©Copyright Dott. Daniele Trevisani e Capponi Editore dal libro “Gestire lo stress e migliorare i rapporti umani”.

Lo stress è una causa sia di patologie fisiche che di “danni alle relazioni”, e nel Metodo HPM ci impegniamo a farlo diventare un alleato piuttosto che un nemico invincibile. Come evidenziano Yaribeygi ed altri ricercatori[1]:

Qualsiasi stimolo intrinseco o estrinseco che evoca una risposta biologica è noto come stress. Le risposte compensatorie a questi stress sono note come risposte allo stress. In base al tipo, al momento e alla gravità dello stimolo applicato, lo stress può esercitare diverse azioni sull’organismo che vanno dalle alterazioni dell’omeostasi fino a effetti potenzialmente letali e mortali. In molti casi le complicanze fisiopatologiche della malattia derivano dallo stress e i soggetti esposti allo stress, ad es. coloro che lavorano o vivono in ambienti stressanti, hanno una maggiore probabilità di contrarre molti disturbi. Lo stress può essere un fattore scatenante o aggravante per molte malattie e condizioni patologiche.

 Fare sì che lo stress non ci sovrasti o rovini le nostre relazioni umane è uno degli obiettivi primari del Metodo HPM. Il Metodo HPM è centrato su sei tipi di energie umane, energie specifiche di diversi settori o “celle di lavoro”, sulle quali è possibile intervenire efficacemente.

Concetti fondamentali: la visione della persona come sistema energetico

Il metodo HPM (Human Potential Modeling) contiene una concezione dell’uomo come articolazione di energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni o obiettivi.

Il modello si presta ottimamente ad individuare sei grandi tipologie di stress che possono colpirci, magari a nostra insaputa, e le relative azioni antistress.

Il metodo individua sei specifiche “celle di lavoro” sulle quali ciascuno di noi, indipendente dalla sua condizione di partenza, può fare progressi, piccoli o grandi che siano. E, per ogni piccola conquista, si aprono nuovi orizzonti che ci invitano ad andare avanti, in una continua esplorazione di ciò che significa progredire, nel suo senso più profondo.

“Tutto ciò che ha valore nella società umana dipende dalle opportunità di progredire che vengono accordate ad ogni individuo.”

ALBERT EINSTEIN

“Entrare” in queste sei celle ci permette di costruire progetti di crescita seri ed efficaci, siano essi la “liberazione” da ciò che ci frena, o l’aumento delle nostre risorse personali.

L’amplificazione delle energie e abilità di un individuo o di un intero gruppo o impresa, può proiettarci verso nuovi traguardi, e nuovi modi di essere.

Prendere piena coscienza dei propri potenziali e lottare per raggiungerli è un’operazione che ha una propria sacralità, al di là del risultato numerico o professionale che ne può derivare. Lo stress, inoltre, si “annida” in una o più di queste sei celle e saperlo individuare è estremamente utile per attivare le reazioni antistress giuste.

Capire questo è essenziale oggi per fare del training aziendale serio, essere ricercatori o insegnanti degni di questo nome, ma anche nel coaching, nel focusing (focalizzazione dei fabbisogni di sviluppo), nella consulenza, nei progetti di crescita personale, quando si esamina una persona o un’organizzazione, intesa come complesso di energie circolanti, il suo lato umano, il suo spirito vitale.

Il metodo si applica anche alle relazioni interpersonali, tra colleghi o in famiglia, e ovunque vi siano relazioni umane.

Il metodo HPM raggruppa tutti i fattori evidenziati in un modello piramidale (energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni). Li considera aspetti allenabili, aumentabili, su cui si può agire, ma anche possibili aree di stress.

A questo modello quindi ci apprestiamo a lavorare.

Ne esponiamo di seguito un’anteprima grafica, nella quale si evidenziano le sei specifiche aree di lavoro, ciascuna delle quali viene poi approfondita, ma sicuramente non esaurita.

Esaurire ogni singola area sarebbe una pretesa troppo grande, mentre aprirvi una discussione e offrire su ciascuna contributi, strumenti utili e operativi, è invece già possibile.

Figura 1 – Esposizione grafica del modello HPM

Potenziale umano e prestazioni umane sono due aree di studio diverse ma strettamente collegate, così come lo sono le fondamenta di un edificio e i suoi piani superiori. Quando lo stress colpisce una di queste sei celle e non vi sono azioni di risposta, l’intero sistema può soffrirne sino a crollare.

Nel modello si parte dal basso, dalle energie fisiche e mentali.

Nessuno costruirebbe, con un minimo di buon senso, un grattacielo su fondamenta instabili. Il lavoro sul potenziale è, come metafora, simile al lavoro di costruzione di fondamenta solide, mentre le performance ci restituiscono un senso di altezza, di quanto in alto possiamo spingerci.

Ognuno di noi sente il bisogno, prima o poi, di sviluppare il suo potenziale, ma anche di accedere a piani esistenziali superiori, ricercare, crescere.

Possiamo soffocare questa pulsione umana naturale, ma è come cercare di non respirare, prima o poi il bisogno viene fuori, ed è bene ascoltarlo.

Si tratta di un lavoro che va fatto con spirito di gioia e di liberazione, quindi non vedendolo come obbligo ma con entusiasmo, come una grande opportunità.

“L’entusiasmo è alla base di tutti i progressi.”

HENRY FORD

Il modello HPM analizza l’essere umano come sistema energetico, una sinergia di forze (fisiche e mentali), la cui amplificazione può aumentare il grado di felicità, successo e potenzialità realizzativa. La mancanza di energia in una o più delle sei celle costituisce invece un problema e crea stress, ma la buona notizia è che lo possiamo affrontare.

Questo sistema complesso è composto da sottosistemi, che possono disporre di uno stato di carica variabile e funzionare bene o male, con gradazioni intermedie di efficienza ed efficacia.

Per analizzare il potenziale globale della persona, non solo sul piano fisico o intellettuale ma come essere umano nel suo complesso, abbiamo bisogno di localizzare quali sono i micro e macro-distretti su cui lo stress può agire e come questi interagiscono tra di loro.

Dobbiamo anche saper muovere lo zoom di analisi dal micro al macro, dal particolare al generale, e viceversa.

Esponiamo nel prossimo post una breve sintesi di quali sono i contenuti principali delle sei “celle” di lavoro:

___

[1] Yaribeygi H, Panahi Y, Sahraei H, Johnston TP, Sahebkar A. The impact of stress on body function: A review. EXCLI J. 2017 Jul 21;16:1057-1072.

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Semantica Articolo Gestire lo stress. Il Modello HPM

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Il Valore Totale Percepito

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percepito, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acquirente mentre valuta le proposte o condizioni. 

