Autostima e Autoefficacia nella Comunicazione – Metodo HPM

1. Premessa generale del Metodo HPM

Il Metodo HPM (Human Potential Modeling), elaborato da Daniele Trevisani, parte dal presupposto che ogni persona possiede un potenziale umano multi-livello:

• Energetico (fisico e mentale)
• Motivazionale (volitivo ed emotivo)
• Cognitivo (convinzioni, pensieri, strategie)
• Comunicativo-relazionale (interazione con sé stessi e con gli altri)

In questo sistema, autostima e autoefficacia rappresentano due pilastri fondamentali della comunicazione potenziante e dello sviluppo personale.

2. Autostima: la percezione del proprio valore comunicativo

Definizione HPM:
L’autostima è la percezione interna del proprio valore e della propria dignità come essere umano e come comunicatore. È il “campo base” della comunicazione efficace.

Caratteristiche:

• È il termometro del sé comunicante: quanto credo di avere diritto di parlare, esprimermi, farmi ascoltare.
• Influenza la presenza comunicativa, il tono di voce, il linguaggio del corpo e la gestione delle emozioni.
• È dinamica, può crescere o diminuire in base ai feedback e alle esperienze.

Domande di coaching HPM:

• Quanto mi sento “degno di parola” nei diversi contesti della mia vita?
• Quali esperienze hanno rafforzato o indebolito la mia autostima comunicativa?
• Che tipo di linguaggio interiore uso verso di me quando comunico? (critico, giudicante, o incoraggiante?)

Esercizio pratico HPM – “Specchio comunicativo”

1. Davanti allo specchio, pronuncia una frase importante per te (“Merito di essere ascoltato”, “Ho qualcosa di valore da dire”).
2. Osserva la tua postura, lo sguardo e la voce.
3. Ripeti finché senti coerenza tra parole, corpo e sentimento.
4. Rileggi la sensazione e annotala nel tuo diario di potenziale.

3. Autoefficacia: la fiducia nella propria capacità comunicativa

Definizione HPM (ispirata a Bandura ma evoluta in chiave sistemica):
L’autoefficacia è la convinzione di poter produrre risultati efficaci attraverso le proprie azioni comunicative. È la fede nella propria capacità di incidere.

Dimensioni dell’autoefficacia comunicativa:

1. Efficacia nel comprendere: capacità di ascoltare e decodificare messaggi.
2. Efficacia nel farsi comprendere: capacità di esprimere messaggi chiari, assertivi e empatici.
3. Efficacia relazionale: capacità di mantenere relazioni costruttive anche in contesti difficili.

Domande di coaching HPM:

• In quali situazioni sento di riuscire a farmi ascoltare e in quali no?
• Quanto credo nella mia capacità di influire positivamente sugli altri?
• Che immagine mentale ho di me come comunicatore?

Esercizio pratico HPM – “Rivivi il tuo successo comunicativo”

1. Ricorda una situazione in cui la tua comunicazione ha funzionato molto bene.
2. Analizza cosa hai fatto, detto, come ti sei mosso.
3. Ricava da quell’episodio una strategia personale di efficacia da replicare.

4. Interazione tra autostima e autoefficacia nella comunicazione

Obiettivo HPM: portare la persona verso il quadrante Alto-Alto, con equilibrio tra fiducia in sé e percezione di competenza.

5. Tecniche HPM per potenziare autostima e autoefficacia comunicativa

• Riprogrammazione delle convinzioni limitanti: sostituire “non sono capace” con “posso migliorare passo dopo passo”.
• Allenamento esperienziale: esercitazioni pratiche di comunicazione in piccoli gruppi o simulazioni.
• Feedback costruttivo: centrato sul comportamento, non sul valore personale.
• Ancoraggio energetico e respirazione HPM: gestire il corpo per rafforzare la presenza comunicativa.
• Dialogo interiore potenziante: imparare a parlarsi come un coach, non come un giudice.

6. Aforismi HPM

“Ogni parola che dici costruisce un pezzo della tua autostima. Ogni silenzio scelto consapevolmente rafforza la tua autoefficacia.”
— Daniele Trevisani, Il Potenziale Umano

“La comunicazione non è solo un atto verso l’esterno. È la forma più visibile del dialogo che abbiamo con noi stessi.”
— Daniele Trevisani, Crescita Personale. Il Metodo HPM

7. Applicazioni pratiche

• Public speaking: lavorare su autostima vocale e postura per aumentare autoefficacia in pubblico.
• Team communication: creare fiducia reciproca per far crescere autostima collettiva e coordinamento.
• Coaching HPM: facilitare l’esplorazione del “Sé comunicante” con domande e micro-esercizi esperienziali.

Autostima e Autoefficacia – Scheda Operativa

La presente scheda operativa fa parte del percorso di sviluppo del Potenziale Umano secondo il Metodo HPM di Daniele Trevisani. L’obiettivo è rafforzare la consapevolezza del Sé comunicante, lavorando su due pilastri fondamentali: Autostima e Autoefficacia.

1. Autostima Comunicativa

L’autostima comunicativa rappresenta la percezione del proprio valore come persona capace di esprimersi e farsi ascoltare. È la base della sicurezza interiore nella relazione.

Domande di riflessione personale:

• Quanto mi sento libero di esprimermi nei diversi contesti della mia vita (lavorativo, familiare, sociale)?
• In quali situazioni la mia autostima comunicativa cresce, e in quali si riduce?
• Qual è la mia voce interiore dominante quando comunico (incoraggiante, critica, giudicante)?
• Che messaggio di valore voglio trasmettere agli altri attraverso la mia presenza comunicativa?

Spazio per note e riflessioni personali:

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Esercizio HPM – Specchio Comunicativo

Davanti a uno specchio, pronuncia una frase che rappresenti il tuo diritto a comunicare (es. “Ho qualcosa di valore da dire”). Osserva voce, postura e sguardo. Ripeti fino a percepire coerenza tra parole, corpo e emozione.

