In questo volume, abbiamo analizzato la differenza tra pulsioni conscie, subconscie e inconscie (cap. 1), definendo in seguito il tema delle leve temporali del prodotto (cap. 2). Abbiamo trattato gli aspetti fisiologici della percezione dei prodotti e (cap. 3), da cui abbiamo derivato nuovi concetti di marketing percettivo (cap. 4). In seguito, abbiamo affrontato la psicologia degli atteggiamenti verso il prodotto e la misurazione dell’immagine di marchio, di prodotto e personale (cap. 5), ed inoltre il rapporto tra valori, scelte di prodotto e simbolismi in grado di generare pulsioni d’acquisto (cap. 6). È stato affrontato il rapporto tra bisogni umani e moventi d’acquisto (cap. 7), con una riformulazione della scala dei bisogni di Maslow. Siamo poi passati ad affrontare il tema dei budget mentali (cap. 8), e della concorrenza psicologica tra prodotti (cap. 9).

Nel capitolo 10 abbiamo prodotto una riformulazione e un allargamento del concetto di customer satisfaction rispetto al modello prevalente nella letteratura attuale (modello di “distanza dalle aspettative”), introducendo un modello “prestazioni-aspettative-ideali” che coinvolge l’intero sistema di marketing mix.

Questo ha prodotto nuove linee guida per la misurazione della customer satisfaction (price satisfaction, relationship satisfaction, channel-&-distribution satisfaction, information satisfaction, communication satisfaction) per determinare un approccio manageriale più produttivo ed efficace nella soddisfazione totale del cliente.

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Pulsioni inconscie

Leve temporali del prodotto

Percezione dei prodotti

Marketing percettivo

Psicologia degli atteggiamenti

Immagine di marchio

Scelte di prodotto

Pulsioni d’acquisto

Budget mentali

Concorrenza psicologica

Customer satisfaction

Distanza dalle aspettative

Marketing mix

Misurazione della customer satisfaction

Approccio manageriale

Pianificazione strategica

Leadership

Delegazione

Comunicazione efficace

Team building

Problem solving

Decision making

Motivazione del personale

Performance management

Controllo di gestione

Gestione del cambiamento

Analisi SWOT

Balanced scorecard

Management by objectives (MBO)

Valutazione delle competenze

Coaching e mentoring

Gestione delle risorse umane

Cultura organizzativa

Sviluppo professionale

Innovazione manageriale

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Occorre inquadrare il senso e la struttura di quest’opera –  che per brevità chiameremo ALM2 – all’interno del percorso di ricerca di cui costituisce parte integrante. La sigla ALM è acronimo di Action Line Management, il metodo creato dall’autore del quale quest’opera è sia prosecuzione che parte organica.

Il primo volume sul metodo ALM, “Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti di Sviluppo e Creazione del Valore”[1] crea le fondamenta del metodo e delinea un piano di lavoro per lo sviluppo della competitività. Acronimo del primo volume è ALM1.

[1]Franco Angeli Editore, Milano, 2000.

1. Il vantaggio competitivo interno-esterno

I concetti cardine della competitività sviluppati in ALM1 sono basati su un presupposto fondamentale: non esiste competitività esterna senza creazione del vantaggio competitivo interno. In altre parole: (a) non esistono scorciatoie ed alternative ad un serio lavoro di costruzione di skills manageriali evolute, e (b) i risultati esterni sono sempre preceduti da risultati interni (organizzativi, nel campo aziendale, e formativi/attitudinali, nel campo del personale). Il modello di vantaggio competitivo esposto in ALM1 veniva riassunto nello schema seguente:

2. La sequenza manageriale del metodo ALM

Uno schema a 5 stadi caratterizza il metodo ALM. I cinque punti sono esposti nello schema grafico riproposto in apertura di ogni capitolo:

Ciascuna fase, nel metodo ALM, è propedeutica ed interconnessa alla successiva. Ad esempio “gestire un obiezione” è sicuramente una problematica front-line frequente nelle imprese. Sia nel business-to-business (nei colloqui e trattative di vendita), che nel business-to-consumer, ogni azienda impegna forze ed energie notevoli per vendere, proporre, illustrare, pubblicizzare, i propri prodotti e servizi. Una attività spesso irta di ostacoli.

Quale venditore non ha mai ricevuto un’obiezione? Quale consumatore non ha mai avuto un dubbio prima di acquistare? Questa fase, strategica per ogni azienda, è riconducibile alla vasta gamma delle problematiche di comunicazione front-line (fase 5).

Tuttavia, dobbiamo chiederci: può esistere una regola assoluta, per gestire un’obiezione, che prescinda da chi abbiamo di fronte? Che possa essere astratta dalla valenza strategica del soggetto che pone l’obiezione? Chi mi pone quell’obiezione? Il mio cliente più importante o un cliente inutile e anzi dannoso? Che centralità ha quel cliente per il piano di sviluppo aziendale? Che contributo reale fornisce quel cliente al mio parco clienti?

Queste valutazioni fanno immediatamente emergere un punto: la necessità di impostare a priori un “progetto-cliente”, una linea di azione, appunto, che ne definisca il peso, la priorità, e imposti le regole di comportamento specifiche verso quel tipo di cliente. Senza di essa, le risposte del front-line saranno vuote, stereotipate, decontestualizzate e prive di personalizzazione. Inoltre, dovranno essere create di volta in volta ex novo. Non esisterà un repertorio comunicazionale cui attingere, e questo riduce la prontezza di riflessi del comunicatore. In altre parole, il successo della fase 5 (comunicazione frontale) dipende dalla corretta impostazione della fase 4 (la linea di azione cliente), il suo inquadramento strategico.

Nella definizione della modalità di comunicazione aziendale front-line, è necessario sviluppare modelli condivisi di action-lines, regole di base cui attenersi, griglie di analisi ed inquadramento delle problematiche che si possono verificare nei rapporti con il cliente. Le persone addette alla vendita e al front-line devono sapere se e quanto possono deviare da queste regole, perché e con chi. Sanno come massimizzare la propria creatività comunicativa perché dispongono di un alveo di regole comunicazionali che li guida.

