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Le nostre offerte sono pubbliche e sono anche possibili programmi su misura per aziende e istituzioni: segnaliamo tra le altre:

• Il Master in Coaching one to one sullo Sviluppo del Potenziale Umano Metodo HPM, corso tenuto direttamente in presenza e online dal dott. Daniele Trevisani
• La Scuola di Coaching e Counseling STEP e il suo Master in Coaching in presenza

Corso per diventare Coach in Veneto. Una prima introduzione su cosa qualifica un corso di coaching e come scegliere un corso di coaching.

Un corso di coaching può essere qualificato da diversi fattori che ne determinano la qualità e l’efficacia. Ecco alcuni elementi chiave che possono essere considerati per qualificare un corso di coaching:

1. Accreditamento e certificazioni: Verifica se il corso è accreditato da organizzazioni riconosciute nel settore del coaching. Questo può includere accreditamenti da parte di associazioni di coaching professionali o istituti accademici. Il corso di Coaching di Daniele Trevisani Academy è tenuto da professionisti associati AIF ed inoltre accreditato da CWF (Coaching World Federation).
2. Curriculum e contenuti del corso: Esamina il curriculum del corso per assicurarti che copra una vasta gamma di argomenti pertinenti al coaching, come le competenze di coaching, la teoria del cambiamento, le pratiche etiche, la gestione delle relazioni, e così via. Assicurati che il corso fornisca una formazione completa e ben strutturata.
3. Esperienza e competenza degli istruttori: Valuta le qualifiche, l’esperienza e la reputazione degli istruttori del corso. Gli istruttori dovrebbero avere una solida formazione nel settore del coaching e, preferibilmente, esperienza pratica come coach professionisti.
4. Metodologia di insegnamento: Verifica la metodologia di insegnamento utilizzata nel corso. Un corso di coaching di qualità dovrebbe offrire una combinazione di teoria, pratica, studi di casi e opportunità di apprendimento esperienziale per sviluppare le competenze di coaching degli studenti.
5. Supporto post-corso: Valuta se il corso offre supporto post-corso, come sessioni di supervisione, mentoring o risorse di sviluppo professionale continuo. Questo può essere essenziale per aiutare gli studenti a integrare e applicare le loro competenze di coaching nella pratica professionale.
6. Feedback degli ex studenti: Cerca recensioni e testimonianze da parte di ex studenti del corso. Le loro opinioni possono darti un’idea più chiara dell’esperienza di apprendimento e dell’efficacia del corso.

Per scegliere il corso di coaching più adatto alle tue esigenze, considera i tuoi obiettivi di apprendimento, il tuo budget e la tua disponibilità di tempo. Puoi anche prendere in considerazione la reputazione del fornitore del corso nel settore del coaching e consultare altri professionisti del settore per ottenere raccomandazioni. Infine, prenditi il tempo necessario per valutare attentamente le opzioni disponibili prima di prendere una decisione. Noi siamo a disposizione per guidarti nella scelta delle nostre diverse opzioni in base al tuo budget e alle tue motivazioni.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti sul Coaching

Il coaching è una forma di sviluppo in cui una persona esperta, chiamata coach , supporta uno studente o un cliente nel raggiungimento di uno specifico obiettivo personale o professionale fornendo formazione e guida. ^[1] Lo studente è talvolta chiamato coachee . Occasionalmente, il coaching può significare una relazione informale tra due persone, di cui una ha più esperienza e competenza dell’altra e offre consigli e guida man mano che quest’ultima impara; ma il coaching differisce dal mentoring poiché si concentra su compiti o obiettivi specifici, anziché su obiettivi più generali o sullo sviluppo complessivo. ^{[1] [2] [3]}

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Origini

Il primo utilizzo del termine “coach” in relazione a un istruttore o formatore risale intorno al 1830 nello slang dell’Università di Oxford per un tutor che “accompagnava” uno studente attraverso un esame. ^[4] La parola “coaching” identifica quindi un processo utilizzato per trasportare le persone da dove si trovano a dove vogliono essere. Il primo utilizzo del termine in relazione allo sport risale al 1861. ^[4]

Storicamente lo sviluppo del coaching è stato influenzato da molti campi di attività, tra cui l’educazione degli adulti , ^[5] il Movimento per il Potenziale Umano negli anni ’60, ^[6] gruppi di formazione sulla consapevolezza per grandi gruppi (LGAT) ^[7] (come Erhard Seminars Training , fondato nel 1971), studi sulla leadership , sviluppo personale e vari sottocampi della psicologia . ^{[8] [ è necessario un preventivo per verificare ]} L’ Università di Sydney ha offerto la prima unità di studio al mondo sulla psicologia del coaching nel gennaio 2000, ^[9] e negli anni successivi sono state fondate varie associazioni accademiche e riviste accademiche per la psicologia del coaching (vedere Psicologia del coaching § Storia ).

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  Applicazioni

Il coaching viene applicato in campi come lo sport, le arti dello spettacolo (i cantanti ricevono allenatori di canto ), la recitazione ( istruttori di teatro e dialettali ), gli affari, l’istruzione, l’assistenza sanitaria e le relazioni (ad esempio, allenatori di appuntamenti ).

I coach utilizzano una serie di abilità comunicative (come riaffermazioni mirate, ascolto, domande, chiarimenti, ecc.) per aiutare i clienti a cambiare le loro prospettive e quindi a scoprire diversi approcci per raggiungere i loro obiettivi. ^[10] Queste abilità possono essere utilizzate in quasi tutti i tipi di coaching. In questo senso, il coaching è una forma di “meta-professione” che può applicarsi al sostegno dei clienti in qualsiasi attività umana, spaziando dalle loro preoccupazioni nella dimensione sanitaria, personale, professionale, sportiva, sociale, familiare, politica, spirituale, ecc. Potrebbero esserci delle sovrapposizioni tra alcuni tipi di attività di coaching. ^[8] Gli approcci di coaching sono influenzati anche dalle differenze culturali. ^[11]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Coaching Aziendale ed Executive

Il business coaching è un tipo di sviluppo delle risorse umane per dirigenti, membri del management, team e leadership. ^[16] Fornisce supporto positivo, feedback e consigli su base individuale o di gruppo per migliorare l’efficacia personale nel contesto aziendale, molte volte concentrandosi sui cambiamenti comportamentali attraverso la psicometria o il feedback a 360 gradi . Il business coaching è anche chiamato executive coaching, ^[17] corporate coaching o leadership coaching. I coach aiutano i loro clienti ad avanzare verso obiettivi professionali specifici. Questi includono la transizione di carriera, la comunicazione interpersonale e professionale, la gestione delle prestazioni , l’efficacia organizzativa, la gestione della carriera e dei cambiamenti personali, lo sviluppo della presenza esecutiva, il miglioramento del pensiero strategico, la gestione efficace dei conflitti e la costruzione di un team efficace all’interno di un’organizzazione. Uno psicologo industriale-organizzativo può svolgere la funzione di executive coach.

Il coaching aziendale non è limitato a esperti o fornitori esterni. Molte organizzazioni si aspettano che i dirigenti senior e i quadri intermedi istruiscano i membri del proprio team a raggiungere livelli di prestazione più elevati, maggiore soddisfazione sul lavoro, crescita personale e sviluppo di carriera. Studi di ricerca suggeriscono che l’executive coaching ha effetti positivi sia sulle prestazioni sul posto di lavoro che su aree personali al di fuori del posto di lavoro, con alcune differenze nell’impatto dei coach interni ed esterni. ^[18]

In alcuni paesi, non è richiesta alcuna certificazione o licenza per essere un business coach o un executive coach e l’appartenenza a un’organizzazione di coaching è facoltativa. Inoltre, gli standard e i metodi di formazione dei coach possono variare ampiamente tra le organizzazioni di coaching. Molti business coach si definiscono consulenti , un rapporto commerciale più ampio di quello che coinvolge esclusivamente il coaching. ^[19] I risultati della ricerca di una revisione sistematica indicano che gli allenatori efficaci sono noti per avere integrità, supporto per coloro che allenano, capacità di comunicazione e credibilità. ^[16]

Sul posto di lavoro, il coaching della leadership si è dimostrato efficace per aumentare la fiducia dei dipendenti nell’esprimere le proprie idee. ^[20] I risultati della ricerca in una revisione sistematica dimostrano che il coaching può aiutare a ridurre lo stress sul posto di lavoro. ^[21]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  Carriera

Vedi anche: Consulenza professionale

Il Career Coaching si concentra sul lavoro e sulla carriera ed è simile a consulente di carriera . Il career coaching non deve essere confuso con il life coaching , che si concentra sullo sviluppo personale. Un altro termine comune per un career coach è ” guida alla carriera “.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  cristiano

Vedi anche: consulenza cristiana

Un coach cristiano non è un pastore o un consulente (anche se può essere qualificato anche in quelle discipline), ma qualcuno che è stato formato professionalmente per affrontare obiettivi specifici del coaching da una prospettiva tipicamente cristiana o biblica. ^[22]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Co-coaching

Articolo principale: co-coaching

Il co-coaching è una pratica strutturata di coaching tra pari con l’obiettivo di apprendere tecniche di coaching migliorate.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Finanziario

Vedi anche: Pianificatore finanziario

Il coaching finanziario è una forma relativamente nuova di coaching che si concentra sull’aiutare i clienti a superare la loro difficoltà nel raggiungere specifici obiettivi finanziari e aspirazioni che si sono prefissati. Il coaching finanziario è una relazione individuale in cui il coach lavora per fornire incoraggiamento e supporto volti a facilitare il raggiungimento dei piani economici del cliente. Un coach finanziario , chiamato anche coach del denaro , si concentra tipicamente sull’aiutare i clienti a ristrutturare e ridurre il debito, ridurre la spesa, sviluppare abitudini di risparmio e sviluppare la disciplina fiscale. Al contrario, il termine consulente finanziario si riferisce a una gamma più ampia di professionisti che tipicamente forniscono ai clienti prodotti e servizi finanziari. Sebbene le prime ricerche colleghino il coaching finanziario al miglioramento dei risultati dei clienti, è necessaria un’analisi molto più rigorosa prima di poter stabilire qualsiasi collegamento causale. ^[23]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Salute e benessere

