Il concetto di crescita viene spesso visualizzato come una scalata verso l’alto, un’arrampicata impossibile verso livelli che si sviluppano in altezze vertiginose. Bene, è un errore, può trattarsi invece di un allargamento (crescita laterale, ampliamento dei propri campi di azione), o una crescita che guarda dentro, verso se stessi.

Anche piccolissime acquisizioni positive possono dare luogo a importanti variazioni nel lungo periodo, per effetti di trascinamento ed effetti a cascata.

Quello che facciamo è soltanto una goccia nell’oceano. ma se non ci fosse quella goccia all’oceano mancherebbe. Madre Teresa di Calcutta

Le operazioni positive richiedono di apprendere ad accedere alle risorse attive ma soprattutto accedere alle risorse bloccate, scoprendo un bacino di energie prima non accessibili perché ostacolate da numerosi fattori (sociali, psicologici, lacune di apprendimento, ambiente circostante).

Risorse e potenziale

Spesso non ci sentiamo pronti, non ci sentiamo all’altezza, vediamo le cose come troppo difficili, ci ritiriamo.

Tale stato riguarda un’innumerevole gamma di questioni: impegnarsi in una ricerca, fare una scelta, o invece continuare a posticipare.

Azioni come parlare in pubblico, fare una presentazione, decisioni di vita come avere figli, assumere una responsabilità, cambiare lavoro, cambiare vita, coltivare una relazione difficile, richiedono energie.

Ci provi fallisci, ci riprovi fallisci di nuovo, ma il vero fallimento è quando smetti di provare. dal film “La casa dei fantasmi”

Le sfide sembrano insormontabili. Tuttavia, a volte accade qualcosa di sorprendente. In alcune sfide, quando ci si trova catapultati all’interno, si scopre di avere qualcosa dentro, qualcosa che non sospettavamo di avere.

Scoprire di avere questa energia nascosta, potente, sapere dove e come farla emergere, capire quanta è realmente, riuscire a portarla allo stato di coscienza, è un grande risultato.

Se solo potessimo conoscere il nostro potere fino in fondo accetteremmo molte più sfide e andremmo verso ideali ben più grandi di quelli che perseguiamo nel quotidiano.

Questo aspetto riguarda sia la vita delle persone, ma anche quella delle aziende, che si nutrono dell’energia dei manager e di ogni singolo collaboratore.

Principio 4 – Consapevolezza delle risorse bloccate

• Le performance e il benessere possono essere aumentati quando:
• la persona prende coscienza di possedere risorse bloccate o latenti, sia tramite forme di autocoscienza che tramite contributi esterni (coaching, training, assessment, analisi del potenziale personale);
• la persona decide di intraprendere un percorso di crescita, miglioramento, sblocco, senza accettare questi limiti passivamente, con lo stesso spirito di chi avvia un viaggio in nuovi territori (coraggio dell’esploratore).

Mi è capitato oramai troppe volte di osservare che dietro alla tristezza, o a vite che decadono, ma anche nascosti nei meandri dei malesseri organizzativi o problemi di mercato di un’azienda, si nascondo profonde crisi di significato, perdita di senso, e mancanze di energie personali.

Ho potuto notare questo fenomeno anche in campo sportivo.

La ricorrenza di questo fatto e le sue implicazioni sono di portata tale che ho dovuto, per necessità, studiarlo, se volevo andare alla radice del problema come coach, come consulente e formatore che vorrebbe aiutare seriamente le persone e le aziende ad evolvere: come favorire le persone e le organizzazioni a crescere, a formarsi, a evolvere, se le energie mancano? A cosa servono tutti gli strumenti dell’universo se non c’è “fuoco sacro” e volontà?

Ho notato, come professionista, che – quando voglio veramente andare alla radice di un aiuto forte, che produce effetti, e non voglio limitarmi ad un lavoro burocratico – devo veramente pormi il problema delle energie personali e delle energie che circolano nei team.

Il problema si sposta: dalle semplici competenze ai sistemi di energie delle persone, e di come queste riescono a produrre progetti e usare gli strumenti, o invece li spengono e non utilizzano nemmeno.

L’esame di come queste forze ed energie fluiscono tra persone e nelle organizzazioni, e – non ultimo – dentro di me, è affascinante.

Rimanere in uno stato di superficie significa osservare il problema da una angolazione dalla quale non è possibile fare niente di serio. Posso consegnare uno stupendo piano o progetto, ma se nessuno avrà la volontà di applicarlo, la forza di tentarlo, non verrà nemmeno sfogliato.

Se lavoro in uno spazio mentale in cui non si produce vero sviluppo e vera crescita, non sono appagato. Questo livello di superficie non mi accontenta né personalmente né professionalmente.

Queste riflessioni costringono chiunque ad aumentare sempre più le attività di ricerca verso il tema del potenziale umano e delle energie personali, e per quanto mi riguarda, è una sfida scientifica e professionale molto seria.

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Macro-abilità e micro-abilità nel metodo HPM

Qualsiasi azione e prestazione richiede abilità.

Le abilità possono essere suddivise in trasversali (es.: abilità relazionali) e applicative (es.: conoscere un software specifico).

Anche in campo sportivo le abilità possono essere di tipo interdisciplinare, come le capacità di coordinamento psico-motorio, e specifiche, es.: sapersi coordinare durante un salto in alto.