Il sistema di regole comportamentali richiede l’acquisizione nelle risorse umane front-line di un insieme di competenze comunicative di base (core competences: competenze centrali e condivise) unite alla capacità di adattare tali competenze alla singola occorrenza comunicazionale (Situational Communication Development, o gestione strategica della comunicazione istantanea).

Procedendo a ritroso, notiamo che per definire una linea di azione sul singolo cliente o sulla singola “occorrenza comunicazionale”[1] è necessario avere impostato a priori il marketing mix per il segmento di appartenenza del cliente. In altre parole, devono essere state impostate le strategie di prodotto, di prezzo, di distribuzione e di comunicazione per quel target specifico di clienti (fase 3: Marketing Mix), in seguito ad una attività di segmentazione.

Il mix, a sua volta, si ispira – quale strumento operativo – alla mission aziendale (fase 2). Il Mktg Mix infatti traduce la mission in obiettivi pluriennali e annuali.

Procedendo in questo percorso a ritroso, notiamo che gli obiettivi possono essere determinati efficacemente solo se analizziamo attentamente gli scenari economici, competitivi, di mercato, tecnologici, ecologici, sociali e culturali (fase 1: analisi di scenario).

Il metodo ALM consente di attuare una pianificazione a ritroso (Backward Planning), in grado di fornire i migliori risultati reali (approccio radicale) e non unicamente esiti passeggeri o sintomatici (approccio superficiale).

[1] Singolo evento o mossa relazionale dell’interlocutore.

Usando una metafora “biologica”, non è possibile parlare senza pensare, ma pensare richiede energie, quindi bisogna nutrirsi. Per nutrirsi occorre sapersi procurare il cibo, e questo significa imparare a cacciare, e via così. Questo percorso a ritroso di pianificazione dell’azione (Backward Planning) rappresenta il cardine filosofico del metodo ALM: occorrono radici organizzative e manageriali solide per sviluppare azioni frontali efficaci.

Secondo lo stesso principio, capire la natura delle pulsioni d’acquisto è indispensabile per praticare marketing, comunicazione ed educazione al consumo.

Il principio del Backward Planning (pianificazione a ritroso, partendo dagli obiettivi sino al quotidiano) esposto in ALM1, si ripresenta con la stessa convinzione in quest’opera.

Così come per fornire prestazioni eccellenti nel front-line occorre formazione e pianificazione, per progettare prodotti di valore e strategie comunicative di successo occorre comprendere le radici delle pulsioni d’acquisto. Occorre capire perché la gente acquista, quali sono i moventi consci ed inconsci di acquisto.

3. Marketing relazionale e flussi di valore

L’analisi dei flussi di valore, strumento sviluppato in ALM1, stimola l’entrata in scena in campo aziendale di concezioni di sviluppo d’impresa basate sul networking, cioè sulla capacità di creare relazioni di valore. Il metodo identifica otto macro-flussi, visualizzati di seguito:

Il modello ALM distingue tra flussi materiali (flussi di tipo A) e immateriali (flussi di tipo B). L’analisi mette in primo piano la necessità di massimizzare le componenti intangibili dell’offerta aziendale (flussi di tipo B: sicurezza, garanzie, immagine, affidabilità, comunicazione, commitment, networking) in grado di “fare la differenza” su un mercato sempre più affollato, ed uscire dalla pura concorrenza di prezzo.

Il modello di analisi dei flussi di valore identifica otto aree di azione strategica per l’intervento sulla competitività, che danno luogo a specifici principi di sviluppo competitivo.

Le ulteriori quattro leve competitive identificate nel metodo ALM sono basate sulla gestione del rapporto con il cliente.

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Vantaggio competitivo interno ed esterno

Scenari

Mission

Marketing mix

Action line

Front line

Problematiche di comunicazione

Personalizzazione prodotto-cliente

Regole comportamentali

Competenze comunicative

Backward planning

Pulsioni d’acquisto

Relazioni di valore

Analisi dei flussi di valore

Relazione con il cliente

Scelta dei fornitori

Gestione operativa

Ottimizzazione dei processi

Efficienza produttiva

Lean management

Just-in-time

Miglioramento continuo

KPI (Key Performance Indicators)

Analisi delle prestazioni

Riduzione dei costi

Innovazione dei processi

Qualità totale

Workflow management

Gestione della supply chain

Agile management

Automazione industriale

Benchmarking

Strategie competitive

Time-to-market

Customer satisfaction

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Abbiamo considerato come la Satisfaction provenga da un insieme di prestazioni riconducibili agli elementi del mix.

Tuttavia, il cliente non analizza separatamente le componenti del mix, ma attua una valutazione di sistema in cui vengono ponderate tutte le interazioni tra tutte le componenti. Ad esempio, in una pizzeria la CS di prodotto può essere alta (la pizza era buona) ma la CS relazionale molto bassa (i camerieri sono veramente scortesi e i tempi di attesa esagerati). L’esperienza totale sarà nel complesso negativa. È quindi opportuno analizzare quali interazioni esistono tra livelli di soddisfazione per ogni componente del mix.

Realizzeremo una analisi delle interazioni di primo livello:

1. Interazioni di prodotto/canale

Troppo spesso le imprese focalizzano le proprie risorse sulla qualità del prodotto, sulle caratteristiche intrinseche del bene o servizio, dimenticando che la qualità complessiva percepita (e quindi la soddisfazione complessiva del consumatore) proviene anche dal canale distributivo e dal rapporto personale con l’erogatore del servizio e con la rete di vendita e di assistenza.

Per questo motivo è necessario distinguere i concetti di customer satisfaction di prodotto (CSP) e customer satisfaction di canale (CSC) o channel satisfaction.

La CSP riguarda le caratteristiche intrinseche del prodotto o servizio (composizione, struttura, performance).

La CSC include: (1) componenti relazionali e (2) componenti logistiche, che sommate producono la qualità complessiva del servizio erogato dal canale distributivo: capacità di rapporto interpersonale, cortesia, tempi di risposta, servizio post-vendita e assistenza, la facilità di accesso al luogo di distribuzione, la facilità di acquisizione del prodotto/servizio, il rispetto dei termini e condizioni di consegna.