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’impresa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

• il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;
• il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;
• il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, etc.);
• il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;
• … altri valori identificabili da una analisi accurata.

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata. 

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

• dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
• dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
• dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
• dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

Il negoziatore dovrà quindi essere estremamente attento a testare il grado di fitting tra i Segmenti di Valore proposti (ciò che propone) e ciò che nella mente del cliente è realmente importante, centrando le Key Variables (variabili valutative critiche).

Ogni acquirente utilizza variabili critiche (Key Variables) che influenzano il processo decisionale:

il prodotto osservato viene comparato con un’immagine mentale del prodotto ideale, e con altri possibili prodotti. L’azienda consapevole dei processi mentali del cliente sa investire nelle variabili più “pesanti”, quelle che producono effetti e non dà priorità a variabili che il consumatore non utilizza o utilizza poco nelle proprie scelte.

Lo sviluppo di una linea d’azione di successo

Alcuni dei macro-errori della negoziazione:

• mancata conoscenza dei valori condivisi e analisi delle divergenze valoriali: impostare un rapporto senza una adeguata e reciproca conoscenza delle rispettive missioni e valori condivisi;
• tenere attivi dei fraintendimenti e non affrontarli subito: non è possibile fare affari solamente con soggetti o aziende delle quali si condividono tutti i valori e la missione. Capita spesso, anzi, di trattare con persone o imprese che non dispongono di una precisa visione. Tuttavia ciò va considerato in quanto fonte di possibili fraintendimenti rispetto agli obiettivi finali del progetto e alle modalità di svolgimento, i quali – senza un esame rapido, possono dare luogo ad aspettative contrastanti e divergenti;
• dare per scontati i modelli mentali del cliente: pensare che “sicuramente il suo ragionamento è…”, senza testarlo nella realtà;
• mancata pianificazione di percorsi alternativi: lanciarsi in una Action Line senza avere esplorato le alternative;
• mancata definizione dei possibili ostacoli di percorso e trappole (Traps);
• mancata preparazione e test della negoziazione (training sulle Action Lines attuato tramite giochi di ruolo, Role Playing);

Per realizzare una Action Line di successo è necessario:

• essere consapevoli della propria missione, del proprio valore, della propria distintività;
• essere consapevoli e comunicare tutti i singoli segmenti di valore che formano il Valore Totale Percepito;
• definire il punto di partenza e l’obiettivo da raggiungere o punto di arrivo (goal setting negoziale), ciò che vorremmo, i nostri punti di arrivo, chiarire ciò che ci renderebbe orgogliosi come risultato raggiunto;
• definire diversi percorsi alternativi per raggiungere l’obiettivo o goal (con un minimo suggerito di tre alternative);
• valutare i pro e contro delle alternative;
• sperimentare il percorso scelto alla ricerca di Traps e possibili Breakdown;
• scegliere la linea che massimizza il risultato ricercato (valutando sia il costo economico che organizzativo).

La linea di azione comunicativa

La linea di azione comunicativa si compone di una serie di “mosse relazionali” che ci avvicinano alla meta, verso l’effetto ricercato. 

Ogni comportamento è un messaggio. È messaggio un ritardo nel rispondere o la prontezza nel rispondere, è messaggio una comunicazione aperta o una comunicazione criptica, così come il tono adirato o conciliante, o la cura dell’impaginazione di una lettera o di una email, o la sua trascuratezza.

Le persone e i clienti traggono informazione da tutto.

Per questo, la linea di azione comunicativa deve presidiare ogni fronte dal quale il cliente ricava messaggi e formula la sua immagine e le sue decisioni.

La linea di azione richiede inoltre studio ed analisi. Include soprattutto la ricerca di informazioni sugli interlocutori, sui reali potenziali di business, sui bisogni manifesti e latenti, e sulle leve di valore che maggiormente possono essere efficaci. 

Ogni negoziazione comprende una componente di seduzione e persuasione.

Come osserva un classico della seduzione:

Ogni negoziazione, al di la della metafora provocatoria, contiene elementi di somiglianza e similarità con un corteggiamento, o con un matrimonio o fidanzamento. Con chi ci stiamo fidanzando? Chi sono le persone con cui stiamo trattando? Che carattere hanno? Che storia hanno? Cosa vogliono realmente? Di cosa hanno bisogno adesso?

Quando sia appurata la qualità potenziale dell’interlocutore, la gestione della comunicazione deve dare dimostrazioni di interesse così come la seduzione crea un rapporto tra due controparti.

Regole stereotipate e linee di azione ragionate

La tentazione di ricorrere a regole preconfezionate, nella negoziazione, è grande.

Sarebbe molto bello poter dire “quando parli con un Cinese, fai…, quando invece sei in America Latina fai x non fare y, e vedrai che il successo è garantito…”

Le regole comportamentali rigide rifiutano di prendere in considerazione la realtà dell’imprinting (matrice) culturale, la varietà di personalità, il lato emotivo dei soggetti e la loro identità multipla: un cinese può avere lavorato per multinazionali americane ed avere maggiore cultura di business anglosassone di un americano del midwest, può essere adirato o felice, può avere avuto esperienze positive o negative in passato con persone della nostra nazione, e questo non lo possiamo né sapere a priori né stereotipare.

Nessuna regola vale per sempre e con tutti.

Le regole stereotipate possono andare bene solo in una società non globalizzata. Oggi i mix culturali producono una multi-stratificazione di culture in ogni individuo che ha contatti con altre culture, per cui non è più possibile dare regole comportamentali certe. Quello che serve è un approccio flessibile, che tenga conto della realtà incontrata e non degli stereotipi, poiché nella negoziazione non esistono regole culturali assolute.

Le realtà che si possono incontrare sono le più diverse, e, come accennato, il grado di varianza intra-culturale non è minore di quello inter-culturale. 

Le poche regole certe devono essere quelle di:

(1) disporre di una “minima condotta efficace trans-culturale, o minimo comune denominatore del comportamento negoziale cross-culturale”, un approccio di qualità conversazionale che possiamo pensare di poter applicare ovunque, es: non interrompere inopportunamente, non offendere la “faccia” e immagine altrui, non esporsi con affermazioni pericolose in campo valoriale e religioso, cercare di capire gli interessi della controparte, e 

Occorre cambiare paradigma, passare dalle regolette certe alla flessibilità del comunicatore, occorre un cambiamento di atteggiamento.

Soppesando i pro ed i contro di diverse opzioni di contenuto, è necessario giungere alla definizione di quale messaggio dia la maggiore probabilità di successo.

Probabilità e non certezza. 

Dobbiamo quindi studiare la linea di azione con i minori ritorni negativi latenti, prevedere e anticipare i rischi di effetto boomerang.

