Come abbiamo osservato, il Capitale Psicologico (PsyCap) è oggetto di molte nuove ricerche negli Stati Uniti, dove si cerca di capire cosa “faccia la differenza” tra le organizzazioni che hanno successo e quelle che falliscono senza riuscire a rialzarsi.

Dopo osservazioni scientifiche accurate, queste ricerche arrivano a definire il “Capitale Psicologico” dei leader come uno dei fattori di successo primari, in grado addirittura di superare come impatto il capitale tecnologico e finanziario d’impresa.

Lo PsyCap – ricordiamo – è un costrutto composto da quattro variabili specifiche:

1. Speranza (Hope)
2. Autoefficacia (Efficacy)
3. Resilienza (Resilience)
4. Ottimismo (Optimism).

Nella letteratura specifica sullo PsyCap, questi concetti non sono strettamente collegati all’uso colloquiale di tali parole, ma hanno tutti implicazioni operative concrete.

Ad esempio, il fattore Hope – Speranza, è connotato come (1) il potere della volontà (willpower), (2) la determinazione, unite a (3) la capacità di pianificazione (planning).

Si tratta come è evidente di una concezione di “speranza” non tanto assimilabile ad un credere ciecamente in un destino positivo quanto ad adoperarsi per farlo accadere.

Il livello di PsyCap di una persona può impattare e influenzare il livello di PsyCap di un’altra persona e direttamente o indirettamente influenzarne i comportamenti relazionali. Per questo motivo, accrescere lo PsyCap è un obiettivo di grande valore da perseguire in chi dirige team di vendita e strutture di Direzione Vendite.

Dall’alto di un’organizzazione, lo PsyCap discende verso il basso e influenza l’intero team e ogni persona che ne fa parte. Ma non solo. Lo PsyCap influenza l’intera catena del valore, esercitando un influsso su tutte le persone con cui si viene a contatto, dai buyer ai clienti.

Lo PsyCap di un leader ha un impatto positivo sui suoi collaboratori (Story et al 2013) e questo a sua volta determina numerosi risultati desiderabili, siano essi attitudinali, comportamentali o di performance di vendita.

Il meccanismo teorico del trasferimento di PsyCap da leader a follower, riferito anche come effetto contagio, include l’apprendimento sociale, l’osservazione, e il modellamento dei comportamenti e atteggiamenti osservati.

I leader ad alto PsyCap sono modelli per i propri follower e influenzano positivamente il loro livello di PsyCap.

Il “Modeling” positivo (l’apprendimento per vicinanza, assimilazione e osservazione) è un vero e proprio trasferimento, pari a quello dell’osmosi. Questo Modeling include i comportamenti positivi direttamente osservabili, così come i ragionamenti positivi quali il darsi goal sfidanti, il problem solving creativo, la pianificazione, l’analisi degli aspetti positivi delle situazioni, le aspettative positive sul successo, e un’alta automotivazione.

Come osservano Friend, Johnson et al. (2016):

“La premessa dell’effetto contagio è che mentre i follower osservano l’impatto positivo combinato dei quattro componenti della risorsa PsyCap in azione, è più probabile che emulino i comportamenti associati allo PsyCap del loro leader[1]. Questo effetto si traduce in un processo in cui gli stati positivi dei leader vengono modellati e trasferiti ai loro seguaci attraverso il contagio emotivo. In altre parole, la positività mostrata dai leader si converte in positività del follower[2]. Bono e Ilies [3] supportano questo transfert attraverso le loro conclusioni che il comportamento del leader è una fonte importante di informazioni che può influenzare le risorse psicologiche percepite dai seguaci. Specificamente per lo PsyCap, Story et al. indicano che i leader globali di un’azienda che esibiscono livelli più elevati di PsyCap agiscono come modelli di ruolo attraenti e credibili per i follower da imitare. In altre parole, le persone ad alto contenuto di PsyCap trasferiscono le proprie risorse psicologiche ai follower fungendo da guida mentale e comportamentale.” P. 50

Il Capitale Psicologico (PsyCap) di un Direttore Vendite può quindi influenzare il clima organizzativo, gli atteggiamenti dei venditori sul lavoro – come la capacità di ascolto del cliente e la capacità di proporre soluzioni (Solution Selling), e i comportamenti concreti di vendita.