Le due componenti – CSP e CSC – possono essere unite per generare 4 condizioni di percezione del consumatore (vedi figura seguente).

Le condizioni delineate sono le seguenti:

SAT-A: il consumatore è soddisfatto sia del prodotto che del rapporto con il canale di distribuzione o venditore (ad esempio, nell’acquisto di un abito si è soddisfatti del modello scelto e si valuta positivamente la gradevolezza di rapporto con i commessi e il clima di acquisto del negozio). La probabilità di riacquisto e di fidelizzazione è alta.

SAT-B: il consumatore non valuta positivamente il prodotto, tuttavia il rapporto con il canale e con il venditore è buono. Ad esempio, il fornitore abituale di telefoni cellulari attualmente non ha un modello che risponde alle mie esigenze. Dopo avermi suggerito di non acquistare ora, mi consiglia di attendere un mese per l’arrivo di un nuovo modello che ha prestazioni superiori a parità di costo. La probabilità di acquisto del prodotto specifico (il modello attualmente presente) è bassa ma la considerazione del canale diventa elevata.

La CSC determina il fenomeno della fidelizzazione al canale. Il fatto che il parco-clienti si fidelizzi al canale (più che all’azienda produttrice) permette a questo di spostare il parco clienti in blocco (o quasi) presso altre aziende del settore. È il tipico caso in cui l’agente o area manager, cambiando azienda, porta con se tutto il proprio parco clienti.

Per l’azienda, emerge la necessità di attivare un triplice livello di attenzione:

Attivare modalità di contatto diretto tra azienda e cliente finale permette di poter recuperare il rapporto velocemente in caso di problemi con il canale di vendita (ad esempio, contatti telefonici annuali di valutazione generale della soddisfazione del cliente, attuati direttamente dall’azienda).

La CS del canale, cioè la soddisfazione del canale distributivo rispetto all’impresa, dipende da fattori quali:

SAT-C: In questa condizione si determina un’elevata soddisfazione di acquisto relativamente alle caratteristiche e performance del prodotto, tuttavia la soddisfazione verso il canale distributivo è bassa. In questo caso il consumatore cercherà lo stesso prodotto presso un canale distributivo diverso.

È necessario sottolineare che esistono connessioni precise tra immagine del canale (es: professionalità percepita della rete di vendita) e immagine dell’impresa. Studi condotti dall’autore nel settore industriale hanno evidenziato una correlazione statisticamente significativa tra le due variabili.

Questo significa che il comportamento della rete distributiva si riverbera sull’immagine della azienda (mandante, proprietario del marchio). La qualità dell’agente incide sull’immagine di chi gli ha fornito l’incarico di agenzia. Allo stesso tempo un rappresentante concorre fortemente, con il suo comportamento, a formare l’immagine dei marchi per cui lavora.[1]

[1] Nello studio in questione, le variabili che si correlavano positivamente con l’immagine dell’impresa erano: cortesia dimostrata, competenza tecnica, livello di interesse dimostrato dall’agente. La variabile che si correlava negativamente era il tempo trascorso dall’ultima visita: all’aumentare del tempo trascorso dall’ultima visita diminuiva la percezione di immagine positiva sia dell’agente che dell’impresa. I clienti che erano da molto tempo “trascurati” e non visitati vedevano in questo una dimostrazione di scarso interesse sia da parte dell’Agente, sia da parte della azienda produttrice.

2. Regole di comportamento e di controllo totale

Le ricerche sulle dinamiche di gestione della soddisfazione nei rapporti con le reti di vendita determinano la forte necessità di stabilire standard di comportamento per le reti distributive, consapevoli che esse veicolano la “faccia” dell’impresa. Questo viene attuato tramite specifiche regole comportamentali (behavioral rules) che ogni membro dell’organizzazione estesa (azienda più rete di vendita e distribuzione e assistenza) deve seguire.

Altrettanto importante diviene verificarne i comportamenti tramite indagini indipendenti (survey distributive e ispezioni) svolte con diverse tecniche (interviste dirette al cliente finale, metodi osservazionali tipo ghost customer[1]).

[1] Tecniche in cui un funzionario o incaricato aziendale simula o attua un acquisto per verificare il comportamento del front-line. Oppure ancora metodi di presenza dell’azienda all’insaputa di altri (es: presenza di un incaricato non dichiaratosi, durante la visita dell’agente al punto vendita, il quale simula una normale “occhiata” al negozio, ma in realtà valuta la puntualità dell’agente, e il suo comportamento).

SAT-D: l’insoddisfazione del cliente riguarda sia le caratteristiche del prodotto che il rapporto con il canale distributivo. La probabilità di riacquisto del prodotto è bassa, così come quella che il cliente non si rivolga allo stesso canale distributivo. La presenza di barriere all’uscita dall’impresa può generare fenomeni di “cliente trattenuto”, che producono danni elevati all’immagine dell’impresa per via dei fenomeni di WOM (Word of Mouth – passaparola).

3. Interazioni di prodotto/prezzo

L’Interazione tra livelli di CS prodotto e CS prezzo genera 4 condizioni:

SAT-A (alta soddisfazione di prodotto e alta soddisfazione di prezzo): le caratteristiche del prodotto sono accettate, la prestazione è valutata positivamente in quanto le attese iniziali sono rispettate e il prodotto viene percepito dal consumatore positivamente. Allo stesso tempo il prezzo viene ritenuto giustificato: è quello che il consumatore si attendeva di pagare o inferiore ad esso, percependone tuttavia le ragioni (un prezzo basso per un prodotto di alta qualità insospettisce il cliente). Il rapporto prezzo/prestazione si avvicina a ciò che il consumatore percepisce come rapporto ideale. La probabilità di acquisto è elevata.

SAT-B (bassa soddisfazione di prodotto e alta soddisfazione di prezzo): in questa condizione si determina un rapporto favorevole tra prezzo e prestazione (prodotti a basso costo), ma la prestazione tecnica del prodotto è insufficiente rispetto alle esigenze. Il consumatore si “accontenta” di un prodotto scarso, sapendo in partenza che esso è distante dal proprio prodotto ideale. Es.: trascorrere una vacanza in un luogo economico ma insoddisfacente, in attesa di avere maggiori risorse. La probabilità di acquisto è elevata solo in consumatori di basso potenziale d’acquisto. Essi, inoltre, diverranno “up-brand-switchers“, ovvero soggetti pronti a passare a prodotti più prestigiosi non appena le condizioni economiche lo permetteranno.