Annota le sensazioni percepite:

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2. Autoefficacia Comunicativa

L’autoefficacia comunicativa è la fiducia nella propria capacità di produrre risultati efficaci con le proprie azioni comunicative. Significa credere nella possibilità di influire positivamente sugli altri.

Domande di analisi:

• In quali situazioni sento di comunicare con efficacia?
• Quando, invece, percepisco un blocco o una perdita di fiducia?
• Quali comportamenti specifici mi rendono più efficace (tono di voce, postura, chiarezza, empatia)?
• Quale immagine di me come comunicatore voglio rafforzare nei prossimi mesi?

Esercizio HPM – Rivivi il tuo Successo Comunicativo

Rivivi mentalmente un episodio in cui la tua comunicazione ha avuto successo. Analizza cosa hai fatto e quali fattori hanno contribuito. Usa quell’esperienza come modello per rafforzare la tua autoefficacia.

Descrizione dell’episodio:

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3. Piano di Sviluppo Personale HPM

Definisci obiettivi e azioni per migliorare autostima e autoefficacia nella comunicazione.

Obiettivi specifici:

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Azioni concrete da mettere in pratica:

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Indicatori di miglioramento (come capirò di essere cresciuto?):

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4. Scala di Autovalutazione

Valuta il tuo livello attuale su una scala da 1 a 10.

“Ogni parola che dici costruisce un pezzo della tua autostima.”

— Daniele Trevisani, *Il Potenziale Umano*

Autostima e autoefficacia nella comunicazione – Semantica articolo

1. Autostima
2. Autoefficacia
3. Comunicazione efficace
4. Potenziale umano
5. Metodo HPM
6. Crescita personale
7. Coaching
8. Consapevolezza di sé
9. Sicurezza interiore
10. Fiducia in sé
11. Assertività
12. Presenza comunicativa
13. Linguaggio del corpo
14. Espressione verbale
15. Espressione non verbale
16. Gestione delle emozioni
17. Leadership personale
18. Performance comunicativa
19. Motivazione intrinseca
20. Self-power
21. Dialogo interiore
22. Autovalutazione
23. Feedback costruttivo
24. Comunicazione persuasiva
25. Mindset potenziante
26. Resilienza comunicativa
27. Influenza positiva
28. Relazioni interpersonali
29. Capacità di ascolto
30. Empatia
31. Self-coaching
32. Assertività positiva
33. Sicurezza comunicativa
34. Controllo dello stress
35. Obiettivi di sviluppo
36. Potenziamento delle competenze
37. Autoconsapevolezza
38. Energia mentale
39. Auto-riflessione
40. Gestione dei conflitti
41. Comunicazione persuasiva
42. Strategie comunicative
43. Fiducia nelle proprie capacità
44. Miglioramento continuo
45. Crescita professionale
46. Esercizi di autostima
47. Esercizi di autoefficacia
48. Potenziale comunicativo
49. Influenza interpersonale
50. Comunicazione assertiva

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Articolo ispirato dal testo “Comunicazione interculturale, comunicazione sensibile. Dal conflitto alla connessione profonda” di Daniele Trevisani

La comunicazione sensibile rappresenta oggi una delle competenze più importanti da coltivare, sia nella vita privata che in quella professionale. Non si tratta soltanto di parlare, ma di saper entrare in relazione con l’altro, praticando empatia comunicativa, ascolto empatico e un uso consapevole delle parole.

“Ogni parola può ferire o curare. La scelta è nostra: decidere se costruire ponti o innalzare muri.”
– Daniele Trevisani

Ascolto ed empatia come basi della comunicazione

La vera forza della comunicazione consapevole nasce dalla capacità di praticare ascolto attivo, ascolto profondo e ascolto senza giudizio. Solo così possiamo generare comprensione reciproca e favorire una relazione empatica.

L’intelligenza emotiva ci guida nella gestione delle emozioni, evitando che rabbia o paura prendano il sopravvento. Allo stesso tempo, la consapevolezza comunicativa e la consapevolezza emotiva ci aiutano a restare centrati e presenti.

“Chi sa ascoltare davvero, non ascolta solo le parole, ma i silenzi che le accompagnano.”
– Daniele Trevisani

Linguaggio rispettoso e comunicazione etica

La comunicazione non violenta e il linguaggio inclusivo rappresentano strumenti concreti per costruire un dialogo costruttivo e favorire una comunicazione etica. Usare un linguaggio empatico, un linguaggio positivo e un linguaggio gentile significa praticare una sensibilità relazionale che porta fiducia.

L’obiettivo non è soltanto evitare conflitti, ma creare un dialogo empatico e una comunicazione autentica, in grado di rafforzare i legami e dare valore alla persona.

“Il linguaggio è il vestito dell’anima: più è gentile, più svela la bellezza di chi lo indossa.”
– Daniele Trevisani

Comunicazione sensibile nei contesti professionali e interculturali

In un mondo globale, la comunicazione interculturale sensibile e la sensibilità culturale diventano fondamentali. Significa saper dialogare con chi ha valori e abitudini diverse, sviluppando una vera mediazione comunicativa.

La gestione dei conflitti sensibile è un altro punto chiave: richiede presenza consapevole, sintonizzazione emotiva e capacità di praticare una comunicazione rispettosa anche nelle situazioni difficili.

Nei team e nelle organizzazioni, la comunicazione relazionale, la comunicazione interpersonale efficace e la capacità di costruire fiducia sono i pilastri che sostengono relazioni sane e produttive.

Comunicazione mindful e compassionevole

La comunicazione mindful e la comunicazione compassionevole si basano sulla piena attenzione al momento presente e sulla volontà di usare parole che curano. Questo approccio è essenziale nella comunicazione di cura, nella comunicazione terapeutica e nella comunicazione nella relazione d’aiuto.

La comunicazione delicata è indispensabile soprattutto nella comunicazione in contesti delicati, dove la scelta di ogni parola può fare la differenza tra ferire o guarire.

“Le parole diventano medicina quando sono pronunciate con cuore sincero e mente attenta.”
– Daniele Trevisani

Corpo, emozioni e sensibilità

La sensibilità emotiva e la capacità di sviluppare una vera connessione emotiva sono strumenti potentissimi. A questo si aggiunge la lettura del linguaggio del corpo sensibile, che ci permette di cogliere ciò che non viene detto esplicitamente.

