bisogni del cliente – Dr. Daniele Trevisani – Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching

Ascolto empatico e simpatetico: la capacità di portare attenzione e mostrare simpatia verso il cliente

trevisani@studiotrevisani.it — Wed, 13 Nov 2024 09:41:00 +0000

L’empatia è il contrario della distrazione, dell’ascolto giudicante, del non ascolto. L’empatia è ascolto allo stato puro. L’empatia richiede attenzione e concentrazione sull’altro, per cui sia il corpo che la mente devono essere presenti, acuti e pronti a cogliere ogni parola e ogni significato che emerge. La distrazione rende l’empatia impossibile.

L’empatia è uno stato superiore, estremamente avanzato, di una relazione umana.

È l’arte di riuscire ad entrare nella mente altrui e viverne i sentimenti, le emozioni, gli stati d’animo, capirne i dubbi, le motivazioni, il dialogo interiore, le angosce, le gioie e le speranze, i sogni e le aspirazioni.

Potremmo definirlo come il sapersi mettere nei panni degli altri per poter sentire e percepire quello che essi provano.

L’empatia in sé non è né buona né cattiva, e infatti si può utilizzare l’empatia psicologica anche per capire come ragiona un ricercato, un killer, e quale sarà la sua prossima mossa (empatia strategica). Si può anche usare l’empatia per curare, come nel dialogo con uno psicoterapeuta (empatia come cura).

In generale, nei rapporti umani quotidiani e professionali, l’empatia è positiva ed è anche merce rara. Come evidenzia Jeremy Rifkin (2011):

“la coscienza empatica si fonda sulla consapevolezza che gli altri, come noi, sono esseri unici e mortali. Se empatizziamo con un altro è perché riconosciamo la sua natura fragile e finita, la sua vulnerabilità e la sua sola e unica vita; proviamo la sua solitudine esistenziale, la sua sofferenza personale e la sua lotta per esistere e svilupparsi come se fossero le nostre. Il nostro abbraccio empatico è il nostro modo di solidarizzare con l’altro e celebrare la sua vita”.

L’empatia è rara perché richiede la sottile capacità di sintonizzarsi emotivamente, e capire i livelli più nascosti, emotivi e personali, del vissuto del nostro interlocutore, più che i dati numerici o oggettuali che ci espone.

Utilizza inoltre la metacomunicazione (letteralmente “comunicare sulla comunicazione stessa”) ad esempio chiede senza timori il significato di un termine che non comprende, o, nelle poche occasioni in cui l’ascoltatore parlerà, lo farà per spiegare concetti che servono al processo comunicativo stesso.

L’ascolto empatico è di una rarità impressionante.

Possiamo dire di averlo incontrato l’ultima volta in cui una persona ci abbia dedicato un’ora di tempo senza raccontarci niente di lui o lei, per ascoltare solo quello che noi avevamo noi da dire, facendoci domande per capire meglio, non solo le nostre informazioni, ma le nostre emozioni. Bene, se è successo, si è trattata probabilmente di una sessione di coaching, di counseling o di terapia. Raro che succeda nella vita quotidiana. La vita quotidiana è così piena di distrazioni esterne e di “rumori interni” della mente, che l’ascolto empatico non vi trova in genere posto.

Le persone sono sempre più distratte e così facendo, non ascoltano più, né attivamente, né empaticamente. La vendita professionale richiede invece di riportare l’ascolto e l’empatia al centro della scena.

Momenti di alta intensità di ascolto si incontrano a volte nella vita, nelle amicizie vere, o tra veri compagni sul lavoro, ma non è detto che l’attenzione sia sempre tutta e solo centrata su uno dei soggetti, come invece avviene nell’empatia. E del resto, se servono corsi specifici per imparare l’empatia, è perché la scuola, la formazione accademica, i libri, sono sempre molto spostati sul dare informazioni, piuttosto che sull’insegnare ad ascoltare.

La componente più difficile dell’ascolto empatico è certamente la sospensione del giudizio. Se qualcuno dice “ho buttato via il pane” o “ho gettato il sacco della spazzatura dal finestrino”, è praticamente impossibile non giudicare negativamente. Ma la “sospensione” del giudizio significa appunto “sospenderlo”, non “farlo sparire”. Sospenderlo affinché si possa capire meglio cosa, dove, come, perché avvengono certe cose. Se non lo facessimo avremmo perso larga parte delle informazioni che invece potevano uscire.