SAT-C (alta soddisfazione di prodotto, bassa soddisfazione di prezzo): il prodotto acquistato risponde alle aspettative ed è prossimo alla valutazione di prodotto ideale. Il consumatore ritiene comunque di aver pagato troppo. Nel costo individua termini e modalità di pagamento sfavorevoli. Il consumatore sarà portato a ricercare lo stesso prodotto presso un offerente in grado di assicurare un prezzo inferiore (concorrenza di canale). L’unicità dell’offerente (es., esclusivista di distribuzione, mancanza di prodotti succedanei o alternativi) è in grado di garantire la domanda solo finché permangono le barriere all’uscita dal fornitore, o le barriere all’entrata in altri fornitori. La probabilità di acquisto è bassa per soggetti con scarso potere di acquisto, ma segmenti di livello economico elevato si lasceranno meno influenzare dal prezzo elevato.

SAT-D (bassa soddisfazione di prodotto e di prezzo): il prodotto non soddisfa le aspettative, è distante dalla prestazione ideale. Viene considerato eccessivamente costoso e di scarse prestazioni. Se l’acquisto è già avvenuto, il consumatore avvertirà una condizione di frustrazione o insoddisfazione. La probabilità di acquisto iniziale è bassa e quella di riacquisto nulla.

Troppo spesso il venditore concentra la propria comunicazione sui dettagli del prezzo, senza approfondire veramente i benefici ricercati dal cliente. Occorre invece invertire la dominanza del contenuto comunicativo sui prezzi e trasferirla verso i benefici attesi.

La psicologia del prezzo è soprattutto un problema di psicologia di comunicazione, premesso che (e questo è veramente importante) le promesse realizzate al cliente devono essere realmente mantenute. La vendita ottenuta grazie a false promesse non ha alcuna valenza di marketing, ma produce solamente scollamento con il cliente nel futuro e distrugge l’immagine aziendale, materia di valore ben superiore a quello rientrante da una singola vendita.

4. Interazioni di prodotto/comunicazione

L’interazione tra livelli di CS di prodotto e  CS di comunicazione genera 4 condizioni:

SAT-A (alta soddisfazione di prodotto e di comunicazione/immagine aziendale): le caratteristiche del prodotto sono accettate, la prestazione è valutata positivamente poiché le attese iniziali sono rispettate e il prodotto viene percepito positivamente. L’immagine del prodotto appaga il consumatore in quanto si accosta positivamente alla sua ideal self-image. Eventuali comunicazioni tecniche sono curate, ben realizzate e utilizzano i codici comunicativi comprensibili e adeguati al target.

SAT-B (bassa soddisfazione di prodotto e alta soddisfazione d’immagine): questa condizione caratterizza il forte gradimento del marchio abbinata ad un non-gradimento del prodotto. La pressione alla conformità potrà determinare in ogni caso un acquisto, che diverrà più un acquisto di marchio che non una scelta di prodotto. Anche se il consumatore si rende conto che esistono prodotti tecnicamente migliori a prezzi inferiori, il forte livello di fidelizzazione al marchio e l’elevata attrazione per l’immagine del marchio rendono possibili acquisti di questo tipo.

SAT-C (alta soddisfazione di prodotto, bassa soddisfazione d’immagine): il prodotto acquistato risponde alle attese tecnico-prestazionali, ma viene abbinato ad un’immagine non gradita o scarsa. La probabilità di acquisto è in genere bassa, ma può variare in funzione della tipologia di consumatore (un consumatore funzionale, che si cura meno dell’immagine, non darà peso elevato a questo fattore). Poiché la CS di immagine è, basilarmente, CS individuale, il SAT-C produce una condizione di dissonanza cognitiva per il consumatore.

SAT-D (bassi livelli di soddisfazione sia di prodotto che di immagine): il prodotto non soddisfa le attese, è distante dalla prestazione ideale. Non si conforma all’immagine ricercata dal consumatore. La probabilità di acquisto è bassa.

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Interazioni dei livelli di soddisfazione

Customer satisfaction

Qualità complessiva percepita

Qualità di prodotto

Qualità di canale distributivo

Fidelizzazione di canale

Gestione del canale

Qualità del rapporto

Immagine dell’azienda

Standard comportamentali

Controllo degli standard aziendali

Psicologia del prezzo

Promesse di vendita

Consonanza di immagine

Valore percepito

Prezzo vs qualità

Customer expectations

Customer loyalty

Prodotto di valore

Customer feedback

Value proposition

Esperienza del cliente

Customer engagement

Valutazione del prodotto

Customer retention

Customer value analysis

Brand reputation

Customer needs

Product differentiation

Prodotti premium

Return on investment (ROI)

Customer trust

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Qualsiasi scelta di acquisto ha un margine di errore (che il consumatore cercherà in vari modi di ridurre) e produce timori di perdita in chi la compie.

Le perdite possono distinguersi in perdite assolute e in perdite relative. Una perdita assoluta accade quando la prestazione ricercata non viene ottenuta affatto. Ad esempio, acquisto un nuovo sistema operativo per il mio PC per ottenere più stabilità, e ottengo meno stabilità (prima si bloccava due volte al giorno, adesso quattro). Una perdita relativa si ottiene quando, successivamente all’acquisto, il consumatore si accorge che era possibile trovare lo stesso prodotto, ma ad un prezzo migliore, o a condizioni migliori, o che un prodotto concorrente offriva prestazioni migliori allo stesso prezzo, oppure ancora il prodotto fornisce una prestazione inferiore alle aspettative. Ad esempio, scopro che un negozio della stessa città offriva quelle scarpe speciali da escursione, che stavo cercando, con uno sconto del 40%. Oppure ottengo un miglioramento nella velocità di connessione molto basso rispetto all’investimento fatto per acquistare la nuova linea di telecomunicazione.