Il dialogo interiore e la pratica della etica della comunicazione ci aiutano a rimanere fedeli a valori profondi, evitando parole impulsive e creando una comunicazione autentica che riflette la nostra vera essenza.

“Il corpo parla prima della bocca. Chi sa osservare, ascolta due volte.”
– Daniele Trevisani

La comunicazione sensibile non è una tecnica, ma una filosofia di vita. Significa scegliere con attenzione le parole, praticare rispetto comunicativo, accogliere le diversità, e portare la propria energia in una direzione di dialogo e crescita reciproca.

È l’arte di saper vedere nell’altro non un nemico, ma un alleato con cui costruire un futuro migliore.

Semantica articolo

• comunicazione sensibile

• empatia comunicativa

• ascolto empatico

• comunicazione non violenta

• linguaggio inclusivo

• ascolto attivo

• intelligenza emotiva

• consapevolezza comunicativa

• dialogo costruttivo

• connessione autentica

• comunicazione consapevole

• sensibilità relazionale

• linguaggio empatico

• comunicazione etica

• gestione delle emozioni

• ascolto profondo

• rispetto comunicativo

• comunicazione assertiva

• comprensione reciproca

• comunicazione interculturale sensibile

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• mediazione comunicativa

• comunicazione mindful

• dialogo empatico

• comunicazione compassionevole

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• comunicazione autentica

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• comunicazione interpersonale efficace

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• consapevolezza emotiva

• comunicazione terapeutica

• comunicazione di cura

• linguaggio gentile

• sensibilità emotiva

• connessione emotiva

• comunicazione nella relazione d’aiuto

• parole che curano

• relazione empatica

• ascolto senza giudizio

• sintonizzazione emotiva

• presenza consapevole

• comunicazione in contesti delicati

• etica della comunicazione

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La comunicazione sensibile è oggi una delle competenze più preziose in ogni ambito della vita: dalle relazioni personali al lavoro, dalla leadership alla cura. Non si tratta solo di “parlare bene”, ma di sviluppare una vera consapevolezza comunicativa, capace di generare connessione autentica e rispetto reciproco.

Empatia e ascolto nella comunicazione sensibile

Alla base c’è l’empatia comunicativa, ossia la capacità di comprendere le emozioni dell’altro e rispondere con un linguaggio empatico e rispettoso. Per riuscirci servono ascolto empatico e ascolto attivo, che permettono di cogliere i bisogni profondi al di là delle parole.

Un buon comunicatore utilizza intelligenza emotiva e consapevolezza emotiva, due doti che aiutano a gestire le proprie reazioni e a favorire la comprensione reciproca. L’ascolto profondo, fatto senza interruzioni e con piena presenza consapevole, è la chiave per una comunicazione trasformativa.

Linguaggio rispettoso e relazioni costruttive

La comunicazione non violenta e il linguaggio inclusivo permettono di evitare conflitti inutili e costruire un dialogo costruttivo. Allo stesso tempo, il linguaggio positivo e il linguaggio gentile contribuiscono a creare fiducia, mentre la comunicazione assertiva garantisce chiarezza senza aggressività.

In questo senso, la comunicazione etica è un atto di responsabilità: significa usare parole che rispettano l’altro, con sensibilità relazionale e rispetto comunicativo. È una forma di comunicazione autentica che diventa strumento di costruire fiducia.

Comunicazione sensibile nei contesti interculturali e professionali

La comunicazione interculturale sensibile e la sensibilità culturale sono oggi indispensabili, soprattutto in società multiculturali. Saper usare una mediazione comunicativa efficace e adottare un approccio di dialogo empatico aiuta a superare stereotipi e pregiudizi.

Anche la gestione dei conflitti sensibile è cruciale in ambito organizzativo: significa scegliere un dialogo interiore e una sintonizzazione emotiva che evitino escalation e favoriscano comunicazione relazionale e comunicazione rispettosa.

La dimensione mindful e compassionevole

Negli ultimi anni si parla sempre più di comunicazione mindful e comunicazione compassionevole. Si tratta di modalità che uniscono presenza consapevole, parole che curano e sintonizzazione emotiva. La comunicazione delicata, soprattutto nei contesti delicati, è fondamentale ad esempio nella comunicazione nella relazione d’aiuto e nella comunicazione terapeutica.

Qui emergono concetti come comunicazione di cura, relazione empatica e ascolto senza giudizio, indispensabili per chi lavora nel sociale, nella sanità o in percorsi di crescita personale.

Corpo, emozioni e sensibilità

Non bisogna dimenticare l’importanza del linguaggio del corpo sensibile e della connessione emotiva. Spesso il corpo comunica prima delle parole, e saper leggere i segnali non verbali con sensibilità emotiva arricchisce la comunicazione interpersonale efficace.

La gestione delle emozioni e la capacità di mantenere un dialogo empatico sono strumenti concreti per chi vuole praticare una comunicazione delicata, basata su rispetto delle diversità e orientata a relazioni sane e nutrienti.

La comunicazione sensibile è un percorso che unisce cuore e mente: richiede intelligenza emotiva, etica della comunicazione e la volontà di creare connessione autentica. Non è una tecnica, ma un approccio alla vita, capace di trasformare i rapporti interpersonali e professionali, rendendoli più umani, rispettosi e profondi.

