gregory, Scott (30/03/2018). “Il tipo più comune di leader incompetente” . Revisione aziendale di Harvard. ISSN 0017-8012 . Estratto il 23-09-2020.
101. ^ Vai a: ^aB MacLaren , Neil G.; Yammarino, Francis J.; Dionne, Shelley D.; Sayama, Hiroki; Mumford, Michael D.; Connelly, Shane; Martin, Robert W.; Mulhearn, Tyler J.; Todd, E. Michelle; Kulkarni, Ankita; Cao, Yiding (ottobre 2020). “Verifica dell’ipotesi del balbettio: il tempo di parola prevede l’emergere di leader in piccoli gruppi” . Il trimestrale della leadership. 31 (5): 101409. doi : 1016/j.leaqua.2020.101409 . S2CID 213370303 .
102. ^Montante, Marianne Schmid; Sala, Judith A. (2004). “Chi è il capo e chi non lo è? Precisione dello status di giudizio” . Giornale del comportamento non verbale. 28 (3): 145–165. doi : 1023/ B:JONB .0000039647.94190.21 . ISSN 0191-5886 . S2CID 54492090 .
103. ^Jones, Eric E.; Kelly, Janice R. (2007). “Contributi a una discussione di gruppo e percezione della leadership: la quantità conta sempre più della qualità?” . Dinamiche di gruppo: teoria, ricerca e pratica. 11 (1): 15–30. doi : 1037/1089-2699.11.1.15 . ISSN 1930-7802 .
104. ^
     • Hariman, Robert (1995). Stile politico. Università di Chicago Press.
     • Salazar, Philippe-Joseph (2009). L’iperpolitica . Tecnologie politiche De La Domination. Parigi.
105. ^ Vai a: ^aB Lewin, K .; Lippitt, R.; Bianco, RK (1939). “Modelli di comportamento aggressivo in climi sociali creati sperimentalmente”. Giornale di psicologia sociale . 10 (2): 271–301. doi : 1080/00224545.1939.9713366 .
106. ^Quartier generale, Dipartimento dell’Esercito (2006), Leadership dell’esercito: competente, fiducioso e agile (FM 6-22), Washington, DC, p. 18 Pubblicazione disponibile su Army Knowledge Online e General Dennis J. Reimer Training and Doctrine Digital Library .
107. ^Samosudova , Natalia V. (2017). “Metodi moderni di leadership e gestione per le organizzazioni di sviluppo” . MATEC Web di Conferenze. 106 (8062): 08062. doi : 1051/ matecconf /201710608062 .
108. ^Griffin, Ronald J. Ebert, Ricky W. (2010). Elementi essenziali del business (8a ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. pagine 135–136. ISBN 978-0-13-705349-0 .
109. ^ Vai a: ^aB Aycan, Z. (2006). “Paternalismo: verso il perfezionamento concettuale e l’operazionalizzazione”. A Kim, Stati Uniti; Yang, S.; Hwang, K.-K. (a cura di). Psicologia indigena e culturale: comprendere le persone nel contesto. Londra: Cambridge University Press. pagine 445–446.
110. ^Joana, Costa; Mariana, Padova; Moreira, Antonio Carrizo. “Stili di leadership e gestione dell’innovazione: qual è il ruolo del capitale umano?”. Scienze amministrative.
111. ^ Vai a: ^aB Basso, Bernard M. (1999). “Due decenni di ricerca e sviluppo nella leadership trasformazionale” . Giornale europeo di psicologia del lavoro e delle organizzazioni. 8 : 10–11. doi : 1080/135943299398410 . S2CID 46265440 – tramite Taylor & Francis Online.
112. ^Koenig, AM; Eagly , AH; Mitchell, AA; Ristikari , T. (2011). “Gli stereotipi dei leader sono maschili? Una meta-analisi di tre paradigmi di ricerca”. Bollettino psicologico. 137 (4): 616–42. doi : 1037/a0023557 . PMID 21639606 .
113. ^
     • Schyns , B. (2006). “Il ruolo delle teorie sulla leadership implicita nella valutazione delle prestazioni e nelle raccomandazioni sulla promozione dei leader”. Pari Opportunità Internazionale. 25 (3): 188–199. doi : 1108/02610150610687836 .
     • Koch, AJ; D’Mello, SD; Sackett, PR (2015). “Una meta-analisi degli stereotipi di genere e dei pregiudizi nelle simulazioni sperimentali del processo decisionale sull’occupazione”. Giornale di psicologia applicata. 100 (1): 128–161. doi : 1037/a0036734 . PMID24865576 .
