Il concetto di crescita viene spesso visualizzato come una scalata verso l’alto, un’arrampicata impossibile verso livelli che si sviluppano in altezze vertiginose. Bene, è un errore, può trattarsi invece di un allargamento (crescita laterale, ampliamento dei propri campi di azione), o una crescita che guarda dentro, verso se stessi.

Anche piccolissime acquisizioni positive possono dare luogo a importanti variazioni nel lungo periodo, per effetti di trascinamento ed effetti a cascata.

Quello che facciamo è soltanto una goccia nell’oceano. ma se non ci fosse quella goccia all’oceano mancherebbe. Madre Teresa di Calcutta

Le operazioni positive richiedono di apprendere ad accedere alle risorse attive ma soprattutto accedere alle risorse bloccate, scoprendo un bacino di energie prima non accessibili perché ostacolate da numerosi fattori (sociali, psicologici, lacune di apprendimento, ambiente circostante).

Risorse e potenziale

Spesso non ci sentiamo pronti, non ci sentiamo all’altezza, vediamo le cose come troppo difficili, ci ritiriamo.

Tale stato riguarda un’innumerevole gamma di questioni: impegnarsi in una ricerca, fare una scelta, o invece continuare a posticipare.

Azioni come parlare in pubblico, fare una presentazione, decisioni di vita come avere figli, assumere una responsabilità, cambiare lavoro, cambiare vita, coltivare una relazione difficile, richiedono energie.

Ci provi fallisci, ci riprovi fallisci di nuovo, ma il vero fallimento è quando smetti di provare. dal film “La casa dei fantasmi”

Le sfide sembrano insormontabili. Tuttavia, a volte accade qualcosa di sorprendente. In alcune sfide, quando ci si trova catapultati all’interno, si scopre di avere qualcosa dentro, qualcosa che non sospettavamo di avere.

Scoprire di avere questa energia nascosta, potente, sapere dove e come farla emergere, capire quanta è realmente, riuscire a portarla allo stato di coscienza, è un grande risultato.

Se solo potessimo conoscere il nostro potere fino in fondo accetteremmo molte più sfide e andremmo verso ideali ben più grandi di quelli che perseguiamo nel quotidiano.

Questo aspetto riguarda sia la vita delle persone, ma anche quella delle aziende, che si nutrono dell’energia dei manager e di ogni singolo collaboratore.

Principio 4 – Consapevolezza delle risorse bloccate

• Le performance e il benessere possono essere aumentati quando:
• la persona prende coscienza di possedere risorse bloccate o latenti, sia tramite forme di autocoscienza che tramite contributi esterni (coaching, training, assessment, analisi del potenziale personale);
• la persona decide di intraprendere un percorso di crescita, miglioramento, sblocco, senza accettare questi limiti passivamente, con lo stesso spirito di chi avvia un viaggio in nuovi territori (coraggio dell’esploratore).

Mi è capitato oramai troppe volte di osservare che dietro alla tristezza, o a vite che decadono, ma anche nascosti nei meandri dei malesseri organizzativi o problemi di mercato di un’azienda, si nascondo profonde crisi di significato, perdita di senso, e mancanze di energie personali.

Ho potuto notare questo fenomeno anche in campo sportivo.

La ricorrenza di questo fatto e le sue implicazioni sono di portata tale che ho dovuto, per necessità, studiarlo, se volevo andare alla radice del problema come coach, come consulente e formatore che vorrebbe aiutare seriamente le persone e le aziende ad evolvere: come favorire le persone e le organizzazioni a crescere, a formarsi, a evolvere, se le energie mancano? A cosa servono tutti gli strumenti dell’universo se non c’è “fuoco sacro” e volontà?

Ho notato, come professionista, che – quando voglio veramente andare alla radice di un aiuto forte, che produce effetti, e non voglio limitarmi ad un lavoro burocratico – devo veramente pormi il problema delle energie personali e delle energie che circolano nei team.

Il problema si sposta: dalle semplici competenze ai sistemi di energie delle persone, e di come queste riescono a produrre progetti e usare gli strumenti, o invece li spengono e non utilizzano nemmeno.

L’esame di come queste forze ed energie fluiscono tra persone e nelle organizzazioni, e – non ultimo – dentro di me, è affascinante.

Rimanere in uno stato di superficie significa osservare il problema da una angolazione dalla quale non è possibile fare niente di serio. Posso consegnare uno stupendo piano o progetto, ma se nessuno avrà la volontà di applicarlo, la forza di tentarlo, non verrà nemmeno sfogliato.

Se lavoro in uno spazio mentale in cui non si produce vero sviluppo e vera crescita, non sono appagato. Questo livello di superficie non mi accontenta né personalmente né professionalmente.

Queste riflessioni costringono chiunque ad aumentare sempre più le attività di ricerca verso il tema del potenziale umano e delle energie personali, e per quanto mi riguarda, è una sfida scientifica e professionale molto seria.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

• Coaching World Federation
• Sito Daniele Trevisani (Italian)
• Website Dr. Daniele Trevisani (English)
• Comunicazione Aziendale
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• Risorse personali
• Potenziale
• Crescita personale
• Autoconsapevolezza
• Motivazione
• Resilienza
• Empowerment
• Obiettivi
• Fiducia in sé stessi
• Autostima
• Competenza emotiva
• Mindset positivo
• Autodeterminazione
• Gestione del tempo
• Abilità trasversali
• Autorealizzazione
• Talento
• Self-coaching
• Creatività
• Benessere psicologico

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Chi è ottimista e positivo trasferisce questi suoi atteggiamenti positivi al cliente e crea un clima di acquisto favorevole alla vendita. Questo è fuori di dubbio.

Lo scopo primario dello PsyCap è quello di incrementare le performance di vendita. Tuttavia, i venditori e funzionari di vendita con livelli elevati di PsyCap manifestano anche altri atteggiamenti positivi sul lavoro, come la soddisfazione e l’impegno (Luthans, Yousef e Avolio, 2007) ed hanno maggiori abilità nel gestire lo stress.

I livelli di stress più bassi e la maggiore soddisfazione derivante dal lavoro di vendita sono collegati direttamente ad una migliore performance di vendita.

I venditori con maggiore grado di PsyCap si aspettano che sul lavoro accadano eventi positivi (ottimismo), credono di poter essi stessi creare il proprio successo (efficacia e speranza), e assorbono con maggiore efficacia i dinieghi e gli insuccessi (resilienza), quando comparati con venditori dal basso livello di PsyCap.

Non deve quindi sorprendere che i venditori con alto livello di PsyCap dichiarino di essere più soddisfatti del loro lavoro, siano più dotati di leadership e quindi possano arrivare con più probabilità a livelli di direzione vendite, e siano migliori partner con cui lavorare nelle aziende.

I venditori con alto livello di PsyCap sono anche meno interessati a cambiare lavoro perché sanno trovare il successo ovunque operino, hanno minori livelli di turnover e sanno combattere per ottenere il successo di vendita, cliente dopo cliente, anziché lasciar andare.

Chi ha alti livelli di PsyCap è più in grado di gestire le redini del proprio destino e vede un futuro positivo (Seligman, 1988), sino al punto di auto-candidarsi per gestire i clienti e i progetti più sfidanti e impegnativi.

Quando il Capitale Psicologico pervade un intero team, il successo è molto più probabile di quando una sola persona ne è dotata. Questo per via del “contagio psicologico positivo” che si crea nel team.

Un secondo punto è il concetto della “intra-prenditorialità”, essere imprenditori di sé stessi nella professione di vendita. L’intraprenditorialità è un fattore di successo sia individuale che del team.

Con l’avvento della concorrenza globale e gli intensi cambiamenti nell’ambiente esterno, affinché le imprese possano sopravvivere e svilupparsi, in particolare per mantenere la crescita continua, le imprese devono mantenere lo spirito imprenditoriale e condurre intraprenditorialità. Il team intraprendente è una garanzia fondamentale per l’implementazione di successo dell’intraprenditorialità.

In un centro fitness, o in una piscina, così come in un’intera azienda, tutti ma veramente tutti i collaboratori andrebbero formati allo PsyCap e ad una buona comunicazione.

Ci si trova spesso di fronte a battute d’arresto o fallimenti, ma i team intraprenditoriali si mantengono ottimisti nella maggior parte dei casi. Prima di tutto, non ammettono di essere sconfitti, considerano i fallimenti una battuta d’arresto temporanea, imparano da loro e li risolvono.

Il fallimento non è un motivo per ritirarsi.

In secondo luogo, pensano di voler essere responsabili del proprio destino. Affrontando i propri errori e fallimenti in modo obiettivo, i team intraprenditoriali hanno imparato come evitare di ripetere gli stessi errori, il che a sua volta li aiuta a raggiungere un ulteriore successo.

In accordo con i punti di vista di Luthans, Youssef e Avolio, lo PsyCap si riferisce agli “stati di sviluppo psicologico positivo degli individui”.

I team intraprendenti hanno un alto livello di autoefficacia, rimangono ottimisti nel processo di sviluppo aziendale e nutrono un alto livello di speranza, mostrano la relativamente forte resilienza nel processo di raggiungimento degli obiettivi del team, che sicuramente guiderà il team intraprenditoriale a migliorare costantemente e apprendere un certo tipo di conoscenze tecniche specialistiche e abilità necessarie alle imprese.

Sarà inoltre pratica comune prendere l’iniziativa di dotarsi delle informazioni utili per i progetti e obiettivi e comprendere e acquisire consapevolmente l’essenza delle conoscenze e abilità tecniche attraverso la pratica. Ogni azienda e ogni club devono combinare insieme conoscenza, informazione e saggezza, in modo da promuovere il livello di capitale umano a livello aziendale e aumentare le capacità di vendita complessive dell’impresa.

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Vendita in team

Atteggiamento positivo

Collaborazione

Comunicazione efficace

Lavoro di squadra

Fiducia reciproca

Motivazione

Goal setting (obiettivi)

Leadership condivisa

Sinergia

Valore dell’atteggiamento

Empatia

Problem solving

Supporto reciproco

Resilienza di gruppo

Creatività

Gestione dei conflitti

Ascolto attivo

Prestazioni di squadra

Cultura aziendale

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Master Trainer

• Dott. Daniele Trevisani. Fondatore del Metodo HPM (Human Potential Modeling) per lo sviluppo del Potenziale Umano e del Mental Coaching. Laureato in DAMS-Comunicazione con Lode, ha svolto il Master of Arts biennale residenziale in Communication presso la University of Florida, ottenendo il riconoscimento accademico di “Graduation With Distinction”. Ha ottenuto l’onorificenza Fulbright (Governo USA) per i contributi apportati alla scienza del Fattore Umano (Human Factor). Ha formato dal 1990 allievi sia in campo manageriale che life e Mental Coaching sportivo. Per 13 anni ha curato la formazione dei Generali in Comando ONU per le Nazioni Unite, i Caschi Blu ONU e le Forze Speciali Esercito, con tecniche sia di comunicazione che di Mental Coaching.
• Dott.ssa Cinzia Zocca, Master Trainer HPM con esperienza trentennale nella crescita personale e nel coaching, allieva diretta del Dott. Daniele Trevisani su temi come la psicologia delle emozioni, gli approcci sportivi ed olistici al Potenziale Umano.

Ecco un programma dettagliato per un corso di Mental Coaching Sportivo di 6 mesi, con 3 call Zoom (1 per ogni settimana esclusa la settimana dell’incontro in presenza) e 1 incontro mensile in presenza, basato sul metodo HPM di Daniele Trevisani. Alla fine del documento troverai una bibliografia di Daniele Trevisani e una bibliografia scientifica per approfondimento, e alcuni dei temi su cui svolgere la tesina finale o PowerPoint finale.

Contatta gli autori di questo programma per ricevere una consulenza personalizzata gratuita e approfondimenti, da questo form

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 1: Autoconsapevolezza e Gestione delle Emozioni

• Obiettivo: Imparare a riconoscere e gestire le emozioni, potenziare l’autoconsapevolezza per affrontare le sfide sportive.
• Call settimanali:
  • Call 1: Introduzione al metodo HPM e autoconsapevolezza.
  • Call 2: Riconoscere le emozioni Alfa e Beta durante le performance sportive.
  • Call 3: Bilancio delle risorse emotive e gestione delle emozioni in gara.
• Incontro in presenza: Workshop pratico sulla consapevolezza emotiva e gestione dello stress attraverso esercizi di respirazione e mindfulness.
• Aforisma: “La mente che si apre ad una nuova idea non torna mai alla dimensione precedente.” – Albert Einstein.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 2: Potenziamento Mentale e Focalizzazione

• Obiettivo: Sviluppare la capacità di focalizzazione e concentrazione, potenziare le risorse mentali nascoste.
• Call settimanali:
  • Call 1: Visualizzazione mentale per l’ottimizzazione della performance sportiva.
  • Call 2: Tecniche per migliorare la concentrazione e entrare nello stato di “flow”.
  • Call 3: Gestione della fatica mentale durante le competizioni.
• Incontro in presenza: Esercitazioni pratiche su visualizzazione e tecniche di concentrazione per migliorare le prestazioni in allenamento e gara.
• Aforisma: “La forza della preparazione è il fondamento della vittoria.” – Daniele Trevisani.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 3: Autoregolazione Emotiva e Superamento dei Limiti

• Obiettivo: Apprendere tecniche di autoregolazione emotiva per gestire la pressione e il superamento dei propri limiti mentali.
• Call settimanali:
  • Call 1: Tecniche di autoregolazione emotiva per situazioni di alta pressione.
  • Call 2: Gestione delle emozioni sotto stress: recupero rapido della calma.
  • Call 3: Superamento dei limiti psicologici: strategie per affrontare i blocchi mentali.
• Incontro in presenza: Sessione intensiva di esercizi pratici per superare blocchi mentali e sviluppare resilienza emotiva.
• Aforisma: “Le sfide insegnano sempre. Quelle che accettiamo e quelle che non accettiamo.” – Daniele Trevisani.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 4: Strategia Mentale e Crescita Continua

• Obiettivo: Costruire una strategia mentale per la crescita continua e sviluppare il potenziale attraverso obiettivi a lungo termine.
• Call settimanali:
  • Call 1: Definizione e pianificazione di obiettivi a lungo termine.
  • Call 2: Costruire una mentalità orientata alla crescita continua.
  • Call 3: Identificare e potenziare le risorse mentali per il raggiungimento degli obiettivi.
• Incontro in presenza: Sessione di gruppo su pianificazione strategica degli obiettivi e revisione del percorso personale.
• Aforisma: “Il destino non è scritto, è quello che noi ci creiamo.” – John Connor, Terminator Salvation.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 5: Leadership Mentale e Motivazione

• Obiettivo: Sviluppare una leadership mentale forte e imparare a motivare se stessi e gli altri.
• Call settimanali:
  • Call 1: Il ruolo della leadership mentale nello sport: guida e ispirazione.
  • Call 2: Come motivare gli altri attraverso l’esempio personale.
  • Call 3: Costruire una routine motivazionale pre-gara e in allenamento.
• Incontro in presenza: Workshop pratico su leadership e motivazione, con esercizi di coaching individuale e di gruppo.
• Aforisma: “Non permetterò a nessuno di attraversare la mia mente con i loro piedi sporchi.” – Mahatma Gandhi.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 6: Preparazione Mentale per la Competizione

• Obiettivo: Consolidare le competenze acquisite e prepararsi mentalmente per le competizioni più impegnative.
• Call settimanali:
  • Call 1: Preparazione mentale per la competizione: routine e rituali pre-gara.
  • Call 2: Gestione dello stress e della pressione durante la gara.
  • Call 3: Valutazione e revisione delle competenze acquisite: sviluppo continuo.
• Incontro in presenza: Simulazioni di gara, valutazione finale delle capacità mentali e celebrazione dei successi del percorso formativo.
• Aforisma: “Quando sarai pronto a morire, sarai grande abbastanza per vivere.” – Toro Seduto.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Bibliografia di Daniele Trevisani

1. Trevisani, Daniele (1989) A systems/semiotic approach to the study of intercultural communication effectiveness, Fulbright Commission, New York.
2. Trevisani, Daniele (1992). A Semiotic Models Approach to the Analysis of International/Intercultural Communication; pubblicato in Proceedings of the 9^th International and Intercultural Communication Conference, University Of Miami, FL., USA, 19 – 21 May 1992.
3. Trevisani, Daniele (2000). Competitività aziendale, personale, organizzativa. Strumenti di sviluppo e creazione del valore. Milano, Franco Angeli.
4. Trevisani, Daniele (2001). Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Milano, Franco Angeli.
5. Trevisani, Daniele (2003). Comportamento d’Acquisto e Comunicazione Strategica. Dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa. Milano, Franco Angeli.
6. Trevisani Daniele (2005). Negoziazione interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali. Milano, Franco Angeli.
7. Trevisani Daniele (2007). Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al Coaching. Milano, Franco Angeli.
8. Trevisani Daniele (2009). Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance. Milano, Franco Angeli.
9. Trevisani, Daniele (2011). Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse. Milano, Franco Angeli.
10. Trevisani, Daniele (2013). Personal Energy. Una mappa per potenziare le Energie Mentali. Milano, Franco Angeli.
11. Trevisani, Daniele (2014). Self-Power. Psicologia della motivazione e della performance. Milano, Franco Angeli.
12. Trevisani, Daniele (2015). Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Milano, Franco Angeli.
13. Trevisani, Daniele (2016). Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Milano, Franco Angeli.
14. Trevisani, Daniele (2017). Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva. Milano, Franco Angeli.
15. Trevisani, Daniele (2018). Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone. Roma, Mediterranee.
16. Trevisani, Daniele (2019). Parliamoci chiaro. Il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva. Verona, Gribaudo-Feltrinelli.
17. Trevisani, Daniele (2019). Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli.
18. Trevisani, Daniele (2020). Direzione vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace. Milano, Franco Angeli.
19. Trevisani, Daniele (2021). Deep Coaching. Il Metodo HPM per la crescita personale, il coaching in profondità, e la formazione attiva. Milano, Franco Angeli.
20. Trevisani, Daniele (2022). Il coraggio di evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia. Bologna, OM.
21. Trevisani, Daniele (2023). Solution Selling. Il manuale della vendita consulenziale. Milano, Franco Angeli.
22. Trevisani, Daniele (2024). Crescita Personale. Il Metodo HPM. Milano, Mind.
23. Trevisani, Daniele (2024). Il Libro Rosso del Coaching. Roma, Lit Edizioni.
24. Trevisani, Daniele (2024). Gestire lo Stress e migliorare i rapporti umani. Capponi, Ascoli Piceno.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Bibliografia scientifica di approfondimento

1. Csikszentmihalyi, Mihaly (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper & Row.
2. Goleman, Daniel (1995). Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.
3. Gardner, Howard (1983). Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. New York: Basic Books.
4. Lazarus, Richard (1991). Emotion and Adaptation. New York: Oxford University Press.
5. LeDoux, Joseph (1996). The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life. New York: Simon & Schuster.

