Corso di vendita Strategic Selling è un corso di formazione vendite basato sull’omonimo libro del dott. Daniele Trevisani, disponibile a questo link o cliccando sull’icona del libro. Il corso vendita Solution Selling viene in genere realizzato in azienda. Per contatti preliminari atti a valutarne la fattibilità, utilizzare l’apposito form a fine articolo.

Il Corso Vendita è suddiviso in articoli e video. In questo video e articolo del corso vendita Strategic Selling trattiamo il tema del coinvolgere i decisori chiave (KLE – Key Leader Engagement) indispensabili a creare una “cordata di consenso” verso la vendita e la trattativa in essere.

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Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

edito da Franco Angeli editore, Milano.

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I negoziatori professionali e i venditori consulenziali sono abili comunicatori front-line, ma anche ottimi strateghi, sanno con chi devono passare un’intera giornata, e con chi invece persino un minuto è sprecato.

Sanno riconoscere le strategie dei buyer e rispondere con contro-mosse.

Sanno relazionarsi non solo ai buyer, ma anche con innumerevoli altri soggetti, di cui citiamo solo una lista minimale, rispetto alla enormità di diversi ruoli con cui effettivamente ci si trova a trattare.

Alcune tipologie di soggetti con i quali è importante saper trattare:

• i proprietari, la proprietà aziendale, familiare o finanziaria;
• persone vicine ai proprietari (familiari, amici, consulenti);
• membri del Consiglio di Amministrazione;
• i Direttori Finanziari;
• i Direttori di Produzione;
• i politici, sino ai massimi livelli locali, regionali o nazionali;
• amministratori e dirigenti di enti pubblici e enti locali;
• partiti politici, sindacati, influenzatori;
• gatekeepeers (letteramente, “controllori del cancello”): coloro i quali possono bloccare un progetto o idea (potere di veto);
• componenti tribali di un clan, es. il un capo-tribù di una regione di cui cercare l’appoggio in quanto svolge un ruolo di “gatekeeper”;
• il “capo tribù organizzativo” di una grande impresa o multinazionale;
• la segretaria di direzione o segretario particolare di un dirigente.

Ragionano quindi in termini di stakeholders – i “portatori di interessi” – coloro i quali sono in qualche misura coinvolti o da coinvolgere nelle scelte, o sui quali vi saranno ricadute e conseguenze, e di gatekeepers – coloro i quali possono bloccare il fluire di un progetto. Su questi soggetti, sanno attuare strategie di Key Leader Engagement (KLE): coinvolgimento dei decisori chiave, avvicinamento relazionale.

Non seguono solo ed unicamente i canali standard di vendita e i canali ufficiali di acquisto.

Mappano le reti di potere (Power Matrix) dei sistemi che devono penetrare per capire dove sono i bisogni relazionali, i possibili varchi. Sanno capire chi è il leader di una cordata aziendale o di un certo clan aziendale interno.

Sanno muoversi nelle multinazionali così come nelle periferie dei paesi emergenti, e, se serve, nei ghetti. Sanno gestire incontri diplomatici e con informatori, legali e illegali.

Sanno muoversi anche tra i magazzini, nei reparti di produzione, nei meandri aziendali che non si vedono in genere nelle copertine patinate delle brochure istituzionali.

Possono tranquillamente arrivare a contattare l’amante di un dirigente per ottenere informazioni, o carpire un dato da un colloquio con un impiegato alla macchina del caffè.

Non tutte le trattative si svolgono nei grattacieli New York, al contrario di quanto si vede nei film, in tutte esiste qualche componente tribale e sotterranea con la quale fare i conti.

Corso di Vendita Strategic Selling: L’identità di un vero venditore consulenziale

I venditori consulenziali Senior sono, metaforicamente, più simili a dei Samurai, o meglio dei Ninja, allenati al combattimento in ogni condizione, preparati, addestrati, forti, e capaci di usare la strategia, più che la forza bruta.

Sanno mappare i sistemi decisionali. Sanno muovere leve e strategie alternative per raggiungere il risultato.

Sono negoziatori in grado di muoversi su mercati diversi e internazionali, interculturali, poiché – come tutti sappiamo – i business puramente intra-nazionali sono sempre meno frequenti o destinati a chi fa pura sub-fornitura.

Le vendite semplici, o vendite distributive, diventano rare, relegate alla bottega, in via di scomparsa, alla Grande Distribuzione, al Business-to-Consumer, e nemmeno in questi campi nulla viene più lasciato al caso.