Se siamo invitati da un commerciante arabo nella sua casa, spetta a noi capire, inquadrare (attività di framing) se sembra essere una famiglia tradizionalista, ortodossa, integralista, o informale o ancora dove e quanto ha studiato questo commerciante, che potrebbe non avere istruzione formale o avere invece due lauree prese a New York o Sidney. Solo applicando un atteggiamento di apertura ed ascolto possiamo interagire efficacemente.

La produzione di una linea di azione comunicativa non può ricorrere a stereotipi (es: “se sei attaccato, contrattacca”) e non avviene per pura intuizione creativa: essa è frutto di studio, di confronto, consultazione, scambio di pareri tra colleghi e tra colleghi e consulenti. 

Richiede ricerca, esplorazione di opzioni, valutazioni di fattibilità e anticipazione degli effetti. Richiede, in altre parole, l’umiltà del negoziatore professionale, che è sempre proteso a testare le proprie strategie e mosse, pronto con umiltà a confrontarsi con colleghi e consulenti sulla loro possibile efficacia, prima di lanciarsi nell’azione ciecamente seguendo stereotipi. 

Questa umiltà rappresenta il vero fattore distintivo del negoziatore professionale rispetto al “negoziatore rampante” :

• distingue il prototipo del negoziatore arrogante che pensa di avere sempre ragione e usa stereotipi, da chi si siede ad un tavolo per analizzare e costruire qualcosa;
• distingue chi si fa forte di leve contrattuali (potere, denaro, legislazioni, politica) da chi ricerca realmente un approccio win-win, di vantaggi reciproci;
• distingue chi ritiene che il successo sia sempre dovuto e venga in tasca automaticamente, da chi pensa di dover costruire attivamente il proprio successo;
• distingue chi si scava lentamente la sua fossa, da chi crea qualcosa per gli altri e non solo per se stesso.

Per costruire Action Lines di successo, è quindi necessario il confronto, concretizzato tramite diverse sessioni di brainstorming e di role-playing nelle quali esporre e testare le possibili linee di azione comunicative, per poi scegliere la linea a maggiore probabilità di riuscita.

Struttura delle linee di azione

Ciascuna linea di azione è suddivisibile in Steps, fasi temporali durante le quali si articola il processo di comunicazione. L’insieme dei passi attuati costituisce il percorso della linea di azione (Path). Ogni step prevede diverse comunicazioni, che vanno sottoposte ad esame e prova tramite role-playing (simulazione) o expert review (valutazione da parte di esperti).

Una Action Line Analysis (ALA) si può definire come l’analisi comparativa di una serie di tattiche alternative per il raggiungimento di un obiettivo. 

I fattori strutturali caratterizzanti una ALA sono (a) il numero di linee di azione comparate, e (b) il numero di steps per ciascuna linea.

Per ogni linea devono essere determinate le possibilità di successo, gli errori e trappole (traps), la fattibilità pratica, le ripercussioni sull’immagine di chi la metterà in pratica.

L’importanza della message strategy è la scelta accurata di una linea comunicativa che associ il messaggio a concetti mentali desiderati. Nel costruire una strategia del messaggio, dovremo anche fare attenzione ad associazioni che possano inquinare il marchio e il comunicatore con immagini mentali negative. 

Per esprimere tale concetto, Shaw e Gaines fanno riferimento al concetto di “Geometria dello Spazio Psicologico”^[2] espresso da Kelly (Psicologia dei costrutti personali): ogni messaggio si inserisce in spazi mentali e si associa alle aree contigue.

La message strategy richiede consapevolezza che ogni messaggio aziendale, ogni comportamento comunicativo della linea d’azione, produce immagini evocate, le quali creano un’anticipazione di eventi futuri nei nostri interlocutori (“come sarà lavorare con questa azienda?”) e attribuzioni di significati agli eventi stessi (“perché avranno detto questo?” “se si comportano così ora, cosa faranno dopo?”).

Trappole e problemi della negoziazione

Una delle caratteristiche della negoziazione interculturale è quella di non sapere bene con chi si sta trattando, a meno che non si tratti di noti marchi multinazionali. E anche nel caso di marchi noti, i ruoli possono essere talmente vari da richiedere un approfondimento.

Anche in questo caso, quindi, una dose di attività di analisi rimane fondamentale. Nella negoziazione si aprono numerosi rischi – solo per citarne alcuni – divulgando notizie ad interlocutori non noti, ma anche realizzare gratuitamente lavoro e attività che in altre situazioni andrebbero pagate.

Due riflessioni fondamentali sulla comunicazione.

La prima riguarda come i messaggi che lanciamo o che gli altri lanciano rafforzano o distruggono la sensazione di fiducia. I messaggi e le corrispondenze che noi inviamo o gli altri inviano contengono sempre elementi che possono creare credibilità (segnali di credibilità o credibility cues) così come possibili segnali che mettono in allerta e denotano caduta di credibilità (segnali che producono sfiducia o distrust cues).

La seconda riguarda l’appropriatezza del canale comunicativo. Uno dei suggerimenti più importanti del metodo action line, sul fronte negoziale, è quello di considerare attentamente l’economia della comunicazione, l’appropriatezza dei canali comunicativi rispetto al risultato che vogliamo raggiungere. Si può informare qualcuno con un SMS ma non certo negoziare tramite SMS.

Ogni canale informativo ha un costo comunicativo (alto o basso, in funzione del tempo o risorse necessarie) e una portata informativa (alta o bassa).

La comunicazione interpersonale, faccia a faccia, ha un alto costo relazionale, di tempo, e richiede impegno logistico elevato (bisogna spostarsi, trovarsi fisicamente nello stesso luogo alla stessa ora), ma possiede una enorme portata informativa: possiamo comunicare con tutto il corpo, con il body language, con i canali visivi, non verbali, emotivi, e ogni altro canale umano. Una email, al contrario, è un esempio di canale comunicativo di basso costo (temporale ed economico), ma di ridotta portata informativa reale. È difficile scambiare realmente emozioni o decodificare la controparte, partendo solo da un testo scritto.

Il metodo ALM invita quindi a porsi diverse domande sulla appropriatezza del canale rispetto al task (compito) da svolgere. Le domande chiave:

• il canale che intendo utilizzare è adeguato al tipo di messaggio?
• devo inviare solo flussi di informazione o devo anche chiederne?
• i tipi di dati da trasferire sono solo tecnici (es: informazioni di prodotto, servizi, prezzi) o anche relazionali (comunicare per conoscersi, verifica di affidabilità, incremento della conoscenza reciproca, affiatamento relazionale)?
• serve un dialogo interattivo o è sufficiente un ping-pong comunicativo?
• che tempi ho a disposizione?
• cosa rischio se sbaglio canale informativo?
• che cosa mi permette di fare il canale che ho scelto?
• che cosa non mi permette di fare? Quali sono i suoi limiti?