Nel metodo HPM proponiamo un modo diverso e interessante per considerare le abilità. Un modo non alternativo o migliore, ma complementare, rispetto a quanto evidenziato. Si tratta di distinguere tra macro-abilità (o macro-competenze) e micro-abilità (o micro-competenze).

Le macro-abilità sono la gamma di skill che un certo ruolo richiede, es.: per un manager, essere orientato ai risultati, conoscere una certa lingua, avere doti di leadership, e altre capacità connesse al suo ruolo. Le macro-abilità sono collegate ad una specifica job-description (descrizione delle attività e del ruolo) e ad uno skills-profile (profilo di competenze).

Lo stesso si può dire per un atleta: un giocatore di calcio può essere valutato in termini di abilità e poteri quali: forza fisica, resistenza aerobica, senso tattico, spirito di squadra, e altri.

Le micro-abilità sono invece molto più difficili da inquadrare e racchiudere in uno schema. Comprendono aree del sapere e dell’azione di misura estremamente ridotta (micro nel tempo e nello spazio) ma così pervasive da condizionare nettamente lo sviluppo del potenziale – e divenire materia primaria di formazione e allenamento.

Ad esempio, un calciatore professionista prima di tirare un calcio di rigore cura persino su quale ciuffo d’erba piazzare la palla e la presenza di eventuali avvallamenti, un dettaglio che sfuggirebbe a qualsiasi dilettante. Un negoziatore abile sa cogliere da un cenno dei muscoli facciali qualsiasi stato di tensione latente. Ogni performance ha proprie aree di micro-capacità

Dobbiamo quindi inquadrare cosa differenzia una micro da una macro competenza.

Partiremo dall’esempio per poi giungere ad una formulazione generale. Il pu­gile, il kickboxer, il thayboxer, hanno propri repertori di macro-com­pe­ten­ze denominabili: il jab, il diretto, il gancio, il montante (per il pugile), il clinch (lavoro corpo a corpo), la ginocchiata, il colpo di gomito (per il thay­boxer).

Sia in queste azioni che nei momenti di guardia senza combattimento, però, notiamo una serie di micro-azioni non denominabili o difficilmente denominabili (dettagli) che incidono enormemente sulla performance complessiva: la modalità di respirare mentre si lancia un colpo, la modalità di appoggiare i piedi a terra e muoversi mantenendo una guardia, le micro-finte, le angolazioni dei gomiti o delle braccia, la distribuzione adeguata della forza nella fase di avvio o conclusiva di un colpo.

Man mano che procede l’analisi delle micro competenze, emergono altri det­tagli per il coaching: come produrre l’arresto del “trascinamento” della for­za oltre il punto zero (punto di massima potenza)? Come gestire l’e­qui­li­brio, come migliorare la gestione delle energie durante il combattimento e nel­le sue fasi?

Queste micro-competenze creano una enorme differenza tra atleta ed atleta, e – dopo una fase in cui la persona abbia appreso le tecniche principali (ma­cro-tecniche) – lo sviluppo del potenziale passa attraverso l’affinamento delle micro-competenze.

Simili dinamiche si ritrovano nella performance manageriale. Esempio ap­plicativo per la Direzione commerciale:

Competenze manageriali macro, tra cui:

• creare un piano di sviluppo commerciale pluriennale,
• definire un piano commerciale/marketing annuale,
• sviluppare un piano di marketing territoriale (piano di sviluppo-paese),
• definire i budget di vendita per i diversi canali e aree (obiettivi di vendita),
• gestire le forze vendita interne ed esterne,
• creare un piano di formazione e sviluppo formativo per il proprio personale,
• organizzare una campagna di comunicazione, informazione o promozione,
• organizzare una campagna di vendita,
• realizzare una presentazione in pubblico per illustrare dati o progetti,
• valutare l’affidabilità di un cliente,
• definire le condizioni di consegna.

Competenze micro (ne elencheremo solo alcune a titolo esemplificativo):

• gestire i turni conversazionali durante le riunioni con i clienti o con le forze di vendita (turn-taking, turn-management),
• mantenere la conversazione con un cliente all’interno degli obiettivi (content management comunicativo),
• utilizzare metafore e altri “dispositivi retorici” efficaci durante una presentazione,
• utilizzare le tecniche di riformulazione e ricentraggio durante il colloquio con un cliente o collaboratore,
• leggere le emozioni di un proprio collaboratore dal suo comportamento non verbale (emotional detection),
• esprimere il proprio disaccordo su una condotta intrapresa da un proprio collaboratore e saperlo correggere (leadership assertiva),
• capire quando una conversazione sta procedendo nei termini corretti (analisi della conversazione) e saperla ricondurre a stati positivi (leadership conversazionale),
• aumentare l’enfasi su un argomento cui si vuole dare importanza, far salire i toni su un certo tema (up-keying) e ridurre o minimizzare un tema o un momento di interazione (down-keying);
• far salire la tensione emotiva (tecniche di escalation) o far raffreddare la temperatura emotiva (tecniche di de-escalation);
• costruire e condurre role-playing, come metodo di formazione attiva e coaching interno, con cui mostrare e far provare ad un proprio collaboratore una modalità di comportamento, o una diversa tecnica di trattativa o modo di comunicare.

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