Semantica Articolo Comunicazione Sensibile

• comunicazione sensibile

• empatia comunicativa

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1. Ascolto attivo
   Comunicare non significa solo parlare, ma anche saper ascoltare con attenzione. Questo vuol dire sospendere il giudizio, non interrompere e dimostrare interesse.
   Esempio: Durante una riunione, anziché pensare a cosa dire dopo, ascolta davvero cosa sta dicendo il collega e rispondi con: “Se ho capito bene, stai dicendo che…”.
2. Chiarezza e semplicità
   Le persone ricordano e comprendono meglio ciò che è semplice. Usare frasi brevi, parole comuni e concetti essenziali aiuta a farsi capire.
   Esempio: Invece di dire “L’approccio strategico richiede un’analisi multi-dimensionale delle variabili ambientali”, puoi dire: “Dobbiamo studiare bene cosa succede intorno a noi prima di agire”.
3. Empatia
   Comprendere come si sente l’altra persona aiuta a comunicare in modo più efficace. L’empatia non è solo emotiva, ma anche cognitiva: implica la volontà di capire davvero l’altro.
   Esempio: Se un collega è irritato per un errore, invece di rispondere a tono, puoi dire: “Capisco che questa situazione ti abbia dato fastidio. Vediamo insieme come risolverla”.
4. Coerenza tra verbale e non verbale
   Le parole devono essere supportate dal tono di voce e dal linguaggio del corpo. Se c’è dissonanza, le persone crederanno al non verbale.
   Esempio: Se dici “Non c’è problema” ma incroci le braccia e aggrotti la fronte, l’altro percepirà che c’è un problema, anche se non lo dici.
5. Adattamento all’interlocutore e al contesto
   Ogni persona e ogni situazione richiede uno stile diverso di comunicazione.
   Esempio: Spiegare un progetto a un tecnico informatico richiede termini specifici, mentre spiegare lo stesso progetto a un cliente non tecnico richiede parole semplici e esempi concreti.
6. Uso del feedback
   È importante verificare che il messaggio sia stato compreso e accogliere eventuali reazioni o osservazioni.
   Esempio: Dopo aver dato un’istruzione a un collaboratore, chiedi: “Ti è chiaro cosa bisogna fare, o vuoi che lo ripetiamo insieme?”.
7. Gestione del tempo nella comunicazione
   Essere concisi, ma non sbrigativi. Dare spazio all’altro per intervenire.
   Esempio: In una riunione, se parli da 10 minuti senza interruzioni, puoi fermarti e chiedere: “Cosa ne pensate fin qui?”.
8. Chiarezza dell’obiettivo comunicativo
   Ogni comunicazione dovrebbe avere uno scopo ben definito: informare, convincere, chiarire, rassicurare…
   Esempio: Prima di parlare con un cliente arrabbiato, chiarisci il tuo obiettivo: vuoi tranquillizzarlo, risolvere un problema, o ottenere un nuovo appuntamento?
9. Autenticità e trasparenza
   Dire ciò che si pensa in modo onesto e rispettoso crea fiducia. Le persone sentono quando sei autentico.
   Esempio: Se non sei d’accordo con una proposta, puoi dire: “Apprezzo il tuo punto di vista, ma ho delle perplessità su alcuni aspetti. Posso condividerle?”.
10. Controllo delle emozioni
    Le emozioni non vanno represse, ma gestite. In comunicazione, reagire di impulso può compromettere il messaggio.
    Esempio: Se ricevi una critica ingiusta, anziché rispondere con rabbia, puoi dire: “Mi piacerebbe capire meglio cosa ti ha portato a questa opinione”.

Le regole per una conversazione efficace

Certamente! Ecco una guida completa sulle regole per una conversazione efficace, presentata in forma discorsiva e arricchita con esempi pratici per ogni punto.

1. Dare spazio a entrambi
   Una conversazione efficace è un dialogo, non un monologo. È importante alternare l’ascolto e la parola, rispettando i tempi dell’altro.
   Esempio: Se hai parlato a lungo, puoi dire: “Ma ora sono curioso di sapere cosa ne pensi tu”.
2. Mostrare interesse reale
   Le conversazioni funzionano meglio quando c’è attenzione autentica. Fare domande, ascoltare attivamente e rispondere con commenti pertinenti aiuta a creare connessione.
   Esempio: Se l’altro ti parla di un viaggio, evita di cambiare subito argomento: “Che bello! Dove sei stato esattamente?”.
3. Non interrompere
   Interrompere comunica disinteresse o impazienza. Anche se hai qualcosa da dire, attendi che l’altro finisca.
   Esempio: Se ti viene in mente qualcosa mentre l’altro parla, annuisci o prendi nota mentalmente, ma aspetta il tuo turno.
4. Saper leggere il tono e il contesto
   La stessa frase può avere effetti diversi a seconda del momento e del tono. È fondamentale cogliere l’atmosfera e regolare di conseguenza il proprio modo di intervenire.
   Esempio: Se l’altro è visibilmente teso o stanco, evita ironie o battute fuori luogo. Puoi dire: “Hai avuto una giornata pesante? Vuoi parlarne o preferisci distrarti?”.
5. Non dominare la conversazione
   Parlare troppo a lungo o imporsi sugli argomenti può far sentire l’altro messo da parte.
   Esempio: Se ti accorgi di aver monopolizzato la conversazione, puoi dire: “Scusa, sto parlando troppo io. Raccontami qualcosa di tuo”.
6. Evitare giudizi e correzioni continue
   Le conversazioni non sono interrogatori né gare di precisione. Correggere ogni errore o giudicare costantemente spegne la voglia di dialogo.
   Esempio: Se l’altro fa un errore non importante (“sono stato a Oslo, la capitale della Svezia”), puoi lasciar correre o dire con gentilezza: “Bellissimo posto. Anche se mi pare sia la capitale della Norvegia, vero?”.
7. Accettare i silenzi
   Le pause sono naturali. Non occorre riempirle subito: possono servire a riflettere o a respirare.
   Esempio: Dopo una frase intensa o emotiva, non affrettarti a rispondere. Un semplice sorriso o uno sguardo empatico può bastare.
8. Mantenere il focus sul presente
   Una conversazione efficace vive nel “qui e ora”. Evitare di deviare troppo spesso su aneddoti passati o anticipare ogni frase dell’altro aiuta a mantenere il flusso naturale.
   Esempio: Se l’altro ti racconta un fatto, evita di interromperlo con: “Anche a me è successo, ascolta questa…”. Prima ascolta tutto.
9. Essere autentici e coerenti
   Dire cose in cui si crede, usare un tono sincero e non cercare di impressionare rende le conversazioni più vere e piacevoli.
   Esempio: Se non ti interessa un argomento, puoi dirlo con tatto: “Ammetto che non ne so molto, ma mi interessa capire meglio”.
10. Chiudere con cura
    Anche la chiusura di una conversazione ha un peso. Concludere con rispetto e gratitudine rafforza il legame.
    Esempio: Invece di chiudere bruscamente con “devo andare”, puoi dire: “Mi ha fatto piacere parlare con te, speriamo di continuare presto”.