114. ^Sergente, Kayla (2020). “La leadership femminile è associata a un minor numero di morti durante la crisi COVID-19: analisi quantitative e qualitative dei governatori degli Stati Uniti” . Giornale di psicologia applicata . 105 (8): 771–783. doi : 1037/apl0000577 . PMID 32614203 . S2CID 220305944 .
115. ^Tsui; Nifadkar ; Ou (2007). “Ricerca sul comportamento organizzativo interculturale: progressi, lacune e raccomandazioni”. Giornale di gestione. 33 (3): 426–478. doi : 1177/0149206307300818 . S2CID 18344501 .
116. ^Chatrerji , Pinka; Markowitz, Sara (2004). “La durata del congedo di maternità influisce sulla salute materna?” (PDF) . Giornale economico del sud. 72 (1): 16. doi : 2307/20062092 . JSTOR 20062092 . S2CID 149917144 .
117. ^Yadav, Jyoti; Singh, Karan (2015). “Genere e politica della cultura”. Scienze politiche: 77.
118. ^Vinkenberg ; Gen; Agile ; Johannesen-Schmidt (2011). “Un’esplorazione delle convinzioni stereotipate sugli stili di leadership: la leadership trasformazionale è una via per la promozione delle donne?” (PDF) . Il trimestrale della leadership. 22 (1): 10–21. doi : 1016/j.leaqua.2010.12.003 . S2CID 52000092 .
119. ^ Meindl & Ehrlich, 1987 ^{[ citazione completa necessaria ]}
120. ^ Day & Lord, 1988. ^{[ citazione completa necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]}
121. ^ Vai a: ^aB Kaiser, Robert B.; Hogan, Robert ; Craig, S. Bartolomeo (2008). “Leadership e il destino delle organizzazioni” . Psicologo americano. 63 (2): 96–110. doi : 1037/0003-066X.63.2.96 . PMID 18284278 . Estratto 21 aprile 2021. [Abstract:] Gli autori propongono di concettualizzare la leadership e valutare i leader in termini di prestazioni del team o dell’organizzazione di cui sono responsabili. Gli autori offrono poi una tassonomia delle variabili dipendenti utilizzate come criteri negli studi sulla leadership. Una revisione della ricerca che utilizza questa tassonomia suggerisce che la vasta letteratura empirica sulla leadership può dirci di più sul successo delle carriere manageriali individuali che sul successo di queste persone nella guida di gruppi, team e organizzazioni. Gli autori quindi riassumono le prove che dimostrano che i leader effettivamente influenzano le prestazioni delle organizzazioni – nel bene e nel male – e concludono descrivendo i meccanismi attraverso i quali lo fanno.
122. ^ Campbell, 1990 ^{[ citazione completa necessaria ]}
123. ^ Yukl, 2006 ^{[ citazione completa necessaria ]}
124. ^
     • Jung, Dong I.; Sosik, John J. (2002). “Leadership trasformazionale nei gruppi di lavoro: il ruolo dell’empowerment, della coesione e dell’efficacia collettiva sulle prestazioni percepite del gruppo” . Ricerca in piccoli gruppi. 33 (3): 313–336. doi : 1177/10496402033003002 . ISSN1046-4964 . S2CID 144768241 – tramite ProQuest.
     • Saleem, Farida; Zhang, Yingying Zhang; Gopinath, C.; Adeel, Ahmad (01-01-2020). “Impatto della leadership di servizio sulla performance: il ruolo di mediazione della fiducia affettiva e cognitiva” . SAGGIO Apri. 10 (1): 2158244019900562. doi : 1177/2158244019900562 . ISSN2158-2440 . S2CID 210972626 .
125. ^Basso, BM; Riggio, RE, eds. (2006). Leadership trasformazionale (2a ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. P. 47.
126. ^Veldsman , Theo (14 gennaio 2016). “Come i leader tossici distruggono le persone e le organizzazioni ” . L’Huffington Post. BuzzFeed, Inc. Estratto il 21 aprile 2021. Nel caso degli individui, la leadership tossica si riferisce ad azioni continue, deliberate e intenzionali – la “freccia” – da parte di un leader per minare il senso di dignità, autostima ed efficacia di un individuo: il ‘veleno’. Ciò si traduce in esperienze lavorative di sfruttamento, distruttive, svalutanti e umilianti. Queste azioni distruttive possono essere fisiche, psicosociali o anche spirituali quando diminuiscono il significato e lo scopo di una persona.