Il consumatore ricercherà sia l’evitazione di una perdita assoluta  (acquistare un prodotto che non risolve il problema), che l’evitazione di una perdita relativa (situazione in cui il prodotto raggiunge solo parzialmente il suo scopo, o vi è la percezione che il problema potesse essere risolto con minore esborso di risorse). Per farlo, ricercherà informazioni diagnostiche utili ad orientarsi. Accumulate le informazioni necessarie, quindi, deciderà.

Pertanto, il modello di decisione formalizzato è sostanzialmente basato sul processo di input-elaborazione-output.

Kotler, in un classico del marketing[1], evidenzia uno schema di acquisto così composto:

[1] Kotler, P. (1993). Marketing management. Torino, Isedi.

Sottolineiamo che questo modello funziona soprattutto negli acquisti maggiormente razionali o consci, là dove il soggetto è consapevole di quali siano le variabili in gioco, e si dia una strategia di acquisto. Il che non accade molto spesso.

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Scelta di acquisto

Rischio della perdita

Aspettative del cliente

Evitare la perdita

Modello decisionale

Consapevolezza delle variabili

Strategia di acquisto

Decisione d’acquisto

Analisi dei bisogni

Ricerca di informazioni

Ricerca di informazioni

Valutazione delle alternative

Acquisto

Post-acquisto

Coinvolgimento del cliente

Customer journey

Marketing mix

Comportamento del consumatore

Funnel di vendita

Brand loyalty

Customer satisfaction

Esperienza d’acquisto

Strategia omnicanale

Targeting

Segmentazione del mercato

Lead generation

Conversion rate

Retargeting

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L’energia dei segnali acustici viene trasmessa dall’aria o da altri elementi (acqua, gas) per mezzo di onde sonore. Le onde sonore vengono trasformate in messaggi neurali da parte di organi recettori sensibili alle vibrazioni, collocati nell’orecchio.

Nell’essere umano, l’udito, assieme alla vista, assume un’importanza prioritaria anche per via della elevata quantità di tessuto cerebrale (corteccia) destinata ad elaborarne le informazioni. Altre specie destinano quantità ampie delle loro cortecce a sensi diversi. Ad esempio cani e squali vivono in un mondo prevalentemente olfattivo, basato sulla captazione di molecole dall’aria o dall’acqua.

Le sensazioni uditive per l’essere umano costituiscono una variabile importante nei processi di consumo e di satisfaction, tanto da far emergere la necessità di pianificare e attivare strategie di marketing uditivo.

Il rumore di un’autovettura è una parte integrante del vissuto di molti modelli sportivi. La gradevolezza del rumore, la pertinenza del tipo del rumore per il posizionamento di mercato del modello specifico (auto sportiva, sport-comfort, touring, ecc..) hanno un peso non indifferente nella valutazione complessiva del prodotto, e questo vale anche per motocicli, aerei, treni, e motori per imbarcazioni. Ad esempio, il ticchettio pronunciato delle valvole di un modello degli anni ’80 ne aveva creato un’immagine di scarsa qualità. Allo stesso modo, il rumore “da camion” dei primi diesel automobilistici aveva allontanato il pubblico femminile da questo tipo di prodotto.

Anche particolari apparentemente insignificanti possono concorrere a determinare le scelte del consumatore. Il rumore di apertura o chiusura dello sportello di una lavatrice, del baule di un’auto, incide sulla sensazione di solidità generale del modello. Toni bassi, soffocati, e livelli sonori ridotti porteranno ad una sensazione di accuratezza costruttiva, robustezza e solidità, mentre suoni alti e vibrazioni poteranno ad una sensazione di “lamiera vuota” e scarsa sicurezza.

Questo non rappresenta una novità per alcune delle imprese più evolute. In merito, Packard (1958) espone questo passaggio nel quale emerge l’implementazione di strategie di marketing uditivo:

Joseph Kaselow, che tiene la rubrica pubblicitaria del New York Herald-Tribune, riferisce che la Chevrolet ha attualmente uno stato maggiore di sette esperti versati in psicologia, i quali hanno il compito di valutare la forza di suggestione dei rumori e perfino degli odori dei vari modelli. Il rumore che fa lo sportello chiudendosi, ad esempio, viene considerato molto importante. Secondo Kaselow, il direttore generale della Chevrolet avrebbe detto, quando vennero presentati i modelli del 1957: «Quest’anno i  nostri sportelli si chiudono col più bel rumore che abbiano mai avuto – è veramente il rumore di una macchina di classe…»

Esiste inoltre una intera gamma di “suoni minori del prodotto” che incidono comunque sulla sua valutazione finale.

Ad esempio, il raffinato rumore di espulsione automatica dei dischetti dei computer Apple Macintosh ne ha determinato un punto di attrazione (assomigliando vagamente al rumore di apertura di una porta di astronave, o sensazione similare). Questo vantaggio anche uditivo rappresenta  un punto di favore e differenziazione rispetto ai modelli di PC più comuni (IBM compatibili), in cui l’espulsione avveniva manualmente e risultava più “grezza” e meno “tecnologica”.

E ancora – l’insieme di sensazioni tattili-uditive di un pulsante di accensione di un PC rappresenta uno dei primi biglietti da visita con il quale il consumatore giudica la qualità di questa categoria di prodotti.

In altre parole, elementi non strettamente prestazionali del prodotto, quali il rumore dei componenti, costituiscono fattori di valutazione, incidendo direttamente sulla intenzione di acquisto, a volte inconsciamente. Pertanto la pianificazione uditiva deve rientrare tra i criteri costruttivi e progettuali, sia dei prodotti esistenti che dei nuovi prodotti.

La valenza di una differenziazione tecnologica non consiste solo nel dato in sé, ma anche e soprattutto nell’impressione che esso genera quando l’utilizzo del computer avviene in presenza di altri, per i noti motivi di riflesso d’immagine che il prodotto genera sul suo utilizzatore.

Il concetto di riflesso d’immagine del prodotto, il fatto che gesti apparentemente semplici possano caricarsi di significato simbolico, è evidenziato anche da Vance Packard[1]:

Il direttore dell’associazione nazionale dei produttori di tabacchi fece presente ai suoi colleghi che «l’uomo che vi offre un pacchetto di sigarette da trentacinque centesimi (in America le sigarette costano normalmente 20 centesimi di dollaro) fa pubblicità a se stesso. Vuol farvi sapere che è ormai arrivato. Tutto ciò che il venditore dice o fa con il prodotto deve tendere a rafforzare nel cliente questa convinzione…».

