Il Project Leader e i membri del team

Ogni progetto deve possedere una chiara leadership, e soprattutto, attivare meccanismi di comunicazione interna chiari, tempestivi, non dispersivi (tecnicamente, si tratta di Comunicazioni Operative)^[1].

Ognuno nel team deve aver chiari in se alcuni principi chiave :

Li esponiamo tramite il principio-guida:

Principio Organizzazione della comunicazione

• Ridurre al minimo i problemi per gli altri membri del team – principio della minimizzazione dei problemi altrui;
• Mai operare in stato di confusione, caos, entropia; chiarire i dubbi. Mai lasciarli lievitare. Confrontarsi ogni volta che serve, meglio una volta in più che una volta in meno.
• Colmare ogni gap informativo importante prima di agire; agire nel buio informativo non è bene.
• Evitare di parlare a vanvera e fare perdere tempo alle persone su questioni estranee alla campagna, quando siamo in riunioni inerenti la campagna.

Il coordinatore non deve necessariamente essere il massimo esperto aziendale in comunicazione o marketing. La sua dote principale consiste nella capacità di coordinare le persone, monitorare le azioni, i risultati e i costi. In altre parole: la leadership. 

Deve saper scegliere consulenti preparati e formare i propri collaboratori al lavoro in team. Deve rapportarsi ai propri consulenti interni ed esterni con capacità di motivazione e monitoraggio. 

La sua funzione primaria si connota come “facilitatore di processo”, motore di azioni, controllore di scadenze, gestore di relazioni e di risorse.

Senza l’identificazione della leadership di progetto il programma avrà certamente una fine ingloriosa. Risultati negativi accadono anche quando la leadership è assunta da più persone senza che siano chiarite le rispettive responsabilità.

Ogni progetto di comunicazione deve essere affidato ad un Project Leader o Project Manager chiaramente identificato.

Allo stesso tempo, devono essere identificate le persone o strutture che comporranno il campaign team. Ogni professionista, collaboratore, fornitore, partner o manager che ricopre una funzione chiave nel processo decisionale deve essere identificato. 

Di assoluta importanza e priorità è decidere quali siano i confini dei ruoli. Ad esempio, chi deciderà la strategia del messaggio? Il creativo o lo psicologo, o il direttore commerciale? 

Se non chiariamo prima i confini del “chi fa cosa” la campagna sarà un continuo susseguirsi di rimpalli di responsabilità o lotte di potere, e in un caso o nell’altro non ne uscirà nulla di buono.

Non vi è nulla di male ad assegnare (in fase progettuale) una responsabilità a chi poi scopra di non poterla adempiere per vari motivi. I confini dei ruoli possono variare mentre la campagna procede, e anzi questo dinamismo dei ruoli è uno degli elementi importanti che distingue le organizzazioni rigide da quelle elastiche. Ciò che non deve accadere è che i ruoli cambino “per caso”, “a discrezione”, o vi siano un giorno e spariscano il giorno dopo. In ogni organizzazione la certezza della responsabilità nominale (un nome per ogni responsabilità) è un ingrediente fondamentale.

In questa fase dovremo quindi preoccuparci di decidere i main-tasks (compiti principali) dei membri del team, mentre nella fase di Gantizzazione (fare tabelle di chi fa cosa e quando) ci si occuperà della stesura dei dettagli (tempistiche, scadenziari, azioni programmate).

Segui sempre le 3 “R”: Rispetto per te stesso, Rispetto per gli altri, Responsabilità per le tue azioni.

Dalai Lama

^[1] Trevisani Daniele (2016), Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team, Milano, Franco Angeli.

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Altre risorse online

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Quando mi chiedono cosa sia la Team Leadership e Comunicazione Operativa, dal titolo del libro omonimo visibile qui https://www.ibs.it/team-leadership-comunicazione-operativa-principi-libro-daniele-trevisani/e/9788891740083

trovo utile fare soprattutto degli esempi.

La regola base è togliere entropia (caos) dal sistema, che significa prima di tutto disporre una gestione professionale e organizzata del team, e poi emettere comunicazioni non entropiche, chiare, dirette ad uno scopo chiaro a tutti, e quindi “disentropizzare” la comunicazione (rimuovere incertezza, dubbio, gradi di confusione, fare pulizia comunicativa).

Ecco uno stupendo esempio (in negativo) di messaggio entropico di Schettino: “la situazione a bordo è che al limite ci mandino un rimorchiatore” – una frase priva di senso, “al limite” non significa niente, non è una richiesta precisa, e non è la situazione a bordo.

Per 2 anni, dopo la tragedia, sono stato impegnato in Coaching sulla Crisis Communication & Leadership a bordo nave, ed essendo passato parecchio tempo, voglio iniziare a condividere pensieri e risultati per il beneficio di tutti, in nome di una “comunicazione per la sicurezza” che non deve passare mai in secondo piano. Prima la sicurezza, poi tutto il resto.

Di seguito: Un estratto conversazionale, dalla relazione tecnica del GIP del Tribunale di Grosseto.

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