Questo programma integra gli insegnamenti del metodo HPM con teorie scientifiche sul coaching mentale, concentrandosi su crescita continua, leadership mentale e gestione delle emozioni per ottenere performance ottimali.

Attestato. Il programma rilascia attestato in inglese, validato CWF (Coaching World Federation)

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Keywords generali del progetto

Crescita personale, Autorealizzazione, Motivazione intrinseca, Potenziale cognitivo, Sviluppo delle competenze, Mindset di crescita, Resilienza, Leadership personale, Autoconsapevolezza, Empatia, Autostima, Autodisciplina, Coaching motivazionale, Creatività, Intelligenza emotiva, Forza interiore, Autogestione, Potenziale latente, Capacità di adattamento, Automotivazione, Equilibrio mentale, Pensiero critico, Decision making, Capacità relazionale, Empowerment personale, Comunicazione assertiva, Benessere psicologico, Sviluppo del talento, Gestione dello stress, Pianificazione degli obiettivi, Determinazione, Flessibilità cognitiva, Intraprendenza, Autonomia, Cambiamento positivo, Evoluzione personale, Capacità di problem solving, Fiducia in se stessi, Mental coaching, Potenziamento delle abilità, Successo personale, Formazione continua, Consapevolezza dei punti di forza, Visualizzazione degli obiettivi, Focus mentale, Attitudine proattiva, Potenziale emozionale, Crescita spirituale, Autoefficacia, Sostenibilità del successo

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Temi generali su cui svolgere la tesina finale

Migliore corso di mental coaching sportivo. Il corso prevede discussione di tesina finale di 15 cartelle o PowerPoint, con almeno 10 citazioni scientifiche pertinenti.

• Mental coaching per atleti
• Migliore programma di coaching sportivo
• Allenamento mentale per sportivi
• Mental coaching per la performance sportiva
• Tecniche di coaching mentale per atleti
• Mental training per migliorare le prestazioni
• Corsi di mental coaching per allenatori
• Mental coach sportivo certificato
• Preparazione mentale nello sport
• Coaching motivazionale per sportivi
• Corso avanzato di mental coaching sportivo
• Coaching sportivo per la gestione dello stress
• Miglioramento delle prestazioni con il mental coaching
• Mental coach per atleti professionisti
• Coaching mentale per gare e competizioni
• Strategie mentali per lo sport
• Migliore scuola di coaching sportivo
• Corsi di formazione in mental coaching sportivo
• Mental coaching personalizzato per atleti
• Tecniche di concentrazione nello sport
• Coaching mentale per superare i limiti
• Mental coaching per la gestione delle emozioni
• Migliore preparazione mentale per atleti
• Psicologia dello sport e coaching mentale
• Mental training per atleti di alto livello
• Mental coach per preparazione olimpica
• Corsi di coaching per la performance sportiva
• Coaching motivazionale per atleti
• Programma di mental coaching sportivo intensivo
• Mental coaching per allenatori di squadre
• Coaching sportivo per la resilienza emotiva
• Migliori tecniche di mental coaching per atleti
• Mental coaching per la gestione dell’ansia sportiva
• Mental coach per il miglioramento delle performance
• Corsi di mental coaching per giovani atleti
• Coaching mentale per il recupero dalla sconfitta
• Mental coaching per la crescita personale nello sport
• Tecniche di rilassamento per atleti
• Mental coaching per il successo sportivo
• Migliore corso di coaching per la leadership sportiva
• Corsi di preparazione mentale per atleti
• Programma di allenamento mentale per competizioni
• Coaching sportivo per la gestione della pressione
• Tecniche di visualizzazione per atleti
• Miglior corso di mental coaching online per atleti
• Mental coach per la gestione della fatica mentale
• Coaching mentale per l’auto-motivazione sportiva
• Programmi di coaching sportivo su misura
• Mental coaching per la performance ottimale nello sport

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L’importanza del lavoro sulle energie fisiche per ridurre lo stress

“Cosa sia questo potere non posso dirlo; tutto ciò che so è che esiste e diventa disponibile solo quando un uomo è nello stato mentale nel quale conosce esattamente cosa vuole ed è pienamente determinato a non smettere fino a quando non lo trova.”

ALEXANDER GRAHAM BELL

Le energie fisiche costituiscono il substrato biologico di ogni azione, fisica o mentale. Le energie del corpo permettono alla volontà di tradursi in azione.

Questa cella inquadra la parte biologica dell’essere umano: il corpo e le energie fisiche, lo stato di forma dell’organismo biologico che sorregge le energie individuali; comprende l’analisi delle energie corporee e il funzionamento del corpo, come esso possa essere riparato o “potenziato”, gli effetti dello stile di vita e l’approccio olistico al corpo, l’attenzione alle condizioni energetiche locali (di specifici distretti fisici) e alle energie generali.

Nel Metodo HPM consigliamo di fare sempre un allenamento al giorno per ritrovare un senso di vitalità corporea e rimuovere lo stress.

Lo stress a questo livello è uno stress fisico e si distingue tra stress negativo (non riuscire a recuperare) e stress positivo o eustress, quelle azioni allenanti che impegnano il corpo ma dalle quali si può recuperare, con successivo effetto di potenziamento e benefici sia fisici che mentali

Gestire lo Stress e migliorare i rapporti interpersonali è possibile. Basta, a volte, un sano allenamento intenso e una bella doccia calda per trasformarci in un’altra persona, più disponibile, più aperta agli altri, più sensibile e ottimista

Dal lavoro sulle Energie fisiche alla Mindfulness. Tecniche efficaci per la gestione dello stress

Come evidenzia la letteratura scientifica sullo stress, esistono rimedi e contromisure. L’importante è non darsi per vinti. Uno dei modi più semplici ed efficaci per ridurre lo stress fisico e mentale, oltre all’allenamento, è la pratica della Mindfulness o meditazione.

Secondo la letteratura specifica:

“le tecniche efficaci per la gestione dello stress sono molteplici. In genere includono comportamenti che migliorano la salute fisica, come l’alimentazione e l’esercizio fisico, ma possono anche incorporare strategie che migliorano il funzionamento cognitivo ed emotivo. L’approccio alla riduzione dello stress basato su pratiche di consapevolezza ha recentemente goduto di un’esplosione di interesse da parte di una varietà di ricercatori sanitari ed epidemiologici. Il concetto di consapevolezza, che ha origine dalle pratiche del Buddismo, è definito come una consapevolezza focalizzata della propria esperienza e un’attenzione mirata e non giudicante al momento presente. Interventi strutturati, come il programma di riduzione dello stress basato sulla consapevolezza (MBSR), offrono ai partecipanti l’opportunità di apprendere la meditazione sulla respirazione, tecniche di scansione del corpo ed esercizi fisici delicati ispirati allo yoga. Con la pratica, gli individui imparano a elaborare le emozioni, i pensieri e le sensazioni man mano che si presentano. Gli individui imparano a modificare il loro condizionamento riflessivo dalla reazione automatica o dalla preoccupazione per il futuro a una risposta più adattiva e misurata, con maggiore consapevolezza del momento presente. La letteratura è ricca di prove che suggeriscono che, con la pratica, gli individui possono diventare più consapevoli, aumentando la loro capacità di elaborare pienamente emozioni, pensieri e sensazioni non appena si presentano.”[1]

“Quando sei ispirato da alcuni grandi propositi, da qualche progetto straordinario, tutti i tuoi pensieri rompono le loro catene. La tua mente trascende le limitazioni, la tua consapevolezza si espande in ogni direzione, e scopri te stesso in un nuovo, grande e magnifico mondo. Forze sopite, facoltà e talenti prendono vita, e scopri di essere una persona di gran lunga più grande di quanto tu abbia mai sognato essere.”

PATANJALI

Figura 2 Il rapporto tra stressor biologici ed energie disponibili

[1] Yaribeygi H, Panahi Y, Sahraei H, Johnston TP, Sahebkar A. The impact of stress on body function: A review. EXCLI J. 2017

©Copyright Dott. Daniele Trevisani e Capponi Editore dal libro “Gestire lo stress e migliorare i rapporti umani”.

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• Comunicazione Aziendale
• Medialab Research
• Intercultural Negotiation (English)
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Semantica articolo Gestire lo stress. Le energie fisiche

• Stress
• Stress fisico
• Energie fisiche
• Potenziare il corpo
• Potenziare le energie fisiche
• Potenziamento corporeo
• Energia
• Gestione
• Equilibrio
• Benessere
• Relax
• Resilienza
• Equilibrio emotivo
• Respirazione
• Autocura
• Mindfulness
• Meditazione
• Yoga
• Allenamento
• Salute mentale
• Riposo
• Attività fisica
• Alimentazione sana
• Idratazione
• Sollievo
• Calma
• Pace interiore
• Controllo dello stress
• Tempo per sé
• Ascolto del corpo
• Consapevolezza
• Tecniche di rilassamento
• Affrontare lo stress
• Sano stile di vita
• Dormire bene
• Equilibrio lavoro-vita
• Distrazione positiva
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• Strategie di coping
• Prevenzione dello stress
• Supporto sociale
• Risate
• Tempo all’aria aperta
• Creatività
• Autostima
• Pausa
• Trasformare lo stress in energia positiva
• Consulenza
• Cambiamento di prospettiva
• Affrontare le sfide
• Flessibilità mentale
• Gestione del tempo
• Delegare responsabilità
• Priorità
• Celebrazione dei successi

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Esamina ogni via con accuratezza e ponderazione. Provala tutte le volte che lo ritieni necessario. Quindi poni a te stesso, e a te stesso soltanto, una domanda. Questa via ha un cuore? Se lo ha, la via è buona. Se non lo ha, non serve a niente.

Carlos Castaneda, Gli insegnamenti di Don Juan, 1968

Le aree della crescita personale

La crescita personale è un’attività nella quale una persona si impegna ad accrescere uno o più dei suoi talenti e tratti caratteristici. Sebbene la crescita personale possa toccare qualsiasi aspetto della persona e della vita umana, nel Metodo HPM, da me sviluppato, si suggerisce di focalizzarsi su sei particolari aree:

1. livello corporeo, benessere fisico, nutrizione, allenamento, potenziamento fisico
2. livello psicoenergetico: incrementare la motivazione, applicare il training mentale per rimuovere l’ansia e i pensieri sabotanti, sviluppare una mente solida e al tempo stesso creativa e illuminata
3. micro-competenze: riconoscere gli elementi allenabili che possono migliorare le performance individuali o di un team
4. macro-competenze: incrementare le proprie aree del sapere, i saper essere, e i saper fare, per raggiungere una visione più ampia della realtà
5. progettualità: saper tradurre un sogno in steps concreti da raggiungere, saper gestire dei progetti, identificare i goals concreti da raggiungere, saper tradurre una vision in passaggi concreti e perseguibili
6. spiritualità e vision/mission: lavorare su quell’area intangibile, fatta di valori, di senso, di sogni, di contributi a sé stessi e agli altri, che costituisce il motore più nobile di qualsiasi viaggio di crescita personale profonda.

Si tratta di una visione dell’uomo molto ampia ed olistica, che va dal materialissimo corpo sino alla spiritualità più alta.

Sebbene questo viaggio possa essere intrapreso da solo, o isolandone solo alcune parti, un percorso completo che tocchi tutte le sfere della crescita personale ha bisogno di un coach, una persona che instauri una relazione d’aiuto professionale e porti la persona a fare passi avanti in ogni area.

Il ruolo del coaching nella crescita personale

Il coaching è un’attività di aiuto e di supporto alle persone e alle imprese finalizzata a focalizzare e far loro raggiungere più facilmente i loro obiettivi.

Mentre il ruolo di coach sportivo è molto noto storicamente, meno lo sono le più recenti applicazioni del life coaching (supporto sulle scelte di vita e al raggiungimento di uno stile di vita ottimale) e del business coaching (supporto al management, e alla direzione d’impresa).

In tutte queste aree esiste un rapporto, quello tra coach e cliente (o coachee) che ha una sua specifica valenza e che lo differenzia in buona misura da attività similari che troviamo nella psicoterapia, nella consulenza e nella formazione.

Il counseling è una relazione d’aiuto formulata da Carl Rogers, consistente in una attenzione “centrata sulla persona”, sulle sue fasi di vita, sulle sue difficoltà relazionali o emotive, senza tuttavia toccare aree psichiatriche o cliniche.

Perché una relazione d’aiuto funzioni, dobbiamo capire la psicologia di questa relazione di aiuto.

Ma perché occuparci di esaminare una “psicologia” del coaching e del counseling?

Il motivo è che se non lo facessimo, rischieremmo l’ingresso nella pratica di coaching o di counseling di modelli non adatti, con rischio di fallimento della relazione. Si tratta di un bisogno in grande crescita ma oggi poco o per nulla affrontato dalla letteratura esistente, e da qui nasce la necessità di portare un contributo.

Nella vita sentiamo tutti, prima o poi, il bisogno di muoverci dalla nostra condizione esistenziale, di crescere, scoprire, migliorare. Che si tratti di cambiare lavoro, o apprendere nuove competenze, o impegnarsi in una performance, o in una ricerca spirituale, arriva il momento in cui vogliamo muoverci “via da” una certa condizione e “verso” una condizione di maggiore benessere e armonia.

Altre volte le persone vogliono fare un viaggio di scoperta del proprio potenziale inesplorato, per scoprire cose nuove su di sé.

In ogni progetto di coaching o di counseling, la persona deve affrontare il tema del cambiamento da una condizione X ad una condizione Y.

Nel testo “Il coraggio di evolvere”[1] ho ideato e introdotto il concetto originale di “Neotropia” (tendere verso il nuovo) per racchiudere il senso di questo cambiamento evolutivo.

Qui proseguiamo questa ricerca, utile a tutte le persone che vogliono evolvere, e a tutti gli operatori – coach, counselor, ma anche formatori, terapeuti, manager, insegnanti, genitori, leader – che hanno qualche forma di responsabilità nel facilitare la crescita delle persone e nel far raggiungere alle persone il loro pieno potenziale.

Serve prima di tutto un approfondimento concettuale, poi strumenti utili e mappe per dare corpo a questo percorso.

Da dove viene la parola “Neotropia”? Il tropismo indica in biologia il fenomeno per cui una cellula – o un intero organismo vegetale o animale – tendono a muoversi in risposta a uno stimolo esterno (come la luce, la temperatura, l’umidità)[2]. Un girasole che segue l’andamento della luce solare offre un esempio di tropismo verso la luce.

Nei capitoli successivi esaminiamo come questo meccanismo generale possa prendere diverse forme anche in ambito diverso:

• quello personale – dove la persona vuole dirigersi? E come facilitare questo percorso con azioni di coaching e counseling?
• quello manageriale, soprattutto nella canalizzazione e ottimizzazione delle energie professionali (Business coaching).

Vengono anche esaminate alcune possibili applicazioni per le risorse umane e lo sviluppo personale, alla ricerca di ogni possibile via per la crescita umana e professionale, del suo senso, e di un’elevazione dei livelli di coscienza e benessere.

Una via ha senso quando senti col cuore che ti sta portando verso la direzione giusta, e a quel punto gli step necessari smettono di essere sforzo ma diventano gioia.

Queste riflessioni valgono anche per incrementare la consapevolezza dell’importanza del ruolo del coach e delle altre figure menzionate come possibili “salvagenti” nel mare in tempesta che è la vita. Non si tratta di intervenire sulle patologie cliniche o sulla malattia mentale, ma di aiutare le persone a “salvarsi” da una vita altrimenti in caduta di senso oppure da situazioni esistenziali e professionali nelle quali non si sta esprimendo il proprio pieno potenziale.

Nel teatro della vita, coach, counselor, terapeuti e leader hanno un ruolo importante e non deve essere mai burocratico. Queste figure sono portatori di “pensieri nuovi”, di tracce mentali e di informazioni delle quali il cliente di coaching, una volta presone atto, non può più stare fermo e deve quindi avviare un viaggio “neotropico” verso la propria crescita esistenziale, personale e professionale.

Come si fa notare nel teatro Greco:[3]

La salvezza può venire, anziché da una persona, da un’informazione che cambia la situazione; in questo caso il riconoscimento stesso è un colpo di scena, in quanto pone termine ad una situazione che stava evolvendosi drammaticamente.

Riconoscere che la nostra vita può essere “raddrizzata”, migliorata, per come la conduciamo, e portata avanti con maggiore consapevolezza, è diventato un obbligo anche per il Coaching legato al lavoro.

Nell’era industriale, i lavoratori sono diventati talmente condizionati dai ritmi dei macchinari da descrivere spesso la propria fatica in termini meccanici, lamentandosi di essere “logori” e di sentirsi “a pezzi”.[4]

Aiutare le persone a ad autorealizzarsi e trovare la propria piena identità umanistica è un compito importante. Aiutare donne e uomini a capire che valgono ben oltre il reddito, lo status, e i beni posseduti, è uno degli obiettivi di una psicologia del Coaching e del Counseling.

[1] Trevisani, Daniele (2022). Il coraggio di evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia. OM edizioni, Bologna.

[2][2] Battaglia, Salvatore (2002), Grande dizionario della lingua italiana, tomo XXI, voce tropismo. Utet, Torino.

[3] De Romilly, Jaqueline (1996). La tragedia greca. Bologna, Il Mulino. P. 43.

[4] Rifkin, Jeremy. La fine del lavoro. Milano, Mondadori. P. 304

_______________

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani “Crescita Personale. Il metodo HPM per lo sviluppo umano e professionale” Mind Edizioni, Milano.

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Le nostre offerte sono pubbliche e sono anche possibili programmi su misura per aziende e istituzioni: segnaliamo tra le altre:

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Corso per diventare Coach in Veneto. Una prima introduzione su cosa qualifica un corso di coaching e come scegliere un corso di coaching.

Un corso di coaching può essere qualificato da diversi fattori che ne determinano la qualità e l’efficacia. Ecco alcuni elementi chiave che possono essere considerati per qualificare un corso di coaching:

1. Accreditamento e certificazioni: Verifica se il corso è accreditato da organizzazioni riconosciute nel settore del coaching. Questo può includere accreditamenti da parte di associazioni di coaching professionali o istituti accademici. Il corso di Coaching di Daniele Trevisani Academy è tenuto da professionisti associati AIF ed inoltre accreditato da CWF (Coaching World Federation).
2. Curriculum e contenuti del corso: Esamina il curriculum del corso per assicurarti che copra una vasta gamma di argomenti pertinenti al coaching, come le competenze di coaching, la teoria del cambiamento, le pratiche etiche, la gestione delle relazioni, e così via. Assicurati che il corso fornisca una formazione completa e ben strutturata.
3. Esperienza e competenza degli istruttori: Valuta le qualifiche, l’esperienza e la reputazione degli istruttori del corso. Gli istruttori dovrebbero avere una solida formazione nel settore del coaching e, preferibilmente, esperienza pratica come coach professionisti.
4. Metodologia di insegnamento: Verifica la metodologia di insegnamento utilizzata nel corso. Un corso di coaching di qualità dovrebbe offrire una combinazione di teoria, pratica, studi di casi e opportunità di apprendimento esperienziale per sviluppare le competenze di coaching degli studenti.
5. Supporto post-corso: Valuta se il corso offre supporto post-corso, come sessioni di supervisione, mentoring o risorse di sviluppo professionale continuo. Questo può essere essenziale per aiutare gli studenti a integrare e applicare le loro competenze di coaching nella pratica professionale.
6. Feedback degli ex studenti: Cerca recensioni e testimonianze da parte di ex studenti del corso. Le loro opinioni possono darti un’idea più chiara dell’esperienza di apprendimento e dell’efficacia del corso.