1. La “Core Transformational Leadership” come modello di eccellenza nella leadership di vendita

Boichuk et al evidenziano che il ruolo di un leader di un team di vendita deve essere quello della Leadership Trasformativa, o Leadership Trasformazionale, una leadership che trasforma le persone facendole avvicinare al loro massimo potenziale.

È essenziale per mantenere alta la motivazione e ridurre la “learned helplessness” (autocastrazione, impotenza appresa) soprattutto quando i risultati di vendita sono inferiori alle aspettative o nel caso di qualche trattativa andata male. I fattori chiave della Leadership Trasformazionale sono esposti in questo questionario:

Ricordiamo le caratteristiche principali di un leader trasformazionale (adattato da MacKenzie, Podsakoff e Rich (2001);

1. ha una chiara comprensione di dove stiamo andando.
2. dipinge un’immagine interessante del futuro per il nostro gruppo.
3. è sempre alla ricerca di nuove opportunità per l’organizzazione.
4. ispira gli altri con il suo piano per il futuro.
5. è in grado di coinvolgere gli altri nel suo sogno.
6. conduce “facendo”, piuttosto che semplicemente “raccontando”.
7. mi fornisce un buon modello da seguire.
8. dà il buon esempio.
9. promuove la collaborazione tra i dipendenti dell’organizzazione.
10. incoraggia i dipendenti dell’organizzazione a fare squadra ed essere Team Player
11. convince i dipendenti dell’organizzazione per cui collaborare allo stesso obiettivo.
12. sviluppa un atteggiamento e uno spirito di squadra tra i dipendenti.

Quando un Sales Manager riesce a raggiungere questi obiettivi, diventa un grande leader.

Come evidenziano Boichuk et al, i responsabili delle vendite possono imparare che articolare una visione, dare l’esempio e promuovere l’accettazione degli obiettivi di gruppo ha un effetto fugace man mano che si accumulano periodi di insuccesso nelle prestazioni di vendita.

Molti responsabili delle vendite che adottano un approccio di leadership trasformazionale lo fanno fondamentale a causa del suo fascino intuitivo. Sembra universalmente vantaggioso cambiare “i valori, gli obiettivi e le aspirazioni dei seguaci, in modo che svolgano il loro lavoro perché è coerente con i loro valori”[4].

I venditori assunti di recente devono sapere che è probabile che commettano errori mentre cercano attivamente di scoprire le esigenze dei clienti. Ai fini dello sviluppo, i manager dovrebbero incoraggiare i venditori appena assunti a commettere errori, anche se ciò significa fare le domande sbagliate o rivelarsi come novellini perché non hanno tutte le risposte.

Inoltre, i manager dovrebbero minimizzare lo stigma del mancato raggiungimento degli obiettivi di vendita durante il processo di socializzazione della forza vendita a favore della promozione di questi benefici di sviluppo.

I risultati suggeriscono che i venditori hanno meno probabilità di comportarsi in modo impotente nel perseguire i loro obiettivi di vendita quando i manager comunicano questa mentalità ai venditori appena assunti e svolgono comportamenti di leadership trasformazionale fondamentali.

[1] Story, Joana S. P., Carolyn M. Youssef, Fred Luthans, John E. Barbuto, and James Bovaird (2013).

[2] Yammarino, Francis J., Shelley D. Dionne, Chester A. Schriesheim, and Fred Dansereau (2008).

[3] Bono, Joyce E., and Remus Ilies (2006).

[4] (Mackenzie, Podsakoff e Rich 2001, p. 116).

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Resilienza

Ottimismo

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Motivazione

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Locus of control

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