^[1] Kamasutra, p. 152, 153. Edizione Mondadori, 1977, Milano.

^[2] Shaw, M.L.G, e Gaines, B.R. (1992).”Kelly’s “Geometry of Psychological Space” and its Significance for Cognitive Modeling”. The New Psychologist, Oct. 1992, pp. 23-31.

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Action Lines

Il concetto di Action Line è equiparabile alla “linea di azione”, la tattica, la ricerca della “mossa giusta”, della sequenza di mosse azzeccate, così come nell’analisi delle possibili “mosse sbagliate”.

Come concetto, è applicabile in diverse modalità:

• fare action line significa preparasi ad un incontro ed esplorare le possibili opzioni comportamentali da applicare, soprattutto tramite role-playing,
• significa analizzare le possibili reazioni che possono avere gli interlocutori (modello Se-Allora, If- Then),
• significa demolire le tattiche dell’interlocutore prima ancora che esse avvengano.

Dobbiamo distinguere (1) le action line di preparazione agli incontri, e (2) le action line dell’istante, le singole mosse che accadono durante le interazioni reali.

Come una strategia dell’istante, o tattica comportamentale, la action line richiede sia base teorica che capacità di adattamento rapido. 

La linea di azione esprime il senso tattico delle mosse comportamentali e comunicative che vengono condotte da un attore per avvicinarsi al proprio obiettivo.

Il tema di fondo delle action line è la capacità di essere flessibili e adattare le proprie skills alle variazioni situazionali anche istantanee (strategia dell’istante: cosa faccio ora).

Le scuole di vendita e negoziazione rigide prescrivono generalmente comportamenti standard e formule da apprendere, mentre il metodo delle Action Line focalizza il valore dell’ascolto, delle tecniche conversazionali e della capacità di essere se stessi, “vivi” e non ripetitivi nell’applicarle. 

Nel teatro, soprattutto nel metodo Stanislavskij, troviamo la stessa impostazione:

Una delle cose che colpisce di più studiando Stanislavskij e il suo “metodo” è la coscienza che egli aveva dei pericoli di ogni cristallizzazione, di ogni irrigidimento teorico. Stanislavskij aveva troppa pratica viva del teatro per non accorgersi che è proprio l’irrigidimento, il fermarsi alle “ricette” facilmente riproducibili e immediatamente trasformabili in “luoghi comuni”, a costituire uno dei maggiori pericoli per chi fa pratica teatrale^[1].

Marketing e Action Line

Applicare il marketing strategico alla vendita significa soprattutto:

• capire come adeguare i prodotti ai cambiamenti di mercato, 
• come trasmettere identità e senso della missione, 
• quali strategie di segmentazione e posizionamento adottare, 
• quali strategie pubblicitarie e di direct-marketing, 
• come costruire la rete di vendita, le politiche distributive
• quali politiche di prezzo adottare. 

A queste attività vengono dedicate ampie risorse e tempo. 

Tutto questo investimento, tuttavia, può essere distrutto da negoziazioni sbagliate. 

Nelle aziende, la preparazione alla negoziazione risulta ampiamente sottovalutata. Si presta grande attenzione ai budget pubblicitari ma poi si trascurano i micro-comportamenti nei riguardi del cliente, fatti di singole azioni, incontri, telefonate, frasi e corrispondenza. 

La storia del comportamento tenuto dall’azienda nei riguardi del cliente nasce dall’impatto delle micro-comunicazioni e forma quella “Customer Experience” così importante per creare fidelizzazione.

Cerchiamo quindi di dare corpo – nella negoziazione – a tale approccio di attenzione ai dettagli, definendo una terminologia che ci permetta di affrontare tecnicamente l’argomento.

Ciascuna storia individuale del rapporto tra organizzazione e cliente è suddivisibile in Steps, ovvero fasi temporali successive durante le quali si articola il rapporto. L’insieme dei passi attuati costituisce un percorso della linea di azione (Path).

L’insieme degli Steps la cui responsabilità ricade sull’impresa è definibile come linea di azione – Action Line.

Essa ci pone il problema della scelta tra alternative e corsi d’azione diverse,  in quanto è sempre possibile attuare altre tipologie di step, producendo esiti diversi (maggiormente negativi o maggiormente positivi). 

Principio 3 – Definizione ottimale degli steps nelle action line

Il successo della negoziazione dipende:

• dalla capacità di pensare a quali sequenze di azioni (steps) siano ottimali per rapportarsi al cliente, partendo dalla volontà iniziale sino all’esito finale;
• dalla capacità di creare percorsi di azione (path) soppesati in termini di probabilità di successo e insuccesso;
• dalla capacità di valutare quali punti di rottura, trappole o fallimenti siano possibili nella linea di azione seguita.

Dall’analisi delle Action Lines che hanno avuto esito negativo è possibile ricavare preziosi elementi per evitare futuri errori e per correggere le proprie strategie (lessons learned: lezioni apprese).

L’analisi delle Action Lines già accadute permette di rivedere la propria impostazione sul mercato in termini di comportamenti quotidiani. 

Nell’analisi degli eventi negativi (critical incidents negativi) è possibile determinare in quale punto esattamente si sia verificato il Breakdown, o dove sia localizzata la trappola relazionale (Trap).

E’ possibile identificare le eventuali azioni di recupero (Recovery) in caso di fallimento della linea di azione, valutando la loro fattibilità e la loro convenienza.

Lo stesso tipo di analisi è possibile anche sulle Action Lines che hanno avuto esiti positivi (critical incidents positivi). 

In caso di esito negoziale positivo, il metodo ALM prevede il ricorso ad una analisi degli atteggiamenti positivi, piuttosto che alla riproposizione esatta dei comportamenti in altre sedi. 

Dobbiamo qui differenziare tra atteggiamenti positivi e comportamenti positivi. Non è possibile generalizzare sempre i comportamenti di successo al fine di riproporli in altre situazioni, in quanto – in realtà – esistono sfumature diverse in ogni tipo di rapporto tra persone e tra imprese. Gli atteggiamenti positivi invece hanno maggiore possibilità di essere generalizzati.

Principio 4 – Rivisitazione critica delle Action Lines passate, analisi dei critical incidents positivi e negativi e costruzione delle best-practices

Il successo della negoziazione dipende:

• dalla capacità di riflettere sui casi positivi (critical incidents positivi) e trarre da essi prassi da replicare (best practices), analizzando gli atteggiamenti e steps attuati e i motivi del successo;
• dalla capacità di riflettere sui casi negativi (critical incidents negativi) e trarre da essi insegnamenti sui possibili errori strategici, modi di approccio, e motivi dell’insuccesso;
• dalla capacità di trasformare le analisi sul passato in conoscenza operativa per il futuro.