L’ascolto simpatetico esprime simpatia e affetto verso chi parla.

Il suo fine non si limita all’ascolto ma vuole anche dimostrare affettività e piacere dell’interazione verso l’altro. È un ascolto non necessariamente migliore di quello empatico, ma solo diverso. Nell’ascolto simpatetico, la priorità è dare all’altro la sensazione di piacevolezza e vicinanza.

È essenziale far capire che ci interessa quanto sta dicendo, non solo per i dati, ma per la persona che li esprime. Ascoltare in questo caso diventa parte di un gioco relazionale che ha una componente seduttiva, quello che ci interessa non è solo una fredda analisi di dati e parole, ma vi è un forte stato di ammirazione o apprezzamento, e persino di felicità per l’essere in contatto e comunicare.

L’ascolto simpatetico dimostra calore umano, piacere della relazione, gradimento dell’altro, sia con le parole che con il sistema non verbale.

Consideriamo un fattore molto pratico. L’ascolto simpatetico è un ascolto che “avvicina”, e avvicinare relazionalmente la persona che vogliamo ingaggiare può essere un’ottima strategia psicologica per aprire poi varchi verso un ascolto più profondo.

L’ascolto simpatetico può essere facilmente giudicato come un ascolto “ruffiano”, ma chiediamoci se viviamo in una società avara di complimenti o no.

La nostra società è tanto rapida nel giudizio e accusa – quanto avara di carezze psicologiche, persino quando facciamo qualcosa di buono. Allora, un ascolto simpatetico, quando ci sta, quando c’è l’occasione, è un regalo gradito, e mai un regalo di poco conto.

Quando ascoltiamo qualcuno, e qualcosa di positivo riverbera in noi, lasciamo che sia, diciamolo, esterniamolo, non ce ne dobbiamo vergognare.

Concludiamo con una breve riflessione.

Nel corso del libro si incontrano tante tecniche, modalità, strategie, per praticare un ascolto attivo e in profondità. Per entrare nella mente e nei cuori, o per estrarre informazioni, o per lavorare assieme meglio. Ma qualsiasi sia il nostro intento e il bagaglio di tecniche, ve ne è una, che davvero non posso insegnare ma solo suggerire: la volontà di ascolto.

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Ascolto simpatetico

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Atteggiamenti e accettazione: un esempio di applicazione

trevisani@studiotrevisani.it — Tue, 12 Nov 2024 09:33:00 +0000

L’esercizio seguente intende sensibilizzare il partecipante all’esplorazione delle reazioni altrui, a fronte di proposte persuasive o opzioni negoziali.

Il concetto teorico utilizzato è quello di latitudine di accettazione[1]: la posizione attitudinale del soggetto che emerge nel momento in cui viene realizzata una proposta specifica riferita ad un prodotto, un’idea o attività persuasiva. Nelle parole di Trevisani (2002)[2]

Tra gli individui presenti all’interno di un target o campione eterogeneo di aziende, esistono varietà e differenziazioni in merito alla natura di atteggiamento preesistente. All’interno di una popolazione ampia, spesso la distribuzione degli atteggiamenti preesistenti assume una forma di curva normale (curva gaussiana, in termini statistici), che vede la presenza di un’area di soggetti fortemente positivi, una massa di “incerti” o persone che detengono atteggiamenti deboli, e un’area di soggetti con atteggiamenti negativi. Occorre quindi, per il venditore, capire questo scenario di atteggiamenti preesistenti, poiché con questo quadro egli dovrà confrontarsi.

Il termine “attitude” nella terminologia psicologica e di marketing anglosassone risponde all’equivalente italiano di “atteggiamento”. Con una piccola traslazione linguistica, utilizzeremo questo termine per definire il concetto di “segmentazione attitudinale”, intesa come stratificazione del mercato in funzione degli atteggiamenti preesistenti.