127. ^Leadership in azione: un testo per il ROTC junior del Corpo dei Marines degli Stati Uniti . Quantico, Virginia: ramo di collegamento e addestramento della riserva, centro educativo, comando per lo sviluppo e l’istruzione del Corpo dei Marines. 1974. pag. 36. Estratto il 21 aprile 2021. È impossibile misurare la leadership o giudicare un leader esclusivamente osservando il leader stesso. La reale qualità della leadership deve essere giudicata in relazione al comportamento del gruppo.
128. ^Vende, SB (1961). “Capacità e attributi dei leader”. Prestazioni militari in piccoli gruppi in condizioni di isolamento e stress: una bibliografia ragionata . Fort Wainwright, Alaska: Laboratorio aeromedico artico (USA). P. 23. Estratto il 21 aprile 2021. …raramente viene presa in considerazione la possibilità che diversi tipi di leadership o status vengano misurati quando vengono utilizzati diversi criteri di leadership.
129. ^Guida per l’istruttore per l’introduzione allo sviluppo della leadership: una struttura del corso: sviluppo della leadership . vol. 3. Fort Benning, Georgia: Scuola di fanteria dell’esercito degli Stati Uniti (pubblicata nel 1977). 1976, pag. 7. URL consultato il 21 aprile 2021. …l’incapacità di scoprire eventuali tratti di leadership universali non significa che non esistano.
130. ^ Vai a: ^aB C Howell, Jon P. (2012). Istantanee di grande leadership . Londra, GBR : Taylor e Francis. pagine 4-6 . ISBN 9780203103210 .
131. ^Erhard, Werner; Jensen, Michael C.; Granger, Kari (2011). “Creazione di leader: un modello ontologico/fenomenologico”. In Snook, Scott; Nohria, Nitin; Khurana, Rakesh (a cura di). Il Manuale per la leadership didattica. Pubblicazioni sagge.
132. ^“6.3 Organizzazioni formali”, Sociologia , Pubblicazione delle biblioteche dell’Università del Minnesota, 2016, recuperato il 21/06/2021
133. ^Gibb, Cecil A. (1970). Leadership (Manuale di psicologia sociale). Lettura, Messa .: Addison-Wesley. pagine 884–89. ISBN 9780140805178 . OCLC 174777513 .
134. ^Levi-Sanchez, Suzanne (2018). “La società civile in uno Stato incivile” . Giornale degli affari internazionali. 71 (2): 50–72. ISSN 0022-197X . JSTOR 26552329 .
135. ^Mobbs, Dean; Hagan, Cindy C.; Dalgleish, Tim; Silston , Brian; Prevost , Charlotte (18-03-2015). “L’ecologia della paura umana: ottimizzazione della sopravvivenza e sistema nervoso” . Frontiere delle neuroscienze. 9 : 55. doi : 3389/fnins.2015.00055 . ISSN 1662-453X . PMC 4364301 . PMID 25852451 .
136. ^ Vai a: ^aB C Henry P. Knowles; Borje O. Saxberg (1971). Personalità e comportamento di leadership. Lettura, Messa .: Addison-Wesley. pagine 884–89. ISBN 9780140805178 . OCLC 118832 .
137. ^Van Vugt , M.; Hogan, R.; Kaiser, R. (2008). “Leadership, followership ed evoluzione: alcune lezioni dal passato” (PDF) . Psicologo americano. 63 (3): 182–196. doi : 1037/0003-066x.63.3.182 . PMID 18377108 . Archiviato dall’originale (PDF) il 2014-04-11.
138. ^Shaughnessy, Brooke A.; Treadway, Darren C.; Breland, Jacob W.; Perrewé , Pamela L. (2017-02-01). “Stato di leadership informale e prestazioni individuali: i ruoli dell’abilità politica e della volontà politica” . Giornale di leadership e studi organizzativi. 24 (1): 83–94. doi : 1177/1548051816657983 . ISSN 1548-0518 . S2CID 147952935 .
139. ^Elevos , ^{[ citazione completa necessaria ]} parafrasato da Leaders, Bennis, ^{[ citazione completa necessaria ]} e Leadership Presence, Halpern & Lubar ^{[ citazione completa necessaria ]} .
140. ^Ogbonnia , 2007 ^{[ citazione completa necessaria ]}
141. ^Hoyle, John R. (1995). Leadership e futuro: realizzare le visioni. Thousand Oaks, California: Corwin Press, Inc.