Nel metodo ALM, come già sostenuto, più che regolette semplici è necessario dedicare tempo ed energie alla riflessione sui casi di successo e insuccesso, estrapolandone una teoria basata sulla realtà dei fatti.

La decostruzione e ricostruzione del passato è fondamentale per attivare una crescita personale, poiché spesso il flusso di esperienza (flow of experience) sovrasta l’individuo, porta le persone a vivere istante dopo istante in un turbine lavorativo e non fermarsi ad analizzare quanto accade. 

Le analisi retrospettive di maggiore efficacia richiedono la presenza di un counselor o coach e devono comunque essere svolte, almeno, con un confronto tra colleghi preparati a farlo, per poter confrontare opinioni e posizioni e non realizzare analisi da un unico punto di vista.

La sola voce interiore non basta, per crescere è indispensabile il confronto.

Una distinzione necessaria nelle Action Lines è quella tra linea di azione (LDA) acquisitiva, che opera sul cliente potenziale già identificato (prospect) e LDA fidelizzativa sul cliente già acquisito.

La LDA sul prospect si pone il problema di come giungere alla acquisizione del cliente attraverso passi di contatto iniziale, contatti pre-negoziali e contatti negoziali, sino alla conclusione o chiusura.

La LDA sul cliente già acquisito riguarda invece il problema della Retention, ovvero della fidelizzazione del cliente, riducendo il rischio di perdita del cliente da attacchi della concorrenza e errori interni.

Dall’approccio negoziale classico all’approccio negoziale ALM

L’approccio negoziale classico vede in genere un elevato grado di strutturazione. All’interno di questo approccio, molti suggerimenti risultano certamente utili, ma non è possibile – nel metodo ALM – utilizzare strutture negoziali rigide. 

Tra gli approcci classici citiamo ad esempio Al Najjari e D’Ambros (2004), i quali invitano i negoziatori internazionali a considerare la negoziazione come un processo diviso in fasi :

• La fase pre-negoziale : le parti si preparano all’incontro.

• La fase di costruzione delle relazioni : questa fase varia grandemente a seconda dell’appartenenza culturale di ciascun incaricato alle trattative.
• La fase di scambio delle informazioni : le parti decidono quali sono le informazioni da mettere sul tavolo del negoziato, e quali invece sono quelle da tenere nascoste, magari per essere utilizzate come merce di scambio in un momento successivo.^[2].
• La fase di trattativa vera e propria : in questa fase lo stile negoziale di ciascuno emerge prepotentemente. Possiamo avere di fronte due tipi di interlocutori: la persona aggressiva, che cercherà in ogni modo di forzare la controparte a modificare le proprie posizioni, ed il soggetto accomodante, il quale tenterà di individuare uno o più punti di interesse comune per utilizzarli come base per una trattativa.^[3].
• La fase delle reciproche concessioni : questa è la fase in cui le parti devono, reciprocamente, scambiarsi concessioni e smussare gli inevitabili spigoli esistenti tra le contrapposte loro esigenze.

In questo modello classico di negoziazione notiamo una struttura preconfezionata, non necessariamente da gettare, e ricca anche di spunti interessanti. 

Ciò che preme sottolineare – come punto di divergenza – è che nell’approccio ALM le linee di azione strategica possono essere variate e non necessariamente passeremo alla fase delle reciproche concessioni, anzi, questa fase potrebbe trasformarsi in una fase di cross-selling o di aumento del prezzo, e non di discesa del prezzo. 

Ogni negoziazione, nel metodo ALM, richiede un approccio unico.

Gli approcci negoziali classici evidenziano una esigenza di standardizzazione, come emerge chiaramente dalla visione di Najjari e D’Ambros (2004):

“È stato dimostrato che una strategia pianificata aumenta decisamene le possibilità di successo, specialmente nei casi di negoziazione cooperativa: recarsi ad un incontro avendo come unica strategia la logica del «caso per caso» non è un comportamento efficace. In particolare, nel momento in cui si determinano gli obiettivi strategici della trattativa, è necessario aver ben chiaro qual è la bottom line dell’azienda rispetto alla trattativa stessa, ossia quali sono le condizioni al di sotto delle quali è più conveniente non concludere alcun accordo.”

Nel metodo ALM, al contrario, si esprime una esigenza di destrutturazione e di diversificazione (pur rispettando alcuni principi base o bottom-line): la negoziazione viene vista come una relazione sempre unica, da condurre caso per caso.

Non è possibile standardizzare nulla che non si conosca, l’unico elemento standardizzabile è la pratica la volontà di essere consulenziale.

Questo richiede la ricerca di una linea tattica originale, spesso irripetibile, non irregimentabile, così come uniche, irripetibili e non standardizzabili sono le situazioni contingenti, le culture aziendali dei clienti e i casi di negoziazione della vita reale.

Il metodo ALM invita i negoziatori ad identificare Action Lines prototipiche (prototipi o modelli negoziali) di probabile efficacia in una certa cultura (americana, latina, cinese, etc), o in una certa azienda, senza mai assumere la certezza che quella linea funzionerà, e senza mai dare per certo che la reazione dell’interlocutore sarà esattamente quella prevista. 

La varianza intra-culturale è oggi almeno pari a quella inter-culturale, così possiamo trovare un cinese più orientato al business di un americano, uno svedese più “caldo” dei latini, nulla è da dare per scontato.

Il metodo ALM richiede ampie dosi di studio e di leadership conversazionale. Possiamo cercare – e riuscire nella pratica – a spostare il tono della negoziazione da uno stile rigido e anaffettivo, ad uno stile più intriso di emozioni. Il negoziatore assertivo ha il potere di fare questo se conosce le giuste tecniche di leadership conversazionale.

Il vero problema che il negoziatore deve tenere a mente è il concetto di Value Mix o consapevolezza del valore che egli è in grado di trasferire.

Il Value Mix e la sequenza ALM per il negoziatore aziendale

Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole della propria mission, del valore che egli può apportare alla controparte e dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei e non di altri.

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix). 

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Sequenza base del metodo ALM

1. Scenari
2. Mission
3. Mktg MixValue Mix
4. Action Line
5. Front Line

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

• Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concorrenza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consapevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
• Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
• Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle. 

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

• dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;
• dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;
• dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;
• dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

^[1] Failla, 2005.

^[2]Al Najjari, Najdat e D’Ambros, Denise (2004), Tecniche e tattiche nella negoziazione internazionale: come impostare una strategia vincente. In: PMI n. 9/2004..