Per scegliere il corso di coaching più adatto alle tue esigenze, considera i tuoi obiettivi di apprendimento, il tuo budget e la tua disponibilità di tempo. Puoi anche prendere in considerazione la reputazione del fornitore del corso nel settore del coaching e consultare altri professionisti del settore per ottenere raccomandazioni. Infine, prenditi il tempo necessario per valutare attentamente le opzioni disponibili prima di prendere una decisione. Noi siamo a disposizione per guidarti nella scelta delle nostre diverse opzioni in base al tuo budget e alle tue motivazioni.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti sul Coaching

Il coaching è una forma di sviluppo in cui una persona esperta, chiamata coach , supporta uno studente o un cliente nel raggiungimento di uno specifico obiettivo personale o professionale fornendo formazione e guida. ^[1] Lo studente è talvolta chiamato coachee . Occasionalmente, il coaching può significare una relazione informale tra due persone, di cui una ha più esperienza e competenza dell’altra e offre consigli e guida man mano che quest’ultima impara; ma il coaching differisce dal mentoring poiché si concentra su compiti o obiettivi specifici, anziché su obiettivi più generali o sullo sviluppo complessivo. ^{[1] [2] [3]}

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Origini

Il primo utilizzo del termine “coach” in relazione a un istruttore o formatore risale intorno al 1830 nello slang dell’Università di Oxford per un tutor che “accompagnava” uno studente attraverso un esame. ^[4] La parola “coaching” identifica quindi un processo utilizzato per trasportare le persone da dove si trovano a dove vogliono essere. Il primo utilizzo del termine in relazione allo sport risale al 1861. ^[4]

Storicamente lo sviluppo del coaching è stato influenzato da molti campi di attività, tra cui l’educazione degli adulti , ^[5] il Movimento per il Potenziale Umano negli anni ’60, ^[6] gruppi di formazione sulla consapevolezza per grandi gruppi (LGAT) ^[7] (come Erhard Seminars Training , fondato nel 1971), studi sulla leadership , sviluppo personale e vari sottocampi della psicologia . ^{[8] [ è necessario un preventivo per verificare ]} L’ Università di Sydney ha offerto la prima unità di studio al mondo sulla psicologia del coaching nel gennaio 2000, ^[9] e negli anni successivi sono state fondate varie associazioni accademiche e riviste accademiche per la psicologia del coaching (vedere Psicologia del coaching § Storia ).

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  Applicazioni

Il coaching viene applicato in campi come lo sport, le arti dello spettacolo (i cantanti ricevono allenatori di canto ), la recitazione ( istruttori di teatro e dialettali ), gli affari, l’istruzione, l’assistenza sanitaria e le relazioni (ad esempio, allenatori di appuntamenti ).

I coach utilizzano una serie di abilità comunicative (come riaffermazioni mirate, ascolto, domande, chiarimenti, ecc.) per aiutare i clienti a cambiare le loro prospettive e quindi a scoprire diversi approcci per raggiungere i loro obiettivi. ^[10] Queste abilità possono essere utilizzate in quasi tutti i tipi di coaching. In questo senso, il coaching è una forma di “meta-professione” che può applicarsi al sostegno dei clienti in qualsiasi attività umana, spaziando dalle loro preoccupazioni nella dimensione sanitaria, personale, professionale, sportiva, sociale, familiare, politica, spirituale, ecc. Potrebbero esserci delle sovrapposizioni tra alcuni tipi di attività di coaching. ^[8] Gli approcci di coaching sono influenzati anche dalle differenze culturali. ^[11]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Coaching Aziendale ed Executive

Il business coaching è un tipo di sviluppo delle risorse umane per dirigenti, membri del management, team e leadership. ^[16] Fornisce supporto positivo, feedback e consigli su base individuale o di gruppo per migliorare l’efficacia personale nel contesto aziendale, molte volte concentrandosi sui cambiamenti comportamentali attraverso la psicometria o il feedback a 360 gradi . Il business coaching è anche chiamato executive coaching, ^[17] corporate coaching o leadership coaching. I coach aiutano i loro clienti ad avanzare verso obiettivi professionali specifici. Questi includono la transizione di carriera, la comunicazione interpersonale e professionale, la gestione delle prestazioni , l’efficacia organizzativa, la gestione della carriera e dei cambiamenti personali, lo sviluppo della presenza esecutiva, il miglioramento del pensiero strategico, la gestione efficace dei conflitti e la costruzione di un team efficace all’interno di un’organizzazione. Uno psicologo industriale-organizzativo può svolgere la funzione di executive coach.

Il coaching aziendale non è limitato a esperti o fornitori esterni. Molte organizzazioni si aspettano che i dirigenti senior e i quadri intermedi istruiscano i membri del proprio team a raggiungere livelli di prestazione più elevati, maggiore soddisfazione sul lavoro, crescita personale e sviluppo di carriera. Studi di ricerca suggeriscono che l’executive coaching ha effetti positivi sia sulle prestazioni sul posto di lavoro che su aree personali al di fuori del posto di lavoro, con alcune differenze nell’impatto dei coach interni ed esterni. ^[18]

In alcuni paesi, non è richiesta alcuna certificazione o licenza per essere un business coach o un executive coach e l’appartenenza a un’organizzazione di coaching è facoltativa. Inoltre, gli standard e i metodi di formazione dei coach possono variare ampiamente tra le organizzazioni di coaching. Molti business coach si definiscono consulenti , un rapporto commerciale più ampio di quello che coinvolge esclusivamente il coaching. ^[19] I risultati della ricerca di una revisione sistematica indicano che gli allenatori efficaci sono noti per avere integrità, supporto per coloro che allenano, capacità di comunicazione e credibilità. ^[16]

Sul posto di lavoro, il coaching della leadership si è dimostrato efficace per aumentare la fiducia dei dipendenti nell’esprimere le proprie idee. ^[20] I risultati della ricerca in una revisione sistematica dimostrano che il coaching può aiutare a ridurre lo stress sul posto di lavoro. ^[21]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  Carriera

Vedi anche: Consulenza professionale

Il Career Coaching si concentra sul lavoro e sulla carriera ed è simile a consulente di carriera . Il career coaching non deve essere confuso con il life coaching , che si concentra sullo sviluppo personale. Un altro termine comune per un career coach è ” guida alla carriera “.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  cristiano

Vedi anche: consulenza cristiana

Un coach cristiano non è un pastore o un consulente (anche se può essere qualificato anche in quelle discipline), ma qualcuno che è stato formato professionalmente per affrontare obiettivi specifici del coaching da una prospettiva tipicamente cristiana o biblica. ^[22]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Co-coaching

Articolo principale: co-coaching

Il co-coaching è una pratica strutturata di coaching tra pari con l’obiettivo di apprendere tecniche di coaching migliorate.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Finanziario

Vedi anche: Pianificatore finanziario

Il coaching finanziario è una forma relativamente nuova di coaching che si concentra sull’aiutare i clienti a superare la loro difficoltà nel raggiungere specifici obiettivi finanziari e aspirazioni che si sono prefissati. Il coaching finanziario è una relazione individuale in cui il coach lavora per fornire incoraggiamento e supporto volti a facilitare il raggiungimento dei piani economici del cliente. Un coach finanziario , chiamato anche coach del denaro , si concentra tipicamente sull’aiutare i clienti a ristrutturare e ridurre il debito, ridurre la spesa, sviluppare abitudini di risparmio e sviluppare la disciplina fiscale. Al contrario, il termine consulente finanziario si riferisce a una gamma più ampia di professionisti che tipicamente forniscono ai clienti prodotti e servizi finanziari. Sebbene le prime ricerche colleghino il coaching finanziario al miglioramento dei risultati dei clienti, è necessaria un’analisi molto più rigorosa prima di poter stabilire qualsiasi collegamento causale. ^[23]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Salute e benessere

Articolo principale: coaching sulla salute

Il coaching sanitario viene riconosciuto come un nuovo modo per aiutare le persone a “gestire” le proprie malattie e condizioni, soprattutto quelle di natura cronica. ^[24] Il coach utilizzerà tecniche speciali, esperienza personale, competenza e incoraggiamento per assistere il coachee nell’apportare i suoi cambiamenti comportamentali mirando a ridurre i rischi per la salute e i costi sanitari. ^[25] La National Society of Health Coaches (NSHC) ha differenziato il termine coach della salute da coach del benessere . ^[25] Secondo l’NSHC, gli allenatori della salute sono qualificati “per guidare coloro che soffrono di condizioni acute o croniche e/o con un rischio per la salute da moderato ad alto”, e gli allenatori del benessere forniscono guida e ispirazione “a individui altrimenti ‘sani’ che desiderano mantenere o migliorare il loro stato generale di salute”. ^[25]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Compiti a casa

Articolo principale: allenatore dei compiti

i compiti a casa si concentra sul fornire allo studente le competenze di studio necessarie per avere successo a livello accademico. Questo approccio è diverso dal tutoraggio regolare che in genere cerca di migliorare le prestazioni di uno studente in una materia specifica. ^[26]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Nell’istruzione

Vedi anche: Psicologia del coaching § Nell’educazione e Tutor § Coaching accademico

Il coaching viene applicato per supportare studenti, docenti e amministratori nelle organizzazioni educative. ^[27] Per gli studenti, le opportunità di coaching includono la collaborazione con gli altri studenti per migliorare i voti e le competenze, sia accademiche che sociali; per insegnanti e amministratori, il coaching può aiutare nella transizione verso nuovi ruoli. ^[27]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Vita

Il life coaching è il processo che aiuta le persone a identificare e raggiungere obiettivi personali attraverso lo sviluppo di abilità e attitudini che portano all’auto-empowerment. ^{[8] [28]} Il life coaching si occupa generalmente di questioni quali l’equilibrio tra lavoro e vita privata e i cambiamenti di carriera e spesso avviene al di fuori del contesto lavorativo. ^[29] L’impegno psicologico accademico sistematico con il life coaching risale agli anni ’80. ^[30] Gli scettici hanno criticato l’attenzione del life coaching all’auto-miglioramento per il suo potenziale di commercializzazione di amicizie e altre relazioni umane, ^[31] ma critiche simili sono state fatte anche ad altre professioni di aiuto come la psicologia clinica. ^{[32] [33]}

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Relazione

Vedi anche: Consulenza relazionale

Il coaching relazionale è l’applicazione del coaching alle relazioni personali e aziendali . ^[34]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Gli sport

Articoli principali: Allenatore (sport) e Psicologia dello sport § Coaching

Nello sport , un allenatore è un individuo che fornisce supervisione e formazione alla squadra sportiva o ai singoli giocatori. Gli allenatori sportivi sono coinvolti nell’amministrazione, nella preparazione atletica, nell’allenamento delle competizioni e nella rappresentanza della squadra e dei giocatori. Un’indagine condotta nel 2019 sulla letteratura sull’allenamento sportivo ha rilevato un aumento del numero di pubblicazioni e la maggior parte degli articoli presentava un approccio di ricerca quantitativo. ^[35] La psicologia dello sport è emersa a partire dal 1890. ^[36]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Vocale

Articolo principale: allenatore vocale

Un vocal coach, noto anche come voice coach (anche se questo termine spesso si applica a coloro che lavorano con la parola e la comunicazione piuttosto che con il canto), è un insegnante di musica , solitamente un accompagnatore di pianoforte, che aiuta i cantanti a prepararsi per un’esibizione, spesso aiutandoli anche migliorare la propria tecnica di canto e prendersi cura e sviluppare la propria voce, ma non è la stessa cosa di un insegnante di canto (chiamato anche “insegnante di canto”). Gli allenatori vocali possono dare lezioni di musica private o seminari di gruppo o masterclass ai cantanti. Possono anche istruire i cantanti che stanno provando sul palco o che cantano durante una sessione di registrazione.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Scrivere

Un coach di scrittura aiuta gli scrittori, come studenti, ^{[37] [38]} giornalisti, ^{[39] [40]} e altri professionisti ^{[41] [42]} , a migliorare la loro scrittura e la loro produttività. ^[43]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Etica e standard

Vedi anche: Licenza , Certificazione professionale ed Etica professionale

Dalla metà degli anni ’90, le associazioni professionali del coaching come l’Association for Coaching (AC), l’ European Mentoring and Coaching Council (EMCC), l’International Association of Coaching (IAC) e l’ International Coach Federation (ICF) hanno lavorato per sviluppare standard di formazione. ^{[1] : 287–312 [44]} Lo psicologo Jonathan Passmore ha osservato nel 2016: ^{[1] : 3}

Anche se il coaching è diventato un intervento riconosciuto, purtroppo non esistono ancora standard o accordi di licenza ampiamente riconosciuti. Gli organismi professionali hanno continuato a sviluppare i propri standard, ma la mancanza di regolamentazione significa che chiunque può definirsi un coach. […] Se il coaching sia una professione che richiede regolamentazione, o sia professionale e richieda standard, rimane una questione di dibattito.

Una delle sfide nel campo del coaching è mantenere livelli di professionalità, standard ed etica. ^[44] A tal fine, gli organismi e le organizzazioni di coaching dispongono di codici etici e standard per i membri. ^{[1] : 287–312 [45]} Tuttavia, poiché questi organismi non sono regolamentati e poiché gli allenatori non hanno bisogno di appartenere a tale organismo, l’etica e gli standard sono variabili nel campo. ^{[44] [46]} Nel febbraio 2016, l’AC e l’EMCC hanno lanciato un “Codice etico globale” per l’intero settore; singoli individui, associazioni e organizzazioni sono invitati a diventarne firmatari. ^{[47] [48] : 1}

Con la crescente popolarità del coaching, ^[49] molti college e università ora offrono programmi di formazione per coach accreditati da un’associazione professionale. ^[50] Alcuni corsi offrono un certificato di life coach dopo solo pochi giorni di formazione, ma tali corsi, se sono accreditati, sono considerati programmi di formazione “à la carte”, “che possono o meno offrire coach dall’inizio alla fine”. formazione”. ^[51] Alcuni programmi di formazione “tutto compreso” accreditati dall’ICF, ad esempio, richiedono un minimo di 125 ore di contatto con gli studenti, 10 ore di tutoraggio e un processo di valutazione delle prestazioni. ^{[52] [53]} Si tratta di una formazione molto scarsa rispetto ai requisiti di formazione di alcune altre professioni di aiuto: ad esempio, la licenza come psicologo consulente nello Stato della California richiede 3.000 ore di esperienza professionale supervisionata. ^[54] Tuttavia, l’ICF, ad esempio, offre una credenziale di “Master Certified Coach” che richiede la dimostrazione di “2.500 ore (2.250 pagate) di esperienza di coaching con almeno 35 clienti” ^[55] e una credenziale di “Professional Certified Coach” con meno requisiti. ^[56] Altri organismi professionali offrono in modo simile opzioni di accreditamento degli allenatori di livello base, intermedio e avanzato. ^[57] Alcuni coach sono sia coach certificati che psicologi consulenti autorizzati, integrando coaching e consulenza. ^[58]

I critici vedono il life coaching come simile alla psicoterapia ma senza le restrizioni legali e la regolamentazione statale degli psicologi. ^{[44] [59] [60] [61]} Non esistono regolamenti statali/requisiti di licenza per gli autobus. A causa della mancanza di regolamentazione, le persone che non hanno una formazione o una certificazione formale possono legalmente definirsi life o coach del benessere. ^[62]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Mercato

Un sondaggio del 2004 su 2.529 membri ICF ha riferito che il 52,5% lavora part-time come coach e guadagna 30.000 dollari o meno, mentre il 32,3% ha riferito di guadagnare meno di 10.000 dollari all’anno. ^[63]

Un sondaggio del 2016 dell’ICF ha riportato che su 53.000 coach professionisti, la maggior parte operava in America. Hanno riferito un reddito medio di 51.000 dollari, con alcuni allenatori specializzati che hanno riferito di guadagnare 100.000 dollari o più. ^[64]

Guarda anche

• Elenco degli argomenti di consulenza
• Elenco delle psicoterapie
• Sviluppo personale : attività che sviluppano le capacità e il potenziale di una persona
• Autorealizzazione – Bisogno emotivo umano
• Scoperta di sé : la persona tenta di determinare come si sente riguardo a questioni o priorità spirituali
• Auto-aiuto – Miglioramento autoguidato
• Allenamento e sviluppo

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Riferimenti

1. ^ Vai a: ^aB C D e Passmore, Jonathan, ed. (2016) [2006]. Eccellenza nel Coaching: The Industry Guide (3a ed.). Londra; Filadelfia: Pagina Kogan . ISBN 9780749474461 . OCLC 927192333 .
2. ^Renton, Jane (2009). Coaching e Mentoring: cosa sono e come sfruttarli al meglio. New York: Bloomberg Press . ISBN 9781576603307 . OCLC 263978214 .
3. ^Chakravarthy, Pradeep (20 dicembre 2011). “La differenza tra coaching e mentoring” . Forbes . Estratto il 4 luglio il 2015.
4. ^ Vai a: ^aB coach , Dizionario etimologico online, recuperato il 4 luglio 2015 .
5. ^Linee, David; Evans, Christina, a cura di. (2020). “Una meta-analisi del coaching: ripercorrere le radici e rianalizzare la storia del coaching”. Il business globale del coaching: una prospettiva meta-analitica . Studi Routledge sullo sviluppo delle risorse umane. New York: Routledge. ISBN 9780429884917 . Estratto 26 luglio 2020. […] Brock (2014: 116–119) identifica che il coaching si basa sulle basi di conoscenza dell’educazione degli adulti. […] Né Brock (2014) né Grant (2005) stabiliscono un nesso causale tra l’educazione degli adulti e l’emergere del coaching. Tuttavia, entrambi riconoscono l’importanza e la relazione delle diverse teorie e basi di conoscenza con il lavoro di un coach. Ciò fa emergere la pratica di adottare basi di conoscenze consolidate dalle professioni che esistevano prima del coaching.
6. ^Stelter , Reinhard (2012). Una guida al coaching di terza generazione: teoria e pratica narrativa-collaborativa [ Tredje generation coaching – Guida all’uso narrativa-samskabende teori eg pratica ]. Dordrecht: Springer Science+Business Media (pubblicato nel 2013). P. 2. ISBN 9789400771864 . Estratto 26 luglio il 2020 . La storia del coaching e della psicologia del coaching può essere fatta risalire a due radici chiave: la psicologia dello sport e il movimento del potenziale umano.
7. ^Brock, Vikki G. (2018). “Le radici e l’evoluzione del coaching”. In inglese, Susan; Sabatine , Janice Manzi ; Brownell, Filippo (a cura di). Coaching professionale: principi e pratica . Pubblicazione Springer . P. 13-14. ISBN 9780826180094 . Estratto 26 luglio 2020. Diverse fonti di connessioni che gettano le basi per il coaching sono: […] La formazione sulla consapevolezza di grandi gruppi (LGAT) è stata il culmine del passaggio a una prospettiva di consapevolezza e responsabilità. I partecipanti hanno lasciato le riunioni con strutture di supporto limitate per cambiare, sebbene avessero dichiarazioni, impegni ed entusiasmo.
8. ^ Vai a: ^aB C Cox, Elaine; Bachkirova , Tatiana; Clutterbuck, David, a cura di. (2018) [2010]. Il manuale completo del coaching (3a ed.). Los Angeles; Londra: pubblicazioni Sage . ISBN 9781473973046 . OCLC 1023783439 .
9. ^“Antonio Grant” . www.icfaustralasia.com. Estratto il 5 maggio il 2019.
10. ^Cox, Elaine (2013), Il coaching compreso: un’indagine pragmatica nel processo di coaching, Los Angeles; Londra: Sage Publications , ISBN9780857028259 , OCLC 805014954 .
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Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  Psicologia del coaching

La psicologia del coaching è un campo della psicologia applicata che applica teorie e concetti psicologici alla pratica del coaching . Il suo obiettivo è aumentare le prestazioni, i risultati e il benessere degli individui, dei team e delle organizzazioni utilizzando metodi basati sull’evidenza e fondati sulla ricerca scientifica. ^[1] La psicologia del coaching è influenzata da teorie in vari campi psicologici, come la psicologia umanistica , la psicologia positiva , la teoria dell’apprendimento e la psicologia sociale .