La nostra tecnica individua cinque macrogruppi, differenziati in termini di posizioni latenti verso il prodotto:

Gruppo A: soggetti aperti e disponibili che dispongono di atteggiamenti fortemente positivi; le credenze possedute sono tutte positive e rilevanti.
Gruppo B: i soggetti dispongono di atteggiamenti positivi ma di valenza debole o moderata. Questi soggetti possono collocarsi in B anche quando a credenze positive (prevalenti) si sommano credenze negative (minoritarie).
Gruppo C: soggetti che non dispongono di un chiaro orientamento, per indisponibilità di esperienze precedenti o difficoltà nel valutare, o non conoscenza della materia;
Gruppo D: soggetti moderatamente negativi. La negatività può provenire o dal riconoscere solo punti negativi, o dal riconoscere più punti negativi (o di maggiore intensità) rispetto a quelli positivi. Eventuali punti positivi, nel quadro di atteggiamenti complessivo verso il prodotto o la proposta, diventano minoritari.
Gruppo E: soggetti fortemente negativi; le credenze negative possono essere numerose e sommarsi, oppure possono essere poche ma di intensità molto alta, tali da mettere in secondo piano qualsiasi altra possibile valutazione.

[1] Vedi per un approfondimento il cap. 5 del volume di Trevisani, Daniele (2002). Psicologia di marketing e comunicazione. Milano, FrancoAngeli.

[2] Ibidem.

Distribuzione degli atteggiamenti lungo il continuum positivo/negativo

Questi diversi stadi corrispondono a diverse realtà psicologiche che il venditore troverà nel buyer. La difficoltà di vendita sarà crescente man mano che ci si sposta dal gruppo A al gruppo E, anche se venditori abili non si scoraggeranno molto nel fronteggiare soggetti E.

La segmentazione attitudinale (identificazione di sottogruppi diversificati in funzione degli atteggiamenti esistenti), ha lo scopo di:

– inquadrare la struttura degli atteggiamenti preesistenti,

– identificare i target prioritari,

– definire strategie di attacco ai diversi target.

Vediamo un esempio di latitudine di accettazione di concetti, applicata su un soggetto fittizio, il quale possiede un forte atteggiamento negativo verso l’immigrazione, e un forte atteggiamento positivo verso l’imprenditorialità, nonché altri atteggiamenti più sfumati su una serie di altri items valutativi.

Nella persuasione negoziale “sul campo” potremo infatti trovare atteggiamenti diversi rispetto alla stessa proposta. Immaginiamo di realizzare una presentazione con intenti persuasivi per proporre un corso di formazione ad un’impresa. L’imprenditore A potrebbe essere entusiasta rispetto ad un progetto di formazione del personale, mentre l’imprenditore B potrebbe considerarla una perdita di tempo.

Il primo passo è quindi capire come si colloca l’item (la proposta) lungo la possibile latitudine (da accettazione incondizionata a rifiuto totale, con tutte le possibili sfumature intermedie).

Ogni negoziatore può trarre beneficio nell’esercitarsi sia (1) alla rilevazione della latitudine, che (2) nella fase successiva, consistente nell’analizzare le motivazioni sottostanti che collocano un item (una proposta specifica) lungo un determinato punto della latitudine (es: rifiuto estremo, accettazione incondizionata, o accettazione con riserve, e altre possibilità). Preso atto della posizione lungo il continuum, è opportuno capire il perché di tale collocazione.

Qualsiasi attività persuasiva dovrà infatti confrontarsi con i moventi che determinano tale posizione.

Ruoli

Analista: ha il compito di far emergere il quadro
Intervistato: deve contribuire all’esplorazione che l’analista tenterà di praticare, con spirito di apertura

Steps

L’analista deve proporre un elenco abbastanza lungo di prodotti, servizi, idee d’acquisto, e rilevare come si posizionano lungo il continuum.
Secondo passo: far emergere le motivazioni che determinano questa collocazione, soprattutto in riferimento alle posizioni più estreme.
Utilizzare la scheda di rilevazione seguente:

Scheda di rilevazione della latitudine di accettazione

Collocare i prodotti proposti lungo il continuum, in base alle reazioni che l’intervistato ha verso il prodotto. Domanda: “acquisteresti un……” (segue proposta di un prodotto o servizio, anche strano o inusuale). Esplorare il movente sottostante la valutazione e i moventi collegati

Acquisteresti un:……

Analisi in profondità delle scelte: utilizzare

il probing (ho capito bene? perché, quale motivazione ti porta a …..?);
le tecniche associative (cosa associ a….?);
il modello credenza/valutazione: far dire al soggetto “credo che………..“ (credenza del soggetto) e “penso che questo sia………” (valutazione del soggetto in merito alla credenza);
per i punti più positivi e più negativi: analisi in profondità delle motivazioni.