^[3] Ibidem.

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Profili di intervento e obiettivi di intervento per il Coaching e counseling olistico

Meglio un povero di aspetto sano e forte che un ricco malato nel suo corpo. (Siracide)

Secondo il metodo delle Regie di Cambiamento e la scuola del Potenziale Umano, già esposti in pubblicazione specifiche^[1], le azioni di sviluppo non possono essere calate nel vuoto, ma servono analisi accurate. 

È indispensabile realizzare una fotografia dell’esistente (X) e definire un punto di arrivo (Y). 

Prendiamo un giorno qualsiasi. Qual è il mio stato corporeo oggi? Cosa sento nella testa, cosa sento nel petto, cosa sento nella pancia? Quanto mi sento felice? Qual è il mio sentire corporeo, quale il mio stato di energie complessive? Quante delle mie energie mentali dipendono dal mio stato fisico e corporeo anche quando non me ne rendo conto? 

Ciascun quadro va depurato da analisi sbagliate (false X).

Va fatta luce e pulizia anche su obiettivi imprecisi o sbagliati, distorti (false Y).

Ideologie che mettono in secondo piano la realtà del corpo, o addirittura mettono le attenzioni al corpo sotto una luce di egoismo o egocentrismo, sono basate su profonda ignoranza.

Il corpo è un veicolo meraviglioso, molto misterioso e complesso. Usalo, non lottarci contro; aiutalo. Nell’istante in cui vai contro di lui, vai contro te stesso. (Osho)

Figura 3 – Definizione del profilo e obiettivi di intervento

Applicando il modello X-Y possiamo individuare più correttamente le traiettorie di sviluppo da produrre per realizzare un migliore approccio di coaching mente-corpo, un lavoro olistico e integrato. 

Distinguiamo tra azioni di sviluppo generale, azioni di sviluppo centrate sul soggetto, e azioni centrate sul gruppo.

Le azioni di sviluppo generale consistono in interventi che “non possono far male” poiché utilizzano un ancoraggio generico della Y, un obiettivo prototipico, genericamente positivo, che in linea di massima è condivisibile da ogni persona (stare meglio, vivere meglio, utilizzare meglio il tempo, mangiare sano, sentirsi meglio nel proprio lavoro, essere più felici, fare attività fisica).

Le azioni di sviluppo situazionale sono invece centrate su un tema e progetto specifico, richiedono imprescindibilmente una fotografia dell’esistente (diagnosi dello stato X, stato attuale, con buona qualità di analisi) e un’azione mirata che vada a centrare una Y reale e sostenibile, non una Y idealizzata ma che potrebbe rivelarsi irraggiungibile.

Box Tecnico: Il Metodo HPM e il suo supporto scientifico

Metodo HPM (Human Potential Modeling) 

Il metodo elaborato dal ricercatore Daniele Trevisani si ispira alla Psicologia Umanistica di Carl Rogers, da cui trae il concetto di “tendenza attualizzante”, la tendenza di un organismo a “diventare ciò che può essere”

Il metodo HPM comprende una sfera più ampia di quella solo psicologica e comprende il lavoro su più aree: corporea, psicologica, delle abilità e del fronte spirituale. 

Nel metodo del Potenziale Umano HPM (Human Potential Modeling), la coltivazione del potenziale umano richiede azioni specifiche su sei specifiche “celle” identificate come:

1.  Energie fisiche

2.  Energie mentali

3.  Micro competenze

4.  Macro competenze

5.  Progettualità

6.  Valori e spiritualità.

Figura 4 – Modello HPM Human Performance Modeling del Potenziale Umano

Il metodo HPM  si avvale del concetto di “regie di cambiamento”^[2] azioni progettate con lo scopo di attivare un cambiamento da uno “stato X” o situazione attuale del soggetto, ad uno “stato Y” o stato di destinazione del soggetto (tecnicamente definito “End-State” o stato di arrivo). 

Ogni azione strategicamente architettata per il passaggio consapevole dagli stati X agli stati Y prende il nome di “regia di cambiamento”. 

L’analisi del divario tra X e Y riguarda ciascuna delle sei celle del potenziale umano. Per ciascuno di questi ambiti vanno svolte azioni di focusing (focalizzazione, con riferimenti specifici alla metodologia sviluppata da Eugene Gendlin^[3]), azioni allenanti e di potenziamento, nonché azioni di training e interventi in grado di stimolare una o più aree complessivamente. 

Il metodo ha trovato applicazioni di diversa natura. Ne citiamo alcune sebbene praticamente ogni anno vi siano nuove applicazioni in numerosi Paesi:

• in ambito universitario per quanto concerne le metodologie di coaching e mentoring nelle professioni sanitarie^[4]
• nella manualistica specialistica inerente lo stress nelle professioni sanitarie.^[5]
• per l’applicazione sulla formazione di atleti, soprattutto nell’ambito delle arti marziali e sport da ring^{[6] [7] [8]}
• negli sport di squadra^[9]
• nell’ambito consulenziale, in testi inerenti i metodi di valutazione^[10]
• nei processi di miglioramento organizzativo delle imprese^[11]
• nei piani di sviluppo dei team^[12]
• nei processi di gestione delle risorse umane^[13]
• nell’analisi di metodi per la preparazione del fattore umano a fronte di incidenti imprevisti in ambienti estremi, come nel caso degli equipaggi della International Space Station^[14]
• nella preparazione psicologica connessa alle gare sportive^[15]
• applicazioni di ricerca che utilizzano il metodo HPM riguardano anche gli “Intelligent Decision Support System” applicati alle decisioni di leadership^[16].

La prospettiva del potenziale umano nel metodo HPM cita espressamente nel metodo anche il delicato tema della Disabilità, ovvero qualsiasi limitazione della capacità di agire, come la menomazione^[17], la perdita di efficienza di una funzione motoria, fisiologica o psicologica. 

Lo svantaggio iniziale comprensibile che la persona percepisce a livello personale, può aprire la possibilità di superare la fase iniziale per dare spazio all’ampliamento di altre risorse mentali e fisiche.

Il lavoro comprende training su elementi come la resilienza psicologica, l’autostima alternativa, il potenziamento dei valori esistenziali e morali che vedono nella persona disabile non tanto una persona “minore” ma una persona che può impegnarsi concretamente in un viaggio di esplorazione di nuove possibilità, con il supporto di specialisti in diverse aree, sia mediche sia dello sviluppo personale, e ancora maggiormente con il supporto di gruppo (“peer support“).