La psicologia del coaching è nata formalmente come sottodisciplina psicologica nel 2000, quando il primo corso di “psicologia del coaching” è stato offerto presso l’ Università di Sydney . Da allora, si sono formate società scientifiche dedicate alla psicologia del coaching e riviste sottoposte a revisione paritaria pubblicano ricerche sulla psicologia del coaching. Le applicazioni della psicologia del coaching spaziano dal coaching atletico ed educativo alla leadership e al coaching aziendale.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Storia

Le prime applicazioni della teoria e della pratica psicologica al coaching (in particolare, al coaching atletico) possono essere fatte risalire agli anni ’20. ^[2] Nel 1926, Coleman Griffith pubblicò The Psychology of Coaching: A Study of Coaching Methods in the Point of View of Psychology. ^[2] Basandosi sulle osservazioni delle squadre di calcio e basket, Griffith ha discusso un’ampia varietà di aspetti del coaching come gli effetti sugli spettatori, i problemi di over-coaching, i principi dell’apprendimento. ^[3] Griffith è stato notato come ” il primo psicologo dello sport americano ” e un pioniere nell’applicazione della scienza della psicologia all’allenamento. ^[4] Anni dopo, iniziarono ad emergere altri testi sulla psicologia del coaching. Nel 1951, John Lawther della Penn State University pubblicò Psychology of Coaching . ^[5] Il primo libro in WorldCat con il termine “psicologia del coaching” nel titolo è Modern Coaching Psychology di Curtiss Gaylord, pubblicato nel 1967. ^{[6] [7]}

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – 21 ° secolo

Nonostante questi primi sviluppi, la psicologia del coaching contemporanea è stata formalmente affermata solo all’inizio del 21° secolo. ^Nel gennaio 2000, Anthony Grant ha implementato la prima unità di studio sulla “psicologia del coaching” presso l’ Università di Sydney e la sua tesi di dottorato ha posto le basi per ulteriori ricerche per stabilire il campo della psicologia del coaching come disciplina basata sull’evidenza. ^{[8] [9]} Molti psicologi coach considerano Grant un pioniere nel campo. ^{[4] [10]}

Un ulteriore sviluppo è iniziato nel 2006, quando l’ Australian Psychological Society (APS) ha tenuto una conferenza che ha fondato l’Interest Group in Coaching Psychology (IGCP). Fuori dall’Australia, Stephen Palmer della British Psychological Society (BPS) ha formato lo Special Group in Coaching Psychology (SGCP). ^[4] Sia l’IGCP che l’SGCP miravano a sviluppare ulteriormente la professione della psicologia del coaching in termini di teoria e applicazione fornendo una piattaforma per la condivisione di ricerche ed esperienze rilevanti tra gli psicologi del coaching. ^{[4] [1] [11]} Dall’istituzione dell’IGCP e dell’SGCP, sono state fondate più società internazionali dedicate alla psicologia del coaching in Europa, Medio Oriente e Sud Africa. ^[4] Il 18 dicembre 2006 è stata fondata la International Society for Coaching Psychology (ISCP) per promuovere lo sviluppo internazionale del campo. ^{[4] [12]}

Attualmente esistono numerose riviste sottoposte a revisione paritaria dedicate alla letteratura e alla ricerca sulla psicologia del coaching. Ad esempio, The Coaching Psychologist (dal 2005) è fornito dall’SGCP . ^[13] L’IGCP e l’IGCP pubblicano congiuntamente l’ International Coaching Psychology Review (dal 2006). ^[14] Coaching Psychology International (dal 2009) è pubblicato dalla International Society of Coaching Psychology. ^[15]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Influenze teoriche

Psicologia umanistica

Vedi anche: Psicologia umanistica e terapia centrata sulla persona

L’ approccio umanistico alla psicologia è considerato un grande contributore al coaching psicologico. ^[3] Sia la psicologia umanistica che quella del coaching condividono la visione comune dell’essere umano come autorealizzante . Cioè, ogni volta che ne viene data l’opportunità, gli esseri umani coglieranno la capacità di migliorare se stessi. ^[16] La psicologia del coaching considera questo sviluppo come un processo consistente in cambiamenti positivi concreti nella propria vita. Inoltre, questo processo di crescita è intrapreso sia dal cliente che dal coach che facilita l’autorealizzazione nei loro clienti. ^{[1] [17]}

Nella terapia centrata sulla persona di Carl Rogers , la relazione cliente-terapeuta è un elemento chiave nel facilitare la crescita. ^[17] Pertanto, la relazione tra il coach (il facilitatore) e il cliente (lo studente) è cruciale. ^[18] In particolare, Rogers ha identificato tre qualità chiave in una buona relazione coach-cliente: “realtà” (genuinità), fiducia e comprensione empatica . ^{[17] [18]} Inoltre, viene fatta un’importante distinzione tra lavorare sul cliente e lavorare con il cliente. Un coach deve essere disposto a collaborare e impegnarsi attivamente con il cliente per comprendere le sue esperienze e fare scelte che promuovano la crescita . ^[17] Quando ciò viene raggiunto, la relazione coach-cliente diventa una partnership attiva . ^[19]

Inoltre, secondo Rogers, la crescita di un cliente si ottiene attraverso una considerazione positiva incondizionata . ^[20] I coach devono entrare in empatia con i propri clienti per comprendere le loro esperienze e punti di vista. ^[1] Per raggiungere questo obiettivo, il coach deve essere in grado di comprendere i propri clienti non solo a livello intellettuale, ma anche a livello emotivo. ^[17] Insieme all’empatia, i coach devono essere in grado di accettare i propri clienti per quello che sono veramente poiché gli individui hanno bisogno di sentirsi apprezzati per il loro ” vero sé ” per autorealizzarsi . ^[1]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Psicologia positiva

Vedi anche: Psicologia positiva

La psicologia positiva (sviluppata da Martin Seligman e altri) si sofferma sugli aspetti positivi delle caratteristiche umane come la forza e la competenza. ^{[17] [21] [22]} Fondamentalmente, la psicologia del coaching condivide questo focus; un coaching efficace implica il miglioramento delle prestazioni e del benessere del cliente. ^[23] La psicologia positiva fornisce quindi una base per il coaching. ^[21] La psicologia del coaching è stata considerata un tipo di psicologia positiva applicata. ^[23]

Le emozioni positive motivano gli individui a migliorare le proprie capacità e competenze. ^[24] La teoria dell’ampliamento e della costruzione di Barbara Fredrickson presuppone che le emozioni positive possano svolgere un ruolo nello stimolare non solo la motivazione , ma anche azioni produttive e benefiche. ^{[25] Nel coaching, viene} enfatizzato l’incoraggiamento delle emozioni positive al fine di ispirare i clienti ad intraprendere azioni concrete verso i loro obiettivi. ^[17]

A parte le emozioni, anche il pieno coinvolgimento nell’attività è un fattore per massimizzare le proprie prestazioni. ^[26] Mihaly Csikszentmihalyi ha descritto questo livello di massimo coinvolgimento in un compito come flusso . In altre parole, gli individui che sperimentano il flusso sono “nella zona”. ^[17] Gli allenatori svolgono un ruolo nella creazione di un ambiente che induca il flusso. Ciò può essere raggiunto attraverso una definizione degli obiettivi chiara e coerente. ^[26] Fornire un feedback chiaro e immediato mantiene inoltre il cliente informato sul fatto che le sue azioni stiano aiutando a raggiungere i suoi obiettivi. ^[17] I coach aiutano anche a trovare un equilibrio tra sfida e abilità poiché compiti troppo facili o troppo difficili per il cliente possono ostacolare il raggiungimento degli obiettivi. ^{[17] [26]}

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La scalata delle Competenze – verso le Supercompetenze

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L'articolo La scalata delle Competenze – verso le Supercompetenze proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Domande di Coaching – Ricerca di Sé:

1. Qual è il tuo scopo più profondo nella vita?
2. Cosa ti rende unico rispetto agli altri?
3. Quali sono i tuoi valori più profondi?
4. In che modo definisci il successo personale?
5. Quali sono le tue passioni e come le stai coltivando?
6. Come descriveresti la tua identità in questo momento?
7. Quali sono i tuoi punti di forza e come li utilizzi?

Domande di Coaching – Obiettivi e Realizzazione Personale:

1. Quali sono i tuoi obiettivi a breve termine?
2. Cosa ti impedisce di raggiungere i tuoi obiettivi attuali?
3. Quali abitudini possono aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi?
4. Come gestisci i fallimenti e le delusioni?
5. Quali risorse ti aiutano a raggiungere i tuoi obiettivi?

Domande di Coaching – Relazioni Interpersonali:

1. Quali sono le tue relazioni più significative?
2. Come contribuisci positivamente alle tue relazioni?
3. In che modo affronti i conflitti nelle relazioni?
4. Cosa significa per te avere relazioni sane?

Domande di Coaching – Comunicazione Efficace:

1. Come migliorare la tua capacità di ascolto attivo?
2. Come puoi comunicare in modo più chiaro e assertivo?
3. In che modo gestisci i malintesi nelle comunicazioni?
4. Quali sono i tuoi filtri comunicativi e come influiscono?

Domande di Coaching – Gestione del Tempo e Priorità:

1. Come organizzi il tuo tempo in modo efficace?
2. Come identifichi le attività prioritarie nella tua vita?
3. Quali sono le tue sfide principali nella gestione del tempo?
4. In che modo puoi creare una routine più equilibrata?

Domande di Coaching – Crescita Professionale:

1. Quali sono i tuoi obiettivi di carriera a lungo termine?
2. Come sviluppi costantemente le tue competenze professionali?
3. Quali sfide affronti nel tuo percorso professionale?
4. Come puoi bilanciare crescita personale e carriera?

Domande di Coaching – Benessere Fisico e Mentale:

1. Come mantieni un equilibrio tra lavoro e salute mentale?
2. Quali abitudini quotidiane contribuiscono al tuo benessere fisico?
3. In che modo gestisci lo stress nella tua vita?
4. Come riconosci i segnali di esaurimento mentale?

Domande di Coaching – Creatività e Innovazione:

1. Come stimoli la tua creatività nella vita quotidiana?
2. Quali strategie adotti per risolvere problemi in modo innovativo?
3. In che modo puoi incoraggiare la creatività negli altri?

Domande di Coaching – Autoapprendimento:

1. Quali sono le tue aree di interesse per l’apprendimento continuo?
2. Come mantieni la tua curiosità e sete di conoscenza?
3. Quali sono i tuoi libri o risorse preferite per l’autoapprendimento?
4. Come misuri il tuo progresso nell’apprendimento?

Domande di Coaching – Leadership e Influenza:

1. Quali sono le tue qualità di leadership?
2. In che modo influenzi positivamente gli altri?
3. Come affronti situazioni di leadership sfidanti?

Domande di Coaching – Gestione del Cambiamento:

1. Come affronti i cambiamenti nella tua vita?
2. Quali sono le tue strategie per gestire il cambiamento?
3. In che modo il cambiamento ti ha plasmato come persona?

Domande di Coaching – Gratitude e Mindfulness:

1. Come coltivi la gratitudine nella tua vita quotidiana?
2. Quali pratiche quotidiane di mindfulness hai?
3. In che modo la gratitudine influenza il tuo benessere?

Domande di Coaching – Motivazione e Passione:

1. Qual è la tua fonte principale di motivazione?
2. Come mantieni la tua passione e l’entusiasmo?
3. Cosa fai quando perdi la motivazione?

Domande di Coaching – Risoluzione dei Problemi:

1. Quali sono le tue strategie per risolvere i problemi?
2. Come affronti le sfide inaspettate?
3. In che modo coinvolgi gli altri nella risoluzione dei problemi?

Domande di Coaching – Equilibrio Vita Lavorativa e Vita Privata:

1. Come bilanci la tua vita lavorativa con quella personale?
2. Quali sono le tue regole per mantenere l’equilibrio?
3. In che modo coinvolgi la tua famiglia nelle tue attività?

Domande di Coaching – Autostima e Autocompassione:

1. Come gestisci i momenti di auto-dubbio?
2. Quali strategie adotti per coltivare l’autocompassione?
3. In che modo l’autostima influenza le tue decisioni?

Domande di Coaching – Decisioni e Assunzione di Responsabilità:

1. Come prendi decisioni importanti nella tua vita?
2. In che modo assumi la responsabilità delle tue azioni?
3. Quali sono le tue paure legate all’assunzione di responsabilità?

Domande di Coaching – Abitudini Positive:

1. Quali abitudini positive hai attualmente?
2. Come puoi sviluppare nuove abitudini positive?
3. Quali sono le abitudini che vuoi eliminare?

Domande di Coaching – Finanze Personali:

1. Come gestisci le tue finanze personali?
2. Quali obiettivi finanziari vuoi raggiungere nel prossimo anno?
3. In che modo le tue abitudini finanziarie riflettono i tuoi valori?

Domande di Coaching – Apprendimento Continuo:

1. Quali sono le tue modalità preferite di apprendimento continuo?
2. Come hai incorporato l’apprendimento continuo nella tua vita quotidiana?
3. Quali sono le tue sfide nell’apprendimento continuo?

Domande di Coaching – Confronto e Competizione:

1. Come affronti il confronto con gli altri?
2. Quali sono le tue strategie per gestire la competizione?
3. In che modo il confronto ti influenza positivamente o negativamente?

Domande di Coaching – Sogni e Aspirazioni:

1. Cosa sogni di realizzare nei prossimi cinque anni?
2. Quali sono i passi che puoi fare ora per avvicinarti a quei sogni?
3. In che modo le tue aspirazioni influenzano le tue decisioni quotidiane?

Domande di Coaching – Riconoscimento e Gratificazione:

1. Come cerchi riconoscimenti per i tuoi successi?
2. Quali sono le tue fonti di gratificazione nella vita quotidiana?
3. In che modo riconosci gli sforzi degli altri?

Domande di Coaching – Capacità di Adattamento:

1. Come gestisci il cambiamento e l’incertezza?
2. Quali sono i tuoi punti di forza nell’adattarti a nuove situazioni?
3. In che modo la tua flessibilità ti ha aiutato a superare le sfide?

Domande di Coaching – Passioni Ignorate:

1. C’è qualcosa che hai sempre voluto fare ma che hai ignorato? Perché?
2. Quali sono le ragioni che ti impediscono di perseguire le tue passioni?

Domande di Coaching – Relazione con il Denaro:

1. Qual è la tua relazione emotiva con il denaro?
2. In che modo questa relazione influisce sulle tue decisioni finanziarie?
3. Quali sono i tuoi obiettivi finanziari a lungo termine?

Domande di Coaching – Empatia e Compassione:

1. Come mostri empatia verso gli altri?
2. Quali azioni quotidiane puoi intraprendere per coltivare la compassione?
3. Come gestisci le situazioni in cui la tua empatia può essere una sfida?

Domande di Coaching – Visione del Futuro:

1. Qual è la tua visione ideale per il futuro?
2. In che modo ti prepari per il futuro che desideri?
3. Quali sono le tue preoccupazioni principali riguardo al futuro?

Domande di Coaching – Gestione dello Stress:

1. Quali sono le tue strategie principali per gestire lo stress?
2. In che modo riconosci i segnali precoci di stress e cosa fai al riguardo?
3. Come mantenere la calma durante situazioni di grande pressione?

Domande di Coaching – Lavoro di Squadra:

1. Qual è il tuo ruolo in un team?
2. Come supporti gli altri membri del tuo team?
3. Quali sono le tue sfide nella collaborazione?

Domande di Coaching – Legami Familiari:

1. In che modo influenzi positivamente la tua famiglia?
2. Quali sono le tue responsabilità familiari più importanti?
3. Come gestisci le dinamiche familiari complesse?

Domande di Coaching – Autocelebrazione:

1. Come celebri i tuoi successi, grandi e piccoli?
2. Quali sono i tuoi rituali di autocelebrazione?
3. In che modo riconosci i tuoi progressi personali?

Domande di Coaching – Innovazione Personale:

1. Come stimoli l’innovazione nella tua vita quotidiana?
2. Quali cambiamenti innovativi puoi introdurre nella tua routine?
3. Come affronti la paura dell’ignoto?

Domande di Coaching – Coerenza con i Valori:

1. Come riflettono i tuoi comportamenti i tuoi valori fondamentali?
2. Quali passi puoi fare per vivere in modo più coerente con i tuoi valori?
3. Cosa accade quando i tuoi valori entrano in conflitto con gli altri?

Domande di Coaching – Apprezzamento del Presente:

1. In che modo puoi essere più consapevole del momento presente?
2. Quali pratiche quotidiane di gratitudine puoi incorporare nella tua vita?
3. Come eviti di perderti nel passato o di preoccuparti troppo per il futuro?