[1] Packard, V. (1958). The Hidden Persuaders. David McKay Company, Inc., New York. Trad it: I Persuasori occulti. Einaudi, Torino, 1958 e 1989.

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EnergiaInizio modulo

Segnali acustici

Messaggi neurali

Elaborazione delle informazioni

Sensazioni uditive

Processi di consumo

Customer satisfaction

Gradevolezza del rumore

Solidità del prodotto

Suggestione dei rumori

Suoni minori del prodotto

Pianificazione uditiva

Riflesso d’immagine

Suoni e marketing

Esperienze uditive

Branding uditivo

Identità uditiva del marchio

Musica come leva di marketing

Creazione di soundscape

Atmosfera uditiva del punto vendita

Jingles pubblicitari

Audio branding

Sound design dei prodotti

Effetti sonori distintivi

Coinvolgimento emotivo attraverso il suono

Psicologia dell’udito

Creazione di associazioni positive con i suoni

Personalizzazione uditiva

Utilizzo di suoni ambientali

Sintonizzazione con le preferenze del consumatore

Audio storytelling

Marketing sensoriale multisensoriale

Analisi dell’impatto uditivo

L'articolo Dalla percezione del suono al riflesso d’immagine: la pianificazione uditiva proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Il tatto è costituito dall’insieme di sensazioni – pressione, calore, temperatura, texture –  che i prodotti determinano al contatto fisico.

La gestione orientata alla customer satisfaction globale deve prevedere sensazioni tattili target del prodotto.

La morbidezza di un oggetto, nonché altre caratteristiche quali il peso o la scivolosità, verranno giudicate diversamente dalla mano morbida di uno studente adolescente, piuttosto che dalla mano incallita di un operaio di fonderia. La differenza fisica tra i due individui determina quindi una differenza sulla valutazione di funzionalità di un attrezzo o di qualsiasi altro oggetto impugnabile, a parità di caratteristiche prestazionali tecnologiche.

Ad esempio l’impugnatura di un utensile elettrico – un trapano o una troncatrice – progettata per i mercati europei e nordamericani sarà considerata troppo larga da parte di popolazioni dell’est asiatico le cui mani sono fisicamente più piccole. La prestazione tattile si presenta in elementi come il grip degli utensili elettrici, le caratteristiche dei tessuti interni di un’automobile, nei capi di abbigliamento e negli oggetti che si utilizzano nella vita quotidiana e professionale.

Al tatto (valutando peso, rugosità, solidità e tenuta) ci affidiamo ad esempio per determinare – congiuntamente agli elementi visivi – se una tastiera di PC sia “solida” oppure di scarsa qualità, o ancora se un mouse sia funzionale o meno.

Elementi come la scivolosità, i materiali, le asperità e protuberanze, spazi e distanze tra componenti di un prodotto, devono essere accuratamente progettati al fine di raggiungere la sensazione tattile target che il prodotto ideale deve fornire.

In termini di marketing tattile, uno dei fattori importanti da considerare è la conduttività del materiale toccato. Infatti la sensazione di caldo/freddo proviene non solo dalla temperatura reale dell’oggetto ma anche dalla sua capacità di disperdere il calore.

Immaginiamo di essere in un ambiente freddo. Materiali isolanti che disperdono molto lentamente il calore, come il legno, diventano percettivamente più caldi al tatto in quanto la zona toccata trattiene localmente il calore corporeo. Al contrario, i materiali molto conduttivi disperdono il calore ricevuto in tutta la loro struttura, e la zona toccata non si satura di calore. In pratica, i materiali conduttivi agiscono da dispersori di calore e risultano più freddi al tatto umano, pur non essendo realmente più freddi.

Queste considerazioni ci portano a considerare la necessità di agire – ove possibile – sulla conduttività dei materiali, per sviluppare le sensazioni ottimali di calore tattile dei prodotti. In questo senso, il marketing deve confrontarsi attivamente con le scienze dei materiali per definire quali percorsi evolutivi sviluppare e come produrre innovazioni significative di prodotto dal punto di vista tattile.

La relazione tra proprietà fisiche ed emotive del prodotto ha una valenza di marketing. Come ben sappiamo, la capacità di infondere calore è importante in ambienti freddi (si pensi al pavimento di una baita di montagna), o per abbigliamenti destinati ai climi estremi, non solo in termini fisici, ma anche in termini psicologici. Materiali caldi e soffici producono sensazioni di avvolgenza che spostano la funzione del prodotto dal marketing tattile al marketing emotivo. Per questo, ad esempio, una sciarpa morbida ed avvolgente può assumere una valenza psicologica di protezione che riporta il soggetto ad una condizione di sicurezza emotiva.

Di contaminazioni (percettive-emotive) tra sensazioni fisiche e potenzialità evocative del prodotto si occupa il marketing percettivo, sino alla pianificazione delle emozioni generate dal prodotto (marketing emotivo).

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Sensazioni

Tatto

Contatto fisico

Customer satisfaction

Sensazioni tattili target

Differenza di valutazione del prodotto

Prestazione tattile

Progettare la sensazione

Conduttività del materiale

Scienze dei materiali

Proprietà emotive del prodotto

Marketing tattile

Marketing emotivo

Contaminazioni sensoriali

Pianificazione delle emozioni

Esperienze sensoriali

Marketing sensoriale

Stimoli sensoriali

Coinvolgimento multisensoriale

Ambienti sensoriali

Design multisensoriale

Immersione sensoriale

Sensibilità alle texture

Creazione di atmosfere

Coinvolgimento emotivo attraverso i sensi

Personalizzazione sensoriale

Marketing esperienziale

L'articolo Dalla sensazione al marketing del tatto proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Il cliente può avere difficoltà, o non percepire immediatamente, il valore che si nasconde dietro la soluzione o il prodotto. Tra gli errori più gravi del venditore vi è senza dubbio la “presunzione della chiarezza del valore”.. Compiere questo errore significa supporre che il cliente debba cogliere il valore di una proposta automaticamente. Significa pretendere che tutti debbano vedere e capire ciò che noi vediamo e capiamo perfettamente.