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Ascolto attivo

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Ascolto empatico

Proposta di valore

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Tecniche di persuasione

Vendita consulenziale

Personalizzazione

Relazione cliente

Riformulazione

Coinvolgimento cliente

Adattamento della proposta

Gestione delle obiezioni

Apertura mentale

Tolleranza al cambiamento

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Tecniche paralinguistiche e non verbali di ascolto attivo

trevisani@studiotrevisani.it — Mon, 11 Nov 2024 09:25:00 +0000

L’ascolto attivo si collega alla comunicazione paralinguistica e non verbale e comprende in particolare:

tecniche verbali di ascolto attivo;
- tecniche paralinguistiche di ascolto attivo;
- tecniche non verbali di ascolto attivo.

1. Tecniche verbali di ascolto attivo

Comprende parole che segnalano attenzione e comprensione.

Domande aperte: chi, dove, quando, come, perché, con chi, in quale modo, in quali tempi, per quanto, cos’altro… e altre domande che consentano di allargare il discorso e precisarlo.
Domande chiuse o di precisazione: verifica di parti del contenuto tramite domande che prevedano una risposta di tipo “Si/No” o altre categorie precise “molto/poco”, “prima/dopo” e altre di questo tipo.
Tecnica dello specchio e riformulazione (riflessione del contenuto): ripetizione di frasi o parti di frasi dette dalla controparte, senza modifiche e alterazioni. La tecnica dello “specchio” proviene dalle metodologie di ascolto empatico utilizzate nel colloquio terapeutico Rogersiano (Rogers, Carl R. 1961, 1951). È una tecnica di origine psicoterapeutica, che consente al “cliente” di far emergere i contenuti e riflettersi nei contenuti stessi da egli espressi.
Parafrasi: utilizzo del “come se”. Ricerca della comprensione di quanto detto, con l’uso di metafore o esempi che cercano di valutare se si è realmente compreso il senso profondo di quanto la controparte dice.
Sintesi storica e “Recap”: ripetizione di quanto asserito, sotto forma di riassunto dei punti salienti della “storia”.
Incoraggiamenti verbali: es, “bene”, “interessante”, “si”, “ok”.

2. Tecniche paralinguistiche di ascolto attivo

Utilizzo di vocalizzazioni che esprimono interesse per la “storia” e facilitano l’espressione, quali Uhmm.. ahh…. e altre emissioni gutturali o respiratorie.

Lo scopo delle tecniche paralinguistiche (assieme a quelle non verbali visuali) è quello di fornire segnali fàtici (di contatto), affinché l’interlocutore senta che siamo in ascolto, siamo presenti, e siamo interessati.

3. Tecniche non-verbali di ascolto attivo

Utilizzano l’atteggiamento del corpo per esprimere interesse:

postura, aperta ed inclinata in avanti per indicare disponibilità;
- avvicinamento e allontanamento (prossemica): ridurre la distanza con l’interlocutore nei momenti di maggiore interesse, allontanarsi nei momenti di distensione;
- espressione del volto: non dubitativa, ironica o aggressiva, ma attenta e partecipativa;
- sguardo attento e diretto;
- movimenti delle sopracciglia associati a punti salienti del discorso altrui;
- cenni del capo, cenni assenso o di diniego;
- gesti morbidi, lenti e rotatori per comunicare senso di rilassamento e incoraggiare ad andare avanti nella conversazione;
- metafore non verbali utilizzando il body language, che dimostrano comprensione di quanto detto dalla controparte.

Sul piano non verbale, dobbiamo sempre considerare che numerose culture frenano l’espressione non verbale delle emozioni (es: quelle asiatiche), ma che anche questo dato è uno stereotipo comunicativo, di valenza solo probabilistica e non consegna certezze.