142. ^Hakala, David. “Le 10 migliori qualità di leadership” . Mondo delle risorse umane. Archiviata dall’originale il 10/04/2013.
143. ^Sivunen , Anu (2006). “Rafforzare l’identificazione con il team nei team virtuali: la prospettiva dei leader” . Decisione e negoziazione di gruppo. 15 (4): 345–366. doi : 1007/s10726-006-9046-6 . ISSN 0926-2644 . S2CID 154964294 .
144. ^Carson, Jay B.; Tesluk, Paolo E.; Marrone, Jennifer A. (2007). “Leadership condivisa nei team: un’indagine sulle condizioni e sulle prestazioni antecedenti”. Giornale dell’Accademia di Management . Accademia di Management . 50 (5): 1217–1234. doi : 5465/amj.2007.20159921 . ISSN 0001-4273 . S2CID 9385618 .
145. ^Ingrid Bens (2006). Facilitare la guida. Jossey-Bass. ISBN 978-0-7879-7731-3 .
146. ^Bart Barthelemy (1997). Il cielo non è il limite – Leadership rivoluzionaria. Stampa di Santa Lucia.
147. ^Hackman, M.; Johnson, C. (2009). Leadership: una prospettiva di comunicazione. Long Grove, Illinois: Waveland Press, Inc.
148. ^van Vugt , Marco; Ahuja, Anjana (2011). Selezionato naturalmente: la scienza evolutiva della leadership. HarperBusiness .
149. ^Van der Meij , L.; Schavelling , J.; van Vugt , M. (2016). “Testerone basale, leadership e dominanza: uno studio sul campo e una meta-analisi” . Psiconeuroendocrinologia . 72 : 72–79. doi : 1016/j.psyneuen.2016.06.005 . PMID 27372205 .
150. ^Wrangham, Richard; Peterson, Dale (1996). Maschi demoniaci. Le scimmie e le origini della violenza umana . Libri del marinaio.
151. ^Parker, Ian (23-07-2007). “Scambisti: i bonobo sono celebrati come amanti della pace, matriarcali e sessualmente liberi. Davvero?” . Il New Yorker.
152. ^
     • Gardner, JW (1965). Autorinnovamento: l’individuo e la società innovativa. New York: Harper e Row.
     • Bennis, WG (1975). Dove sono finiti tutti i leader ? Washington, DC: Istituto esecutivo federale.
153. ^ Vai a: ^aB C Forsyth, DR (2009). Dinamiche di gruppo (5a ed.). Pacific Grove, California: Brooks/Cole.
154. ^Baumeister, RF; Mittenti, PS; Chesner, Carolina del Sud; Tice, DM (1988). “Chi comanda qui? I capigruppo aiutano in caso di emergenza”. Bollettino di personalità e psicologia sociale. 14 (1): 17–22. doi : 1177/0146167288141002 . PMID 30045447 . S2CID 51721102 .
155. ^Jung, D.; Wu, A.; Chow, CW (2008). “Verso la comprensione degli effetti diretti e indiretti della leadership trasformazionale dei CEO sull’innovazione aziendale”. Il trimestrale della leadership. 19 (5): 582–594. doi : 1016/j.leaqua.2008.07.007 . S2CID 152202513 .
156. ^Zaccaro, SJ; Banche, DJ (2001). “Leadership, visione ed efficacia organizzativa”. A Zaccaro, SJ; Klimoski , RJ (a cura di). La natura della leadership organizzativa: comprendere gli imperativi prestazionali che devono affrontare i leader di oggi. San Francisco: Jossey-Bass.
157. ^Larson, JR Jr.; Christensen, C.; Abate, AS; Franz, TM (1996). “Gruppi di diagnosi: tracciare il flusso di informazioni nei team decisionali medici”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 71 (2): 315–330. doi : 1037/0022-3514.71.2.315 . PMID 8765484 .
158. ^Lipman-Blumen, J. (2005). Il fascino dei leader tossici. New York: Oxford University Press Inc.
159. ^Meindl, JR; Ehrlich, SB; Dukerich , JM (1985). “Il romanticismo della leadership”. Trimestrale di scienze amministrative. 30 (1): 78–102. doi : 2307/2392813 . JSTOR 2392813 .
160. ^ Vai a: ^aB
     • Schmid Mast, M (2002). “Gerarchie di dominanza femminile: sono diverse da quelle maschili ?”. Bollettino di personalità e psicologia sociale. 28 :29–39. doi : 1177/0146167202281003 . S2CID145108183 .
     • Berdahl, JL; Anderson, C. (2005). “Uomini, donne e centralizzazione della leadership nei gruppi nel tempo”. Dinamiche di gruppo: teoria, ricerca e pratica. 9 : 45–57. doi : 1037/1089-2699.9.1.45 . S2CID55069255 .