Articolo principale: coaching sulla salute

Il coaching sanitario viene riconosciuto come un nuovo modo per aiutare le persone a “gestire” le proprie malattie e condizioni, soprattutto quelle di natura cronica. ^[24] Il coach utilizzerà tecniche speciali, esperienza personale, competenza e incoraggiamento per assistere il coachee nell’apportare i suoi cambiamenti comportamentali mirando a ridurre i rischi per la salute e i costi sanitari. ^[25] La National Society of Health Coaches (NSHC) ha differenziato il termine coach della salute da coach del benessere . ^[25] Secondo l’NSHC, gli allenatori della salute sono qualificati “per guidare coloro che soffrono di condizioni acute o croniche e/o con un rischio per la salute da moderato ad alto”, e gli allenatori del benessere forniscono guida e ispirazione “a individui altrimenti ‘sani’ che desiderano mantenere o migliorare il loro stato generale di salute”. ^[25]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Compiti a casa

Articolo principale: allenatore dei compiti

i compiti a casa si concentra sul fornire allo studente le competenze di studio necessarie per avere successo a livello accademico. Questo approccio è diverso dal tutoraggio regolare che in genere cerca di migliorare le prestazioni di uno studente in una materia specifica. ^[26]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Nell’istruzione

Vedi anche: Psicologia del coaching § Nell’educazione e Tutor § Coaching accademico

Il coaching viene applicato per supportare studenti, docenti e amministratori nelle organizzazioni educative. ^[27] Per gli studenti, le opportunità di coaching includono la collaborazione con gli altri studenti per migliorare i voti e le competenze, sia accademiche che sociali; per insegnanti e amministratori, il coaching può aiutare nella transizione verso nuovi ruoli. ^[27]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Vita

Il life coaching è il processo che aiuta le persone a identificare e raggiungere obiettivi personali attraverso lo sviluppo di abilità e attitudini che portano all’auto-empowerment. ^{[8] [28]} Il life coaching si occupa generalmente di questioni quali l’equilibrio tra lavoro e vita privata e i cambiamenti di carriera e spesso avviene al di fuori del contesto lavorativo. ^[29] L’impegno psicologico accademico sistematico con il life coaching risale agli anni ’80. ^[30] Gli scettici hanno criticato l’attenzione del life coaching all’auto-miglioramento per il suo potenziale di commercializzazione di amicizie e altre relazioni umane, ^[31] ma critiche simili sono state fatte anche ad altre professioni di aiuto come la psicologia clinica. ^{[32] [33]}

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Relazione

Vedi anche: Consulenza relazionale

Il coaching relazionale è l’applicazione del coaching alle relazioni personali e aziendali . ^[34]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Gli sport

Articoli principali: Allenatore (sport) e Psicologia dello sport § Coaching

Nello sport , un allenatore è un individuo che fornisce supervisione e formazione alla squadra sportiva o ai singoli giocatori. Gli allenatori sportivi sono coinvolti nell’amministrazione, nella preparazione atletica, nell’allenamento delle competizioni e nella rappresentanza della squadra e dei giocatori. Un’indagine condotta nel 2019 sulla letteratura sull’allenamento sportivo ha rilevato un aumento del numero di pubblicazioni e la maggior parte degli articoli presentava un approccio di ricerca quantitativo. ^[35] La psicologia dello sport è emersa a partire dal 1890. ^[36]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Vocale

Articolo principale: allenatore vocale

Un vocal coach, noto anche come voice coach (anche se questo termine spesso si applica a coloro che lavorano con la parola e la comunicazione piuttosto che con il canto), è un insegnante di musica , solitamente un accompagnatore di pianoforte, che aiuta i cantanti a prepararsi per un’esibizione, spesso aiutandoli anche migliorare la propria tecnica di canto e prendersi cura e sviluppare la propria voce, ma non è la stessa cosa di un insegnante di canto (chiamato anche “insegnante di canto”). Gli allenatori vocali possono dare lezioni di musica private o seminari di gruppo o masterclass ai cantanti. Possono anche istruire i cantanti che stanno provando sul palco o che cantano durante una sessione di registrazione.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Scrivere

Un coach di scrittura aiuta gli scrittori, come studenti, ^{[37] [38]} giornalisti, ^{[39] [40]} e altri professionisti ^{[41] [42]} , a migliorare la loro scrittura e la loro produttività. ^[43]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Etica e standard

Vedi anche: Licenza , Certificazione professionale ed Etica professionale

Dalla metà degli anni ’90, le associazioni professionali del coaching come l’Association for Coaching (AC), l’ European Mentoring and Coaching Council (EMCC), l’International Association of Coaching (IAC) e l’ International Coach Federation (ICF) hanno lavorato per sviluppare standard di formazione. ^{[1] : 287–312 [44]} Lo psicologo Jonathan Passmore ha osservato nel 2016: ^{[1] : 3}

Anche se il coaching è diventato un intervento riconosciuto, purtroppo non esistono ancora standard o accordi di licenza ampiamente riconosciuti. Gli organismi professionali hanno continuato a sviluppare i propri standard, ma la mancanza di regolamentazione significa che chiunque può definirsi un coach. […] Se il coaching sia una professione che richiede regolamentazione, o sia professionale e richieda standard, rimane una questione di dibattito.

Una delle sfide nel campo del coaching è mantenere livelli di professionalità, standard ed etica. ^[44] A tal fine, gli organismi e le organizzazioni di coaching dispongono di codici etici e standard per i membri. ^{[1] : 287–312 [45]} Tuttavia, poiché questi organismi non sono regolamentati e poiché gli allenatori non hanno bisogno di appartenere a tale organismo, l’etica e gli standard sono variabili nel campo. ^{[44] [46]} Nel febbraio 2016, l’AC e l’EMCC hanno lanciato un “Codice etico globale” per l’intero settore; singoli individui, associazioni e organizzazioni sono invitati a diventarne firmatari. ^{[47] [48] : 1}

Con la crescente popolarità del coaching, ^[49] molti college e università ora offrono programmi di formazione per coach accreditati da un’associazione professionale. ^[50] Alcuni corsi offrono un certificato di life coach dopo solo pochi giorni di formazione, ma tali corsi, se sono accreditati, sono considerati programmi di formazione “à la carte”, “che possono o meno offrire coach dall’inizio alla fine”. formazione”. ^[51] Alcuni programmi di formazione “tutto compreso” accreditati dall’ICF, ad esempio, richiedono un minimo di 125 ore di contatto con gli studenti, 10 ore di tutoraggio e un processo di valutazione delle prestazioni. ^{[52] [53]} Si tratta di una formazione molto scarsa rispetto ai requisiti di formazione di alcune altre professioni di aiuto: ad esempio, la licenza come psicologo consulente nello Stato della California richiede 3.000 ore di esperienza professionale supervisionata. ^[54] Tuttavia, l’ICF, ad esempio, offre una credenziale di “Master Certified Coach” che richiede la dimostrazione di “2.500 ore (2.250 pagate) di esperienza di coaching con almeno 35 clienti” ^[55] e una credenziale di “Professional Certified Coach” con meno requisiti. ^[56] Altri organismi professionali offrono in modo simile opzioni di accreditamento degli allenatori di livello base, intermedio e avanzato. ^[57] Alcuni coach sono sia coach certificati che psicologi consulenti autorizzati, integrando coaching e consulenza. ^[58]

I critici vedono il life coaching come simile alla psicoterapia ma senza le restrizioni legali e la regolamentazione statale degli psicologi. ^{[44] [59] [60] [61]} Non esistono regolamenti statali/requisiti di licenza per gli autobus. A causa della mancanza di regolamentazione, le persone che non hanno una formazione o una certificazione formale possono legalmente definirsi life o coach del benessere. ^[62]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Mercato

Un sondaggio del 2004 su 2.529 membri ICF ha riferito che il 52,5% lavora part-time come coach e guadagna 30.000 dollari o meno, mentre il 32,3% ha riferito di guadagnare meno di 10.000 dollari all’anno. ^[63]

Un sondaggio del 2016 dell’ICF ha riportato che su 53.000 coach professionisti, la maggior parte operava in America. Hanno riferito un reddito medio di 51.000 dollari, con alcuni allenatori specializzati che hanno riferito di guadagnare 100.000 dollari o più. ^[64]

Guarda anche

• Elenco degli argomenti di consulenza
• Elenco delle psicoterapie
• Sviluppo personale : attività che sviluppano le capacità e il potenziale di una persona
• Autorealizzazione – Bisogno emotivo umano
• Scoperta di sé : la persona tenta di determinare come si sente riguardo a questioni o priorità spirituali
• Auto-aiuto – Miglioramento autoguidato
• Allenamento e sviluppo

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Riferimenti

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49. ^ Ad esempio, i membri di un’organizzazione di coaching, la International Coach Federation, sono triplicati tra il 2006 e il 2016: Milne- Tyte , Ashley (25 febbraio 2016). “Il settore del business coaching è in forte espansione” . Mercato . Estratto il 4 dicembre il 2018.
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51. ^ Secondo l’ICF: “Ore di formazione specifiche per coaching approvate (ACSTH): accreditamento del programma” . Federazione Internazionale Allenatori . URL consultato il 4 luglio 2015 (archiviata dall ‘ url originale il 24 luglio 2014).
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57. ^ Vedere “Tabella 17.1 I diversi livelli di accreditamento forniti da diversi organismi professionali” , in Passmore (2016 , p. 298), per un confronto tra le diverse opzioni di accreditamento degli allenatori offerte da AC, EMCC, IAC, ICF e altri organismi professionali .
58. ^Popovic, Nash; Jinks, Debra (2014). Consulenza personale: un modello per integrare counseling e coaching. Londra; New York: Routledge . ISBN9780415833929 . OCLC 842330076 .
59. ^Guay , Jennifer (16 gennaio 2013). “I Millennial entrano nel campo crescente e controverso del Life Coaching” . Stati Uniti oggi . URL consultato il 4 luglio 2015 (archiviata dall ‘ url originale il 31 luglio 2018).
60. ^Morgan, Spencer (27 gennaio 2012), “Un life coach dovrebbe avere prima la vita?” , The New York Times, consultato il 4 luglio 2015 .
61. ^Pagliarini , Robert (20 dicembre 2011). “I 10 migliori miti del life coaching professionale” . Notizie della CBS . Estratto il 4 luglio il 2015.
62. ^O’Brien, Elizabeth (8 settembre 2014). “10 cose che i life coach non ti diranno” . MarketWatch . Estratto il 4 luglio il 2015.
63. ^ Grant, AM & Zackon , R. (2004). Executive, posto di lavoro e life coaching: risultati di un sondaggio su larga scala condotto tra i membri della International Coach Federation. Giornale internazionale di coaching e mentoring basati sull’evidenza, 2(2), 1–15.
64. ^“Studio ICF Global Coaching 2016: riepilogo esecutivo”(PDF) . coachfederation.org. Estratto il 10 luglio il 2019.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti –  Psicologia del coaching

La psicologia del coaching è un campo della psicologia applicata che applica teorie e concetti psicologici alla pratica del coaching . Il suo obiettivo è aumentare le prestazioni, i risultati e il benessere degli individui, dei team e delle organizzazioni utilizzando metodi basati sull’evidenza e fondati sulla ricerca scientifica. ^[1] La psicologia del coaching è influenzata da teorie in vari campi psicologici, come la psicologia umanistica , la psicologia positiva , la teoria dell’apprendimento e la psicologia sociale .