In sintesi, le tecniche principali per un accolto efficace sono:

curiosità e interesse;
parafrasi: ripetere con le proprie parole quanto capito (questo non equivale ad essere d’accordo con quanto detto dall’altro);
sintesi e riassunti: riformulare la “storia” nei suoi punti salienti, per consolidare quanto raccolto;
direzionare l’ascolto tramite domande mirate (ricentraggio conversazionale) per chiarire i punti ancora oscuri o poco chiari;
evitare domande eccessivamente personali finché non si sia creato un rapporto;
offrire al parlante la possibilità di dare feedback sul fatto che quanto capito sia corretto, accurato o invece distorto o lacunoso;

• leggere le parole ma anche i segnali non verbali per valutare i sentimenti e stati d’animo;

• verificare la corretta comprensione sia dei sentimenti che del contenuto, non ignorare l’aspetto dei sentimenti;

• non dire alle persone come dovrebbero sentirsi o ciò che dovrebbero pensare.

Ancora una volta, sottolineiamo che questi atteggiamenti sono preziosi e determinano la qualità della fase di ascolto, ma non vanno confusi con gli obiettivi di tutta la negoziazione (che prevede sia fasi di ascolto che fasi propositive).

In una negoziazione è possibile (ed è anzi uno degli obiettivi strategici) modificare ciò che gli altri pensano (ristrutturazione cognitiva e persuasiva) o come gli altri si sentono (azione emozionale), ma questo obiettivo verrà perseguito solo ed unicamente se prima il negoziatore sia riuscito a realizzare un ascolto attivo, attivando l’empatia necessaria per capire in quale quadro si stia muovendo.

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Ascolto attivo

Solution selling

Empatia

Comunicazione efficace

Bisogni del cliente

Problem solving

Vendita consulenziale

Domande aperte

Riformulazione

Feedback del cliente

Costruzione della fiducia

Analisi delle esigenze

Ascolto empatico

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Proposta di valore

Relazione cliente

Soddisfazione del cliente

Problem detection

Coinvolgimento attivo

Soluzioni su misura

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Comprendere i bisogni del cliente: ascolto attivo ed empatia

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 07 Nov 2024 09:54:00 +0000

Capire i bisogni del cliente richiede saper far parlare il cliente, praticare ascolto attivo ed empatico.

Anche l’ascolto, come ogni altra competenza, va allenato. Non si diventa bravi ascoltatori o ascoltatori empatici per caso, lo si diventa con l’allenamento specifico.

Molti venditori sono addestrati a “mettere su il disco di vendita” e ripetere la stessa frase già detta migliaia di volte, come se andasse bene per tutti. In realtà, le argomentazioni di vendita e i benefici che possono andare bene per il cliente A possono rivelarsi del tutto inutili per il cliente B. Se non sapremo ascoltare la “situazione” del cliente, sarà impossibile offrire soluzioni veramente su misura e centrate sui bisogni.

I bravi ascoltatori sono pochi. Essere un buon ascoltatore significa essere capaci di portare la presenza mentale nel “qui ed ora” del colloquio di vendita o trattativa, ed interessarsi realmente alla persona, voler conoscere ogni dettaglio della sua “storia” e situazione, e di ciò che conta per vendere.

Ogni vendita si basa ad un certo punto del tempo, su uno o più colloqui tra persone. Nella vendita consulenziale, il colloquio di vendita è un momento centrale, ed entro il colloquio stesso, la fase di ascolto è determinante per il successo.

Se non capisci lo stato del cliente, semplicemente non vendi.

Uno strumento visivo è molto utile per comprendere immediatamente i modi di ascoltare è la “scala” dei livelli di ascolto, che mostra graficamente i diversi livelli nella qualità dell’ascolto[1].

Da un ascolto criticante ad un ascolto empatico, la differenza è parecchia, e tangibile. Un ascolto attivo ed empatico favorisce la vendita, un ascolto distratto o distorsivo la allontana.

Questa scala è esposta nella prossima figura. In essa notiamo una progressione verso il miglioramento dei livelli di ascolto, man mano che si sale nella scala.

Ascoltare non è solo un atto, è un atto prezioso, mette in connessione due menti e fa emergere idee che da soli probabilmente non sarebbero mai venute a galla.

Nell’ascolto attivo e nella ricerca dell’empatia diventa fondamentale la capacità di porre domande, sino ad arrivare alle “domande potenti”, quelle domande che stimolano davvero una forte riflessione e aprono il pensiero.