161. ^ Vai a: ^aB Guastello, SJ (2007). “Dinamiche non lineari ed emergenza della leadership” . Leadership trimestrale. 18 (4): 357–369. doi : 1016/j.leaqua.2007.04.005 .
162. ^Berkowitz, L. (1953). “Condividere la leadership in piccoli gruppi decisionali”. Giornale di psicologia anormale e sociale. 48 (2): 231–238. doi : 1037/h0058076 . PMID 13052345 .
163. ^Stewart, GL; Manz, CC (1995). “Leadership per gruppi di lavoro autogestiti: una tipologia e un modello integrativo”. Relazioni umane. 48 (7): 747–770. doi : 1177/001872679504800702 . S2CID 145322403 .
164. ^Schelten , Andreas; Geiger, Robert (2002). “Varianti di un ambiente di apprendimento orientato all’azione per la formazione professionale tecnica” (PDF) . Archiviato dall’originale (PDF) il 05-03-2016.
165. ^Boehm, BW (1991). “Gestione del rischio software: principi e pratiche”. Software IEEE. 8 : 32–41. CiteSeerX 1.1.381.466 . doi : 10.1109/52.62930 . S2CID 5832015 .
166. ^ Semiotica per i leader. Il Modello Exa-Leadership per la Leadership e lo Sviluppo del Potenziale Umano, Medialab Research Publishing, Ferrara. ISBN: 978-1-329-59007-6.
167. ^Popper, Karl (1945). “Prefazione alla prima edizione” . La società aperta e i suoi nemici (7 ed.). Londra: Routledge (pubblicato nel 2012). P. xxxiii. ISBN 9781136749773 . Estratto il 20 agosto 2017. […] se vogliamo che la nostra civiltà sopravviva, dobbiamo rompere con l’abitudine alla deferenza verso i grandi uomini. I grandi uomini possono commettere grandi errori; e […] alcuni dei più grandi leader del passato hanno sostenuto il perenne attacco alla libertà e alla ragione. La loro influenza, troppo raramente messa in discussione, continua a fuorviare […]
168. ^ {{multiref2 |1= Chomsky, Noam (1999). “Consenso senza consenso”. Il profitto sulle persone: neoliberismo e ordine globale. P. 53. |2= Chomsky, Noam (1999). “Consenso senza consenso: irreggimentare la mente pubblica”. Profitto sulle persone: neoliberismo e ordine globale . New York: Seven Stories Press (pubblicato nel 2011). ISBN9781609802912 . Estratto 7 settembre il 2020.
169. ^Dannhauser , Zani (2007). La relazione tra leadership di servizio, fiducia nei follower, impegno del team ed efficacia dell’unità (tesi di dottorato). Università di Stellenbosch.
170. ^
     • Arendt, Hannah (1963). Eichmann a Gerusalemme: un rapporto sulla banalità del male . New York: Vichingo.
     • Wheatcroft, Andrew; Overy, Richard (1989). La strada verso la guerra: le origini della seconda guerra mondiale (rivisto ed.). Londra: Random House (pubblicato nel 2012). ISBN9781448112395 . Estratto il 20 agosto 2017.
171. ^
     • Acton, Q. Ashton, ed. (10 gennaio 2013). Problemi di ricerca su cultura, diritti e governance . Atlanta, Georgia: Scholarly Editions (pubblicato nel 2013). ISBN9781481649261 . Estratto 7 settembre 2020. ‘[…] Il ” leaderismo ” – come un insieme emergente di convinzioni che inquadra e giustifica alcuni cambiamenti innovativi nella pratica organizzativa e manageriale contemporanea – è uno sviluppo del managerialismo che è stato utilizzato e applicato all’interno del discorso politico della riforma del servizio pubblico nel Regno Unito […]”
     • Nageshwar, K. (3 novembre 2016). Interpretare l’India contemporanea . AuthorHouse (pubblicato nel 2016). ISBN9781524665319 . Estratto 7 settembre 2020. Così, come l ‘”Animalismo” di Orwell, la democrazia sta gradualmente scivolando in un pantano per essere equiparata al ” Leaderismo “. Il leader spesso si unisce a un gruppo selezionato di confidenti, ovvero la coterie, e sviluppa i principi del leaderismo . In questo modo il vangelo del leaderismo viene poi trasmesso alla base del partito. La lealtà al padrone si perpetua nel nome del Leaderismo .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Altre fonti