La psicologia del coaching è nata formalmente come sottodisciplina psicologica nel 2000, quando il primo corso di “psicologia del coaching” è stato offerto presso l’ Università di Sydney . Da allora, si sono formate società scientifiche dedicate alla psicologia del coaching e riviste sottoposte a revisione paritaria pubblicano ricerche sulla psicologia del coaching. Le applicazioni della psicologia del coaching spaziano dal coaching atletico ed educativo alla leadership e al coaching aziendale.

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Storia

Le prime applicazioni della teoria e della pratica psicologica al coaching (in particolare, al coaching atletico) possono essere fatte risalire agli anni ’20. ^[2] Nel 1926, Coleman Griffith pubblicò The Psychology of Coaching: A Study of Coaching Methods in the Point of View of Psychology. ^[2] Basandosi sulle osservazioni delle squadre di calcio e basket, Griffith ha discusso un’ampia varietà di aspetti del coaching come gli effetti sugli spettatori, i problemi di over-coaching, i principi dell’apprendimento. ^[3] Griffith è stato notato come ” il primo psicologo dello sport americano ” e un pioniere nell’applicazione della scienza della psicologia all’allenamento. ^[4] Anni dopo, iniziarono ad emergere altri testi sulla psicologia del coaching. Nel 1951, John Lawther della Penn State University pubblicò Psychology of Coaching . ^[5] Il primo libro in WorldCat con il termine “psicologia del coaching” nel titolo è Modern Coaching Psychology di Curtiss Gaylord, pubblicato nel 1967. ^{[6] [7]}

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – 21 ° secolo

Nonostante questi primi sviluppi, la psicologia del coaching contemporanea è stata formalmente affermata solo all’inizio del 21° secolo. ^Nel gennaio 2000, Anthony Grant ha implementato la prima unità di studio sulla “psicologia del coaching” presso l’ Università di Sydney e la sua tesi di dottorato ha posto le basi per ulteriori ricerche per stabilire il campo della psicologia del coaching come disciplina basata sull’evidenza. ^{[8] [9]} Molti psicologi coach considerano Grant un pioniere nel campo. ^{[4] [10]}

Un ulteriore sviluppo è iniziato nel 2006, quando l’ Australian Psychological Society (APS) ha tenuto una conferenza che ha fondato l’Interest Group in Coaching Psychology (IGCP). Fuori dall’Australia, Stephen Palmer della British Psychological Society (BPS) ha formato lo Special Group in Coaching Psychology (SGCP). ^[4] Sia l’IGCP che l’SGCP miravano a sviluppare ulteriormente la professione della psicologia del coaching in termini di teoria e applicazione fornendo una piattaforma per la condivisione di ricerche ed esperienze rilevanti tra gli psicologi del coaching. ^{[4] [1] [11]} Dall’istituzione dell’IGCP e dell’SGCP, sono state fondate più società internazionali dedicate alla psicologia del coaching in Europa, Medio Oriente e Sud Africa. ^[4] Il 18 dicembre 2006 è stata fondata la International Society for Coaching Psychology (ISCP) per promuovere lo sviluppo internazionale del campo. ^{[4] [12]}

Attualmente esistono numerose riviste sottoposte a revisione paritaria dedicate alla letteratura e alla ricerca sulla psicologia del coaching. Ad esempio, The Coaching Psychologist (dal 2005) è fornito dall’SGCP . ^[13] L’IGCP e l’IGCP pubblicano congiuntamente l’ International Coaching Psychology Review (dal 2006). ^[14] Coaching Psychology International (dal 2009) è pubblicato dalla International Society of Coaching Psychology. ^[15]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Influenze teoriche

Psicologia umanistica

Vedi anche: Psicologia umanistica e terapia centrata sulla persona

L’ approccio umanistico alla psicologia è considerato un grande contributore al coaching psicologico. ^[3] Sia la psicologia umanistica che quella del coaching condividono la visione comune dell’essere umano come autorealizzante . Cioè, ogni volta che ne viene data l’opportunità, gli esseri umani coglieranno la capacità di migliorare se stessi. ^[16] La psicologia del coaching considera questo sviluppo come un processo consistente in cambiamenti positivi concreti nella propria vita. Inoltre, questo processo di crescita è intrapreso sia dal cliente che dal coach che facilita l’autorealizzazione nei loro clienti. ^{[1] [17]}

Nella terapia centrata sulla persona di Carl Rogers , la relazione cliente-terapeuta è un elemento chiave nel facilitare la crescita. ^[17] Pertanto, la relazione tra il coach (il facilitatore) e il cliente (lo studente) è cruciale. ^[18] In particolare, Rogers ha identificato tre qualità chiave in una buona relazione coach-cliente: “realtà” (genuinità), fiducia e comprensione empatica . ^{[17] [18]} Inoltre, viene fatta un’importante distinzione tra lavorare sul cliente e lavorare con il cliente. Un coach deve essere disposto a collaborare e impegnarsi attivamente con il cliente per comprendere le sue esperienze e fare scelte che promuovano la crescita . ^[17] Quando ciò viene raggiunto, la relazione coach-cliente diventa una partnership attiva . ^[19]

Inoltre, secondo Rogers, la crescita di un cliente si ottiene attraverso una considerazione positiva incondizionata . ^[20] I coach devono entrare in empatia con i propri clienti per comprendere le loro esperienze e punti di vista. ^[1] Per raggiungere questo obiettivo, il coach deve essere in grado di comprendere i propri clienti non solo a livello intellettuale, ma anche a livello emotivo. ^[17] Insieme all’empatia, i coach devono essere in grado di accettare i propri clienti per quello che sono veramente poiché gli individui hanno bisogno di sentirsi apprezzati per il loro ” vero sé ” per autorealizzarsi . ^[1]

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – Psicologia positiva

Vedi anche: Psicologia positiva

La psicologia positiva (sviluppata da Martin Seligman e altri) si sofferma sugli aspetti positivi delle caratteristiche umane come la forza e la competenza. ^{[17] [21] [22]} Fondamentalmente, la psicologia del coaching condivide questo focus; un coaching efficace implica il miglioramento delle prestazioni e del benessere del cliente. ^[23] La psicologia positiva fornisce quindi una base per il coaching. ^[21] La psicologia del coaching è stata considerata un tipo di psicologia positiva applicata. ^[23]

Le emozioni positive motivano gli individui a migliorare le proprie capacità e competenze. ^[24] La teoria dell’ampliamento e della costruzione di Barbara Fredrickson presuppone che le emozioni positive possano svolgere un ruolo nello stimolare non solo la motivazione , ma anche azioni produttive e benefiche. ^{[25] Nel coaching, viene} enfatizzato l’incoraggiamento delle emozioni positive al fine di ispirare i clienti ad intraprendere azioni concrete verso i loro obiettivi. ^[17]

A parte le emozioni, anche il pieno coinvolgimento nell’attività è un fattore per massimizzare le proprie prestazioni. ^[26] Mihaly Csikszentmihalyi ha descritto questo livello di massimo coinvolgimento in un compito come flusso . In altre parole, gli individui che sperimentano il flusso sono “nella zona”. ^[17] Gli allenatori svolgono un ruolo nella creazione di un ambiente che induca il flusso. Ciò può essere raggiunto attraverso una definizione degli obiettivi chiara e coerente. ^[26] Fornire un feedback chiaro e immediato mantiene inoltre il cliente informato sul fatto che le sue azioni stiano aiutando a raggiungere i suoi obiettivi. ^[17] I coach aiutano anche a trovare un equilibrio tra sfida e abilità poiché compiti troppo facili o troppo difficili per il cliente possono ostacolare il raggiungimento degli obiettivi. ^{[17] [26]}

Corso per diventare Coach in Veneto – Approfondimenti – temi dell’articolo

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• Risoluzione dei conflitti
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• Adattabilità
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• Risoluzione dei problemi complessi
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• Autenticità
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• Leadership efficace
• Coaching per il successo
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• Auto-gestione
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• Coaching per l’auto-regolazione
• Coaching per l’auto-organizzazione
• Coaching per l’auto-leadership
• Coaching per l’auto-valutazione
• Coaching per l’auto-sviluppo
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• Coaching per l’ottimizzazione delle prestazioni
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• Coaching per lo sviluppo della consapevolezza
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• Coaching per la leadership ispiratrice
• Coaching per il successo personale e professionale

L'articolo Corso per diventare Coach in Veneto proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Ricerca di Sé:

1. Qual è il tuo concetto di te stesso in questo momento?
2. Quali sono i valori fondamentali che guidano le tue decisioni?
3. Cosa ti appassiona veramente?
4. Quali sono i tuoi obiettivi a breve e lungo termine per la tua crescita personale?
5. In che modo le tue esperienze passate hanno influenzato la tua identità attuale?
6. Quali sono i tuoi punti di forza e come li sfrutti nella tua vita quotidiana?
7. Come gestisci le sfide e le difficoltà personali?