[1] Per una prima trattazione della scala dei livelli di ascolto, vedi Trevisani, Daniele (2019).

La Scala dei Livelli di Ascolto (Modello a 8 Stadi di Trevisani)

Partiamo dai livelli decisamente negativi.

Un ascolto negativo ha la caratteristica di farti star male, quando lo subisci.

Un ascolto sbagliato genera il sentimento di non essere capiti, o trascurati, o non considerati per quanto si dice e nemmeno come persone. Va contro, in pratica, ad un bisogno basilare di ogni essere umano: essere accolti e capiti. Un bisogno tanto forte come quello d’aria.

Per dare il peggio di sé nell’ascolto è sufficiente interrompere, giudicare, non ascoltare, distrarsi, ascoltare mentre si fa altro, far finta di ascoltare mentre si opera su un pc o telefono, non guardare le persone, non dare alcun segnale di contatto, o peggio distorcere ogni possibile interpretazione, insomma, un intero bagaglio di errori.

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Livelli di ascolto

Bisogni del cliente

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Soddisfazione del cliente

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Feedback del cliente

Customer care

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Ascolto profondo

Fiducia cliente

Bisogni espliciti

Bisogni impliciti

Gestione delle obiezioni

Relazione con il cliente

Customer loyalty

Analisi dei bisogni

Comunicazione persuasiva

Personalizzazione

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La gestione della comunicazione tramite campagne centrate sul cliente

trevisani@studiotrevisani.it — Wed, 16 Jun 2021 05:59:33 +0000

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La strategia di comunicazione

Una strategia di comunicazione efficace richiede attenzione a diversi elementi.

Esponiamo alcuni dei passaggi e nodi critici:

Identificazione del target – pubblico obiettivo (target di marketing e target di comunicazione). Da chi voglio ottenere qualcosa?
Determinazione degli obiettivi di comunicazione: è necessario identificare con precisione la risposta che si vuole ottenere dal pubblico. Cosa vogliamo ottenere? Dobbiamo chiarire cosa intendiamo produrre.
Definizione del messaggio e del tema narrativo, attraverso la risoluzione di quattro problemi:
1. che cosa dire – contenuto: quale “storia” vogliamo raccontare?;
1. come esprimerlo in modo logico, comprensibile e persuasivo – struttura dei messaggi;
1. come comunicare a livello simbolico – formato simbolico ed emotivo, stile comunicativo adatto (es, poetico, ingegneristico, umanista, pragmatico, e altri); quali temi e simboli possono rappresentare la campagna?
1. chi dovrà emetterlo – fonte.
Scelta dei canali di comunicazione, definizione del mix adeguato tra:
1. canali personali, vendita, esperti o opinion leader, canali umani;
1. canali non personali, pubblicità, propaganda, pubbliche relazioni, web, social media, e altri.
Gestione e coordinamento del personale e risorse attive nel processo di comunicazione (people management, project management).
Definizione dello stanziamento totale, in base a: budget disponibile o residuale, percentuale sulle vendite; obiettivo da raggiungere.
Misurazione dei risultati: occorre procedere ad accurate verifiche per analizzare se il messaggio sia stato colto e ricordato, come viene valutato, quali modificazioni conoscitive e/o comportamentali si sono verificate nell’atteggiamento verso il prodotto o l’impresa (o altro goal di campagna, qualsiasi essi siano).

Communication Planning: programmare campagne marketing “centrate sul cliente”

Uno degli errori più gravi della comunicazione aziendale consiste nell’emettere messaggi incessantemente, realizzando flussi comunicativi disorganizzati, che perdono un senso dell’insieme e del risultato finale da ottenere.

La quantità e il volume di fuoco prendono il posto dell’obiettivo da raggiungere. I “cannoni comunicativi” sparano a raffica, ma nel vuoto.

La comunicazione che procede senza l’utilizzo di campagne comunicative o di marketing è poco “centrata sul cliente”.

Il messaggio non incontra per niente il vissuto personale, i bisogni del cliente e la sfera di interessi dell’individuo.

Il tipico modo di dire “non mi tocca” è molto esplicito e chiaro per descrivere un messaggio che non incontra per niente il vissuto personale del cliente e la sfera di interessi dell’individuo : uno dei fattori più rilevanti è il grado di centratura della comunicazione sui bisogni del cliente.