Domande di Coaching – Vulnerabilità:

1. In che modo mostri vulnerabilità nelle tue relazioni?
2. Cosa ti impedisce di essere più aperto riguardo ai tuoi sentimenti?
3. Come gestisci la paura di essere giudicato dagli altri?

Domande di Coaching – Intelligenza Emotiva:

1. Quanto sei consapevole delle tue emozioni e di come influenzano il tuo comportamento?
2. Come gestisci le emozioni intense come la rabbia o la tristezza?
3. Quali sono i tuoi punti di forza nell’intelligenza emotiva?

Domande di Coaching – Futuro del Lavoro e Carriera:

1. Come immagini il tuo ruolo nel futuro del lavoro?
2. Quali competenze ritieni saranno fondamentali per il futuro?
3. In che modo puoi prepararti per affrontare le sfide future nel tuo campo?

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande

Domanda

Una domanda è un’espressione che serve come richiesta di informazioni . Talvolta le domande vengono distinte dagli interrogativi , che sono le forme grammaticali tipicamente utilizzate per esprimerle. Le domande retoriche , ad esempio, hanno una forma interrogativa ma non possono essere considerate domande in buona fede , poiché non è prevista una risposta.

Le domande sono disponibili in diverse varietà. Le domande polari sono quelle come l’ esempio inglese “Is this a polar question?”, a cui si può rispondere con “sì” o “no”. Domande alternative come “È una domanda polare o una domanda alternativa?” presentare un elenco di possibilità tra cui scegliere. Domande aperte come “Che razza di domanda è questa?” consentire molte possibili soluzioni.

Le domande sono ampiamente studiate in linguistica e filosofia del linguaggio . Nel sottocampo della pragmatica , le domande sono considerate come atti illocutivi che sollevano una questione da risolvere nel discorso . Negli approcci alla semantica formale come la semantica alternativa o la semantica curiosa , le domande sono considerate come denotazioni di interrogativi e sono tipicamente identificate come insiemi di proposizioni che rispondono ad esse.

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Definizioni

Linguisticamente, una domanda può essere definita su tre livelli.

A livello semantico , una domanda è definita dalla sua capacità di stabilire un insieme di risposte logicamente possibili. ^[1]

A livello pragmatico , una domanda è una categoria illocutoria di atto linguistico che cerca di ottenere informazioni dal destinatario. ^[1]

A livello di sintassi , l’ interrogativo è un tipo di frase tipicamente associata alle domande e definita da alcune regole grammaticali (come l’ inversione soggetto-ausiliario in inglese) che variano a seconda della lingua.

Alcuni autori confondono queste definizioni. Sebbene le domande prototipiche (come “Come ti chiami?”) soddisferanno tutte e tre le definizioni, la loro sovrapposizione non è completa. Ad esempio “Vorrei sapere il tuo nome”. soddisfa la definizione pragmatica, ma non quella semantica o sintattica. Tali disallineamenti di forma e funzione sono chiamati atti linguistici indiretti .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Usi

L’uso principale delle domande è quello di sollecitare informazioni dalla persona a cui ci si rivolge indicando l’informazione che l’oratore (o lo scrittore) desidera. ^[2]

Una leggera variante è la domanda display , in cui al destinatario viene chiesto di produrre informazioni che sono già note a chi parla. ^[3] Ad esempio, un insegnante o un conduttore di un gioco potrebbe chiedere “Qual è la capitale dell’Australia?” per testare la conoscenza di uno studente o di un concorrente.

Una domanda di direzione è quella che cerca un’istruzione piuttosto che informazioni fattuali. Si differenzia da una tipica domanda (“informazione”) in quanto la risposta caratteristica è una direttiva piuttosto che un’affermazione dichiarativa. ^[1] Ad esempio:

A: Quando dovrei aprire il tuo regalo?

B: Aprilo adesso.

Le domande possono anche essere utilizzate come base per una serie di atti linguistici indiretti. Ad esempio, la frase imperativa “Passa il sale”. può essere riformulato (in modo un po’ più educato) come:

Passeresti il sale?

Che ha la forma di un interrogativo, ma la forza illocutoria di una direttiva.

Il termine domanda retorica può essere applicato colloquialmente a una serie di usi di domande in cui l’oratore non cerca o si aspetta una risposta (forse perché la risposta è implicita o ovvia), come ad esempio:

Ha perso la testa?

Perché vi ho portato tutti qui? Lasciatemi spiegare…

Sono chiusi? Ma il sito web diceva che era aperto fino alle 10.

Domande caricate (un caso speciale di domande complesse ), come “Hai smesso di picchiare tua moglie?” può essere usato come scherzo o per mettere in imbarazzo il pubblico, perché qualsiasi risposta che una persona potrebbe dare implicherebbe più informazioni di quelle che sarebbe disposta ad affermare.

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Classificazione semantica

La principale classificazione semantica delle domande è in base all’insieme di risposte logicamente possibili che ammettono. Una domanda aperta, come “Come ti chiami?”, consente un numero indefinito di risposte possibili. Una domanda chiusa ammette un numero finito di possibili risposte. Le domande chiuse possono essere ulteriormente suddivise in domande sì-no (come “Hai fame?”) e domande alternative (come “Vuoi marmellata?”).

La distinzione tra queste classi tende ad essere grammaticalizzata. In inglese, gli interrogativi aperti e chiusi sono tipi di clausole distinti tipicamente associati rispettivamente a domande aperte e chiuse.

Domande si No

Articolo principale: Sì, nessuna domanda

Una domanda sì-no (chiamata anche domanda polare , ^[1] o domanda generale ^[4] ) chiede se alcune affermazioni sono vere. In linea di principio si può rispondere con un “sì” o un “no” (o parole o espressioni simili in altre lingue). Gli esempi includono “Prendi lo zucchero?”, “Dovrebbero essere creduti?” e “Sono la persona più sola al mondo?”

Domande alternative

Una domanda alternativa ^[5] presenta due o più scelte discrete come possibili risposte presupponendo che solo una di esse sia vera. Per esempio:

Sostieni Inghilterra, Irlanda o Galles?

La risposta canonica prevista a tale domanda sarebbe “Inghilterra”, “Irlanda” o “Galles”. Una domanda così alternativa presuppone che il destinatario sostenga una di queste tre squadre. Il destinatario può cancellare questo presupposto con una risposta del tipo “Nessuno”.

In inglese, le domande alternative non si distinguono sintatticamente dalle domande sì-no. A seconda del contesto, la stessa domanda può avere entrambe le interpretazioni:

• Questi muffin hanno burro o margarina? [Sto seguendo una dieta a basso contenuto di grassi.]
• Questi muffin hanno burro o margarina? [Ho visto che la ricetta dice che potresti usarli entrambi.]

Nel parlato, questi sono distinguibili per intonazione.

Domande aperte

Una domanda aperta (detta anche domanda variabile , ^[1] domanda non polare , o domanda speciale ^[4] ), ammette un numero indefinito di risposte possibili. Per esempio:

Dove dovremmo andare a pranzo?

In inglese, questi sono tipicamente incorporati in una frase interrogativa chiusa, che utilizza una parola interrogativa come quando , chi o cosa . Queste sono anche chiamate parole wh , e per questo motivo le domande aperte possono anche essere chiamate domande wh .

Formazione delle domande

Le domande possono essere contrassegnate da una combinazione di ordine delle parole, morfologia , parole interrogative e intonazione . Laddove le lingue hanno uno o più tipi di proposizioni tipicamente utilizzate per formare domande, sono chiamate proposizioni interrogative . Le domande aperte e chiuse sono generalmente distinte grammaticalmente, con le prime identificate dall’uso di parole interrogative .

In inglese , tedesco , francese e varie altre lingue (per lo più europee), entrambe le forme di interrogativo sono soggette a un’inversione dell’ordine delle parole tra verbo e soggetto. In inglese, l’inversione è limitata ai verbi ausiliari , che a volte richiedono l’aggiunta dell’ausiliare do , come in:

1. Sam legge il giornale. – Dichiarazione
2. Sam legge il giornale? – Sì-no domanda formata utilizzando l’inversione e do -support

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Domande aperte

Le domande aperte sono formate dall’uso di parole interrogative come, in inglese, quando , cosa o quale . Questi rappresentano variabili che rappresentano le informazioni sconosciute ricercate. Possono anche combinarsi con altre parole per formare frasi interrogative, come ad esempio in quali scarpe :

Quali scarpe dovrei indossare alla festa?

In molte lingue, compreso l’inglese e la maggior parte delle altre lingue europee, la frase interrogativa deve (con alcune eccezioni come le domande eco ) apparire all’inizio della frase, un fenomeno noto come wh-fronting . In altre lingue, l’interrogativo appare nella stessa posizione che avrebbe in una corrispondente frase dichiarativa ( in situ ). ^[6]

Una domanda può includere più variabili come in:

Di chi sono i regali in quali scatole?

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Domande polari

Lingue diverse possono utilizzare meccanismi diversi per distinguere le domande polari (“sì-no”) dalle dichiarazioni dichiarative (oltre al punto interrogativo ). L’inglese è una delle poche lingue che utilizzano l’ordine delle parole. Un altro esempio è il francese:

Dal punto di vista linguistico, il metodo più comune per contrassegnare una domanda polare è con una particella interrogativa , ^[7] come il giapponese か ka , mandarino 吗 ma e polacco strano .

Altre lingue usano la morfologia verbale, come il suffisso verbale -n nella lingua Tunica .

Delle lingue esaminate nell’Atlante mondiale delle strutture linguistiche , solo una, Atatláhuca-San Miguel Mixtec , non ha alcuna distinzione tra dichiarativi e domande polari. ^[7]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Intonazione

La maggior parte delle lingue ha uno schema intonazionale caratteristico delle domande (spesso comporta un tono alzato alla fine, come in inglese).

In alcune lingue, come l’italiano , l’intonazione è l’unica distinzione. ^{[ citazione necessaria ]}

In alcune lingue, come l’inglese o il russo, un dichiarativo ascendente è una frase che è sintatticamente dichiarativa ma è intesa come una domanda mediante l’uso di un’intonazione ascendente. Ad esempio, “Non lo usi?”

D’altra parte, ci sono dialetti inglesi (inglese della California meridionale, inglese neozelandese) in cui i dichiarativi ascendenti (l’ ” uptalk “) non costituiscono domande. ^[8] Tuttavia è accertato che in inglese esiste una distinzione tra dichiarativi ascendenti assertivi e dichiarativi ascendenti inquisitivi , distinti dalla loro prosodia .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Richiesta di conferma e presupposizione del relatore

Le domande possono essere formulate come una richiesta di conferma di un’affermazione che l’interrogante ritiene già vera.

Una tag question è una domanda polare formata dall’aggiunta di un frammento interrogativo (il “tag”) a una clausola (tipicamente dichiarativa). Per esempio:

Tu sei John, vero?

Prendiamo qualcosa da bere, ok?

Ti sei ricordato delle uova, vero?

il presupposto del parlante quando costituisce una domanda complessa . Considera una dichiarazione

(A) Qualcuno ha ucciso il gatto

e diverse domande ad esso correlate.

(B) John ha ucciso il gatto, vero? (domanda tag)

(C) È stato John a uccidere il gatto?

Rispetto a:

(D) Chi ha ucciso il gatto?

A differenza di (B), le domande (C) e (D) incorporano il presupposto che qualcuno abbia ucciso il gatto.

La domanda (C) indica l’impegno del parlante nei confronti della verità dell’affermazione secondo cui qualcuno ha ucciso il gatto, ma nessun impegno sul fatto che John lo abbia fatto o meno. ^[9]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Punteggiatura

Nelle lingue scritte in latino , cirillico o in altri tipi di scrittura, un punto interrogativo alla fine di una frase identifica le domande scritte. Come nel caso dell’intonazione, questa caratteristica non è limitata alle frasi che hanno la forma grammaticale delle domande: può anche indicare la funzione pragmatica della frase .

In spagnolo all’inizio viene posto un ulteriore segno invertito : ¿Cómo está usted? “Come stai?”. Una variante poco comune del punto interrogativo è l’ interrobang (‽), che combina la funzione del punto interrogativo e del punto esclamativo .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Risposte

Vedi anche: Domanda sì-no § Risposte e Puntini di sospensione della risposta

La grammatica Cambridge della lingua inglese distingue tra una risposta (essendo un membro dell’insieme di risposte logicamente possibili, come delineato nel § Classificazione semantica ) e una risposta (qualsiasi affermazione fatta dal destinatario in risposta alla domanda). ^[1] Ad esempio, le seguenti sono tutte le possibili risposte alla domanda “Alice è pronta a partire?”

1. (a) Sì.

(b) È pronta.

(c) No, non lo è.

1. (a) Non lo so.

(b) Perché lo chiedi?

(c) Potrebbe esserlo.

iii.(a) Sta ancora cercando il suo portafoglio.

(b) Non ti aspettava prima delle 5 in punto.

(c) Ti farò sapere quando sarà pronta.

Solo le risposte [i] sono risposte nel senso Cambridge. Le risposte in [ii] evitano di impegnarsi in una risposta sì o no . Le risposte in [iii] implicano tutte una risposta no , ma non sono logicamente equivalenti a no . (Ad esempio, in [iiib], l’intervistato può cancellare l’implicatura aggiungendo un’affermazione del tipo: “Fortunatamente, ha preparato tutto in anticipo.”)

In modo simile, Belnap e Steel (1976) definiscono il concetto di risposta diretta :

Una risposta diretta a una determinata domanda è un pezzo di linguaggio che risponde completamente, ma proprio completamente, alla domanda… Ciò che è cruciale è che sia effettivamente possibile decidere se un pezzo di linguaggio è una risposta diretta a una domanda specifica… Ad ogni domanda chiara corrisponde un insieme di affermazioni che rispondono direttamente . … Una risposta diretta deve fornire una soluzione indiscutibilmente definitiva alla questione. ^[10]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Rispondere a domande negative

Articolo principale: sì e no

Le “domande negative” sono frasi interrogative che contengono la negazione nella loro frase, come “Non dovresti lavorare?” Questi possono avere modi diversi di esprimere affermazione e negazione rispetto alla forma standard della domanda e possono creare confusione, poiché a volte non è chiaro se la risposta debba essere l’opposto della risposta alla domanda non negata. Ad esempio, se uno non ha il passaporto, entrambi “Hai il passaporto?” e “Non hai il passaporto?” ricevono una risposta corretta con “No”, nonostante apparentemente pongano domande opposte. Le lingue giapponese e coreana evitano questa ambiguità. Rispondere “No” alla seconda di queste in giapponese o coreano significherebbe “ho un passaporto”.

Una domanda ambigua simile in inglese è “Ti dispiace se…?” La persona che risponde può rispondere in modo inequivocabile “Sì, mi dispiace”, se gli dispiace, o “No, non mi dispiace”, se non gli dispiace, ma una semplice risposta “No” o “Sì” può creare confusione , poiché un singolo “No” può sembrare un “Sì, mi dispiace” (come in “No, per favore non farlo”), e un “Sì” può sembrare un “No, non mi dispiace” ” (come in “Sì, vai avanti”). Un modo semplice per aggirare questa confusione sarebbe porre una domanda non negativa, come “Va bene per te se…?”

Alcune lingue hanno particelle diverse (ad esempio il francese ” si “, il tedesco ” doch ” o lo svedese , il danese e il norvegese ” jo “) per rispondere alle domande negative (o alle affermazioni negative) in modo affermativo; forniscono un mezzo per esprimere contraddizione.

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Domande indirette

Oltre alle domande dirette (come Dove sono le mie chiavi? ), esistono anche domande indirette (chiamate anche clausole di contenuto interrogativo ), come dove sono le mie chiavi . Queste sono usate come proposizioni subordinate in frasi come “Mi chiedo dove sono le mie chiavi” e “Chiedigli dove sono le mie chiavi”. Le domande indirette non seguono necessariamente le stesse regole grammaticali delle domande dirette. ^[11] Ad esempio, in inglese e in alcune altre lingue, le domande indirette si formano senza inversione di soggetto e verbo (confronta l’ordine delle parole in “dove sono?” e “(mi chiedo) dove sono”). Le domande indirette possono anche essere soggette ai cambiamenti di tempo e ad altri cambiamenti che si applicano generalmente al discorso indiretto .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Imparare

Le domande vengono utilizzate dalla fase più elementare dell’apprendimento alla ricerca originale. Nel metodo scientifico , una domanda spesso costituisce la base dell’indagine e può essere considerata una transizione tra la fase di osservazione e quella di ipotesi. Gli studenti di tutte le età utilizzano le domande nell’apprendimento degli argomenti e la capacità di far sì che gli studenti creino domande “investigabili” è una parte centrale dell’educazione all’indagine . Il metodo socratico di mettere in discussione le risposte degli studenti può essere utilizzato da un insegnante per condurre lo studente verso la verità senza istruzioni dirette e aiuta anche gli studenti a trarre conclusioni logiche.