Obiettivi e Realizzazione Personale:

1. Quali sono i tuoi obiettivi più importanti per il prossimo anno?
2. Cosa ti impedisce di raggiungere i tuoi obiettivi attuali?
3. Quali passi stai già facendo per raggiungere i tuoi obiettivi?
4. Come puoi trasformare i tuoi obiettivi in azioni concrete?
5. Quali risorse e supporti possono aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi?

Relazioni Interpersonali:

1. Quali sono le relazioni più significative nella tua vita al momento?
2. In che modo contribuisci positivamente alle relazioni che consideri importanti?
3. Quali sono le tue aspettative riguardo alle relazioni e sono realistiche?
4. Come gestisci i conflitti nelle tue relazioni?

Comunicazione Efficace:

1. Come descriveresti il tuo stile di comunicazione?
2. In che modo puoi migliorare la tua capacità di ascolto attivo?
3. Come gestisci le conversazioni difficili o conflittuali?

Gestione del Tempo e Priorità:

1. Come organizzi il tuo tempo attualmente?
2. Quali attività sono prioritarie nella tua vita e perché?
3. In che modo puoi migliorare la tua gestione del tempo?

Crescita Professionale:

1. Quali sono i tuoi obiettivi professionali a breve e lungo termine?
2. Come puoi sviluppare ulteriormente le tue competenze professionali?
3. Quali sono le tue passioni nel contesto lavorativo?

Benessere Fisico e Mentale:

1. Come mantieni un equilibrio tra lavoro e salute mentale?
2. Quali abitudini quotidiane contribuiscono al tuo benessere fisico?
3. In che modo gestisci lo stress e le pressioni della vita quotidiana?

Creatività e Innovazione:

1. Come coltivi la tua creatività nella vita quotidiana?
2. Quali nuove idee o approcci puoi introdurre nelle tue attività?

Autoapprendimento:

1. Quali sono i tuoi modi preferiti per apprendere nuove cose?
2. Quali libri, podcast o risorse online hai trovato più ispiranti di recente?

Leadership e Influenza:

1. In che modo influenzi gli altri nel tuo ambiente personale e professionale?
2. Quali sono i tuoi punti di forza come leader?

Gestione del Cambiamento:

1. Come gestisci il cambiamento nella tua vita?
2. Quali sono le tue strategie per adattarti alle nuove situazioni?

Gratitude e Mindfulness:

1. Quali sono tre cose per cui sei grato oggi?
2. In che modo praticare la mindfulness può influire sulla tua vita quotidiana?

Motivazione e Passione:

1. Qual è la tua fonte principale di motivazione nella vita?
2. Come mantieni la tua passione per ciò che fai?

Risoluzione dei Problemi:

1. Come affronti i problemi e le sfide nella tua vita?
2. Quali sono le tue strategie per risolvere i conflitti in modo costruttivo?

Equilibrio Vita Lavorativa e Vita Privata:

1. In che modo bilanci la tua vita lavorativa con la tua vita personale?
2. Quali sono le tue priorità quando si tratta di trovare un equilibrio?

Autostima e Autocompassione:

1. Come valuti te stesso attualmente?
2. In che modo coltivi l’autocompassione nelle situazioni difficili?

Decisioni e Assunzione di Responsabilità:

1. Come prendi decisioni importanti nella tua vita?
2. In che modo ti assumi la responsabilità delle tue scelte e azioni?

Abitudini Positive:

1. Quali sono le abitudini positive che hai incorporato nella tua routine quotidiana?
2. Come puoi incorporare nuove abitudini positive nella tua vita?

Finanze Personali:

1. Come gestisci le tue finanze personali attualmente?
2. Quali obiettivi finanziari ti sei prefissato per il futuro?

Apprendimento Continuo:

1. Quali sono le tue aree di interesse per l’apprendimento continuo?
2. In che modo l’apprendimento costante contribuisce al tuo sviluppo personale?

Confronto e Competizione:

1. In che modo affronti il confronto con gli altri?
2. Come vedi la competizione nella tua vita e in che modo influisce su di te?

Sogni e Aspirazioni:

1. Quali sono i tuoi sogni più grandi per il futuro?
2. Come puoi tradurre i tuoi sogni in obiettivi realistici?

Riconoscimento e Gratificazione:

1. In che modo apprezzi i tuoi successi e realizzazioni personali?
2. Quali sono le tue fonti di gratificazione nella vita?

Capacità di Adattamento:

1. Come gestisci il cambiamento e l’incertezza?
2. Quali sono i tuoi punti di forza nell’adattarti a nuove situazioni?

Passioni Ignorate:

1. C’è qualcosa che hai sempre voluto fare ma che hai ignorato? Perché?
2. Come puoi integrare le tue passioni trascurate nella tua vita?

Relazione con il Denaro:

1. Qual è la tua relazione emotiva con il denaro?
2. In che modo questa relazione influisce sulle tue decisioni finanziarie?

Empatia e Compassione:

1. In che modo mostri empatia verso gli altri?
2. Quali azioni quotidiane puoi intraprendere per coltivare la compassione?

Visione del Futuro:

1. Qual è la tua visione ideale per il futuro?
2. Come puoi lavorare attivamente per avvicinarti a questa visione?

Gestione dello Stress:

1. Quali sono le tue strategie per gestire lo stress nella tua vita quotidiana?
2. Come riconosci i segnali di stress e cosa fai al riguardo?

Lavoro di Squadra:

1. Come contribuisci positivamente a un ambiente di lavoro di squadra?
2. Quali sono i tuoi punti di forza nella collaborazione con gli altri?

Legami Familiari:

1. In che modo gestisci le dinamiche familiari e mantieni relazioni positive?
2. Quali sono i tuoi contributi positivi alla tua famiglia?

Autocelebrazione:

1. Come celebrati i tuoi successi, grandi e piccoli?
2. In che modo riconosci i tuoi progressi personali?

Innovazione Personale:

1. Come stimoli l’innovazione nella tua vita quotidiana?
2. Quali cambiamenti innovativi potresti introdurre nella tua routine?

Coerenza con i Valori:

1. In che modo le tue azioni quotidiane riflettono i tuoi valori fondamentali?
2. Quali passi puoi fare per vivere in modo più coerente con i tuoi valori?

Apprezzamento del Presente:

1. Come puoi essere più consapevole del momento presente?
2. Quali pratiche quotidiane di gratitudine puoi incorporare nella tua vita?

Vulnerabilità:

1. In che modo mostri vulnerabilità nelle tue relazioni?
2. Cosa ti impedisce di essere più aperto riguardo ai tuoi sentimenti?

Intelligenza Emotiva:

1. Quanto sei consapevole delle tue emozioni e di come influenzano il tuo comportamento?
2. Come gestisci le emozioni intense?

Futuro del Lavoro e Carriera:

1. Come vedi il tuo futuro professionale in un mondo in rapida evoluzione?
2. Quali competenze e abilità vuoi sviluppare per rimanere rilevante?

Autenticità:

1. In che modo vivi la tua autenticità nella vita quotidiana?
2. Quali aspetti di te stesso ti senti di dover nascondere agli altri?

Bilancio tra Dare e Ricevere:

1. Come bilanci il dare e il ricevere nelle tue relazioni?
2. Quali sono i modi in cui puoi essere più generoso nella tua vita?

Immaginazione e Creatività:

1. Come coltivi la tua immaginazione e creatività?
2. Quali sfide o progetti ti permettono di esprimere la tua creatività?

Senso di Comunità:

1. In che modo contribuisci al tuo ambiente locale o comunitario?
2. Quali sono i tuoi legami con la comunità e in che modo desideri contribuire?

Sviluppo Sostenibile:

1. In che modo integrare pratiche sostenibili nella tua vita quotidiana?
2. Quali azioni puoi intraprendere per ridurre l’impatto ambientale delle tue decisioni?

Domande di Coaching. Semantica articolo e applicazioni

1. Coaching
2. Sviluppo personale
3. Obiettivi
4. Crescita
5. Autoconsapevolezza
6. Competenze
7. Motivazione
8. Leadership
9. Gestione del tempo
10. Comunicazione efficace
11. Crescita professionale
12. Risoluzione dei problemi
13. Fiducia
14. Autostima
15. Leadership coach
16. Coaching esecutivo
17. Coaching di vita
18. Coaching di carriera
19. Coaching aziendale
20. Coaching di gruppo
21. Resilienza
22. Empowerment
23. Bilanciamento lavoro-vita
24. Autenticità
25. Stress management
26. Intelligenza emotiva
27. Obiettivi SMART
28. Feedback
29. Gestione del cambiamento
30. Procrastinazione
31. Autoefficacia
32. Autodisciplina
33. Valori
34. Auto-riflessione
35. Mindfulness
36. Visione
37. Auto-motivazione
38. Focus
39. Auto-gestione
40. Auto-compassione
41. Zone di comfort
42. Feedback 360 gradi
43. Strategie di comunicazione
44. Abilità decisionali
45. Leadership autentica
46. Auto-identità
47. Coaching online
48. Coaching interpersonale
49. PNL (Programmazione Neuro-Linguistica)
50. Coaching basato sulle forze
51. Coaching positivo
52. Psicologia positiva
53. Creatività
54. Apprendimento continuo
55. Leadership transformazionale
56. Coaching basato sulle soluzioni
57. Coaching basato sulla fiducia
58. Coaching assertivo
59. Coaching di gruppo
60. Coaching per il successo
61. Coaching motivazionale
62. Coaching per la gestione dello stress
63. Coaching per la resilienza
64. Coaching per il cambiamento di carriera
65. Coaching per la leadership femminile
66. Coaching per l’equilibrio tra vita e lavoro
67. Coaching per lo sviluppo del team
68. Coaching per la gestione del tempo
69. Coaching per la leadership etica
70. Coaching per la gestione del conflitto
71. Coaching per lo sviluppo delle competenze
72. Coaching per la gestione delle emozioni
73. Coaching per il miglioramento delle relazioni
74. Coaching per l’autenticità
75. Coaching per la definizione degli obiettivi
76. Coaching per la creazione di abitudini positive
77. Coaching per il cambiamento personale
78. Coaching per la trasformazione personale
79. Coaching per la gestione delle crisi
80. Coaching per l’innovazione
81. Coaching per la consapevolezza culturale
82. Coaching per il miglioramento delle prestazioni
83. Coaching per la resilienza organizzativa
84. Coaching per la comunicazione efficace
85. Coaching per lo sviluppo della leadership
86. Coaching per il miglioramento dell’efficienza
87. Coaching per la crescita spirituale
88. Coaching per la leadership agili
89. Coaching per la gestione delle relazioni
90. Coaching per la pianificazione della carriera
91. Coaching per il miglioramento delle competenze relazionali
92. Coaching per la consapevolezza emotiva
93. Coaching per la gestione delle transizioni
94. Coaching per la gestione del conflitto interpersonale
95. Coaching per il cambiamento organizzativo
96. Coaching per il miglioramento della comunicazione interpersonale
97. Coaching per la definizione di obiettivi aziendali
98. Coaching per la crescita del business
99. Coaching per lo sviluppo della leadership
100. Coaching per il miglioramento della qualità della vita

