La leadership psicodinamica

Lo psicodinamismo della leadership consiste nello sapersi spostare adeguatamente al­l’interno delle comunicazioni amministrative o emozionali, scegliendo attivamente dove collocare una conversazione, impostando linee di azione volontarie, assertive (non subìte).

Tra le possibilità di una leadership psicodinamica:

•     capire qual è il momento per attuare un bilancio del rapporto con un proprio collaboratore;

•     capire quando non è il momento di analizzare il vissuto emotivo ma occorre rimanere in una comunicazione amministrativa e centrata sui dati;

•     capire quando un certo argomento amministrativo rischia di trascinare con sé un enorme carico emozionale latente: illusione di poter trattare argomenti che coinvolgono il potere e i ruoli come se si trattasse di semplici comunicazioni amministrative prive di carichi emozionali.

Per una leadership di qualità, occorre estrema chiarezza nella definizione degli obiettivi, e altrettanta attenzione nel comprendere quando il corso del­l’azione verso l’obiettivo prende una “piega sbagliata”, quando avvengono deviazioni dal tracciato, per cui invece di attivare sistemi comunicativi dinamici, utili e positivi, si innescano circoli viziosi.

La leadership emozionale non è tale solo quando il dialogo smette di essere prettamente amministrativo in senso “tecnico”. Ma, anzi, diviene tale quando il livello del rapporto tocca i livelli più profondi dei valori e dei vissuti delle persone, associati agli obiettivi di lavoro.

Leader in azione: la capacità del leader di dirigere le conversazioni (argomenti e modalità)

Il leader riconosce il tipo di comunicazione in corso al­l’interno di un gruppo attraverso un’attenta lettura dei segnali, e interviene per mantenerla nel tracciato e nel formato che egli giudica proficuo.

Con un adeguato addestramento alla sensibilità, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano una comunicazione. Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi, per esempio:

•     la confessione;

•     la seduzione;

•     le stilettate reciproche (conflitto strisciante);

•     la “conversazione da spogliatoio”;

•     l’autocelebrazione;

•     la ricerca di aiuto;

•     l’autovittimizzazione;

•     l’offerta di aiuto;

•     l’accusa;

•     l’analisi scientifica di un problema;

•     “proviamo a capire”;

•     lo “sparlare degli assenti”;

•     lo sfogo;

•     il “parlar di guai”;

•     il “sogno a occhi aperti”;

•     il litigio;

•     l’interrogatorio;

•     il gioco;

•     lo scherzo.

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato al­l’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione e scivolare in autocelebrazione, poi ancora in accusa.

Figura 11 – Evoluzione degli stati conversazionali durante una conversazione o riunione

Teorie dei giochi e leadership conversazionale

Il ruolo del leader richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere.

Come evidenzia Tonfoni, la conversazione assomiglia molto a una partita a scacchi, dove a ogni mossa corrisponde una contromossa e conseguenze riparabili o irreparabili:

Considerare invece il modello comunicativo al­l’interno della Teoria dei Giochi richiede l’esplicitazione previa del modello medesimo, come pure degli obiettivi. Gli attori, al­l’interno della teoria, in quanto “giocatori” appunto progettano e realizzano sequenze di azioni dirette al conseguimento di un fine prestabilito.

Tale fine è costituito dal­l’utile, essendo la teoria orientata al comportamento di natura prevalentemente economica.

Gli “attori” sono anche “comunicanti verbali”; in quanto tali, le loro azioni devono essere rivolte essenzialmente a una previsione il più possibile esatta di sequenze di azioni e a una determinazione esplicita delle cosiddette “regole del gioco”.

Gli attori operano attraverso la realizzazione di strategie opportune, volte al conseguimento del fine o al­l’opposizione nei confronti di controstrategie attivate dagli interlocutori, ovvero dagli altri individui che prendono parte al gioco comunicativo (Tonfoni 1991, p. 104).

Le teorie dei giochi applicate alla comunicazione direzionale riguardano non tanto la gestione di budget e finanze (aspetto economico monetario), ma la gestione dei giochi di potere interni ai team, e tra i diversi team aziendali, e l’analisi di come questi si dispiegano e concretizzano nelle comunicazioni con le persone.

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