Libri

• Bitar, Amer (2020). Leadership visiva beduina in Medio Oriente: il potere dell’estetica e le implicazioni pratiche . Natura Springer . ISBN9783030573973 .
• Carlyle, Thomas (1841). Sugli eroi, sul culto degli eroi e sulla storia eroica. Boston, Massachusetts: Houghton Mifflin. ISBN978-1-4069-4419-8 .
• Ladkin , Donna (2011). Ripensare la leadership: un nuovo sguardo alle vecchie domande sulla leadership. Cheltenham : Edward Elgar Publishing Ltd. ISBN978-0-85793-131-3 .
• Minatore, JB (2005). Comportamento organizzativo: Comportamento 1: Teorie essenziali della motivazione e della leadership. Armonk : ME Sharpe.
• Montana, Patrick J.; Bruce H. (2008). Gestione. Hauppauge, NY: Barron’s Educational Series, Inc. ISBN978-0-944740-04-0 .
• Hiebert, Murray; Klatt, Bruce (2000). L’Enciclopedia della Leadership: una guida pratica alle teorie e tecniche di leadership popolari (1a ed.). McGraw-Hill. ISBN9780071363082 .
• Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psicologia e lavoro oggi: un’introduzione alla psicologia industriale e organizzativa (10a ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. P. 171. ISBN978-0205683581 .
• Tittemore , James A. (2003). Leadership a tutti i livelli. Canada: pubblicazione Boskwa . ISBN978-0-9732914-0-7 .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – articoli di giornale

• Ahlquist, John S.; Levi, Margherita (2011). ” Leadership: cosa significa, cosa fa e cosa vogliamo sapere al riguardo “. Revisione annuale di scienze politiche . 14 (1): 1–24
• Avolio, Bruce J.; Walumbwa, Fred O.; Weber, Todd J. (2009). ” Leadership: teorie attuali, ricerca e direzioni future “. Revisione annuale di psicologia . 60 (1): 421–449.
• Bouilloud , Jean-Philippe; Deslandes, Ghislain; Mercier, Guillaume (2019). “Il leader come Chief Truth Officer: la responsabilità etica della” gestione della verità “nelle organizzazioni” . Giornale di etica aziendale. 157 : 1–13. doi : 1007/s10551-017-3678-0 . S2CID149433917 .
• Hadley Cantril (1958) “Leadership democratica efficace: un’interpretazione psicologica”, Journal of Individual Psychology 14: 128–38 e pagine 139–49 in Psychology, Humanism and Scientific Inquiry (1988) a cura di Albert H. Cantril , Transaction Books .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – semantica articolo