L'articolo 100 Domande di Coaching proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

1. Valutazione delle competenze: Un coach per la leadership inizia spesso con una valutazione delle competenze attuali del leader. Questo può coinvolgere feedback da parte dei colleghi, sottoposti e superiori, nonché autovalutazione.
2. Sviluppo degli obiettivi: Insieme al leader, il coach definisce gli obiettivi di sviluppo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e limitati nel tempo (obiettivi SMART).
3. Pianificazione strategica: Una volta che gli obiettivi sono chiari, il coach e il leader sviluppano un piano d’azione dettagliato. Questo può includere attività specifiche, letture, formazione e progetti speciali.
4. Sedute di coaching regolari: Il coaching per la leadership coinvolge sedute regolari in cui il coach e il leader discutono dei progressi, affrontano sfide e adattano il piano d’azione. Queste sedute possono essere faccia a faccia o virtuali.
5. Feedback continuo: Il feedback è essenziale per il coaching efficace. Il coach fornisce feedback costruttivo e aiuta il leader a sviluppare la consapevolezza di sé.
6. Sviluppo delle competenze di comunicazione: La comunicazione è fondamentale per la leadership. Il coaching può includere lo sviluppo delle competenze di comunicazione, inclusa la capacità di ascolto attivo, la gestione dei conflitti e la comunicazione chiara.
7. Crescita della consapevolezza emozionale: I leader di successo comprendono e gestiscono le proprie emozioni e quelle degli altri. Il coaching può includere la consapevolezza emozionale e lo sviluppo delle competenze di intelligenza emotiva.
8. Adattamento alle esigenze specifiche: Ogni leader è unico, e il coaching per la leadership è adattato alle esigenze specifiche di ciascun individuo. Può concentrarsi su aree come la gestione del tempo, la delega, la presa di decisioni, la motivazione del team, ecc.
9. Sostenibilità: Il coaching mira a creare un cambiamento sostenibile nel leader. Ciò significa che le abilità apprese e sviluppate durante il coaching dovrebbero essere integrate nella pratica quotidiana.

Il coaching per la leadership può essere un investimento prezioso per gli individui e le organizzazioni, poiché contribuisce al miglioramento delle prestazioni e alla crescita professionale e personale dei leader.

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Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership –

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di ” guidare “, influenzare o guidare altri individui, team o intere organizzazioni .

“Leadership” è un termine controverso. ^[1] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrapponendo gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (in Occidente) gli approcci nordamericani ed europei. ^[2]

Alcuni ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un obiettivo comune ed etico” . compito “. ^{[3] [ pagina necessaria ] [4] [ è necessaria la citazione per verificare ] – in altre parole, come un rapporto} di potere influente in cui il potere di un partito (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri ( [ ^5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che dipingono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del suo ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali ^{[6] che informali. [7] [ pagina necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]}

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , ^[8] interazione situazionale, ^[9] funzione, comportamento, ^[10] potere , visione ^[11] e valori , ^{[12] [ è necessario un preventivo per verificare ]} carisma e intelligenza , ^[13] tra gli altri. ^[4]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del Mandato del Cielo postulava la necessità che i governanti governassero giustamente e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi di approvazione divina. ^[14]

I pensatori pro- aristocrazia ^[15] hanno postulato che la leadership dipende dal proprio “sangue blu” o dai geni . ^[16] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, i teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . ^[17]

Nella corrente di pensiero autocratico / paternalista , i tradizionalisti ricordano il ruolo di leadership del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può opporsi a modelli come quello patriarcale e opporre loro “una guida emotiva emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. ^[18]

Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.

— PK Saxena ^[19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Fare affidamento solo sull’intelligenza si traduce in ribellione. Il solo esercizio dell’umanità porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia porta alla follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si possiedono tutte e cinque le virtù insieme, ciascuna adeguata alla propria funzione, allora si può essere un leader.

— Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , L’arte della guerra ^[20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) un manuale per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza nei confronti di signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. L’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola ” leadership ” in inglese solo ^al 1821 . repubbliche , corporazioni commerciali ) hanno sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che garantiscono posti di lavoro, da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. ^[22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, ^[23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

A partire dal XIX secolo, l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, che avrebbe dovuto creare la dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership secolare e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripetute e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio – umane e materiali – e il loro impiego in conformità con un piano divino . Confrontatelo con la leadership di servizio . ^[24]

Per una visione più generale sulla leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone ^[25] a quella di Plutarco Molte vite hanno esplorato la domanda “Quali qualità distinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership ^[26] e il presupposto che la leadership sia radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea secondo cui la leadership si basa su attributi individuali è conosciuta come la “ teoria dei tratti della leadership ”.

Numerose opere nel XIX secolo – quando la tradizionale autorità di monarchi, signori e vescovi aveva cominciato a scemare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificò i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che salirono al potere. Galton’s Hereditary Genius (1869) esaminò le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti illustri diminuiva quando la sua attenzione si spostava dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton concluse che la leadership era ereditaria. In altre parole, i leader nascono, non si sviluppano. Entrambi questi lavori hanno sostenuto l’idea che la leadership è radicata nelle caratteristiche del leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che la leadership animata da spirito pubblico potesse essere coltivata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto a guidare” ed educandoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero contribuire a promuovere la comprensione internazionale e contribuire a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione di leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a modellare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. ^[27]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ascesa di teorie alternative

Tra la fine degli anni Quaranta e l’inizio degli anni Cinquanta, una serie di revisioni qualitative ^[28] spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa delle forze trainanti della leadership. Analizzando la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che, sebbene alcuni tratti fossero comuni in numerosi studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non è stata più caratterizzata come un tratto individuale duraturo: gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui potessero essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è poi spostata dalle caratteristiche dei leader all’indagine sui comportamenti efficaci dei leader. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership nei decenni successivi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riemergere della teoria dei tratti

Nuovi metodi e misurazioni furono sviluppati dopo queste influenti revisioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round-robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[29] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare quantitativamente e riassumere i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha permesso ai teorici dei tratti di creare un quadro completo delle precedenti ricerche sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

• Gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[29]
• Esistono relazioni significative tra l’emergere della leadership e tratti individuali come:
• Intelligenza ^[30]
• Regolazione ^[30]
• Estroversione ^[30]
• Coscienziosità ^{[31] [32]}
• Apertura all’esperienza ^{[32] [33]}
• Autoefficacia generale ^{[34] [35]}

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di sofisticati quadri concettuali. ^[36]

Nello specifico, Stephen Zaccaro ha osservato che le teorie sui tratti continuano a: ^[36]

• concentrarsi su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi
• non riescono a considerare modelli o integrazioni di più attributi
• non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e vincolati alle influenze situazionali
• non considerare in che modo gli attributi stabili del leader spieghino la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Approccio basato sul modello di attributi

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno adottato una prospettiva diversa delle differenze individuali dei leader: l’approccio leader-attributo-modello. ^{[35] [37] [38]} In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio leader-attributo-modello si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come una totalità integrata piuttosto che una somma di variabili individuali. ^{[38] [39]} In altre parole, l’approccio leader-attributo-modello sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare variazioni sostanziali sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quanto spiegato da singoli attributi o da combinazioni aggiuntive di molteplici attributi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. ^[40] David McClelland , ad esempio, postulava che la leadership richiede una personalità forte con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. ^[41]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White svilupparono nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader esercitava la sua influenza riguardo al tipo di processo decisionale del gruppo , lodi e critiche ( feedback ) e la gestione dei compiti del gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . ^[42]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava i comportamenti osservabili rappresentati dai leader efficaci. Hanno identificato comportamenti particolari che riflettevano l’efficacia della leadership. Hanno ristretto i loro risultati a due dimensioni. ^{[43] [ citazione completa necessaria ]} La prima dimensione, “struttura di avvio”, descrive come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione, “la considerazione”, indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri collaboratori, e di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “socialmente orientati”. ^{[44] [ citazione completa necessaria ]}

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno effettuato ulteriori indagini e risultati che hanno correlato positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene abbiano avuto risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito con un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: il comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input dei subordinati. Ciò implica evitare il controllo dei tipi di leadership e consentire interazioni più personali tra i leader e i loro subordinati. ^{[45] [ citazione completa necessaria ]}

Anche il modello manageriale a griglia si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964. Suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. ^[46]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modificazione del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando in risposta a un comportamento viene presentato uno stimolo positivo che aumenta la probabilità che quel comportamento si ripeta in futuro. ^[47] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che l’elogio sia un rinforzo positivo per un particolare dipendente. Questo dipendente non si presenta puntuale al lavoro ogni giorno. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché gli piace essere elogiato. In questo esempio, l’elogio (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. ^[48]

Il rinforzo positivo è una tecnica di successo utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. ^[49] La ricerca empirica che copre gli ultimi 20 anni ^{[ necessita di aggiornamento ]} suggerisce che l’applicazione della teoria del rinforzo porta ad un aumento del 17% delle prestazioni. Inoltre, molte tecniche di rinforzo, come l’uso dell’elogio, sono poco costose e forniscono prestazioni più elevate a costi inferiori.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie situazionali e della contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello decisionale Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e teoria dei sostituti della leadership

La teoria situazionale è un’altra reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia era qualcosa di più del risultato dell’intervento di grandi uomini come suggerito da Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che sono i tempi a produrre la persona e non il contrario. ^[50] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse: non esiste un unico profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. ^[51]