Cos’è e come si gestisce lo stile comunicativo

Cos’è lo stile comunicativo

Lo stile comunicativo è il modo in cui una persona esprime pensieri, emozioni e intenzioni attraverso parole, tono di voce, linguaggio del corpo e ritmo della comunicazione. Non si tratta solo di cosa diciamo, ma soprattutto di come lo diciamo.
Ogni stile ha un impatto preciso sull’interlocutore e può facilitare o ostacolare la comprensione e la relazione.

Come si gestisce lo stile comunicativo

1. Conoscere il proprio stile dominante
   Il primo passo è diventare consapevoli del proprio modo abituale di comunicare. Si è diretti? Diplomatici? Riflessivi? Espansivi?
   Esempio: Una persona con stile diretto potrebbe dire: “Questo progetto non funziona”, mentre una più riflessiva direbbe: “Credo che ci siano aspetti da rivedere in questo progetto”. Entrambe possono funzionare, se usate nel contesto giusto.
2. Riconoscere gli stili degli altri
   Ogni persona ha un suo stile, e saperlo riconoscere permette di adattarsi e migliorare la relazione.
   Esempio: Se parli con una persona molto analitica, eviterai espressioni vaghe come “mi sembra giusto” e userai dati: “Secondo le statistiche, questa soluzione è più efficace del 30%”.
3. Adattare il proprio stile al contesto
   Non esiste uno stile perfetto in assoluto, ma esiste quello più adatto alla situazione.
   Esempio: In una situazione d’urgenza (es. emergenza sanitaria), uno stile diretto è più efficace: “Chiama subito il medico!”. In una riunione strategica, invece, può essere più utile uno stile collaborativo e riflessivo.
4. Saper dosare assertività ed empatia
   Comunicare in modo efficace significa trovare il giusto equilibrio tra fermezza e sensibilità verso l’altro.
   Esempio: In un conflitto, uno stile troppo aggressivo (“Hai sempre torto!”) peggiora la situazione. Uno stile assertivo ma empatico funziona meglio: “Ho un punto di vista diverso, ti va se lo condivido?”.
5. Gestire tono, ritmo e linguaggio del corpo
   Lo stile passa anche da aspetti non verbali. Il tono troppo alto può sembrare autoritario, quello troppo basso insicuro. Il ritmo incalzante può mettere ansia, quello troppo lento può annoiare.
   Esempio: Se vuoi trasmettere entusiasmo, usa un tono energico, gesticola con misura e guarda negli occhi l’interlocutore. Se vuoi rassicurare, abbassa leggermente il tono e rallenta il ritmo.
6. Essere flessibili e allenarsi al cambiamento
   Lo stile comunicativo non è fisso: può evolversi con l’esperienza, il contesto e la volontà. Allenarsi a usare registri diversi è una forma di intelligenza relazionale.
   Esempio: Un manager può imparare a passare da uno stile direttivo (utile in caso di urgenze) a uno partecipativo (efficace per coinvolgere il team).
7. Fare attenzione alla coerenza
   Le parole devono essere coerenti con il tono e il comportamento. Se c’è incoerenza, l’altro percepirà confusione o manipolazione.
   Esempio: Se dici “sono qui per aiutarti” ma guardi l’orologio ogni 10 secondi, comunichi disinteresse nonostante le parole.
8. Accogliere feedback e migliorarsi
   Gli altri ci restituiscono segnali su come comunichiamo, a volte verbalmente, altre volte con reazioni più sottili. Saperli cogliere è fondamentale per evolvere.
   Esempio: Se noti che spesso le persone si irrigidiscono quando parli, potrebbe essere utile chiedere: “Sono stato troppo diretto? C’è un modo migliore per dirlo secondo te?”.

Gestire lo stile comunicativo non significa cambiare personalità, ma diventare più consapevoli e strategici nel modo in cui ci relazioniamo. È una competenza che si può allenare ogni giorno, in ogni conversazione.

Keywords della comunicazione efficace

Ecco un elenco di 50 keywords utili sul tema “le regole per una comunicazione efficace”, temi su cui riflettere:

1. Ascolto attivo
2. Comunicazione assertiva
3. Empatia
4. Feedback costruttivo
5. Linguaggio del corpo
6. Comunicazione non verbale
7. Chiarezza del messaggio
8. Coerenza comunicativa
9. Comunicazione persuasiva
10. Comunicazione efficace
11. Domande aperte
12. Comunicazione empatica
13. Gestione del conflitto
14. Comunicazione interpersonale
15. Intelligenza emotiva
16. Comunicazione assertiva
17. Capacità di ascolto
18. Codifica del messaggio
19. Decodifica del messaggio
20. Comunicazione verbale
21. Paralinguaggio
22. Tono di voce
23. Comunicazione digitale
24. Comunicazione scritta
25. Comunicazione visuale
26. Comunicazione interculturale
27. Comunicazione professionale
28. Comunicazione aziendale
29. Comunicazione interna
30. Comunicazione esterna
31. Empatia comunicativa
32. Comunicazione bidirezionale
33. Rumore comunicativo
34. Atti comunicativi
35. Canali comunicativi
36. Contesto comunicativo
37. Comunicazione efficace nel team
38. Assertività e rispetto
39. Comunicazione autentica
40. Comunicazione persuasiva
41. Comunicazione intenzionale
42. Flessibilità comunicativa
43. Regole di comunicazione
44. Comunicazione strategica
45. Comunicazione efficace in pubblico
46. Comunicazione nei conflitti
47. Comunicazione non violenta
48. Comunicazione efficace in azienda
49. Comunicazione e leadership
50. Comunicazione e relazione

L'articolo Le regole per una comunicazione efficace proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Ascolto attivo ed empatia. I segreti di una comunicazione efficace“. Milano, Franco Angeli editore.