• Coaching per la Leadership
• Coaching sulla leadership
• Migliore corso di coaching per la leadership
• corso di coaching per la leadership
• migliore esperto di leadership in Italia
• Leadership
• Leadership al femminile
• Leader
• Diventare leader
• Coaching per diventare leader
• Come diventare leader
• Leadership aziendale
• Leadership in azienda
• Coaching per leader in azienda
• Coaching per la leadership aziendale
• Corsi per la leadership in azienda
• Gestione
• Motivazione
• Ispirazione
• Innovazione
• Visione
• Team building
• Comunicazione
• Influenza
• Decisioni
• Gestione del tempo
• Empowerment
• Adattabilità
• Coaching
• Sfidare lo status quo
• Risoluzione dei conflitti
• Delega
• Risultati
• Etica
• Autenticità
• Responsabilità
• Flessibilità
• Competenze interpersonali
• Feedback
• Orientamento al cliente
• Pianificazione strategica
• Agilità
• Pensiero critico
• Sviluppo del personale
• Crescita personale
• Intelligenza emotiva
• Orientamento al risultato
• Collaborazione
• Capacità decisionale
• Empatia
• Cambiamento
• Resilienza
• Comando
• Creatività
• Autoconsapevolezza
• Autoefficacia
• Fiducia
• Orientamento al servizio
• Mentorship
• Sostenibilità
• Team leadership
• Crescita aziendale
• Diversità e inclusione
• Negoziazione
• Sviluppo delle competenze leadership
• Competenze di comunicazione
• Capacità decisionali
• Gestione del tempo
• Leadership situazionale
• Risoluzione dei conflitti
• Delega efficace
• Autoconsapevolezza e autoregolazione
• Intelligenza emotiva
• Consapevolezza di sé
• Feedback e autovalutazione
• Autenticità e coerenza
• Gestione del cambiamento
• Adattabilità
• Resilienza
• Innovazione
• Visione strategica
• Team building e gestione delle relazioni
• Dinamiche di gruppo
• Leadership collaborativa
• Gestione delle relazioni interpersonali
• Costruzione di team efficaci
• Empowerment e motivazione
• Leadership ispirativa
• Coinvolgimento dei membri del team
• Motivazione intrinseca
• Supporto allo sviluppo professionale
• Obiettivi e prestazioni
• Pianificazione strategica
• Definizione di obiettivi SMART
• Misurazione delle prestazioni
• Accountability e responsabilità
• Crescita personale e professionale
• Pianificazione della carriera
• Apprendimento continuo
• Leadership autentica
• Auto-miglioramento
• Etica e responsabilità sociale
• Etica professionale
• Responsabilità sociale
• Sostenibilità
• Impatto sociale
• Comunicazione efficace
• Ascolto attivo
• Comunicazione assertiva
• Comunicazione non verbale
• Gestione delle presentazioni
• Cultura organizzativa
• Leadership basata sui valori
• Creazione di una cultura inclusiva
• Gestione del cambiamento culturale
• Sostenibilità della cultura aziendale

L'articolo Coaching per la Leadership proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Secondo Aristotele, ciò a cui mira l’etica è il bene umano: per gli uomini in generale, è individuato nella politica, nella vita collettiva e anche nella vita individuale. In quest’ultima, uno dei fini a cui è possibile puntare è sicuramente la felicità. Dunque, l’etica è la scienza delle azioni che conducono l’uomo alla felicità.

La felicità consiste nell’esercitare al meglio la funzione che è propria dell’uomo, realizzando la virtù ovvero l’eccellenza o la perfezione. L’etica Niconomachea spiega l’etica dal punto di vista di Aristotele, componendo il discorso in dieci libri.

L’opera ha inizio tramite la spiegazione che l’attività dell’uomo ha come proprio fine il bene. Il fine e bene ultimo, viene identificato come il Sommo Bene.

Per ogni vivente, il sommo bene è la felicità e poichè questa è perseguita da tutti gli uomini, la determinazione del suo concetto è compito della scienza politica, che costituisce per Aristotele il vertice stesso dell’etica.

La definizione di concetto di felicità relativo all’uomo singolo deve fondarsi sulla natura stessa dell’uomo. Ora, poichè l’uomo è un essere razionale, la felicità per lui non può prescindere dall’esercizio della sua facoltà principale, che è la ragione. Quando essa viene usata correttamente, da origine a quella che viene definita come virtù dianoetiche:

• Arte, ovvero la capacità di produrre un qualsiasi tipo di oggetto
• Saggezza, ovvero la capacità di ragionare in modo razionale sulle questioni riguardanti buono e cattivo
• Intelligenza, ovvero la capacità di cogliere le origini di tutte le cose
• Scienza, ovvero la capacità di dimostrare e verificare
• Sapienza, ovvero la capacità di conoscere come unico fine, senza necessariamente riversare queste conoscenze nella produzione di oggetti reali

Quando invece la ragione contiene sentimenti e pulsioni, nascono le virtù etiche o morali. Esse sono i frutto delle abitudini di comportamento in maniera misurata e moderata e l’uomo diventa virtuoso scegliendo il giusto mezzo tra gli estremi.