Alcuni teorici hanno sintetizzato i tratti e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., ^[52] gli accademici hanno normalizzato i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ciascuno stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato nei periodi di crisi ma non riesce a conquistare i “cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato nelle situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si prendono la responsabilità”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. ^[53] I teorici definivano lo stile di leadership come contingente alla situazione; questa è talvolta chiamata teoria della contingenza . Tre teorie sulla leadership di contingenza sono il modello di contingenza di Fiedler, il modello decisionale di Vroom-Yetton e la teoria dell’obiettivo del percorso.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favore situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria definisce due tipi di leader: coloro che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (orientato alle relazioni), e coloro che hanno come principale preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (orientato al compito). ^[54] Secondo Fiedler non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un elevato potere di posizione del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni ottengono risultati migliori in situazioni con favore intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton ^[55] e successivamente con Arthur Jago, ^[56] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership. Lo hanno utilizzato in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali, definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. ^[57] Questo approccio supportava l’idea che un manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello venne successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. ^[58]

La teoria della leadership percorso-obiettivo è stata sviluppata da Robert House e si basava sulla teoria delle aspettative di Victor Vroom . ^[59] Secondo House, “i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che completano l’ambiente e le capacità dei subordinati in un modo che compensi le carenze e sia strumentale alla soddisfazione dei subordinati e alle prestazioni individuali e dell’unità di lavoro”. ^[60] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche dei follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottarne uno qualsiasi a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria funzionale

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership funzionale ^{[61] [ citazione completa necessaria ]} affronta comportamenti specifici del leader che contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è quello di assicurarsi che venga curato tutto ciò che è necessario ai bisogni del gruppo; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo. ^{[62] [ citazione completa necessaria ]} Sebbene la teoria della leadership funzionale sia stata spesso applicata alla leadership del team, ^{[63] [ citazione completa necessaria ]} è stata effettivamente applicata anche alla leadership organizzativa più ampia. ^{[64] [ citazione completa necessaria ]} Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale, i ricercatori ^{[65] [ citazione completa necessaria ]} hanno osservato cinque funzioni generali che un leader svolge nel promuovere l’efficacia dell’organizzazione. Queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività subordinate, l’insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Vari comportamenti di leadership facilitano queste funzioni. Nel lavoro iniziale che identificava il comportamento del leader, Fleishman osservò che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due ampie categorie denominate considerazione e struttura di avvio . ^{[66] [ citazione completa necessaria ]} La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includono mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo solidale nei confronti degli altri. La struttura di avvio implica le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e la responsabilità dei subordinati rispetto a tali standard.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership tenta di integrare i punti di forza delle teorie più vecchie (vale a dire tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontandone i limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la propria presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership di servizio e della leadership autentica .

La teoria psicologica integrata ha iniziato ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione del modello dei tre livelli di leadership di James Scouller (2011). ^Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrivano solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. ^{[67] : 34–35} Sottolinea, ad esempio, che:

• Le teorie sui tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nasce e non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
• Uno stile ideale (ad esempio lo stile di squadra di Blake e Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
• La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per far fronte a circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate. Pertanto, ha sostenuto, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
• Nessuna delle teorie più vecchie ha affrontato con successo la sfida di sviluppare la “ presenza della leadership ”, quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa sì che i seguaci vogliano lavorare con loro.

Il modello di Scouller mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare leadership nel proprio gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader. I tre livelli nel suo modello sono leadership pubblica, privata e personale:

• I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi comportamenti affrontano quelle che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; e (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui individualmente.
• Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza, know-how e abilità di leadership. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) conoscenza e abilità tecniche, (2) sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone, che è la base della leadership di servizio, e (3) padronanza psicologica di sé, il fondamento per leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che la padronanza di sé è la chiave per far crescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti. Ciò consente flessibilità comportamentale man mano che le circostanze cambiano, pur rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (cioè rimanendo autentici). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . ^{[67] : 137–237}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership: transazionale che prevede lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformativa che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. ^[68]

Al leader transazionale ^[69] viene dato il potere di svolgere determinati compiti e premiare o punire le prestazioni del team. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire la sua guida per raggiungere un obiettivo predeterminato in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e formare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e di premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, ^[70] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello di collegamento della diade verticale. ^[71] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Similmente all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i follower ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno nel compito. e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che i leader e i singoli follower varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra loro. ^[72] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e specifici follower può portare alla creazione di gruppi interni e gruppi esterni . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno abbiano scambi di bassa qualità con il leader. ^[73]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutarlo in compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ricompense aggiuntive, entrambe le parti sviluppano fiducia, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni di performance più elevate da parte del leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. ^[72] È probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background sociali e interessi.

Membri del gruppo esterno

dell’outgroup spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti all’interno del gruppo. Con i membri dell’out-group, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona presenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario giusto e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri dell’outgroup, hanno meno esperienze di sviluppo e tende a enfatizzare la propria autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri dell’outgroup sono meno soddisfatti del proprio lavoro e della propria organizzazione, ricevono valutazioni inferiori delle prestazioni dal leader, vedono il proprio leader come meno giusto e sono più propensi a presentare reclami o a lasciare l’organizzazione. ^[72]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emozioni

Vedi anche : Intelligenza emotiva

La leadership può essere un processo carico di emozioni, con le emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. ^[74] L’umore di un leader influenza il suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: ^[75]

L’umore dei singoli membri del gruppo

I membri di gruppi i cui leader sono in uno stato d’animo positivo sperimentano uno stato d’animo più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader in uno stato d’animo negativo. I leader trasmettono i propri stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . ^[75] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. ^[76]

Il tono affettivo del gruppo

Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo del gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi del gruppo. I gruppi con leader in uno stato d’animo positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader in uno stato d’animo negativo. ^[75]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Processi di gruppo come coordinamento, dispendio di sforzi e attività strategia

Le espressioni pubbliche dell’umore influiscono sul modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono uno stato d’animo, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i propri obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le espressioni degli stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che i progressi verso gli obiettivi siano positivi. I membri del gruppo rispondono a questi segnali a livello cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi del gruppo. ^[75]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è stato riscontrato che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. ^[77]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è fonte di emozioni positive e negative dei dipendenti sul lavoro. Il comportamento del leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva, ad esempio fornendo feedback, assegnando compiti e distribuendo risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. ^[78] L’intelligenza emotiva – la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni in sé e negli altri – contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. ^[77]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria neoemergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program ^[79] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, ^[80] non attraverso le azioni del leader. ^{[ citazione necessaria ]} In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson spesso scrisse le proprie versioni delle battaglie in cui fu coinvolto, in modo che quando arrivò a casa in Inghilterra, ricevesse un vero benvenuto da eroe. ^[81] Nella società moderna, vari media, tra cui la stampa e i blog, presentano le proprie interpretazioni dei leader. Queste rappresentazioni possono derivare da circostanze reali, ma potrebbero anche derivare da influenze politiche, incentivi monetari o programmi personali dell’autore, dei media o del leader. Di conseguenza, l’impressione dei leader è spesso costruita e potrebbe non rispecchiare accuratamente le loro autentiche qualità di leadership. Ciò evidenzia il ruolo storico di concetti come il lignaggio reale , che un tempo fungeva da sostituto per valutare o comprendere le capacità di governo abili.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti si chiedono se esista la leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “sia un mito equivalente alla credenza negli UFO”. ^[82]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emersione della leadership

L’emergenza della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventano leader, e quelle senza queste caratteristiche non diventano leader.

Molte caratteristiche della personalità sono associate in modo affidabile all’emergere della leadership. ^[83] L’elenco include, ma non è limitato a: assertività, autenticità, fattori della personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza del carattere, dominanza, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, autoefficacia per la leadership, automonitoraggio, e motivazione sociale. ^[83] Altre aree di studio in relazione a come e perché emergono i leader includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione ^{[ vaga ]} . I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare modelli di emergenza della leadership. ^[84]

Leader come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tratti che una persona media non possiede. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergere di un leader ha una base genetica. ^[85] Nessuna ricerca ha trovato un “gene della leadership”; invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Prove aneddotiche ed empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. ^{[86] [ citazione completa necessaria ]} Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto tre fattori che motivano i leader: identità affettiva (piacere di guidare), non calcolativa (leader guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). ^[87]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea: gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. ^[88]

Autenticità

Ulteriori informazioni: leadership autentica

Gli individui che sono più consapevoli delle proprie qualità di personalità, compresi i propri valori e convinzioni, e sono meno prevenuti nell’elaborare informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. ^[89]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – I cinque grandi fattori della personalità

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio su gruppi senza leader. ^[32] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership; in particolare, i leader tendono ad avere un alto livello di estroversione. ^[84] L’introversione-estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente tra quelle presenti nei Big Five Traits. ^[84] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. ^[32]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati prima nelle loro famiglie, e figli unici, siano più spinti a cercare leadership e controllo nei contesti sociali. I figli di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguaci nei gruppi, e si ritiene che i nati successivi siano ribelli e creativi. ^[83]

Forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. ^[90]

Dominanza

Gli individui con personalità dominanti (si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il proprio ambiente e influenzare le altre persone, ed è probabile che esprimano le proprie opinioni in modo energico) hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. ^[91]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Intelligenza emotiva

Gli individui con elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano gli altri in modo saggio ed efficace. ^[83] Queste persone comunicano le loro idee in modi più robusti, sono più capaci di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiati o critici e, di conseguenza, sono più propensi a emergere come leader. ^[92]

Intelligenza

Gli individui con una maggiore intelligenza mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenze più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. ^[83] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. ^[93] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono leader che non superano in termini di intelligenza l’abilità del membro medio di un ampio margine, poiché temono che un’intelligenza elevata possa essere tradotta in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori ^[94]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Autoefficacia per la leadership

La fiducia di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore volontà di accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. ^[95]

Non esistono condizioni prestabilite perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione dell’individuo di avere la capacità di apprenderla e di migliorarla nel tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di poter agire in modo simile. ^[96]

