Funnel Marketing e Sales Funnel. I principi di base per lo sviluppo delle vendite strategiche

DR. DANIELE TREVISANI — Mon, 18 Feb 2019 11:12:31 +0000

Sviluppare ed esaminare i risultati di vendita tramite il Sales Funnele il Funnel Marketing

© Copyright dott. Daniele Trevisani, dal libro Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse.

Il Funnel Marketing è un’area del marketing in forte sviluppo. Le possibili aree di valutazione dipendono strettamente dallo stile di vendita che l’azienda intende assumere, es, lavorare su larghe masse di clienti o su clienti selezionati e per progetti molto segmentati.

Da queste scelte dipende il profilo del tipo di venditore che vogliano selezionare o formare, il job-profile di vendita, il contributo che l’azienda chiede al venditore consulenziale di assumere.

I diversi mandati organizzativi possono essere classificati in una precisa sequenza temporale e collegati a capacità basilari sottostanti:

Capacità di localizzare clienti e segmenti di mercato interessanti
Capacità di apertura di contatti
Capacità di analisi e negoziazione
Capacità di chiusura e concretizzazione
Numero di contratti conclusi
Gestione del post-vendita e cross-selling

Valutare significa chiedersi:

Come si muove il venditore all’interno dell’imbuto di vendita (Sales Funnel)?
Quale curva specifica assume il suo tempo, in quali aree concentra il suo tempo e le sue energie?
Su quali aree è forte e su quali è debole?
Sta seguendo il mandato assegnato?

Figura 12 –Alcune forme di imbuto di vendita (Sales Funnel) in base a diverse zone temporali

Copyright dott. Daniele Trevisani, dal libro Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse.

È indispensabile analizzare non solo i risultati di vendita ma anche atteggiamenti e comportamenti del venditore o dei consulenti nelle diverse zone temporali.

1.1.1. Stati d’avanzamento

vanno indette da parte del responsabile d’area o del responsabile di progetto specifiche riunioni sugli stati d’avanzamento delle operazioni. Ogni riunione deve esaminare in quale fase siamo (in generale) e soprattutto entrare dinamiche delle singole trattative per capire se gli atteggiamenti e comportamenti in atto sono corretti.

1.1.2. Capire cosa succede

Dobbiamo essere in grado di estrarre da un progetto di vendita dei numeri di sintesi che ci aiutino a capire con che grado di efficienza ed efficacia ci stiamo muovendo. Es: “al giorno xx/xx/xx, su 100 clienti identificati nella campagna “Alfa”, 12 sono risultati non interessanti per noi; 28 sono attualmente posizioni aperte e in fase di trattativa; su 18 posizioni abbiamo già chiuso una prima vendita, le rimanenti sono ancora da contattare”.

1.1.3. Capire come lavorano le persone e intervenire dando feedback puntuale e non generico.

È indispensabile poter dare feedback alle persone su come lavorano, e su cosa devono cambiare o prestare maggiore attenzione o attivarsi meglio. Ad esempio il feedback in via sintetica può evidenziare:

“nell’area Omega siete stati discretamente bravi nella fase 0 in quanto avete realizzato una scelta ben ponderata dei segmenti su cui operare e localizzato nominativi interessanti. A parte l’eccezione dell’azienda Smith che vi ha solo fatto perdere tempo e non rientrava assolutamente tra i clienti che cerchiamo. Dobbiamo capire come siamo arrivati a perdere tanto tempo su quel cliente e che meccanismi sono scattati li, per evitare che si ripetano.
Siete stati bravi nella fase di contatto, tramite gli eventi x e y e le visite dirette con le quali abbiamo contattato il 90% dei prospects iniziali. Avete ancora difficoltà nella presa di appuntamento al telefono e su questa dobbiamo lavorare urgentemente.
Siete stati bravi ad eliminare dal campo i principali 12 clienti a bassa redditività che ci avrebbero creato problemi e li avete localizzati subito senza perdere altro tempo con loro.
Siete scarsi sulla gestione della tempistica di trattativa, avete 15 posizioni aperte contemporaneamente, delle quali 3 aperte da 2 mesi e 6 aperte da 3 mesi. Questo significa che la trattativa si apre poi si disperde e si raffredda, e non si ricordano più nemmeno come vi chiamate. Aprite troppe posizioni e non le chiudete. Forse parlate con persone che non sono i decisori, forse decentrate voi stessi i clienti, forse è solo una questione di concentrazione. Qui dobbiamo capire bene cosa sta succedendo.
Dobbiamo migliorare assolutamente le tempistiche di chiusura, sia essa positiva o negativa, e fare un training sul time-mangement di vendita. dobbiamo imparare a trattare meno posizioni per settimana e con maggiore incisività.
Siete stati bravi nel fare cross selling sui 9 clienti acquisiti inizialmente dove avete portato i prodotti da 1 a 2 in media, e questo è un buon inizio.
Adesso la parola a voi: non voglio scuse o giustificazioni, ma analisi e proposte concrete su come pensate si possa lavorare meglio.
Prima di iniziare a confrontarci, tirate fuori le agende per fissare la data della giornata di training sulla gestione dei tempi di vendita da fare assolutamente entro i prossimi 20 giorni. Non sono ammesse deroghe e non accetto scuse”.

1.2. Valutare atteggiamenti e comportamenti

Come leader, possiamo e dobbiamo valutare non solo i risultati numerici, ma anche e soprattutto i fattori che li generano, atteggiamenti e comportamenti che producono i risultati. Tra questi:

Capacità di analisi di scenario
Capacità di analisi del sistema cliente e localizzazione dei decisori
Capacità di ascolto dei segnali deboli
Comportamenti empatici e di ascolto attivo nel front-line
Contributo al team
Autonomia operativa nel problem solving
Qualità nella gestione delle tempistiche di vendita
Curve di apprendimento (rapide o scarse)
Disponibilità ad apprendere e mettersi in gioco
Flessibilità vs. rigidità nel condurre mansioni e compiti non naturali per il ruolo per far fronte ad emergenze organizzative.