Un uso diffuso e accettato delle domande in un contesto educativo è la valutazione delle conoscenze degli studenti attraverso gli esami .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Origini

Le scimmie acculturate Kanzi , Washoe , Sarah e alcuni altri che sono stati sottoposti a estesi programmi di formazione linguistica (con l’uso di gesti e altre forme visive di comunicazione) hanno imparato con successo a rispondere a domande e richieste piuttosto complesse (comprese le parole interrogative “chi”, “cosa” , “dove”), anche se finora non sono riusciti a imparare a porre domande da soli . Ad esempio, David e Anne Premack hanno scritto: “Sebbene lei [Sarah] abbia capito la domanda, lei stessa non ha fatto alcuna domanda – a differenza della bambina che fa domande interminabili, come “Che cosa? Chi fa rumore? Quando papà torna a casa? Io”. andare a casa della nonna? Dove il cucciolo? Sarah non ha mai ritardato la partenza del suo allenatore dopo le lezioni chiedendogli dove andava, quando sarebbe tornata o qualsiasi altra cosa”. ^[12] La capacità di porre domande viene spesso valutata in relazione alla comprensione delle strutture sintattiche . È ampiamente accettato che le prime domande vengano poste dagli esseri umani durante la prima infanzia, nella fase presintattica di una parola dello sviluppo del linguaggio , con l’uso dell’intonazione della domanda . ^[13]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Vedi anche

• Curiosità
• Erotismo , la logica delle domande e delle risposte
• Inchiesta
• Interrogatorio
• Parola interrogativa
• Semantica curiosa
• Domanda principale
• Domanda in discussione
• Funzione della frase
• Operatore scarabocchio
• Confusione
• Chi ha fatto la prima domanda? , un libro

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Riferimenti

1. ^ Vai a: ^{aB C D e f} Huddleston, Rodney e Geoffrey K. Pullum. (2002) La grammatica Cambridge della lingua inglese . Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 0-521-43146-8 .
2. ^Searle, J (1969). Atti linguistici. Cambridge: Cambridge University Press .
3. ^Searle, J (1969). Atti linguistici. Cambridge: Cambridge University Press. P. 69.
4. ^ Vai a: ^ab William Chisholm, Louis T. Milic, John AC Greppin. Interrogatività. – Casa editrice John Benjamin, 1982.
5. ^Loos, Eugene E.; Anderson, Susan; Giorno, Dwight H. Jr.; Giordania, Paolo C.; Wingate, J. Douglas (a cura di). “Qual è una domanda alternativa?” . Glossario dei termini linguistici. SIL Internazionale.
6. ^“Capitolo 93: Posizione delle frasi interrogative nelle domande di contenuto” . Atlante mondiale delle strutture linguistiche. Estratto 15 aprile il 2021.
7. ^ Vai a: ^aB “Capitolo 116: Domande polari” . Atlante mondiale delle strutture linguistiche. Estratto 15 aprile il 2021.
8. ^Paul Warren (2017) “L’interpretazione della variabilità prosodica nel contesto dei segnali sociofonetici di accompagnamento”, Laboratory Phonology: Journal of the Association for Laboratory Phonology, 8(1), 11. doi : 5334/labphon.92 (Documento presentato al Terzo workshop Approcci sperimentali e teorici alla prosodia)
   • Maggiori informazioni su uptalk di questo autore: Paul Warren, Uptalk: the fenomeno dell’intonazione crescente , Cambridge University Pres s. 2016, ISBN978-1107123854 (copertina rigida), ( edizione kindle )
9. ^Stanley Peters , “Impegni dei relatori: presupposizione”, Atti della conferenza sulla semantica e la teoria linguistica (SALT) 26: 1083–1098, 2016, ( (scarica PDF) )
10. ^Nuel Belnap e TB Steel Jr. (1976) La logica delle domande e delle risposte , pagine 3, 12 e 13, Yale University Press ISBN 0-300-01962-9
11. ^“Domande indirette – Lezione di grammatica inglese – ELC” . ELC – Centro di lingua inglese. 27-11-2017. Estratto il 24/01/2018.
12. ^Premack, David; Premack, Ann J. (1983). La mente di una scimmia. New York, Londra: WW Norton & Company . P. 29.
13. ^Cristallo, David (1987). L’Enciclopedia del linguaggio di Cambridge. Cambridge. Pag. 241, 143: Università di Cambridge

Domande di Coaching – semantica articolo

• Domande di coaching
• Le migliori domande di coaching
• Elenco domande di coaching
• Obiettivi personali
• Valori fondamentali
• Autenticità
• Autostima
• Visione di sé
• Passioni
• Bilanciamento lavoro-vita
• Abitudini positive
• Gestione dello stress
• Fiducia in se stessi
• Resilienza
• Autoconsapevolezza
• Autodisciplina
• Creatività
• Relazioni interpersonali
• Comunicazione efficace
• Gestione del tempo
• Priorità
• Energia positiva
• Motivazione
• Focus
• Risoluzione dei conflitti
• Accettazione del cambiamento
• Leadership personale
• Crescita professionale
• Aspettative personali
• Gestione delle emozioni
• Risorse interiori
• Capacità decisionale
• Apprendimento continuo
• Equilibrio tra dare e ricevere
• Mentalità positiva
• Sviluppo delle abilità
• Riconoscimento delle opportunità
• Cultura dell’apprendimento
• Capacità di ascolto
• Responsabilità personale
• Immaginazione e creatività
• Convinzioni limitanti
• Sogno e obiettivi a lungo termine
• Intuizione
• Empatia
• Orientamento al risultato
• Benessere fisico
• Auto-compassione
• Crescita emotiva
• Auto-riflessione
• Mindfulness
• Sviluppo delle competenze
• Apprezzamento del proprio valore
• Respiro consapevole
• Auto-motivazione
• Riconoscimento delle proprie forze
• Autocelebrazione
• Chiarezza di intenti
• Gratitudine
• Connessione con il proprio scopo
• Consapevolezza del corpo
• Identificazione dei blocchi mentali
• Sviluppo delle relazioni
• Responsabilità finanziaria
• Equilibrio tra fare e essere
• Ottimismo
• Sviluppo delle abilità sociali
• Innovazione personale
• Pensiero critico
• Atteggiamento positivo
• Orientamento al futuro
• Imparare dagli errori
• Adattabilità
• Gratificazione ritardata
• Espansione della zona di comfort
• Autenticità nel lavoro
• Trasparenza
• Collaborazione
• Visione a lungo termine
• Identificazione dei talenti
• Apprezzamento delle piccole cose
• Sviluppo della resilienza emotiva
• Intenzionalità
• Crescita spirituale
• Auto-miglioramento continuo
• Cultura della gratitudine
• Sostenibilità personale
• Capacità di apprendimento dalle critiche
• Rispetto per sé stessi e per gli altri
• Conoscenza delle proprie debolezze
• Flessibilità mentale
• Stabilità emotiva
• Comprendere il significato della vita
• Conoscenza del proprio stile di apprendimento
• Sviluppo della pazienza
• Curiosità
• Sintonia con le proprie emozioni
• Crescita finanziaria personale
• Apertura al cambiamento
• Controllo delle abitudini distruttive
• Mentalità di crescita
• Valorizzazione dell’equilibrio mentale
• Valorizzazione delle esperienze di apprendimento.

L'articolo 125 Domande di Coaching per la Crescita Personale proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Ricerca di Sé:

1. Qual è il tuo concetto di te stesso in questo momento?
2. Quali sono i valori fondamentali che guidano le tue decisioni?
3. Cosa ti appassiona veramente?
4. Quali sono i tuoi obiettivi a breve e lungo termine per la tua crescita personale?
5. In che modo le tue esperienze passate hanno influenzato la tua identità attuale?
6. Quali sono i tuoi punti di forza e come li sfrutti nella tua vita quotidiana?
7. Come gestisci le sfide e le difficoltà personali?

Obiettivi e Realizzazione Personale:

1. Quali sono i tuoi obiettivi più importanti per il prossimo anno?
2. Cosa ti impedisce di raggiungere i tuoi obiettivi attuali?
3. Quali passi stai già facendo per raggiungere i tuoi obiettivi?
4. Come puoi trasformare i tuoi obiettivi in azioni concrete?
5. Quali risorse e supporti possono aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi?

Relazioni Interpersonali:

1. Quali sono le relazioni più significative nella tua vita al momento?
2. In che modo contribuisci positivamente alle relazioni che consideri importanti?
3. Quali sono le tue aspettative riguardo alle relazioni e sono realistiche?
4. Come gestisci i conflitti nelle tue relazioni?

Comunicazione Efficace:

1. Come descriveresti il tuo stile di comunicazione?
2. In che modo puoi migliorare la tua capacità di ascolto attivo?
3. Come gestisci le conversazioni difficili o conflittuali?

Gestione del Tempo e Priorità:

1. Come organizzi il tuo tempo attualmente?
2. Quali attività sono prioritarie nella tua vita e perché?
3. In che modo puoi migliorare la tua gestione del tempo?

Crescita Professionale:

1. Quali sono i tuoi obiettivi professionali a breve e lungo termine?
2. Come puoi sviluppare ulteriormente le tue competenze professionali?
3. Quali sono le tue passioni nel contesto lavorativo?

Benessere Fisico e Mentale:

1. Come mantieni un equilibrio tra lavoro e salute mentale?
2. Quali abitudini quotidiane contribuiscono al tuo benessere fisico?
3. In che modo gestisci lo stress e le pressioni della vita quotidiana?

Creatività e Innovazione:

1. Come coltivi la tua creatività nella vita quotidiana?
2. Quali nuove idee o approcci puoi introdurre nelle tue attività?

Autoapprendimento:

1. Quali sono i tuoi modi preferiti per apprendere nuove cose?
2. Quali libri, podcast o risorse online hai trovato più ispiranti di recente?

Leadership e Influenza:

1. In che modo influenzi gli altri nel tuo ambiente personale e professionale?
2. Quali sono i tuoi punti di forza come leader?

Gestione del Cambiamento:

1. Come gestisci il cambiamento nella tua vita?
2. Quali sono le tue strategie per adattarti alle nuove situazioni?

Gratitude e Mindfulness:

1. Quali sono tre cose per cui sei grato oggi?
2. In che modo praticare la mindfulness può influire sulla tua vita quotidiana?

Motivazione e Passione:

1. Qual è la tua fonte principale di motivazione nella vita?
2. Come mantieni la tua passione per ciò che fai?

Risoluzione dei Problemi:

1. Come affronti i problemi e le sfide nella tua vita?
2. Quali sono le tue strategie per risolvere i conflitti in modo costruttivo?

Equilibrio Vita Lavorativa e Vita Privata:

1. In che modo bilanci la tua vita lavorativa con la tua vita personale?
2. Quali sono le tue priorità quando si tratta di trovare un equilibrio?

Autostima e Autocompassione:

1. Come valuti te stesso attualmente?
2. In che modo coltivi l’autocompassione nelle situazioni difficili?

Decisioni e Assunzione di Responsabilità:

1. Come prendi decisioni importanti nella tua vita?
2. In che modo ti assumi la responsabilità delle tue scelte e azioni?

Abitudini Positive:

1. Quali sono le abitudini positive che hai incorporato nella tua routine quotidiana?
2. Come puoi incorporare nuove abitudini positive nella tua vita?

Finanze Personali:

1. Come gestisci le tue finanze personali attualmente?
2. Quali obiettivi finanziari ti sei prefissato per il futuro?

Apprendimento Continuo:

1. Quali sono le tue aree di interesse per l’apprendimento continuo?
2. In che modo l’apprendimento costante contribuisce al tuo sviluppo personale?

Confronto e Competizione:

1. In che modo affronti il confronto con gli altri?
2. Come vedi la competizione nella tua vita e in che modo influisce su di te?

Sogni e Aspirazioni:

1. Quali sono i tuoi sogni più grandi per il futuro?
2. Come puoi tradurre i tuoi sogni in obiettivi realistici?

Riconoscimento e Gratificazione:

1. In che modo apprezzi i tuoi successi e realizzazioni personali?
2. Quali sono le tue fonti di gratificazione nella vita?

Capacità di Adattamento:

1. Come gestisci il cambiamento e l’incertezza?
2. Quali sono i tuoi punti di forza nell’adattarti a nuove situazioni?

Passioni Ignorate:

1. C’è qualcosa che hai sempre voluto fare ma che hai ignorato? Perché?
2. Come puoi integrare le tue passioni trascurate nella tua vita?

Relazione con il Denaro:

1. Qual è la tua relazione emotiva con il denaro?
2. In che modo questa relazione influisce sulle tue decisioni finanziarie?

Empatia e Compassione:

1. In che modo mostri empatia verso gli altri?
2. Quali azioni quotidiane puoi intraprendere per coltivare la compassione?

Visione del Futuro:

1. Qual è la tua visione ideale per il futuro?
2. Come puoi lavorare attivamente per avvicinarti a questa visione?

Gestione dello Stress:

1. Quali sono le tue strategie per gestire lo stress nella tua vita quotidiana?
2. Come riconosci i segnali di stress e cosa fai al riguardo?

Lavoro di Squadra:

1. Come contribuisci positivamente a un ambiente di lavoro di squadra?
2. Quali sono i tuoi punti di forza nella collaborazione con gli altri?

Legami Familiari:

1. In che modo gestisci le dinamiche familiari e mantieni relazioni positive?
2. Quali sono i tuoi contributi positivi alla tua famiglia?

Autocelebrazione:

1. Come celebrati i tuoi successi, grandi e piccoli?
2. In che modo riconosci i tuoi progressi personali?

Innovazione Personale:

1. Come stimoli l’innovazione nella tua vita quotidiana?
2. Quali cambiamenti innovativi potresti introdurre nella tua routine?

Coerenza con i Valori:

1. In che modo le tue azioni quotidiane riflettono i tuoi valori fondamentali?
2. Quali passi puoi fare per vivere in modo più coerente con i tuoi valori?

Apprezzamento del Presente:

1. Come puoi essere più consapevole del momento presente?
2. Quali pratiche quotidiane di gratitudine puoi incorporare nella tua vita?

Vulnerabilità:

1. In che modo mostri vulnerabilità nelle tue relazioni?
2. Cosa ti impedisce di essere più aperto riguardo ai tuoi sentimenti?

Intelligenza Emotiva:

1. Quanto sei consapevole delle tue emozioni e di come influenzano il tuo comportamento?
2. Come gestisci le emozioni intense?

Futuro del Lavoro e Carriera:

1. Come vedi il tuo futuro professionale in un mondo in rapida evoluzione?
2. Quali competenze e abilità vuoi sviluppare per rimanere rilevante?

Autenticità:

1. In che modo vivi la tua autenticità nella vita quotidiana?
2. Quali aspetti di te stesso ti senti di dover nascondere agli altri?

Bilancio tra Dare e Ricevere:

1. Come bilanci il dare e il ricevere nelle tue relazioni?
2. Quali sono i modi in cui puoi essere più generoso nella tua vita?

Immaginazione e Creatività:

1. Come coltivi la tua immaginazione e creatività?
2. Quali sfide o progetti ti permettono di esprimere la tua creatività?

Senso di Comunità:

1. In che modo contribuisci al tuo ambiente locale o comunitario?
2. Quali sono i tuoi legami con la comunità e in che modo desideri contribuire?

Sviluppo Sostenibile:

1. In che modo integrare pratiche sostenibili nella tua vita quotidiana?
2. Quali azioni puoi intraprendere per ridurre l’impatto ambientale delle tue decisioni?

Domande di Coaching. Semantica articolo e applicazioni

1. Coaching
2. Sviluppo personale
3. Obiettivi
4. Crescita
5. Autoconsapevolezza
6. Competenze
7. Motivazione
8. Leadership
9. Gestione del tempo
10. Comunicazione efficace
11. Crescita professionale
12. Risoluzione dei problemi
13. Fiducia
14. Autostima
15. Leadership coach
16. Coaching esecutivo
17. Coaching di vita
18. Coaching di carriera
19. Coaching aziendale
20. Coaching di gruppo
21. Resilienza
22. Empowerment
23. Bilanciamento lavoro-vita
24. Autenticità
25. Stress management
26. Intelligenza emotiva
27. Obiettivi SMART
28. Feedback
29. Gestione del cambiamento
30. Procrastinazione
31. Autoefficacia
32. Autodisciplina
33. Valori
34. Auto-riflessione
35. Mindfulness
36. Visione
37. Auto-motivazione
38. Focus
39. Auto-gestione
40. Auto-compassione
41. Zone di comfort
42. Feedback 360 gradi
43. Strategie di comunicazione
44. Abilità decisionali
45. Leadership autentica
46. Auto-identità
47. Coaching online
48. Coaching interpersonale
49. PNL (Programmazione Neuro-Linguistica)
50. Coaching basato sulle forze
51. Coaching positivo
52. Psicologia positiva
53. Creatività
54. Apprendimento continuo
55. Leadership transformazionale
56. Coaching basato sulle soluzioni
57. Coaching basato sulla fiducia
58. Coaching assertivo
59. Coaching di gruppo
60. Coaching per il successo
61. Coaching motivazionale
62. Coaching per la gestione dello stress
63. Coaching per la resilienza
64. Coaching per il cambiamento di carriera
65. Coaching per la leadership femminile
66. Coaching per l’equilibrio tra vita e lavoro
67. Coaching per lo sviluppo del team
68. Coaching per la gestione del tempo
69. Coaching per la leadership etica
70. Coaching per la gestione del conflitto
71. Coaching per lo sviluppo delle competenze
72. Coaching per la gestione delle emozioni
73. Coaching per il miglioramento delle relazioni
74. Coaching per l’autenticità
75. Coaching per la definizione degli obiettivi
76. Coaching per la creazione di abitudini positive
77. Coaching per il cambiamento personale
78. Coaching per la trasformazione personale
79. Coaching per la gestione delle crisi
80. Coaching per l’innovazione
81. Coaching per la consapevolezza culturale
82. Coaching per il miglioramento delle prestazioni
83. Coaching per la resilienza organizzativa
84. Coaching per la comunicazione efficace
85. Coaching per lo sviluppo della leadership
86. Coaching per il miglioramento dell’efficienza
87. Coaching per la crescita spirituale
88. Coaching per la leadership agili
89. Coaching per la gestione delle relazioni
90. Coaching per la pianificazione della carriera
91. Coaching per il miglioramento delle competenze relazionali
92. Coaching per la consapevolezza emotiva
93. Coaching per la gestione delle transizioni
94. Coaching per la gestione del conflitto interpersonale
95. Coaching per il cambiamento organizzativo
96. Coaching per il miglioramento della comunicazione interpersonale
97. Coaching per la definizione di obiettivi aziendali
98. Coaching per la crescita del business
99. Coaching per lo sviluppo della leadership
100. Coaching per il miglioramento della qualità della vita

L'articolo 100 Domande di Coaching proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

1. Valutazione delle competenze: Un coach per la leadership inizia spesso con una valutazione delle competenze attuali del leader. Questo può coinvolgere feedback da parte dei colleghi, sottoposti e superiori, nonché autovalutazione.
2. Sviluppo degli obiettivi: Insieme al leader, il coach definisce gli obiettivi di sviluppo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e limitati nel tempo (obiettivi SMART).
3. Pianificazione strategica: Una volta che gli obiettivi sono chiari, il coach e il leader sviluppano un piano d’azione dettagliato. Questo può includere attività specifiche, letture, formazione e progetti speciali.
4. Sedute di coaching regolari: Il coaching per la leadership coinvolge sedute regolari in cui il coach e il leader discutono dei progressi, affrontano sfide e adattano il piano d’azione. Queste sedute possono essere faccia a faccia o virtuali.
5. Feedback continuo: Il feedback è essenziale per il coaching efficace. Il coach fornisce feedback costruttivo e aiuta il leader a sviluppare la consapevolezza di sé.
6. Sviluppo delle competenze di comunicazione: La comunicazione è fondamentale per la leadership. Il coaching può includere lo sviluppo delle competenze di comunicazione, inclusa la capacità di ascolto attivo, la gestione dei conflitti e la comunicazione chiara.
7. Crescita della consapevolezza emozionale: I leader di successo comprendono e gestiscono le proprie emozioni e quelle degli altri. Il coaching può includere la consapevolezza emozionale e lo sviluppo delle competenze di intelligenza emotiva.
8. Adattamento alle esigenze specifiche: Ogni leader è unico, e il coaching per la leadership è adattato alle esigenze specifiche di ciascun individuo. Può concentrarsi su aree come la gestione del tempo, la delega, la presa di decisioni, la motivazione del team, ecc.
9. Sostenibilità: Il coaching mira a creare un cambiamento sostenibile nel leader. Ciò significa che le abilità apprese e sviluppate durante il coaching dovrebbero essere integrate nella pratica quotidiana.