Autocontrollo

Gli individui che gestiscono e adattano da vicino il proprio comportamento in base al contesto sociale, spesso definiti come auto-monitoratori elevati, hanno una maggiore tendenza ad assumere ruoli di leadership all’interno di un gruppo. Questa propensione è attribuita al loro accresciuto interesse nell’elevare il proprio status e alla loro disponibilità a conformare le proprie azioni per soddisfare i requisiti della situazione data. ^[97]

Motivazione sociale

Le persone che mostrano sia una spinta al successo che un desiderio di connessioni sociali tendono a partecipare attivamente agli sforzi di gruppo per risolvere i problemi. Inoltre, hanno una maggiore probabilità di essere scelti come leader all’interno di questi gruppi. ^[98]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche numerosi tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o gruppi in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé. . ^[99]

Leader assente

Le ricerche esistenti hanno dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente per le loro capacità, e che si impegnano marginalmente nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i propri errori. ^[100]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua volontà di assumersi la responsabilità del rendimento del gruppo. ^[84] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a coloro che parlano apertamente. ^[84] Si discute tuttavia se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettio” è stata studiata come fattore nell’emergere di leader. ^[101] Si presuppone che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola: in particolare, coloro che parlano molto in un contesto di gruppo hanno maggiori probabilità di diventare un leader del gruppo. ^{[102] [101]}

La quantità di partecipazione è più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di far emergere un leader. ^[84] Tuttavia, alcuni studi indicano che ci deve essere qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando i contributi forniti sono anche di alta qualità, l’emergere di leader è ulteriormente facilitato. ^[103]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è il modo in cui un leader fornisce direzione, implementando piani e motivando le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti di retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership. ^[104]

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile migliore è quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei singoli membri. ^[105]

Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato attenzione è quello della scienza militare, che esprime una visione olistica e integrata della leadership, compreso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina il modo in cui gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. ^[106]

Autocratico o autoritario

Nello stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come nel caso dei dittatori .

I leader autocratici non chiedono né accettano suggerimenti o iniziative da parte dei subordinati. La gestione autocratica può avere successo poiché fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé finché non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. ^[105]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico prevede che il leader condivida le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire o a briglia sciolta, il processo decisionale viene trasferito ai subordinati. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciateli fare”). Ai subordinati viene dato il diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere problemi o ostacoli, e viene loro concesso un alto grado di indipendenza e libertà per formulare i propri obiettivi e i modi per raggiungerli. ^[107]

Compito orientato

La leadership orientata ai compiti è uno stile caratterizzato dalla concentrazione del leader sui compiti necessari per raggiungere specifici obiettivi di produzione. I leader che seguono questo approccio enfatizzano la creazione di soluzioni sistematiche per determinati problemi o obiettivi, garantendo il rigoroso rispetto delle scadenze e il raggiungimento di risultati mirati.

A differenza dei leader che danno priorità all’accoglienza dei membri del gruppo, quelli con un approccio orientato ai compiti si concentrano sull’ottenimento di soluzioni precise per raggiungere gli obiettivi di produzione. Di conseguenza, sono abili nel garantire il raggiungimento tempestivo degli obiettivi, anche se il benessere dei membri del gruppo potrebbe essere compromesso. Questi leader mantengono un focus costante sia sull’obiettivo generale che sui compiti assegnati a ciascun membro del team.

Orientato alla relazione

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata alle relazioni è uno stile in cui il leader si concentra sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. ^[108] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e ricevono supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni piuttosto che sullo svolgimento del lavoro potrebbe far soffrire la produttività.

Paternalismo

Articolo principale: paternalismo

Gli stili di leadership paternalistici spesso riflettono una mentalità basata sulla figura paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto al di sopra dei seguaci. Il leader fornisce anche una direzione sia professionale che personale nella vita dei membri. ^[109] Le scelte dei membri sono limitate a causa della rigida direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso in Russia, Africa e nelle società dell’Asia del Pacifico. ^[109]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership di servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso stili di gestione della tecnologia moderna come Agile . In questo stile, la leadership viene esternalizzata dal leader che funge da guardiano della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e i seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Il termine leadership transazionale è stato introdotto da Weber nel 1947. ^[110] Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea cosa deve fare il follower per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. ^[111]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata ( carisma ), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale ( creatività ) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale avviene quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata si verifica quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri follower, supportandoli e istruendoli. ^[111]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che influenza lo stile di leadership è se il leader è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppi, tendono ad adottare stili di leadership diversi. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agente . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulla decisione, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altro canto, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di leadership; si sforzano di essere utili verso gli altri, cordiali in relazione agli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri nei gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono garanzie e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e competenti nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione dei ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che svolgono. deve essere fatto. Come leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere orientate sia al compito che alle relazioni. Tuttavia, queste differenze sessuali sono solo tendenze e non si manifestano negli uomini e nelle donne in tutti i gruppi e in tutte le situazioni. ^[84] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’azione più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. ^[112] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni della leadership di uomini e donne. ^[113]

In tempi di crisi, le donne tendono a condurre meglio ^{[ chiarimenti necessari ]} rispetto agli uomini grazie alla dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno decessi rispetto agli stati guidati da uomini. ^[114]

Barriere per le leader donne non occidentali

Molte cose contribuiscono a creare barriere all’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere differiscono anche tra le culture. Nonostante il numero crescente di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate . Sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nelle culture non occidentali, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Queste sottosezioni mirano a confrontare le differenze tra i due:

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ricerca e letteratura

Sebbene siano stati condotti molti studi sulla leadership femminile, è stata condotta relativamente poca ricerca sulle donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca condotte sulle donne che emergono come leader in una società che preferisce gli uomini. Ciò impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership e non riesce a educare gli uomini su questa disparità. ^[115]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di tempi più lunghi ^{[ rispetto a? ]} il congedo di maternità retribuito e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale e sul ritorno al lavoro delle lavoratrici. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi di rientro al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che seguono principalmente il paternalismo, la mancanza di conoscenza sui benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno fornito alle donne durante un momento importante della loro vita. ^[116]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Società e leggi

I paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono che le donne siano trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le punizioni minori per gli autori di crimini contro le donne modellano la visione della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio nel parlare apertamente in contesti personali e professionali. ^[117]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un settore molto paternalistico (ad esempio l’industria petrolifera o metalmeccanica), spesso affrontano limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di avanzare in posizioni di leadership. Ciò potrebbe essere dovuto a una mentalità secondo cui solo i maschi hanno caratteristiche di leadership. Il termine scogliera di vetro si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono affidati alle donne perché hanno un rischio maggiore di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono affidati alle dipendenti donne dove hanno maggiori probabilità di fallire e lasciare l’organizzazione. ^[118]

Prestazione

Alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader. ^{[119] [ citazione completa necessaria ]} Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscono ai principali risultati organizzativi. ^{[120] [ citazione completa necessaria ] [121]} Per facilitare una performance di leadership di successo è importante comprenderla e misurarla accuratamente.

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che contribuisce al successo organizzativo. ^{[122] [ citazione completa necessaria ]} Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni della performance; la leadership era uno di questi. Non esiste una definizione globale e coerente di performance di leadership. ^{[123] [ citazione completa necessaria ]} Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate insieme sotto l’ombrello della performance di leadership. ^[121] Le “prestazioni di leadership” possono riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere di leader. Ognuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Anche se possono essere correlati, si tratta di risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dal focus dell’applicazione o della ricerca. ^[124]

Un altro modo per concettualizzare la performance del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. Il primo si basa sulle percezioni soggettive della prestazione del leader da parte di subordinati, superiori o, occasionalmente, pari o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni dei follower o dell’unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o prestazioni finanziarie dell’unità.

— BM Basso e RE . Riggio ^[125]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-seguace lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi è entrato. ^[126]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non addirittura impossibile. ^[127] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni del gruppo introducono molteplici fattori diversi. Differenti percezioni della leadership stessa possono portare a metodi di misurazione differenti. ^[128] Ciononostante, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo e qualitativo popolare di “leader”. ^[129]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sostenevano che i grandi leader si nasce, non si diventa. Studi successivi hanno indicato che la leadership è più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo: uno di questi tratti o un insieme di tratti non rende un leader straordinario. Gli studiosi hanno scoperto tratti di leadership di un individuo che non cambiano da situazione a situazione, tratti come l’intelligenza, l’assertività o l’attrattiva fisica. ^[130] Tuttavia, ciascuna caratteristica chiave può essere applicata alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze.

Determinazione e spinta includono tratti come iniziativa, energia, assertività, perseveranza e talvolta dominio. Le persone con queste caratteristiche perseguono con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per molte ore, sono ambiziose e spesso molto competitive.

La capacità cognitiva comprende intelligenza, capacità analitica e verbale, flessibilità comportamentale e buon giudizio. Gli individui con questi tratti possono formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro . Steve Jobs e Abraham Lincoln avevano tratti di determinazione e determinazione oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continuo cambiamento. ^[130]

La fiducia in se stessi comprende le caratteristiche di elevata autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. I leader sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni. Possono anche proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno.

L’integrità si dimostra nei leader che sono sinceri, affidabili, dotati di principi, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questa caratteristica è principalmente una questione etica. Questi leader mantengono la parola data e sono onesti e aperti con i loro colleghi.