La psicologia cognitiva ci aiuta a capire questo fenomeno. È per tutti scontato che nell’insieme di chiazze sottostanti sia presente qualcosa?

L’immagine dimostra il “principio dell’emergenza” nella percezione. Le regioni locali dell’immagine non contengono sufficiente informazione per formulare un’ipotesi di contenuto, ma non appena l’immagine viene riconosciuta come quella di “un cane”, i contorni percettivi della figura iniziano a prendere forma, riempiendo i perimetri visuali in regioni nelle quali i contorni sono assenti nello stimolo reale.

Certamente, il dalmata che annusa la strada diventerà una normalità per chi è abituato a vederlo, ma non necessariamente per un osservatore casuale.

Lo stesso processo di percezione si applica all’impresa e ai suoi servizi. Ad esempio, per l’impresa che propone servizi internet o formazione aziendale, il potenziale e il valore delle soluzioni offerte sono chiari, palesi, e “parlano da soli”. Per il cliente no.

In questo, ed in altri casi, il cliente va “aiutato a capire”, il che è possibile solamente adottando un approccio centrato sul cliente. Adottare un approccio di vendita e di marketing “centrato sul cliente” significa riconoscere due cose: (1) il cliente non è né un “pollo da spennare”, un soggetto al quale chiedere tanto per poi dare poco, né (2) il padrone dell’azienda o del venditore.

Il cliente è semplicemente una persona, un soggetto, con il quale dobbiamo stabilire un rapporto di business franco, diretto, personale. La base delle relazioni di successo è la trasparenza reciproca. Il cliente è un soggetto che deve essere capito in profondità, ma che al tempo stesso deve essere stimolato a rapportarsi verso l’azienda con la stessa volontà di comprendere.

Questa differenziazione emerge ad esempio nel modo di gestire le obiezioni o di fissare il prezzo. Le scuole tradizionali di vendita insegnano a fissare il prezzo partendo da un punto superiore (target price) per poi scendere a prezzi più bassi man mano che prosegue la trattativa, sino al punto di cedimento (soglia inferiore del range negoziale).

Un approccio centrato sul cliente produrrebbe invece una modalità di comunicazione del prezzo di questo tipo, di fronte ad un’obiezione: «abbiamo analizzato in profondità i tuoi obiettivi, abbiamo capito che l’azienda è a questo punto del suo ciclo di vita, e vuole fare un salto di qualità. Abbiamo analizzato assieme cosa occorre per fare questo salto, quali sono le risorse necessarie. Se mi chiedi di tagliare il prezzo devi però dirmi cosa vuoi tagliare, quali obiettivi non vuoi più raggiungere, o se vuoi impiegare risorse di qualità più scarsa. È questo che vuoi? Proviamo a ripercorrere assieme cosa succede nel caso A, e cosa può succedere nel caso B …. Tu dove vuoi arrivare veramente?». Il marketing moderno non è il “regno del più furbo”, ma il regno delle relazioni. Soltanto chi riuscirà a stabilire relazioni forti, empatiche e reciprocamente umane con il cliente può aspirare a qualche forma di successo.

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Percezione del valore

Principio dell’emergenza

Ipotesi di contenuto

Perimetri visuali

Stimolo reale

Approccio centrato sul cliente

Range negoziale

Target price

Empatia

Fidelizzazione

Customer relationship management (CRM)

Interazione cliente-azienda

Personalizzazione

Coinvolgimento del cliente

Customer satisfaction

Customer loyalty

Esperienza cliente

Retention marketing

Programmi fedeltà

Comunicazione bidirezionale

Feedback del cliente

Customer engagement

Customer lifetime value (CLV)

Customer retention

Marketing esperienziale

Customer-centric

Advocacy del cliente

Gestione della clientela

Marketing di relazione

L'articolo Il marketing delle relazioni nella comprensione del valore proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

La funzione di risposta del mercato definisce il tipo di reazione che il consumatore o cliente sviluppa a fronte di un certo stimolo. Nel nostro lavoro, è necessario collegare questa funzione ad alcuni meccanismi che avvengono nella percezione umana, in particolare il fenomeno delle soglie percettive.

La psicologia della percezione identifica due tipi di soglie – soglia assoluta e soglia differenziale – le quali generano altrettanti tipi di prestazione (prestazione assoluta e prestazione differenziale).

La soglia assoluta identifica la quantità minima di stimolazione sensoriale necessaria affinché un particolare stimolo (una vibrazione, un oggetto, un colore) sia percepito da un individuo.

La soglia differenziale fa riferimento al differenziale di stimolazione sensoriale che determina per l’individuo la consapevolezza di un cambiamento, l’accorgersi di una mutazione nello stato precedente. È quindi basata sul concetto di percezione della differenza di intensità.

Questi fattori percettivi devono entrare al centro del processo imprenditoriale di gestione della customer satisfaction. Ad esempio, produrre un miglioramento nelle vibrazioni di un volante (riduzione di vibrazioni) quando non esiste un margine per ottenere un miglioramento percepibile (condizione di ceiling-effect) è un intervento che non supera la soglia differenziale, e sostanzialmente uno spreco di investimenti.

Nel caso evidenziato, lo sforzo dell’azienda per l’incremento di prestazioni tecnico/ingegneristiche (passare dal punto A al punto B) produce anche un incremento della prestazione percepita nel cliente. Lo sforzo viene premiato. Nel passaggio da B a C, l’incremento della prestazione reale (tecnico-ingegneristica) è ancora più elevato, ma la prestazione percepita dal cliente migliora di poco. Lo sforzo è poco premiato. Nel passaggio da C a D, invece, la prestazione ingegneristica migliora ma non avviene alcun effetto percettivo nel cliente. Lo sforzo non viene per niente premiato. Quindi sostanzialmente si tratta di denaro sprecato, a meno che l’azienda non si impegni in attività di comunicazione in grado di valorizzare l’investimento e renderlo più percepibile, più visibile, più tangibile per il cliente.