Il coaching per la leadership può essere un investimento prezioso per gli individui e le organizzazioni, poiché contribuisce al miglioramento delle prestazioni e alla crescita professionale e personale dei leader.

Contattaci per qualsiasi esigenza di formazione e coaching sulla leadership da questo form. Risponderemo al più presto

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership –

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di ” guidare “, influenzare o guidare altri individui, team o intere organizzazioni .

“Leadership” è un termine controverso. ^[1] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrapponendo gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (in Occidente) gli approcci nordamericani ed europei. ^[2]

Alcuni ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un obiettivo comune ed etico” . compito “. ^{[3] [ pagina necessaria ] [4] [ è necessaria la citazione per verificare ] – in altre parole, come un rapporto} di potere influente in cui il potere di un partito (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri ( [ ^5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che dipingono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del suo ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali ^{[6] che informali. [7] [ pagina necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]}

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , ^[8] interazione situazionale, ^[9] funzione, comportamento, ^[10] potere , visione ^[11] e valori , ^{[12] [ è necessario un preventivo per verificare ]} carisma e intelligenza , ^[13] tra gli altri. ^[4]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del Mandato del Cielo postulava la necessità che i governanti governassero giustamente e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi di approvazione divina. ^[14]

I pensatori pro- aristocrazia ^[15] hanno postulato che la leadership dipende dal proprio “sangue blu” o dai geni . ^[16] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, i teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . ^[17]

Nella corrente di pensiero autocratico / paternalista , i tradizionalisti ricordano il ruolo di leadership del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può opporsi a modelli come quello patriarcale e opporre loro “una guida emotiva emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. ^[18]

Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.

— PK Saxena ^[19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Fare affidamento solo sull’intelligenza si traduce in ribellione. Il solo esercizio dell’umanità porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia porta alla follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si possiedono tutte e cinque le virtù insieme, ciascuna adeguata alla propria funzione, allora si può essere un leader.

— Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , L’arte della guerra ^[20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) un manuale per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza nei confronti di signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. L’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola ” leadership ” in inglese solo ^al 1821 . repubbliche , corporazioni commerciali ) hanno sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che garantiscono posti di lavoro, da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. ^[22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, ^[23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

A partire dal XIX secolo, l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, che avrebbe dovuto creare la dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership secolare e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripetute e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio – umane e materiali – e il loro impiego in conformità con un piano divino . Confrontatelo con la leadership di servizio . ^[24]

Per una visione più generale sulla leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone ^[25] a quella di Plutarco Molte vite hanno esplorato la domanda “Quali qualità distinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership ^[26] e il presupposto che la leadership sia radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea secondo cui la leadership si basa su attributi individuali è conosciuta come la “ teoria dei tratti della leadership ”.

Numerose opere nel XIX secolo – quando la tradizionale autorità di monarchi, signori e vescovi aveva cominciato a scemare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificò i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che salirono al potere. Galton’s Hereditary Genius (1869) esaminò le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti illustri diminuiva quando la sua attenzione si spostava dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton concluse che la leadership era ereditaria. In altre parole, i leader nascono, non si sviluppano. Entrambi questi lavori hanno sostenuto l’idea che la leadership è radicata nelle caratteristiche del leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che la leadership animata da spirito pubblico potesse essere coltivata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto a guidare” ed educandoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero contribuire a promuovere la comprensione internazionale e contribuire a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione di leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a modellare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. ^[27]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ascesa di teorie alternative

Tra la fine degli anni Quaranta e l’inizio degli anni Cinquanta, una serie di revisioni qualitative ^[28] spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa delle forze trainanti della leadership. Analizzando la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che, sebbene alcuni tratti fossero comuni in numerosi studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non è stata più caratterizzata come un tratto individuale duraturo: gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui potessero essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è poi spostata dalle caratteristiche dei leader all’indagine sui comportamenti efficaci dei leader. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership nei decenni successivi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riemergere della teoria dei tratti

Nuovi metodi e misurazioni furono sviluppati dopo queste influenti revisioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round-robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[29] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare quantitativamente e riassumere i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha permesso ai teorici dei tratti di creare un quadro completo delle precedenti ricerche sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

• Gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[29]
• Esistono relazioni significative tra l’emergere della leadership e tratti individuali come:
• Intelligenza ^[30]
• Regolazione ^[30]
• Estroversione ^[30]
• Coscienziosità ^{[31] [32]}
• Apertura all’esperienza ^{[32] [33]}
• Autoefficacia generale ^{[34] [35]}

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di sofisticati quadri concettuali. ^[36]

Nello specifico, Stephen Zaccaro ha osservato che le teorie sui tratti continuano a: ^[36]

• concentrarsi su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi
• non riescono a considerare modelli o integrazioni di più attributi
• non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e vincolati alle influenze situazionali
• non considerare in che modo gli attributi stabili del leader spieghino la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Approccio basato sul modello di attributi

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno adottato una prospettiva diversa delle differenze individuali dei leader: l’approccio leader-attributo-modello. ^{[35] [37] [38]} In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio leader-attributo-modello si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come una totalità integrata piuttosto che una somma di variabili individuali. ^{[38] [39]} In altre parole, l’approccio leader-attributo-modello sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare variazioni sostanziali sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quanto spiegato da singoli attributi o da combinazioni aggiuntive di molteplici attributi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. ^[40] David McClelland , ad esempio, postulava che la leadership richiede una personalità forte con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. ^[41]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White svilupparono nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader esercitava la sua influenza riguardo al tipo di processo decisionale del gruppo , lodi e critiche ( feedback ) e la gestione dei compiti del gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . ^[42]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava i comportamenti osservabili rappresentati dai leader efficaci. Hanno identificato comportamenti particolari che riflettevano l’efficacia della leadership. Hanno ristretto i loro risultati a due dimensioni. ^{[43] [ citazione completa necessaria ]} La prima dimensione, “struttura di avvio”, descrive come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione, “la considerazione”, indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri collaboratori, e di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “socialmente orientati”. ^{[44] [ citazione completa necessaria ]}

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno effettuato ulteriori indagini e risultati che hanno correlato positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene abbiano avuto risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito con un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: il comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input dei subordinati. Ciò implica evitare il controllo dei tipi di leadership e consentire interazioni più personali tra i leader e i loro subordinati. ^{[45] [ citazione completa necessaria ]}

Anche il modello manageriale a griglia si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964. Suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. ^[46]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modificazione del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando in risposta a un comportamento viene presentato uno stimolo positivo che aumenta la probabilità che quel comportamento si ripeta in futuro. ^[47] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che l’elogio sia un rinforzo positivo per un particolare dipendente. Questo dipendente non si presenta puntuale al lavoro ogni giorno. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché gli piace essere elogiato. In questo esempio, l’elogio (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. ^[48]

Il rinforzo positivo è una tecnica di successo utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. ^[49] La ricerca empirica che copre gli ultimi 20 anni ^{[ necessita di aggiornamento ]} suggerisce che l’applicazione della teoria del rinforzo porta ad un aumento del 17% delle prestazioni. Inoltre, molte tecniche di rinforzo, come l’uso dell’elogio, sono poco costose e forniscono prestazioni più elevate a costi inferiori.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie situazionali e della contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello decisionale Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e teoria dei sostituti della leadership

La teoria situazionale è un’altra reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia era qualcosa di più del risultato dell’intervento di grandi uomini come suggerito da Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che sono i tempi a produrre la persona e non il contrario. ^[50] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse: non esiste un unico profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. ^[51]

Alcuni teorici hanno sintetizzato i tratti e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., ^[52] gli accademici hanno normalizzato i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ciascuno stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato nei periodi di crisi ma non riesce a conquistare i “cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato nelle situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si prendono la responsabilità”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. ^[53] I teorici definivano lo stile di leadership come contingente alla situazione; questa è talvolta chiamata teoria della contingenza . Tre teorie sulla leadership di contingenza sono il modello di contingenza di Fiedler, il modello decisionale di Vroom-Yetton e la teoria dell’obiettivo del percorso.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favore situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria definisce due tipi di leader: coloro che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (orientato alle relazioni), e coloro che hanno come principale preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (orientato al compito). ^[54] Secondo Fiedler non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un elevato potere di posizione del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni ottengono risultati migliori in situazioni con favore intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton ^[55] e successivamente con Arthur Jago, ^[56] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership. Lo hanno utilizzato in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali, definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. ^[57] Questo approccio supportava l’idea che un manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello venne successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. ^[58]

La teoria della leadership percorso-obiettivo è stata sviluppata da Robert House e si basava sulla teoria delle aspettative di Victor Vroom . ^[59] Secondo House, “i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che completano l’ambiente e le capacità dei subordinati in un modo che compensi le carenze e sia strumentale alla soddisfazione dei subordinati e alle prestazioni individuali e dell’unità di lavoro”. ^[60] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche dei follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottarne uno qualsiasi a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria funzionale

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership funzionale ^{[61] [ citazione completa necessaria ]} affronta comportamenti specifici del leader che contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è quello di assicurarsi che venga curato tutto ciò che è necessario ai bisogni del gruppo; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo. ^{[62] [ citazione completa necessaria ]} Sebbene la teoria della leadership funzionale sia stata spesso applicata alla leadership del team, ^{[63] [ citazione completa necessaria ]} è stata effettivamente applicata anche alla leadership organizzativa più ampia. ^{[64] [ citazione completa necessaria ]} Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale, i ricercatori ^{[65] [ citazione completa necessaria ]} hanno osservato cinque funzioni generali che un leader svolge nel promuovere l’efficacia dell’organizzazione. Queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività subordinate, l’insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Vari comportamenti di leadership facilitano queste funzioni. Nel lavoro iniziale che identificava il comportamento del leader, Fleishman osservò che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due ampie categorie denominate considerazione e struttura di avvio . ^{[66] [ citazione completa necessaria ]} La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includono mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo solidale nei confronti degli altri. La struttura di avvio implica le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e la responsabilità dei subordinati rispetto a tali standard.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership tenta di integrare i punti di forza delle teorie più vecchie (vale a dire tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontandone i limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la propria presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership di servizio e della leadership autentica .

La teoria psicologica integrata ha iniziato ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione del modello dei tre livelli di leadership di James Scouller (2011). ^Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrivano solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. ^{[67] : 34–35} Sottolinea, ad esempio, che:

• Le teorie sui tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nasce e non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
• Uno stile ideale (ad esempio lo stile di squadra di Blake e Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
• La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per far fronte a circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate. Pertanto, ha sostenuto, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
• Nessuna delle teorie più vecchie ha affrontato con successo la sfida di sviluppare la “ presenza della leadership ”, quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa sì che i seguaci vogliano lavorare con loro.

Il modello di Scouller mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare leadership nel proprio gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader. I tre livelli nel suo modello sono leadership pubblica, privata e personale:

• I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi comportamenti affrontano quelle che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; e (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui individualmente.
• Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza, know-how e abilità di leadership. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) conoscenza e abilità tecniche, (2) sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone, che è la base della leadership di servizio, e (3) padronanza psicologica di sé, il fondamento per leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che la padronanza di sé è la chiave per far crescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti. Ciò consente flessibilità comportamentale man mano che le circostanze cambiano, pur rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (cioè rimanendo autentici). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . ^{[67] : 137–237}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership: transazionale che prevede lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformativa che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. ^[68]

Al leader transazionale ^[69] viene dato il potere di svolgere determinati compiti e premiare o punire le prestazioni del team. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire la sua guida per raggiungere un obiettivo predeterminato in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e formare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e di premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, ^[70] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello di collegamento della diade verticale. ^[71] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Similmente all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i follower ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno nel compito. e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che i leader e i singoli follower varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra loro. ^[72] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e specifici follower può portare alla creazione di gruppi interni e gruppi esterni . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno abbiano scambi di bassa qualità con il leader. ^[73]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutarlo in compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ricompense aggiuntive, entrambe le parti sviluppano fiducia, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni di performance più elevate da parte del leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. ^[72] È probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background sociali e interessi.

Membri del gruppo esterno

dell’outgroup spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti all’interno del gruppo. Con i membri dell’out-group, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona presenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario giusto e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri dell’outgroup, hanno meno esperienze di sviluppo e tende a enfatizzare la propria autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri dell’outgroup sono meno soddisfatti del proprio lavoro e della propria organizzazione, ricevono valutazioni inferiori delle prestazioni dal leader, vedono il proprio leader come meno giusto e sono più propensi a presentare reclami o a lasciare l’organizzazione. ^[72]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emozioni

Vedi anche : Intelligenza emotiva

La leadership può essere un processo carico di emozioni, con le emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. ^[74] L’umore di un leader influenza il suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: ^[75]

L’umore dei singoli membri del gruppo

I membri di gruppi i cui leader sono in uno stato d’animo positivo sperimentano uno stato d’animo più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader in uno stato d’animo negativo. I leader trasmettono i propri stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . ^[75] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. ^[76]

Il tono affettivo del gruppo

Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo del gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi del gruppo. I gruppi con leader in uno stato d’animo positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader in uno stato d’animo negativo. ^[75]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Processi di gruppo come coordinamento, dispendio di sforzi e attività strategia

Le espressioni pubbliche dell’umore influiscono sul modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono uno stato d’animo, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i propri obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le espressioni degli stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che i progressi verso gli obiettivi siano positivi. I membri del gruppo rispondono a questi segnali a livello cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi del gruppo. ^[75]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è stato riscontrato che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. ^[77]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è fonte di emozioni positive e negative dei dipendenti sul lavoro. Il comportamento del leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva, ad esempio fornendo feedback, assegnando compiti e distribuendo risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. ^[78] L’intelligenza emotiva – la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni in sé e negli altri – contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. ^[77]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria neoemergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program ^[79] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, ^[80] non attraverso le azioni del leader. ^{[ citazione necessaria ]} In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson spesso scrisse le proprie versioni delle battaglie in cui fu coinvolto, in modo che quando arrivò a casa in Inghilterra, ricevesse un vero benvenuto da eroe. ^[81] Nella società moderna, vari media, tra cui la stampa e i blog, presentano le proprie interpretazioni dei leader. Queste rappresentazioni possono derivare da circostanze reali, ma potrebbero anche derivare da influenze politiche, incentivi monetari o programmi personali dell’autore, dei media o del leader. Di conseguenza, l’impressione dei leader è spesso costruita e potrebbe non rispecchiare accuratamente le loro autentiche qualità di leadership. Ciò evidenzia il ruolo storico di concetti come il lignaggio reale , che un tempo fungeva da sostituto per valutare o comprendere le capacità di governo abili.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti si chiedono se esista la leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “sia un mito equivalente alla credenza negli UFO”. ^[82]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emersione della leadership

L’emergenza della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventano leader, e quelle senza queste caratteristiche non diventano leader.

Molte caratteristiche della personalità sono associate in modo affidabile all’emergere della leadership. ^[83] L’elenco include, ma non è limitato a: assertività, autenticità, fattori della personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza del carattere, dominanza, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, autoefficacia per la leadership, automonitoraggio, e motivazione sociale. ^[83] Altre aree di studio in relazione a come e perché emergono i leader includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione ^{[ vaga ]} . I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare modelli di emergenza della leadership. ^[84]

Leader come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tratti che una persona media non possiede. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergere di un leader ha una base genetica. ^[85] Nessuna ricerca ha trovato un “gene della leadership”; invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Prove aneddotiche ed empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. ^{[86] [ citazione completa necessaria ]} Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto tre fattori che motivano i leader: identità affettiva (piacere di guidare), non calcolativa (leader guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). ^[87]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea: gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. ^[88]

Autenticità

Ulteriori informazioni: leadership autentica

Gli individui che sono più consapevoli delle proprie qualità di personalità, compresi i propri valori e convinzioni, e sono meno prevenuti nell’elaborare informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. ^[89]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – I cinque grandi fattori della personalità

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio su gruppi senza leader. ^[32] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership; in particolare, i leader tendono ad avere un alto livello di estroversione. ^[84] L’introversione-estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente tra quelle presenti nei Big Five Traits. ^[84] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. ^[32]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati prima nelle loro famiglie, e figli unici, siano più spinti a cercare leadership e controllo nei contesti sociali. I figli di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguaci nei gruppi, e si ritiene che i nati successivi siano ribelli e creativi. ^[83]

Forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. ^[90]

Dominanza

Gli individui con personalità dominanti (si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il proprio ambiente e influenzare le altre persone, ed è probabile che esprimano le proprie opinioni in modo energico) hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. ^[91]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Intelligenza emotiva

Gli individui con elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano gli altri in modo saggio ed efficace. ^[83] Queste persone comunicano le loro idee in modi più robusti, sono più capaci di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiati o critici e, di conseguenza, sono più propensi a emergere come leader. ^[92]

Intelligenza

Gli individui con una maggiore intelligenza mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenze più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. ^[83] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. ^[93] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono leader che non superano in termini di intelligenza l’abilità del membro medio di un ampio margine, poiché temono che un’intelligenza elevata possa essere tradotta in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori ^[94]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Autoefficacia per la leadership

La fiducia di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore volontà di accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. ^[95]

Non esistono condizioni prestabilite perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione dell’individuo di avere la capacità di apprenderla e di migliorarla nel tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di poter agire in modo simile. ^[96]

Autocontrollo

Gli individui che gestiscono e adattano da vicino il proprio comportamento in base al contesto sociale, spesso definiti come auto-monitoratori elevati, hanno una maggiore tendenza ad assumere ruoli di leadership all’interno di un gruppo. Questa propensione è attribuita al loro accresciuto interesse nell’elevare il proprio status e alla loro disponibilità a conformare le proprie azioni per soddisfare i requisiti della situazione data. ^[97]

Motivazione sociale

Le persone che mostrano sia una spinta al successo che un desiderio di connessioni sociali tendono a partecipare attivamente agli sforzi di gruppo per risolvere i problemi. Inoltre, hanno una maggiore probabilità di essere scelti come leader all’interno di questi gruppi. ^[98]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche numerosi tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o gruppi in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé. . ^[99]

Leader assente

Le ricerche esistenti hanno dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente per le loro capacità, e che si impegnano marginalmente nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i propri errori. ^[100]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua volontà di assumersi la responsabilità del rendimento del gruppo. ^[84] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a coloro che parlano apertamente. ^[84] Si discute tuttavia se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettio” è stata studiata come fattore nell’emergere di leader. ^[101] Si presuppone che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola: in particolare, coloro che parlano molto in un contesto di gruppo hanno maggiori probabilità di diventare un leader del gruppo. ^{[102] [101]}

La quantità di partecipazione è più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di far emergere un leader. ^[84] Tuttavia, alcuni studi indicano che ci deve essere qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando i contributi forniti sono anche di alta qualità, l’emergere di leader è ulteriormente facilitato. ^[103]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è il modo in cui un leader fornisce direzione, implementando piani e motivando le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti di retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership. ^[104]

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile migliore è quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei singoli membri. ^[105]

Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato attenzione è quello della scienza militare, che esprime una visione olistica e integrata della leadership, compreso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina il modo in cui gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. ^[106]

Autocratico o autoritario

Nello stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come nel caso dei dittatori .