La socievolezza descrive leader che sono amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e interpersonalmente competenti. Tale caratteristica consente ai leader di essere accettati dal pubblico, di utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi e di adattare la propria personalità sociale alla situazione in questione. Madre Teresa è stata un esempio eccezionale che ha incarnato integrità, assertività e capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. ^[130]

Pochi grandi leader racchiudono tutte le caratteristiche sopra elencate, ma molti hanno la capacità di applicarne alcune per avere successo.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Modello ontologico-fenomenologico

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger hanno descritto la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che non sarebbe comunque accaduto, il quale futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni di le parti interessate.” In questa definizione la leadership riguarda il futuro e comprende le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal considerare i partiti rilevanti come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfa le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge scavando in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che ne sono colpiti. dalla direzione. ^[131]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione creata come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . La sua progettazione specifica come sono suddivisi gli obiettivi e ciò si riflette nelle suddivisioni dell’organizzazione. ^[132] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, lavori e compiti compongono questa struttura di lavoro . Ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti in modo impersonale per quanto riguarda i rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello Weber ^{[ specificare ]} l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li tutela dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina dei capi o dei capi delle suddivisioni amministrative dell’organizzazione e conferisce loro l’autorità connessa alla loro posizione. ^[133]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. ^[134] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e gli scopi della singola appartenenza. I loro obiettivi e traguardi possono o meno coincidere con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

Nella preistoria, l’umanità era preoccupata per la sicurezza personale, il mantenimento, la protezione e la sopravvivenza. ^[135] Oggi l’umanità trascorre gran parte delle sue ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che offra sicurezza, protezione, mantenimento e un sentimento di appartenenza è rimasta immutata fin dalla preistoria. Questa esigenza viene soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. ^{[136] [137] [ è necessario un preventivo per verificare ]}

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. ^[138] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attraggono seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte ^{[ gergo ]} . Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione degli altri mediante la persuasione o il controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre un’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. ^[136]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. ^{[139] [ citazione completa necessaria ]} Ogbonnia definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere successo in modo coerente in una determinata condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o società”. ^{[140] [ pagina necessaria ] [ citazione completa necessaria ]} John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, da una comunicazione chiara e dall’impegno a persistere. ^[141] Una persona nominata a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, devono possedere attributi personali adeguati per eguagliare questa autorità, perché l’autorità è a loro disposizione solo potenzialmente. In assenza di sufficiente competenza personale, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può mettere in discussione il suo ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di riferimento. Tuttavia, solo l’autorità di posizione può avvalersi di sanzioni formali. Ne consegue che chiunque eserciti influenza e potere personale può legittimarlo solo ottenendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità proporzionata. ^[136] La leadership può essere definita come la capacità di convincere gli altri a seguirla volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader ad ogni livello. ^{[142] [ è necessario un preventivo per verificare ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gestione

I termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi che con significati chiaramente differenziati. È comune il dibattito sull’opportunità o meno di limitare l’uso di questi termini, e riflette la consapevolezza della distinzione fatta da Burns tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, sulla ricompensa contingente e sulla gestione per eccezione) e leadership “trasformazionale” ( caratterizzato da carisma, relazioni personali e creatività). ^[69] Il ruolo di leader è quello in cui si può cercare di affrontare problemi di fiducia e problemi derivati dalla mancanza di fiducia. ^[143]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. ^[144] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero ritenere che la leadership tradizionale di un capo costi troppo in termini di prestazioni della squadra. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare un elevato livello di empowerment, questo dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. ^[145]

I leader che dimostrano perseveranza, tenacia, determinazione e capacità di comunicazione sinergica faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori ^{[ chiarimento necessario ]} per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare una squadra per raggiungere il successo. ^[146]

Secondo la National School Boards Association (USA), queste leadership di gruppo o leadership team hanno queste caratteristiche specifiche: ^{[ citazione necessaria ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Caratteristiche di una squadra

• Ci deve essere la consapevolezza dell’unità da parte di tutti i suoi membri.
• Ci deve essere un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
• I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti

1. Scopo : i membri condividono con orgoglio il senso del motivo per cui il team esiste e sono impegnati nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
2. Priorità : i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi e entro quando per raggiungere gli obiettivi del team.
3. Ruoli : i membri conoscono i loro ruoli nello svolgimento delle attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere una determinata attività.
4. Decisioni : l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
5. Conflitto : il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
6. Tratti personali : i membri ritengono che le loro personalità uniche siano apprezzate e ben utilizzate.
7. Norme : le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
8. Efficacia : i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere questo tempo insieme.
9. Successo : i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
10. Formazione : opportunità di feedback e aggiornamento delle competenze vengono fornite e sfruttate dai membri del team.

Autogestione

L’auto-leadership è un processo che avviene all’interno di un individuo. ^{[147] [ è necessaria una citazione per verificare ]} L’autoleadership significa avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere e quali sono i tuoi obiettivi, insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, i tuoi comportamenti e la tua comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’autoleadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. ^{[ citazione necessaria ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership presentano casi di leadership negli animali non umani, dalle formiche e le api ai babbuini e agli scimpanzé. Essi suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. ^[148] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle della dominanza. In uno studio, van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto alla dominanza. Hanno scoperto che il testosterone è correlato alla dominanza ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. ^[149]

Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentano la prova che solo gli esseri umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un insieme di comportamenti: violenza, territorialità e competizione. per essersi uniti dietro l’unico capo maschio del paese. ^[150] Questa posizione è controversa. ^{[ citazione necessaria ]} Molti animali, a parte le scimmie, sono territoriali, competono, mostrano violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo ^{[ editoriale ]} esaminare anche altre specie, inclusi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (che sono anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i bellwether castrati ) e molti altri. .

In confronto, i bonobo , i secondi parenti più prossimi dell’uomo, non si uniscono dietro il maschio principale della terra. I bonobo mostrano deferenza verso una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Pertanto, se la leadership significa ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo è quasi sempre la femmina ad esercitare la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. ^[151] )

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Miti

La leadership è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che diversi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership interferiscono con la concezione delle persone di cosa sia la leadership. ^[152]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (ad esempio, estroversione , intelligenza o ingegnosità). Tuttavia, l’evidenza dimostra che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. ^[153] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè dai talenti innati) così come dalla cultura (cioè dalle abilità acquisite).

La leadership è possedere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone. Si tratta piuttosto di un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci. ^[153] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. Anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci.

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando guidati da leader efficaci può essere illustrata utilizzando diversi esempi. Ad esempio, l’ effetto spettatore (incapacità di rispondere o di offrire assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che si trovano ad affrontare un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. ^[154] Inoltre, la prestazione del gruppo, ^[155] creatività , ^[156] ed efficienza ^[157] tendono tutte ad aumentare nelle aziende con manager o amministratori delegati designati.

La differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sul raggiungimento dei propri obiettivi a scapito degli altri, compresi i propri seguaci. I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. ^[158]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenza del gruppo e di raggiungimento degli obiettivi complessivi. ^{[ citazione necessaria ]} Questa visione romanticizzata della leadership – la tendenza a sovrastimare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi – ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. ^[159] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione , i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo. Per questo motivo, non è giustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Non tutti i gruppi necessitano di avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, ^[160] sono di dimensioni limitate, sono esenti da processi decisionali stressanti, ^[161] o esistono solo per un breve periodo di tempo (ad esempio, gruppi di lavoro studenteschi; squadre di quiz/trivia nei pub) spesso subiscono una diffusione delle responsabilità , in cui compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri. ^{[160] [161]}

I membri del gruppo resistono ai leader

La dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una ridotta fiducia in se stessi e a una forza complessiva ^{[ ambigua ]} del gruppo. ^[153] La maggior parte delle persone preferisce essere guidata piuttosto che restare senza un leader. ^[162] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza il contributo che i leader danno ai propri gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader. ^[163]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, dove è necessaria una leadership funzionale efficace per realizzare compiti critici o reattivi da parte di piccoli team schierati sul campo. Alcuni esempi di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, la localizzazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. ^[164]

La leadership di piccoli gruppi viene spesso creata per rispondere a una situazione o a un incidente critico. Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (“ambienti di azione”). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello dei leader nella gestione di prima linea. Questi leader devono operare in modo efficace da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del gruppo e del compito all’interno di un ambiente mutevole.

IT di piccole e medie dimensioni negli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento di esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dal management esecutivo e/o dai decisori locali. L’adozione anticipata delle metodologie di sviluppo dei branch Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato su trunk ^{[ gergo ]} . Questo metodo di sviluppo e distribuzione just-in-time orientato all’azione ha consentito ai siti remoti di implementare patch software aggiornate frequentemente e senza dipendere dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo le esigenze dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione. ^{[165] [ importanza? ]}

In una prospettiva tassonomica, il ricercatore europeo Daniele Trevisani evidenzia che la Leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, bisogno di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura, o gruppo -necessità da parte dei membri di un potente protettore del gruppo (Leadership Primale), (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, mancanza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) abilità superiori nella gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) abilità più elevate in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) capacità più elevate nella gestione dell’esecuzione di un compito (Leadership di progetto) e (6) livello più elevato di valori, saggezza, e spiritualità (Leadership Spirituale), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei fattori precedenti” ^[166] .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Pensiero critico

teoria del Grande Uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui leader, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori: mette in guardia dal rimettersi ai “grandi uomini”. ^[167]

Noam Chomsky ^[168] e altri ^[169] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e affermano che le persone abrogano la propria responsabilità di pensare e volere azioni per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o a un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia .

Concetti come autogestione , impegno lavorativo e virtù civica comune mettono in discussione la natura fondamentalmente antidemocratica del principio di leadership sottolineando la responsabilità individuale e/o l’autorità di gruppo sul posto di lavoro e altrove e concentrandosi sulle competenze e sulle attitudini di cui una persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la Seconda Guerra Mondiale ) possono essere attribuite ^[170] a un affidamento mal riposto sul principio di leadership come dimostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership e i suoi eccessi in una luce negativa. ^[171]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Guarda anche

• Prestazioni adattive – Adattarsi e comprendere il cambiamento sul posto di lavoro
• Carisma – Fascino che può ispirare devozione negli altri
• Psicologia della folla – Ramo della psicologia sociale
• Leadership digitale
• Followership – ruolo subordinato
• Modello di leadership a gamma completa – Teoria della leadership
• Responsabilità della leadership – Concetto di responsabilità in etica, governance e processo decisionale
• Scuola di direzione
• Sistema multiteam
• Leadership narcisistica – Stile di leadership
• Etica Nicomachea – La teoria aristotelica dell’etica delle virtù fondata sulla filosofia naturale e sulla teleologia umana
• Sviluppo professionale : imparare a guadagnare o mantenere credenziali professionali
• Anteprima realistica del lavoro
• Super-team : concetto di sviluppo organizzativo
• Tre virtù teologali – Etica cristiana
• Uli al- amr – Coloro che hanno autorità nell’Islam

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riferimenti

Citazioni

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Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Altre fonti

Libri

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Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – articoli di giornale

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• Diversità e inclusione
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• Competenze di comunicazione
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L'articolo Coaching per la Leadership proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.