Gli incrementi prestazionali non sono tali, dal punto di vista di marketing, se non superano la soglia di sensibilità del fruitore.

Lo sviluppo del prodotto, pertanto, dovrebbe essere guidato dalla ricerca di miglioramenti percepibili, in cui l’investimento produca effetti tangibili.

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Customer satisfaction

Psicologia della percezione

Risposta del mercato

Reazione del consumatore

Soglia percettiva

Stimolazione sensoriale

Stimolo percepito

Consapevolezza di cambiamento

Differenza di intensità

Processo imprenditoriale
Percezione

Differenziale

Psicologia cognitiva

Interpretazione

Bias cognitivi

Effetto contrasto

Teoria della prospettiva

Psicologia sociale

Framing

Selezione percettiva

Processi decisionali

Influenza sociale

Credenze distorte

Attribuzione

Teoria della gestalt

Esposizione selettiva

Filtri percettivi

Fattori culturali

Contesto situazionale

Schemi mentali

L'articolo La soddisfazione del cliente nella psicologia della percezione proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Per direzionare la crescita e lo sviluppo del prodotto/servizio, è necessario introdurre un concetto chiave: la fonte di valutazione della prestazione (PES: performance evaluation source), i fattori in base ai quali il consumatore giudica positiva o negativa una prestazione resa da un prodotto o servizio.

Per raggiungere questo obiettivo è necessario realizzare un’importante rivoluzione, spostando l’oggetto della customer satisfaction dalla prestazione oggettiva alla prestazione soggettiva. I due concetti sono molto diversi.

La prestazione oggettiva riguarda aspetti prestazionali misurabili in laboratorio, non discutibili. La prestazione soggettiva riguarda invece la valutazione realizzata dal singolo consumatore, in base a criteri del tutto personali, sotto l’influenza dei propri filtri biologici, psicologici, culturali e sociali.

Mentre la qualità ingegneristica misurabile in laboratorio costituisce un dato di fatto, è necessario considerare che per il consumatore la base di misurazione della performance non avviene in laboratorio, ma è data dalle sensazioni percepite durante l’uso.

Non è possibile per il consumatore medio realizzare una misurazione scientifica della qualità. Di fatto egli si affiderà ai propri sensi, agli stimoli che provengono da un rapporto personale con il prodotto, soprattutto con i suoi aspetti di superficie, con i quali esso viene a contatto.

Per un ingegnere, ad esempio, può essere assolutamente irrilevante il rumore o suono prodotto dal meccanismo di espulsione dei dischetti dal PC. Per un consumatore può essere inconsciamente un segnale molto forte, in quanto utilizza inconsapevolmente questa informazione per trarre inferenze sulla robustezza del prodotto, sul suo grado di tecnologia, e sulla sua cura costruttiva.

Poco importa se queste sue inferenze, se queste sue deduzioni sono magari sbagliate. Se alla fine determinano un mancato acquisto, o un’impressione negativa di prodotto, diventano molto importanti. Quindi, per uno psicologo del prodotto, per il marketing, e per il fatturato aziendale, esse sono fondamentali.

In questo campo assistiamo ad uno scontro filosofico, tra orientamento al prodotto (ingegneristico) e orientamento alla psicologia del fruitore (orientamento di marketing), che permea molte aziende contemporanee, produce forti conflitti interni all’impresa.

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Percezione soggettiva

Percezione oggettiva

Orientamento di marketing

Marketing mix

Parametri di valore

Valutazione della prestazione

Sviluppo del prodotto

Customer satisfaction

Filtri biologici

Filtri psicologici

Filtri culturali

Filtri sociali

Prestazione

Qualità

Efficienza

Efficacia

Misurazione

Standard

Analisi

Test

Benchmarking

Conformità

Indicatori di performance

Feedback

Miglioramento continuo

Soddisfazione del cliente

Rendimento

Monitoraggio

Reportistica

L'articolo Dalla prestazione oggettiva alla prestazione soggettiva proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Esistono, come abbiamo notato, una molteplicità e varietà di bisogni del consumatore, di modi di acquistare, di moventi, che partono spesso dalla presenza di pulsioni contrastanti. Questo rende gli sforzi aziendali per generare customer satisfaction (la soddisfazione del consumatore) alquanto ardui. Anche perché i moventi e gli scenari cambiano velocemente. Per raggiungere l’obiettivo della soddisfazione del consumatore, dobbiamo ricorrere ad una lettura psicologica del concetto di valore, alla ricerca di qualche elemento di stabilità cui ancorare solide strategie operative.

Il marketing mix si compone notoriamente di quattro leve di marketing: il prodotto, il prezzo, la distribuzione e la promozione/comunicazione.

Il passaggio cruciale è spostare l’attenzione aziendale dal concetto di marketing mix (incentrato sull’organizzazione interna), al concetto di value mix (il mix di valore), in cui le leve di marketing vengono analizzate unicamente quali strumenti di creazione del valore per il cliente.

Ciascuna leva deve essere considerata occasione per creare valore nel consumatore, e non semplice adempimento organizzativo o manageriale. Creare valore è possibile attraverso lo studio delle caratteristiche del prodotto, ma anche attraverso forme di pricing innovative e maggiormente vicine alle attese del cliente, forme distributive semplicemente più funzionali, forme di comunicazione aziendale e assistenza di superiore qualità.Per ciascuna delle quattro leve di marketing, è necessario fare un passo in avanti decisivo, valutando cosa costituisca valore in essa. Il valore, come abbiamo notato, deriva dalla capacità di una caratteristica di corrispondere ai bisogni consci, inconsci e subconsci dell’individuo. Al centro della progettazione della customer satisfaction, quindi, devono entrare i concetti di prestazione ideale, prodotto ideale, distribuzione ideale, pricing ideale, e comunicazione ideale. In questo capitolo evidenziamo i possibili sviluppi della customer satisfaction, nella convinzione che in quest’area, come in molte altre, diversa strada sia ancora da percorrere. Partiamo dalla delineazione di alcuni strumenti minimi, per passare in seguito alle evoluzioni più complesse.

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

• Studio Trevisani – Formazione Aziendale Blog con aggiornamenti giornalieri
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• La psicologia del marketing
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