La gente non ascolta, aspetta solo il suo turno per parlare.
(Chuck Palahniuk)

Quando si parla di ascolto efficace, si intendono essenzialmente due cose: 1) l’ascolto è stato utile a raccogliere informazioni e comprendere meglio lo stato delle cose, dei fatti, e delle persone; 2) l’ascolto è stato un momento di relazione piacevole, accogliente, in cui si è riusciti a fare da contenitore emotivo alla persona.

Quando queste due situazioni accadono, siamo di fronte ad un ascolto efficace. Direi abbastanza raro. Nella vita la materia più rara e preziosa non è l’oro, è qualcuno che ti capisca.

Alcune domande possono esserci utili:

• Hai mai avuto la sensazione che una persona non ti stia ascoltando?
• Che voglia non ascoltarti, o che non ci riesca proprio?
• Oppure hai mai percepito che mentre parlate, l’altra persona stia dicendo le cose a metà, non dica tutto, trattenga qualcosa? Per volontà, a volte, o per incapacità, o per paura, chissà?
• Hai mai avuto la vaga impressione che la persona con cui parli stia cercando di proiettare di sè un’immagine magari poco veritiera, praticando qualche forma di “Impressions Management”[1] (letteralmente “Gestione dell’Impressione”, creare di sè un’immagine artificiosa)?
• Ti è mai capitata l’intenzione di parlare con qualcuno per approfondire un certo tema o situazione, mentre invece la persona continua a sfuggire, scappare, evitare?
• Hai mai sentito la presenza di un “nucleo” dietro al parlare di una persona, del contenuto – idee, opinioni, progetti – che si osserva solo in trasparenza, ma non emerge, per quanti sforzi la persona faccia per spiegarsi?

Se ti sei trovato anche solo in una di queste situazioni, hai praticato un “ascolto oltre le parole”, una “percezione aumentata” e ti sei avvicinato o avvicinata ai temi dell’ascolto attivo e dell’empatia.

Tra l’altro, se c’erano interessi in gioco, hai toccato con mano quanto possa essere importante la Leadership Conversazionale e la capacità di dirigere gli andamenti di una conversazione.

Hai anche visto, nella tua vita, quanto sia raro l’ascolto attivo, e che essere ascoltati è abbastanza raro, rispetto alla vita normale dove tutto corre e nessuno ha mai il tempo per nulla.

Bene, piuttosto che recriminare gli altri per ciò che fanno o non fanno, questo libro vuole offrire strumenti per chi vuole migliorare il proprio ascolto, per lavoro o nella vita di tutti i giorni, per praticare un ascolto di qualità, un ascolto attivo, e un ascolto empatico.

Lo spirito delle parole di Virgilio, il suo invito a cercare sempre di capire, è il fondamento che scorre lungo tutto questo volume. È il valore di fondo che ci ispira a praticare un ascolto attivo.

Si può essere stanchi di tutto, ma non di capire.

 (Virgilio)

L’ascolto è percezione, e percepire per noi è normale, fisiologico.

Lo hai fatto centinaia e migliaia di volte, anche solo osservando le persone nel come sono vestite o come camminano. Inevitabilmente. Lo hai fatto, che volessi o meno. Il problema è che la percezione è diventata superficiale, molto superficiale, e l’ascolto altrettanto. E questo è un peccato, perché una percezione acuta, è una via privilegiata verso la verità.

La leadership conversazionale è la capacità di ridare forza all’ascolto, dirigere la conversazione sui temi che ci interessano, o sui formati che vogliamo strategicamente attivare (e l’ascolto, è uno di questi).

Perché serve leadership per poter ascoltare? Perché la leadership è un atto volontario, e in questo volume trattiamo proprio l’ascolto come atto volontario, deciso da chi ascolta, non come un atto casuale che può capitare a chiunque senza prestarvi attenzione.

Gli esseri umani sono dotati di capacità di ascolto, naturali, utilizzano l’udito per capire suoni e parole, perché questo è vitale per la loro sopravvivenza. Se non sapessimo ascoltare, né i suoni, né le intenzioni (es, aggressive, ostili, o amichevoli), ci saremmo già estinti.

Si dice spesso che occorre il coraggio di alzarsi in piedi e parlare, dire la propria. Beh, molto spesso serve anche il coraggio di portare la mente li, dove siamo ora, per ascoltare e guardare dentro all’anima e alla mente di una persona.

Esiste coraggio anche nell’ascoltare.

Il coraggio è quello che ci vuole per alzarsi e parlare; il coraggio è anche quello che ci vuole per sedersi ed ascoltare.
(Sir Winston Churchill)

 Ascolto attivo ed Empatia – Ascoltare le emozioni. Emozioni e comunicazione

Emozioni e comunicazione sono fortemente correlate.

Quando comunichiamo, oltre ai dati verbali (oggetti, soggetti, verbi, aggettivi e altri elementi del discorso) possiamo sempre notare un sottofondo emotivo (la parte esterna della ruota di Plutchik sotto presentata). A volte questo sottofondo si fa più intenso, e quasi arriviamo a “sentire” o “percepire” più lo sfondo emotivo delle stesse parole (area delle emozioni intermedie). Quando si entra nelle emozioni estreme, quelle intense, rappresentate al centro, le parole diventano quasi inutili, perché veniamo inondati dall’emozione che ci arriva dall’altro, e questa finisce per sopraffare qualsiasi contenuto.

Il “solido di Plutchik” o “Ruota delle Emozioni di Plutchik”[2] rappresenta una delle migliori visualizzazioni su come funzionano le emozioni.

Dobbiamo tenere a mente che anche noi siamo soggetti comunicatori, per cui quanto sopra evidenziato, vale anche per quando siamo noi a parlare.