Le energie immesse in qualsiasi stato del sistema HPM – energie fisiche, motivazionali, micro-competenze, macro-competenze, progettualità, valori morali e spirituali – interagiscono: ogni immissione in una “cella” ha effetti positivi sulle altre, e questa osmosi permette di accedere ad un percorso di crescita personale che non prevede standard solo “agonistici” ma soprattutto di auto-accettazione (stadio 1 – presa d’atto) e di impegno attivo in percorsi concreti in qualsiasi delle sei celle (stadio 2 – attivazione).^[18]

La dinamica di ricerca di significati spirituali della vita va ben al di là delle componenti fisiche e non riguarda solo aspetti materiali o pratiche agonistiche.

L’ ancoraggio agli archetipi

Per cambiare in meglio, serve almeno 1) la fotografia dello stato X (stato attuale) di una persona o di un sistema, e quindi una buona diagnosi, e 2) lo stato Y (stato di destinazione, un target, una meta, un’aspirazione. Questa ha bisogno di una linea di tendenza, una meta, una Visione o modello ideale di ciò che significa crescita e sviluppo (archetipo).

L’archetipo è una figura primordiale, come il “guerriero”, o il “vecchio saggio”, “il principe azzurro”, il “bello e dannato”, la “fatina buona”. Ogni archetipo è caratterizzato da un “carattere” adeguato al ruolo, e da un corpo altrettanto adeguato che ne rappresenta il lato percepibile esterno. 

Se riusciamo a costruire un archetipo di riferimento per il corpo, un’immagine da raggiungere, abbiamo costruito un ancoraggio forte.

Dobbiamo, infatti, distinguere nettamente tra la Y concreta (qualche obiettivo cui si può davvero tendere), rispetto alla Y ideale del diventare “supereroi” o qualcosa di irrealistico.

Un lavoro ancora più profondo richiede di ricercare quali archetipi di riferimento vogliamo utilizzare come ispirazione. 

L’archetipo è una figura idealizzata, un modello di riferimento. Ad esempio, una ragazza potrebbe volere ispirarsi all’archetipo della propria madre, o di una madre idealizzata, nel momento in cui decide di voler avere dei figli (attenzione: non è detto che questi siano gli archetipi migliori, ma semplicemente quelli attivi). 

Certamente, se scopriamo che utilizza l’archetipo di una Barbie, abbiamo già capito che avremo problemi seri.

Un pugile o un calciatore potrebbero utilizzare una figura mitologica o storica della propria disciplina (Tyson, Mohammed Alì, o Pelè, e qualsiasi altro soggetto vero o idealizzato) per trarre ispirazione.

Figura 5 – Definizione dei meta-obiettivi di intervento (archetipi)

Per ogni archetipo ideale, dobbiamo capire il grado di raggiungibilità. Dobbiamo anche capire che cosa possiamo estrarre da quell’archetipo senza per forza copiarlo a pieno (esempio, estrarre la capacità di Michael Jordan, nel basket, di alzarsi e abbassarsi mentre palleggia, o la capacità di Mike Tyson, nella boxe, di caricare i colpi).

Ma non solo sono utili persone reali. Anche figure idealizzate, mitologiche, diventano utili come riferimenti.

L’area di ricerca della mitopsicologia, ancorata solidamente alla psicologia di Jung, offre inoltre numerosi e interessanti archetipi. 

Gli studi antropologici della Pearson^[19] identificano archetipi ben presenti nella letteratura, quali l’innocente, l’orfano, il viandante, il martire, il guerriero, il mago. Ciascuno di questi ha comportamenti e obiettivi specifici.

Esercizi che ho sviluppato partendo da quest’area della psicologia, permettono di trovare strade e obiettivi di sviluppo molto utili e pratici. 

Gli esercizi prevedono un confronto tra il proprio modo di essere e le caratteristiche dei vari archetipi, per poter localizzare le aree su cui si desidera migliorare, lavorare o cambiare. È sufficiente chiedere ad una persona di “camminare come se fosse un guerriero (o qualsiasi altro archetipo)” per vedere quanto questo è presente e potenzialmente attivo.

Qualunque sia il dispositivo o modo di focalizzazione, occorre consapevolezza dei limiti pratici: un intervento di sviluppo non può promettere un cambiamento se non vi sono gli strumenti per farlo. 

Promettere di raggiungere un archetipo molto distante, entro un tempo brevissimo, e senza sforzo, è scarsa professionalità. Anzi, un intervento potrebbe addirittura partire con la consapevolezza che non raggiungeremo mai l’archetipo, in termini assoluti, ma che esso rimarrà come sfondo motivazionale e motore di ispirazione. 

Molto produttivo risulta chiedersi quanto, in percentuale, sarà possibile avvicinarsi all’archetipo o Y ideale. Occorre anche riflettere sempre e molto chiaramente sul fatto che bisogna ispirarsi ma non confondere il proprio Sé con quello dell’archetipo.

L’obiettivo dell’uso di archetipi non è infatti una sterile imitazione, ma la ricerca di un assorbimento di energie positive, una ispirazione profonda.

Esercizio di localizzazione di caratteristiche positive negli archetipi

Identifica alcuni personaggi esistenti o di fantasia e chiediti cosa di questi personaggi vorresti “estrarre”, se fosse possibile. Non chiederti se sia o meno possibile, localizza semplicemente l’ingrediente che vorresti estrarre.

Il tipo di archetipo scelto fornisce una misura del grado di ambiziosità dell’intervento di sviluppo, e non dobbiamo tarpare le ali alle nostre ambizioni, perché l’ispirazione è sempre necessaria. Il problema è “come” non tanto se sia possibile.

Se una persona soffre di autocastrazione dei propri sogni, spesso questo viene da lontano. Dobbiamo distinguere bene il confine tra un Coaching e una psicoterapia. Sul lato del sesso e della seduzione, ad esempio, un corso di comunicazione può aiutare a conoscere meglio come ci comportiamo, ma se vi sono traumi emotivi, questi devono essere trattati da uno psicoterapeuta.

Una cultura soffocante ha messo le ambizioni personali elevate nel lato oscuro della vita, come un peccato, qualcosa di sbagliato, qualcosa di sporco… mentre invece potrebbero essere forma di omaggio alla vita, pura libertà e liberazione di energie.

La Y ideale (archetipo) è motore d’ispirazione e serve come riferimento. 

In campo sportivo, possiamo considerare buono l’obiettivo di raggiungere uno stato di forma da atleta ed avvicinarsi ad un modello olimpico, anche se questo non è realizzabile. Tuttavia possiamo ispirarci ad esso in quanto ci offre un repertorio di immagini e tecniche pratiche e varie, e non parliamo di andare sulla luna, ma di ispirarci a qualcosa che gli esseri umani di elite fanno. Consapevoli che non dobbiamo fare nessuna Olimpiade, ma possiamo imparare tanto anche solo nel prendere qualcosa da come questi atleti si allenano.