I leader autocratici non chiedono né accettano suggerimenti o iniziative da parte dei subordinati. La gestione autocratica può avere successo poiché fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé finché non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. ^[105]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico prevede che il leader condivida le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire o a briglia sciolta, il processo decisionale viene trasferito ai subordinati. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciateli fare”). Ai subordinati viene dato il diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere problemi o ostacoli, e viene loro concesso un alto grado di indipendenza e libertà per formulare i propri obiettivi e i modi per raggiungerli. ^[107]

Compito orientato

La leadership orientata ai compiti è uno stile caratterizzato dalla concentrazione del leader sui compiti necessari per raggiungere specifici obiettivi di produzione. I leader che seguono questo approccio enfatizzano la creazione di soluzioni sistematiche per determinati problemi o obiettivi, garantendo il rigoroso rispetto delle scadenze e il raggiungimento di risultati mirati.

A differenza dei leader che danno priorità all’accoglienza dei membri del gruppo, quelli con un approccio orientato ai compiti si concentrano sull’ottenimento di soluzioni precise per raggiungere gli obiettivi di produzione. Di conseguenza, sono abili nel garantire il raggiungimento tempestivo degli obiettivi, anche se il benessere dei membri del gruppo potrebbe essere compromesso. Questi leader mantengono un focus costante sia sull’obiettivo generale che sui compiti assegnati a ciascun membro del team.

Orientato alla relazione

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata alle relazioni è uno stile in cui il leader si concentra sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. ^[108] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e ricevono supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni piuttosto che sullo svolgimento del lavoro potrebbe far soffrire la produttività.

Paternalismo

Articolo principale: paternalismo

Gli stili di leadership paternalistici spesso riflettono una mentalità basata sulla figura paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto al di sopra dei seguaci. Il leader fornisce anche una direzione sia professionale che personale nella vita dei membri. ^[109] Le scelte dei membri sono limitate a causa della rigida direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso in Russia, Africa e nelle società dell’Asia del Pacifico. ^[109]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership di servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso stili di gestione della tecnologia moderna come Agile . In questo stile, la leadership viene esternalizzata dal leader che funge da guardiano della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e i seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Il termine leadership transazionale è stato introdotto da Weber nel 1947. ^[110] Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea cosa deve fare il follower per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. ^[111]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata ( carisma ), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale ( creatività ) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale avviene quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata si verifica quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri follower, supportandoli e istruendoli. ^[111]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che influenza lo stile di leadership è se il leader è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppi, tendono ad adottare stili di leadership diversi. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agente . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulla decisione, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altro canto, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di leadership; si sforzano di essere utili verso gli altri, cordiali in relazione agli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri nei gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono garanzie e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e competenti nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione dei ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che svolgono. deve essere fatto. Come leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere orientate sia al compito che alle relazioni. Tuttavia, queste differenze sessuali sono solo tendenze e non si manifestano negli uomini e nelle donne in tutti i gruppi e in tutte le situazioni. ^[84] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’azione più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. ^[112] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni della leadership di uomini e donne. ^[113]

In tempi di crisi, le donne tendono a condurre meglio ^{[ chiarimenti necessari ]} rispetto agli uomini grazie alla dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno decessi rispetto agli stati guidati da uomini. ^[114]

Barriere per le leader donne non occidentali

Molte cose contribuiscono a creare barriere all’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere differiscono anche tra le culture. Nonostante il numero crescente di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate . Sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nelle culture non occidentali, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Queste sottosezioni mirano a confrontare le differenze tra i due:

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ricerca e letteratura

Sebbene siano stati condotti molti studi sulla leadership femminile, è stata condotta relativamente poca ricerca sulle donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca condotte sulle donne che emergono come leader in una società che preferisce gli uomini. Ciò impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership e non riesce a educare gli uomini su questa disparità. ^[115]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di tempi più lunghi ^{[ rispetto a? ]} il congedo di maternità retribuito e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale e sul ritorno al lavoro delle lavoratrici. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi di rientro al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che seguono principalmente il paternalismo, la mancanza di conoscenza sui benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno fornito alle donne durante un momento importante della loro vita. ^[116]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Società e leggi

I paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono che le donne siano trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le punizioni minori per gli autori di crimini contro le donne modellano la visione della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio nel parlare apertamente in contesti personali e professionali. ^[117]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un settore molto paternalistico (ad esempio l’industria petrolifera o metalmeccanica), spesso affrontano limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di avanzare in posizioni di leadership. Ciò potrebbe essere dovuto a una mentalità secondo cui solo i maschi hanno caratteristiche di leadership. Il termine scogliera di vetro si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono affidati alle donne perché hanno un rischio maggiore di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono affidati alle dipendenti donne dove hanno maggiori probabilità di fallire e lasciare l’organizzazione. ^[118]

Prestazione

Alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader. ^{[119] [ citazione completa necessaria ]} Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscono ai principali risultati organizzativi. ^{[120] [ citazione completa necessaria ] [121]} Per facilitare una performance di leadership di successo è importante comprenderla e misurarla accuratamente.

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che contribuisce al successo organizzativo. ^{[122] [ citazione completa necessaria ]} Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni della performance; la leadership era uno di questi. Non esiste una definizione globale e coerente di performance di leadership. ^{[123] [ citazione completa necessaria ]} Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate insieme sotto l’ombrello della performance di leadership. ^[121] Le “prestazioni di leadership” possono riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere di leader. Ognuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Anche se possono essere correlati, si tratta di risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dal focus dell’applicazione o della ricerca. ^[124]

Un altro modo per concettualizzare la performance del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. Il primo si basa sulle percezioni soggettive della prestazione del leader da parte di subordinati, superiori o, occasionalmente, pari o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni dei follower o dell’unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o prestazioni finanziarie dell’unità.

— BM Basso e RE . Riggio ^[125]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-seguace lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi è entrato. ^[126]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non addirittura impossibile. ^[127] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni del gruppo introducono molteplici fattori diversi. Differenti percezioni della leadership stessa possono portare a metodi di misurazione differenti. ^[128] Ciononostante, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo e qualitativo popolare di “leader”. ^[129]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sostenevano che i grandi leader si nasce, non si diventa. Studi successivi hanno indicato che la leadership è più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo: uno di questi tratti o un insieme di tratti non rende un leader straordinario. Gli studiosi hanno scoperto tratti di leadership di un individuo che non cambiano da situazione a situazione, tratti come l’intelligenza, l’assertività o l’attrattiva fisica. ^[130] Tuttavia, ciascuna caratteristica chiave può essere applicata alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze.

Determinazione e spinta includono tratti come iniziativa, energia, assertività, perseveranza e talvolta dominio. Le persone con queste caratteristiche perseguono con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per molte ore, sono ambiziose e spesso molto competitive.

La capacità cognitiva comprende intelligenza, capacità analitica e verbale, flessibilità comportamentale e buon giudizio. Gli individui con questi tratti possono formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro . Steve Jobs e Abraham Lincoln avevano tratti di determinazione e determinazione oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continuo cambiamento. ^[130]

La fiducia in se stessi comprende le caratteristiche di elevata autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. I leader sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni. Possono anche proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno.

L’integrità si dimostra nei leader che sono sinceri, affidabili, dotati di principi, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questa caratteristica è principalmente una questione etica. Questi leader mantengono la parola data e sono onesti e aperti con i loro colleghi.

La socievolezza descrive leader che sono amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e interpersonalmente competenti. Tale caratteristica consente ai leader di essere accettati dal pubblico, di utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi e di adattare la propria personalità sociale alla situazione in questione. Madre Teresa è stata un esempio eccezionale che ha incarnato integrità, assertività e capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. ^[130]

Pochi grandi leader racchiudono tutte le caratteristiche sopra elencate, ma molti hanno la capacità di applicarne alcune per avere successo.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Modello ontologico-fenomenologico

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger hanno descritto la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che non sarebbe comunque accaduto, il quale futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni di le parti interessate.” In questa definizione la leadership riguarda il futuro e comprende le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal considerare i partiti rilevanti come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfa le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge scavando in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che ne sono colpiti. dalla direzione. ^[131]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione creata come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . La sua progettazione specifica come sono suddivisi gli obiettivi e ciò si riflette nelle suddivisioni dell’organizzazione. ^[132] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, lavori e compiti compongono questa struttura di lavoro . Ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti in modo impersonale per quanto riguarda i rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello Weber ^{[ specificare ]} l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li tutela dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina dei capi o dei capi delle suddivisioni amministrative dell’organizzazione e conferisce loro l’autorità connessa alla loro posizione. ^[133]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. ^[134] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e gli scopi della singola appartenenza. I loro obiettivi e traguardi possono o meno coincidere con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

Nella preistoria, l’umanità era preoccupata per la sicurezza personale, il mantenimento, la protezione e la sopravvivenza. ^[135] Oggi l’umanità trascorre gran parte delle sue ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che offra sicurezza, protezione, mantenimento e un sentimento di appartenenza è rimasta immutata fin dalla preistoria. Questa esigenza viene soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. ^{[136] [137] [ è necessario un preventivo per verificare ]}

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. ^[138] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attraggono seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte ^{[ gergo ]} . Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione degli altri mediante la persuasione o il controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre un’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. ^[136]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. ^{[139] [ citazione completa necessaria ]} Ogbonnia definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere successo in modo coerente in una determinata condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o società”. ^{[140] [ pagina necessaria ] [ citazione completa necessaria ]} John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, da una comunicazione chiara e dall’impegno a persistere. ^[141] Una persona nominata a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, devono possedere attributi personali adeguati per eguagliare questa autorità, perché l’autorità è a loro disposizione solo potenzialmente. In assenza di sufficiente competenza personale, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può mettere in discussione il suo ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di riferimento. Tuttavia, solo l’autorità di posizione può avvalersi di sanzioni formali. Ne consegue che chiunque eserciti influenza e potere personale può legittimarlo solo ottenendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità proporzionata. ^[136] La leadership può essere definita come la capacità di convincere gli altri a seguirla volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader ad ogni livello. ^{[142] [ è necessario un preventivo per verificare ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gestione

I termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi che con significati chiaramente differenziati. È comune il dibattito sull’opportunità o meno di limitare l’uso di questi termini, e riflette la consapevolezza della distinzione fatta da Burns tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, sulla ricompensa contingente e sulla gestione per eccezione) e leadership “trasformazionale” ( caratterizzato da carisma, relazioni personali e creatività). ^[69] Il ruolo di leader è quello in cui si può cercare di affrontare problemi di fiducia e problemi derivati dalla mancanza di fiducia. ^[143]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. ^[144] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero ritenere che la leadership tradizionale di un capo costi troppo in termini di prestazioni della squadra. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare un elevato livello di empowerment, questo dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. ^[145]

I leader che dimostrano perseveranza, tenacia, determinazione e capacità di comunicazione sinergica faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori ^{[ chiarimento necessario ]} per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare una squadra per raggiungere il successo. ^[146]

Secondo la National School Boards Association (USA), queste leadership di gruppo o leadership team hanno queste caratteristiche specifiche: ^{[ citazione necessaria ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Caratteristiche di una squadra

• Ci deve essere la consapevolezza dell’unità da parte di tutti i suoi membri.
• Ci deve essere un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
• I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti

1. Scopo : i membri condividono con orgoglio il senso del motivo per cui il team esiste e sono impegnati nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
2. Priorità : i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi e entro quando per raggiungere gli obiettivi del team.
3. Ruoli : i membri conoscono i loro ruoli nello svolgimento delle attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere una determinata attività.
4. Decisioni : l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
5. Conflitto : il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
6. Tratti personali : i membri ritengono che le loro personalità uniche siano apprezzate e ben utilizzate.
7. Norme : le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
8. Efficacia : i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere questo tempo insieme.
9. Successo : i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
10. Formazione : opportunità di feedback e aggiornamento delle competenze vengono fornite e sfruttate dai membri del team.

Autogestione

L’auto-leadership è un processo che avviene all’interno di un individuo. ^{[147] [ è necessaria una citazione per verificare ]} L’autoleadership significa avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere e quali sono i tuoi obiettivi, insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, i tuoi comportamenti e la tua comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’autoleadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. ^{[ citazione necessaria ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership presentano casi di leadership negli animali non umani, dalle formiche e le api ai babbuini e agli scimpanzé. Essi suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. ^[148] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle della dominanza. In uno studio, van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto alla dominanza. Hanno scoperto che il testosterone è correlato alla dominanza ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. ^[149]

Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentano la prova che solo gli esseri umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un insieme di comportamenti: violenza, territorialità e competizione. per essersi uniti dietro l’unico capo maschio del paese. ^[150] Questa posizione è controversa. ^{[ citazione necessaria ]} Molti animali, a parte le scimmie, sono territoriali, competono, mostrano violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo ^{[ editoriale ]} esaminare anche altre specie, inclusi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (che sono anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i bellwether castrati ) e molti altri. .

In confronto, i bonobo , i secondi parenti più prossimi dell’uomo, non si uniscono dietro il maschio principale della terra. I bonobo mostrano deferenza verso una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Pertanto, se la leadership significa ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo è quasi sempre la femmina ad esercitare la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. ^[151] )

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Miti

La leadership è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che diversi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership interferiscono con la concezione delle persone di cosa sia la leadership. ^[152]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (ad esempio, estroversione , intelligenza o ingegnosità). Tuttavia, l’evidenza dimostra che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. ^[153] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè dai talenti innati) così come dalla cultura (cioè dalle abilità acquisite).

La leadership è possedere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone. Si tratta piuttosto di un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci. ^[153] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. Anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci.

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando guidati da leader efficaci può essere illustrata utilizzando diversi esempi. Ad esempio, l’ effetto spettatore (incapacità di rispondere o di offrire assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che si trovano ad affrontare un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. ^[154] Inoltre, la prestazione del gruppo, ^[155] creatività , ^[156] ed efficienza ^[157] tendono tutte ad aumentare nelle aziende con manager o amministratori delegati designati.

La differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sul raggiungimento dei propri obiettivi a scapito degli altri, compresi i propri seguaci. I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. ^[158]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenza del gruppo e di raggiungimento degli obiettivi complessivi. ^{[ citazione necessaria ]} Questa visione romanticizzata della leadership – la tendenza a sovrastimare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi – ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. ^[159] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione , i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo. Per questo motivo, non è giustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Non tutti i gruppi necessitano di avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, ^[160] sono di dimensioni limitate, sono esenti da processi decisionali stressanti, ^[161] o esistono solo per un breve periodo di tempo (ad esempio, gruppi di lavoro studenteschi; squadre di quiz/trivia nei pub) spesso subiscono una diffusione delle responsabilità , in cui compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri. ^{[160] [161]}

I membri del gruppo resistono ai leader

La dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una ridotta fiducia in se stessi e a una forza complessiva ^{[ ambigua ]} del gruppo. ^[153] La maggior parte delle persone preferisce essere guidata piuttosto che restare senza un leader. ^[162] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza il contributo che i leader danno ai propri gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader. ^[163]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, dove è necessaria una leadership funzionale efficace per realizzare compiti critici o reattivi da parte di piccoli team schierati sul campo. Alcuni esempi di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, la localizzazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. ^[164]

La leadership di piccoli gruppi viene spesso creata per rispondere a una situazione o a un incidente critico. Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (“ambienti di azione”). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello dei leader nella gestione di prima linea. Questi leader devono operare in modo efficace da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del gruppo e del compito all’interno di un ambiente mutevole.

IT di piccole e medie dimensioni negli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento di esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dal management esecutivo e/o dai decisori locali. L’adozione anticipata delle metodologie di sviluppo dei branch Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato su trunk ^{[ gergo ]} . Questo metodo di sviluppo e distribuzione just-in-time orientato all’azione ha consentito ai siti remoti di implementare patch software aggiornate frequentemente e senza dipendere dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo le esigenze dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione. ^{[165] [ importanza? ]}

In una prospettiva tassonomica, il ricercatore europeo Daniele Trevisani evidenzia che la Leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, bisogno di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura, o gruppo -necessità da parte dei membri di un potente protettore del gruppo (Leadership Primale), (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, mancanza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) abilità superiori nella gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) abilità più elevate in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) capacità più elevate nella gestione dell’esecuzione di un compito (Leadership di progetto) e (6) livello più elevato di valori, saggezza, e spiritualità (Leadership Spirituale), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei fattori precedenti” ^[166] .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Pensiero critico

teoria del Grande Uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui leader, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori: mette in guardia dal rimettersi ai “grandi uomini”. ^[167]

Noam Chomsky ^[168] e altri ^[169] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e affermano che le persone abrogano la propria responsabilità di pensare e volere azioni per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o a un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia .

Concetti come autogestione , impegno lavorativo e virtù civica comune mettono in discussione la natura fondamentalmente antidemocratica del principio di leadership sottolineando la responsabilità individuale e/o l’autorità di gruppo sul posto di lavoro e altrove e concentrandosi sulle competenze e sulle attitudini di cui una persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la Seconda Guerra Mondiale ) possono essere attribuite ^[170] a un affidamento mal riposto sul principio di leadership come dimostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership e i suoi eccessi in una luce negativa. ^[171]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Guarda anche

• Prestazioni adattive – Adattarsi e comprendere il cambiamento sul posto di lavoro
• Carisma – Fascino che può ispirare devozione negli altri
• Psicologia della folla – Ramo della psicologia sociale
• Leadership digitale
• Followership – ruolo subordinato
• Modello di leadership a gamma completa – Teoria della leadership
• Responsabilità della leadership – Concetto di responsabilità in etica, governance e processo decisionale
• Scuola di direzione
• Sistema multiteam
• Leadership narcisistica – Stile di leadership
• Etica Nicomachea – La teoria aristotelica dell’etica delle virtù fondata sulla filosofia naturale e sulla teleologia umana
• Sviluppo professionale : imparare a guadagnare o mantenere credenziali professionali
• Anteprima realistica del lavoro
• Super-team : concetto di sviluppo organizzativo
• Tre virtù teologali – Etica cristiana
• Uli al- amr – Coloro che hanno autorità nell’Islam

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riferimenti

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