Figura 1 – Ruota degli stati emotivi (Plutchik)

(grafica adattata dal modello originale, con riferimento in bibliografia, Plutchik 1980)

Inevitabilmente, in uno scambio comunicativo, abbiamo sempre un sottostante scambio di emozioni.

Alcune persone sono bravissime e rapidissime nel cogliere le proprie emozioni interne, dirigerle, dominarle, farne l’uso che vogliono. Ad esempio, parlare in pubblico davanti a migliaia di persone senza provare il minimo di ansia.

Altre persone invece sono vittime delle emozioni, possono diventare vittime di un amore cieco e sordo ad ogni diniego, e perseverare nell’amare una persona che non le ama, o non ha nemmeno mai dato segni di amore. Possono provare paura persino del pensiero di parlare in pubblico, e temerlo come il peggiore dei veleni.

Ogni situazione comunicativa (COMSIT) può avere specifici significati e sottofondi emotivi. Le COMSIT sono specifici frames o momenti comunicativi che possono essere distinti gli uni dagli altri, come il dialogo tra amici, o il litigio, o il dare spiegazioni stradali, e mille altre possibilità date dalla vita di relazione. In ciascuna COMSIT, si presentano gradi diversi di incomunicabilità e diversi tipi di emozioni.[3]

Ma allora cosa fare. La strada, l’unica vera strada, è “allenarsi alle emozioni”. E detta così sembra come “allenarsi a vivere”, qualcosa di intangibile. Ed è proprio quell’allenare l’intangibile che fa dell’”allenamento alle emozioni” un esercizio di grande intelligenza emotiva. E una raffinata palestra di Coaching Esperienziale, per chi progetta esercizi di formazione attiva sulle emozioni.

Si tratta di fronteggiare le emozioni in un “laboratorio emotivo” dove queste possano essere sperimentate e poi “sbobinate” con il supporto di un formatore, coach, Counselor o psicologo, in funzione del tipo di intervento.

Quando si lavora su gruppi aziendali e non su situazioni di patologia clinica, certamente la figura del formatore e del Counselor possono essere il riferimento. Questi “laboratori sulle emozioni” devono essere formulati ingegneristicamente, possono utilizzare video, immagini, lettere, dialoghi a tema, ed ogni tipo di esercizio che coinvolga le emozioni.

Come ci dice Howell[4] parlando delle nostre “incompetenze emotive inconsapevoli”, all’inizio troveremo il tutto un pò stupido o saremo “imbranati”, ma poi “scaleremo” questa vetta, passo dopo passo, sino a giungere ad una forte competenza emotiva.

E del resto, questa è necessaria tanto più è elevata la posizione di carriera. Si pensi alle necessità di equilibrio emotivo di un Giudice, o di un Chirurgo, o di un operatore delle Forze dell’Ordine, o in situazioni specifiche come tirare un rigore, o in sport difficili ed estremi dove le emozioni sono tutto, o quasi tutto.

[1] Schlenker, Barry R. (1980). Impression Management: The Self-Concept, Social Identity, and Interpersonal Relations. Monterey, California: Brooks/Cole.

[2] Plutchik, Robert (1980), Emotion: Theory, research, and experience: Vol. 1. Theories of emotion, 1, New York: Academic

Plutchik, Robert (2002), Emotions and Life: Perspectives from Psychology, Biology, and Evolution, Washington, DC: American Psychological Association

Plutchik, Robert; R. Conte., Hope (1997), Circumplex Models of Personality and Emotions, Washington, DC: American Psychological Association

[3] Trevisani, Daniele (1992). A Semiotic Models Approach to the Analysis of International/Intercultural Communication; published in “Proceedings of the International and Intercultural Communication Conference”, University of Miami, FL., USA, 19 – 21 May 1992.

[4] Howell, William S. (1982). The empathic communicator. University of Minnesota: Wadsworth Publishing Company

Semantica Articolo su Ascolto Attivo ed Empatia

• Ascolto attivo
• Empatia
• Comunicazione efficace
• Relazioni interpersonali
• Ascolto empatico
• Comunicazione non verbale
• Comprensione emotiva
• Connessione empatica
• Sviluppo personale
• Intelligenza emotiva
• Comunicazione assertiva
• Feedback costruttivo
• Ascolto profondo
• Relazioni umane
• Dialogo efficace
• Comunicazione autentica
• Comprensione reciproca
• Linguaggio del corpo
• Presenza empatica
• Sintonizzazione emotiva
• Comunicazione persuasiva
• Fiducia relazionale
• Abilità comunicative
• Ascolto attivo e feedback
• Empatia cognitiva
• Gestione delle emozioni
• Tecniche di ascolto
• Comunicazione positiva
• Relazioni professionali
• Comunicazione verbale
• Empatia affettiva
• Ascolto e comprensione
• Capacità relazionale
• Comunicazione empatica
• Ascolto consapevole
• Relazioni di fiducia
• Comunicazione assertiva e empatia
• Coinvolgimento emotivo
• Comunicazione relazionale
• Approccio empatico
• Dialogo costruttivo
• Relazioni empatiche
• Tecniche di empatia
• Ascolto attento
• Consapevolezza emotiva
• Comunicazione interpersonale
• Approccio umano
• Empatia nelle relazioni
• Ascolto reciproco
• Connessione emotiva

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Master Trainer

• Dott. Daniele Trevisani. Fondatore del Metodo HPM (Human Potential Modeling) per lo sviluppo del Potenziale Umano e del Mental Coaching. Laureato in DAMS-Comunicazione con Lode, ha svolto il Master of Arts biennale residenziale in Communication presso la University of Florida, ottenendo il riconoscimento accademico di “Graduation With Distinction”. Ha ottenuto l’onorificenza Fulbright (Governo USA) per i contributi apportati alla scienza del Fattore Umano (Human Factor). Ha formato dal 1990 allievi sia in campo manageriale che life e Mental Coaching sportivo. Per 13 anni ha curato la formazione dei Generali in Comando ONU per le Nazioni Unite, i Caschi Blu ONU e le Forze Speciali Esercito, con tecniche sia di comunicazione che di Mental Coaching.
• Dott.ssa Cinzia Zocca, Master Trainer HPM con esperienza trentennale nella crescita personale e nel coaching, allieva diretta del Dott. Daniele Trevisani su temi come la psicologia delle emozioni, gli approcci sportivi ed olistici al Potenziale Umano.