La principale virtù etica è la giustizia. La giustizia legale rappresenta per Aristotele la virtù intera e perfetta per quanto riguarda i rapporti con gli altri. L’uomo che rispetta tutte le leggi imposte è necessariamente un uomo virtuoso.

Esiste anche la giustizia particolare, che consiste nell’agire in vista di un guadagno per quanto riguarda i rapporti con gli altri. Ne esistono due diversi tipi:

• Distributiva
• Commutativa

Quella distributiva è quella che distribuisce a tutti secondo i propri meriti. Quella commutativa mira a pareggiare i vantaggi e gli svantaggi tra le persone coinvolte.

L'articolo Etica Aristotelica proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Questi sette punti sono stati stilati sulla base di tre diversi presupposti che una qualsiasi intelligenza artificiale deve possedere: legalità, eticità e robustezza. Legalità significa che deve attenersi alle regole e alle leggi presenti e future.

Eticità che deve fare riferimento a principi etici e morali in accordo con quelle che sono gli obiettivi di coesione sociale ed integrazione promulgati dalla comunità europea. Infine, la robustezza sia tecnica che sociale, che renderà l’intero sistema uno strumento sicuro da utilizzare (sistemi di intelligenza artificiale potrebbero causare gravi danni seppur non intenzionali).

I sette punti elencati non devono essere visti come delle regole fisse a cui ogni macchina deve attenersi, quanto piuttosto una linea guida da seguire per la creazione di una legislazione che possa essere usufruibile in futuro[1].

• Azione e sorveglianza umane: i sistemi di IA dovrebbero promuovere lo sviluppo di società eque sostenendo l’azione umana e i diritti fondamentali e non dovrebbero ridurre, limitare o sviare l’autonomia dell’uomo.
• Robustezza e sicurezza: per un’IA di cui ci si possa fidare è indispensabile che gli algoritmi siano sicuri, affidabili e sufficientemente robusti da far fronte a errori o incongruenze durante tutte le fasi del ciclo di vita dei sistemi di IA.
• Riservatezza e governance dei dati: i cittadini dovrebbero avere il pieno controllo dei propri dati personali e nel contempo i dati che li riguardano non dovranno essere utilizzati per danneggiarli o discriminarli.
• Trasparenza: dovrebbe essere garantita la tracciabilità dei sistemi di IA.
• Diversità, non discriminazione ed equità: i sistemi di IA dovrebbero tenere in considerazione l’intera gamma delle capacità, delle competenze e dei bisogni umani ed essere accessibili.
• Benessere sociale e ambientale: i sistemi di IA dovrebbero essere utilizzati per promuovere i cambiamenti sociali positivi e accrescere la sostenibilità e la responsabilità ecologica.
• Responsabilità intesa anche come accountability: dovrebbero essere previsti meccanismi che garantiscano la responsabilità e l’accountability dei sistemi di IA e dei loro risultati.

Un’intelligenza artificiale accuratamente programmata secondo queste “leggi” sarebbe un grosso passo in avanti per l’uomo, oltre che ad un supporto alla società ineguagliabile.

L’aiuto che può essere offerto riguarderebbe le più svariate forme: dalla medicina, all’ambiente, passando per l’organizzazione delle città (le cosiddette smart cities) e il mondo del lavoro. Esaminiamo ora alcune di queste questioni.

© Cpyright. Estratto dalla tesi di Laurea in Filosofia, Teorie e sistemi dell’intelligenza artificiale, a cura di Federico Malpighi. Alma Mater Studiorum Università di Bologna. Materiale pubblicato per fini didattici e di ricerca con il permesso dell’autore. Riproducibile solo con citazione della fonte originale.

[1] https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/ethics-guidelines-trustworthy-ai, URL consultato in data 28 agosto 2020.

L'articolo Orientamenti etici sull’intelligenza artificiale proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.