Di questo, prenderemo alcuni brani e li faremo nostri.

In azienda, esiste la possibilità per un manager di avviare un programma aziendale di fitness – un power-for-job – in cui ci si prefigge “semplicemente” di avere un eccellente stato di forma quotidiano e non prestazioni di picco in eventi sportivi agonistici. Ciò che fa un atleta olimpico per arrivare all’apice della propria potenzialità può essere di notevole ispirazione, fonte di assorbimento di metodi e prassi in modo intelligente.

Lo stesso vale per altre aree. Tra le micro competenze target di un venditore possiamo inserire un’eccellente capacità di ascolto (obiettivo realizzabile), simile a quella che utilizza uno psicoterapeuta, ma senza per forza diventare uno psicoterapeuta. Lo sviluppo sarà basato su una linea di tendenza (Y) che individua come archetipo la capacità di ascolto di uno psicologo o psicoterapeuta (archetipo di riferimento sulla competenza specifica). 

Ovviamente diventare psicoterapeuta non è l’obiettivo dell’intervento di un corso di vendita, esso offre tuttavia una “figura idealizzata” che sta sullo sfondo e da cui assorbire competenze, e aiuta a fissare alcuni goals concreti, in questo caso sulle capacità di ascolto attivo ed empatico di un cliente.

L’obiettivo di qualsiasi intervento sulla Persona è di portarla ad essere “pienamente funzionante” al meglio delle proprie possibilità.

^[1] Trevisani, D. (2007), Regie di Cambiamento. FrancoAngeli, Milano

Trevisani, D. (2009), Il potenziale umano. FrancoAngeli, Milano

^[2] In particolare, vedi Trevisani, Daniele (2007), Regie di cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo e al coaching. Capitolo: Evoluzione assertiva, verso le Effect-Based Operations. pp 31-33.

^[3] Eugene T. Gendlin, Focusing. Second edition, Bantam Books, 1982, ISBN 0-553-27833-9.

^[4] Università del Piemonte Orientale, insegnamento Didattica e pedagogia applicata 2015/2016. Retrieved 20/11/2016 http://of.uniupo.it/2016/1806/guida.html#56668

^[5] Felice Marra, direttore della U.O. Politiche del Personale dell’Azienda Sanitaria n. 3 di Pistoia, nel testo “Le professioni mediche dell’azienda sanitaria. Rapporto di lavoro, trattamento economico, incarichi, valutazione e responsabilità” (2011). Milano, Franco Angeli

^[6] Sezione Potenziale Umano nelle Arti Marziali http://www.100ma.it/index.php/home/potenziale-umano

^[7] http://combattimentoreale.com/index.php/tutti-gli-articoli-di-metodolo/46-arti-marziali-e-da-ring-come-mezzo-di-emancipazione-togliere-i-sassi-dal-proprio-zaino di Vincelli, Marco (2011) Arti Marziali e da Ring come mezzo di emancipazione. Pubblicato Mercoledì, 09 Novembre 2011

^[8] Mettere in moto le energie. Articolo online in http://win.ilguerriero.it/codinopreatle/2011/psicologia/trevisani_04.htm

^[9] Minnozzi, Matteo (2016) Come si raggiunge un obiettivo? In: sito ufficiale del Basket Mestre. Fonte: http://www.basketmestre.it/come-si-raggiunge-un-obiettivo/ Retrieved 20/11/2016

^[10] Stefano De Falco, Roberto Passariello (2009) Qualità, certificazione e prove. Guida alla qualificazione di processo, prodotto e servizio, Milano, Franco Angeli. ISBN 788856813340

^[11] Antonio Bassi (2011), docente di Project Management presso la SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana), in “Maturità nei progetti. Un modello di miglioramento per le piccole e medie imprese”. Milano Franco Angeli

^[12] Emanuela Del Pianto, psicologa del lavoro e delle organizzazioni: Libro “Il piano di sviluppo nel team coaching. Gli strumenti del monitoraggio: il report e il follow up”. Milano, Franco Angeli, 2011. ISBN 978-88-568-3634-9

^[13] Massimo Tommolillo (2012). L’organizzazione umana. Dalla gestione delle risorse umane alla gestione umana delle persone. Edito da Libreriauniversitaria

^[14] Stene, Trine Marie; Trevisani, Daniele; Danielsen, Brit-Eli (Dec 16, 2015). “Preparing for the unexpected.”. European Space Agency (ESA) Moon 2020-2030 Conference Proceedings. DOI: 10.13140/RG.2.1.4260.9529

^[15] Vedi in particolare Carli, Davide & Di Giacomo, Silvia (2013, a cura di) “Preparazione Atletica e Riabilitazione. Fondamenti del movimento umano, scienza e traumatologia dello sport, principi di trattamento riabilitativo”. Edizioni Medico Scientifiche, Torino, Capitolo e sezione “La preparazione psicologica e il massimo rendimento negli sport da ring”, di Daniele Trevisani, p. 369-372.

^[16] in particolare presso Vilnius University, Vilnius, Lithuania, by Gudauskas, Renaldas; Jokubauskiene, Saulė, et. al. “Intelligent Decision Support System for Leadership Analysis”, in Procedia Engineering, Volume 122, 2015, Elsevier. DOI link: https://doi.org/10.1016/j.proeng.2015.10.022 – Pages 172-180

^[17] Webaccessibile.org | La risorsa italiana di IWA dedicata all’accessibilità del Web (ISSN: 1721-4874)

^[18] Trevisani, Daniele (2009), 1a ristampa 2015. Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance. Milano, Franco Angeli. Vedi in particolare il cap 1.3. “Economie energetiche: lavorare sui distretti locali e sulle energie complessive” per i concetti legati alle componenti fisiche, e il capitolo 1.4. “Analisi esistenziale: meaninglessness (mancanza di senso) vs. ricerca dei significati”

^[19] Pearson C., (1990), L’eroe dentro di noi. Sei archetipi della nostra vita. Astrolabio Ubaldini, Roma. Per approfondire lo studio degli archetipi vedi anche:

Campbell J. (1991), Le figure del mito, Red, Milano.

Campbell J. (1990), Mitologia primitiva, Mondadori, Milano.

Pearson, C. (1992), Risvegliare l’Eroe dentro di Noi. Dodici archetipi per trovare noi stessi. Astrolabio Ubaldini, Roma.

Ancora prima, sono da citare i lavori dello studioso Joseph Campbell, tra cui:

Campbell, Joseph (1972), The Hero with a Thousand Faces, Pantheon Books. Princeton University Press, Princeton; 

Campbell, Joseph (1974), The Mythic Image, Princeton University Press, Princeton.

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