Molti nuovi business arrivano soprattutto dai mercati emergenti, paesi in via di sviluppo, o da tecnologie nuove ed ignote, in cui qualsiasi logica conosciuta può saltare, e nessun corso universitario ti può preparare abbastanza.

Servono quindi capacità trasversali: ad esempio, la capacità di mappare i sistemi decisionali.

Figura 2 – Esempio di mappatura dei decisori in un’impresa-target

Nell’analisi della Power Matrix (la matrice del potere), la rete di rapporti in corso permette al Team di Vendita o al Venditore Senior di individuare dove sono gli spazi di manovra, capire che segnali lanciare e a chi; con chi è bene farsi vedere o non farsi vedere, e perché.

Un negoziatore Senior o venditore Senior dopo aver mappato i poteri, deve saper praticare attivamente Key Leader Engagement (KLE), la capacità di coinvolgere (engage) i Key Leaders o decisori chiave di una partita negoziale. Ovunque vi siano strategia e poste elevate in gioco, la capacità di Key Leader Engagement è vitale.
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Per approfondimenti e consulenze. Contatta il dott. Daniele Trevisani, Formatore Senior e Coach, tramite questo form, per la realizzazione di un corso di vendita Strategic Selling e Solution Selling, personalizzato direttamente in azienda.

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Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

Con commenti e note inedite dell’autore

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Prima di proporrre qualsiasi soluzione, è bene capire il quadro.

Soluzioni che si basano su analisi sbagliate rischiano di fare solo guai.

Questo, sia nelle relazioni aziendali, nella vendita consulenziale, nelle relazioni di aiuto, e nella vita di ogni giorno.

Oltre a tecniche di osservazione aumentata, lo strumento a disposizione esiste. Sono le domande. 

La fase di analisi e ascolto richiede il ricorso a:

• domande aperte,
• domande chiuse,
• domande di precisazione,
• riformulazioni e verifiche di comprensione,
• riepiloghi, sommari,
• rispecchiamento dei contenuti.

Le domande devono essere poste solo dopo che si sia creato lo spazio psicologico per farle, chiedendo il permesso al cliente di porgli alcune domande che servono per poter realizzare proposte sensate.

Durante la fase di analisi è essenziale il ricorso alla carta e penna per prendere appunti, sotto forma di parole chiave, ed un precedente allentamento alle tecniche di memorizzazione, intervista e Analisi della Conversazione (Conversation Analysis, CA).

I due livelli delle domande: domande interiori e doman­de esterne

Tutti noi abbiamo curiosità e dubbi, che però raramente esprimiamo. A volte non lo facciamo per pudore (quante volte fai sesso in un mese? = invasione dello spazio psicologico altrui), altre volte per titubanza strategica (vorrei chiedergli quanto sono disposti a pagare ma non lo faccio per timore che mi dicano una bugia sulla quale poi non saprei come argomen­tare), e per tante altre ragioni.

Un’operazione fondamentale è distinguere tra:

• domande interiori: quello che vorremmo davvero sapere, quello che abbiamo bisogno di sapere;
• domande esteriori: le mosse conversazionali che poniamo in essere, i modi con i quali arriviamo ad ottenere quelle informazioni.

Le attività connesse alle due domande:

• domanda interiore: bisogni informativi di base, la domanda reale che ci stiamo ponendo e a cui vorremmo risposta (es.: quanti soldi avete a disposizione?);
• domanda esteriore: la domanda che è adeguata e consentita ad un certo stato di relazione, in base al grado di familiarità con il soggetto, di trasparenza comunicativa, di tempo disponibile (es.: avete già fissato un budget per questa iniziativa?)

Esempio di domande che vorremmo porre. Immaginiamo di trattare con il soggetto X con il quale si ipotizza di fare un progetto formativo.

• Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera?
• Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi?
• Chi fattura a chi?
• Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consiglia-to? Ci avete trovato in internet?
• Quale tipo di formazione marke-ting, tra i tanti, desidera il cliente?
• Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti?
• Avete contattato altre realtà o nostri competitors?
• Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponi-bilità economi¬ca esiste?
• Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali?
• Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)?
• Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza?
• Tipo di audience e soggetti da formare?
• Fabbisogni formativi?
• Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale
• Fatturato e dipendenti
• Cultura aziendale
• Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marke¬ting, e se ne è rimasto soddi¬sfatto o meno, motivi dell’eventua¬le insoddisfazione

Ogni mancata informazione è un rischio

Tab. 1 – Domande latenti cui è necessario dare risposte, e rischi correlati al non sapere le risposte

Ogni volta che il decisore non dispone di informazioni si apre un rischio. Ogni mancata informazione è un rischio potenziale.

Copyright. Estratto dal libro

Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse

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