Al contrario, la campagna consente una focalizzazione maggiore sia sul messaggio che sul processo, un planning che si traduce in risultati superiori.

Il passaggio più significativo verso la qualità della comunicazione consiste nel trasformare una massa indistinta di messaggi (poniamo, quelli emessi durante un anno lavorativo) in una sequenza “campagne di comunicazione” orientate a risultati circoscritti, limitati, focalizzati.

Il termine “campagna” nella sua accezione generale significa infatti “una serie di operazioni costruite attorno ad un particolare risultato”.

Una campagna di comunicazione o di pubbliche relazioni è uno sforzo organizzato per costruire relazioni e ottenere goals (basati sulla ricerca) attraverso l’applicazione di strategie comunicative e la misurazione dei risultati ottenuti^[2].

Se non riesci a colpire il bersaglio non è mai colpa del bersaglio.

Anonimo

Una campagna di comunicazione o campagna commerciale ha il pregio di avere obiettivi e goals misurabili, scadenze e responsabilità precise, e, finalmente, “confini” delimitati.

Un’ulteriore caratteristica fondamentale del Communication Campaign Planning proviene dal basare la comunicazione sulla ricerca e non sull’improvvisazione.

Questa cultura comunicativa costringe l’organizzazione a dare alla comunicazione un approccio strutturato indispensabile per l’efficienza e per i risultati. Essa forza l’azienda ad adottare un metodo manageriale per comunicare, sostituendosi all’approccio approssimativo che caratterizza la comunicazione in molte culture organizzative.

Dal punto di vista aziendale, quindi, la gestione della comunicazione tramite campagne costituisce (oltre al risultato che produce sulle vendite) una vera e propria cura organizzativa.

Facendo alcuni esempi specifici:

Per un’impresa di servizi formativi (un centro di formazione manageriale, o un centro di formazione professionale), produrre una campagna di acquisizione clienti denominata “Progetto Engagement Direttori Risorse Umane Nord-Est” nel primo semestre, mentre per il secondo semestre un “Progetto Formazione Responsabili Qualità Aziende Chimiche” (proseguendo “per campagne” in funzione delle risorse presenti).

Per un’azienda di allestimenti fieristici: disaggregare il proprio operato commerciale in “Campagna acquisitiva aziende tessili Veneto” per il funzionario commerciale A, e “Campagna fidelizzativa clienti direzionali settore meccanico” per il funzionario B.

Per lo sviluppo del mercato, l’approccio Communication Campaign Planning richiede il passaggio da un’indistinta “Attività di comunicazione per l’anno xxx”, ad una serie di specifiche campagne settoriali, in cui identifichiamo chiari target e precisi obiettivi, limitati nel tempo e nello spazio, focalizzati, ed estremamente precisi e misurabili. E sopratttto, con responsabili chiari ed “empowered” ad agire con ogni mezzo, e a decidere.

La campagna non è un metodo democratico, ma strategico.

Dove sono troppi a comandare, nasce la confusione.

(Luigi Einaudi)

Il fatto che le attività coincidano con l’anno solare non ha alcuna importanza, anzi, non conta.

Il budget per la comunicazione trae un beneficio enorme di efficienza, soprattutto nelle PMI, nel passaggio da una comunicazione indistinta a campagne di comunicazione mirata.

A parità di risorse i risultati ottenuti tramite Campaign Planning sono stati notati incrementi sino al doppio di risultato, in buona parte grazie allo sforzo di focalizzazione (focusing e ”narrowing down”) che il pensiero strategico di campagna richiede al management, per poi trasmettersi ai funzionari e professionisti impegnati sui progetti.

L’approccio Communication Campaign Planning richiede un netto cambiamento di mentalità, e diventa anche un grande training manageriale sulla comunicazione: passare dalla concezione di comunicazione come attività destrutturata e secondaria, a quello della comunicazione come leva primaria dello sviluppo aziendale, che come tale richiede organizzazione, impegno, focalizzazione e volontà.

^[1] Trevisani, Daniele (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica, Franco Angeli editore, Milano.

^[2] Vedi per un esame approfondito degli strumenti di “campagna” il trattato di Kendall, R. (1992). Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation. Harper Collins Publisher, New York.

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