Ecco un programma dettagliato per un corso di Mental Coaching Sportivo di 6 mesi, con 3 call Zoom (1 per ogni settimana esclusa la settimana dell’incontro in presenza) e 1 incontro mensile in presenza, basato sul metodo HPM di Daniele Trevisani. Alla fine del documento troverai una bibliografia di Daniele Trevisani e una bibliografia scientifica per approfondimento, e alcuni dei temi su cui svolgere la tesina finale o PowerPoint finale.

Contatta gli autori di questo programma per ricevere una consulenza personalizzata gratuita e approfondimenti, da questo form

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 1: Autoconsapevolezza e Gestione delle Emozioni

• Obiettivo: Imparare a riconoscere e gestire le emozioni, potenziare l’autoconsapevolezza per affrontare le sfide sportive.
• Call settimanali:
  • Call 1: Introduzione al metodo HPM e autoconsapevolezza.
  • Call 2: Riconoscere le emozioni Alfa e Beta durante le performance sportive.
  • Call 3: Bilancio delle risorse emotive e gestione delle emozioni in gara.
• Incontro in presenza: Workshop pratico sulla consapevolezza emotiva e gestione dello stress attraverso esercizi di respirazione e mindfulness.
• Aforisma: “La mente che si apre ad una nuova idea non torna mai alla dimensione precedente.” – Albert Einstein.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 2: Potenziamento Mentale e Focalizzazione

• Obiettivo: Sviluppare la capacità di focalizzazione e concentrazione, potenziare le risorse mentali nascoste.
• Call settimanali:
  • Call 1: Visualizzazione mentale per l’ottimizzazione della performance sportiva.
  • Call 2: Tecniche per migliorare la concentrazione e entrare nello stato di “flow”.
  • Call 3: Gestione della fatica mentale durante le competizioni.
• Incontro in presenza: Esercitazioni pratiche su visualizzazione e tecniche di concentrazione per migliorare le prestazioni in allenamento e gara.
• Aforisma: “La forza della preparazione è il fondamento della vittoria.” – Daniele Trevisani.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 3: Autoregolazione Emotiva e Superamento dei Limiti

• Obiettivo: Apprendere tecniche di autoregolazione emotiva per gestire la pressione e il superamento dei propri limiti mentali.
• Call settimanali:
  • Call 1: Tecniche di autoregolazione emotiva per situazioni di alta pressione.
  • Call 2: Gestione delle emozioni sotto stress: recupero rapido della calma.
  • Call 3: Superamento dei limiti psicologici: strategie per affrontare i blocchi mentali.
• Incontro in presenza: Sessione intensiva di esercizi pratici per superare blocchi mentali e sviluppare resilienza emotiva.
• Aforisma: “Le sfide insegnano sempre. Quelle che accettiamo e quelle che non accettiamo.” – Daniele Trevisani.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 4: Strategia Mentale e Crescita Continua

• Obiettivo: Costruire una strategia mentale per la crescita continua e sviluppare il potenziale attraverso obiettivi a lungo termine.
• Call settimanali:
  • Call 1: Definizione e pianificazione di obiettivi a lungo termine.
  • Call 2: Costruire una mentalità orientata alla crescita continua.
  • Call 3: Identificare e potenziare le risorse mentali per il raggiungimento degli obiettivi.
• Incontro in presenza: Sessione di gruppo su pianificazione strategica degli obiettivi e revisione del percorso personale.
• Aforisma: “Il destino non è scritto, è quello che noi ci creiamo.” – John Connor, Terminator Salvation.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 5: Leadership Mentale e Motivazione

• Obiettivo: Sviluppare una leadership mentale forte e imparare a motivare se stessi e gli altri.
• Call settimanali:
  • Call 1: Il ruolo della leadership mentale nello sport: guida e ispirazione.
  • Call 2: Come motivare gli altri attraverso l’esempio personale.
  • Call 3: Costruire una routine motivazionale pre-gara e in allenamento.
• Incontro in presenza: Workshop pratico su leadership e motivazione, con esercizi di coaching individuale e di gruppo.
• Aforisma: “Non permetterò a nessuno di attraversare la mia mente con i loro piedi sporchi.” – Mahatma Gandhi.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Mese 6: Preparazione Mentale per la Competizione

• Obiettivo: Consolidare le competenze acquisite e prepararsi mentalmente per le competizioni più impegnative.
• Call settimanali:
  • Call 1: Preparazione mentale per la competizione: routine e rituali pre-gara.
  • Call 2: Gestione dello stress e della pressione durante la gara.
  • Call 3: Valutazione e revisione delle competenze acquisite: sviluppo continuo.
• Incontro in presenza: Simulazioni di gara, valutazione finale delle capacità mentali e celebrazione dei successi del percorso formativo.
• Aforisma: “Quando sarai pronto a morire, sarai grande abbastanza per vivere.” – Toro Seduto.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Bibliografia di Daniele Trevisani

1. Trevisani, Daniele (1989) A systems/semiotic approach to the study of intercultural communication effectiveness, Fulbright Commission, New York.
2. Trevisani, Daniele (1992). A Semiotic Models Approach to the Analysis of International/Intercultural Communication; pubblicato in Proceedings of the 9^th International and Intercultural Communication Conference, University Of Miami, FL., USA, 19 – 21 May 1992.
3. Trevisani, Daniele (2000). Competitività aziendale, personale, organizzativa. Strumenti di sviluppo e creazione del valore. Milano, Franco Angeli.
4. Trevisani, Daniele (2001). Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Milano, Franco Angeli.
5. Trevisani, Daniele (2003). Comportamento d’Acquisto e Comunicazione Strategica. Dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa. Milano, Franco Angeli.
6. Trevisani Daniele (2005). Negoziazione interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali. Milano, Franco Angeli.
7. Trevisani Daniele (2007). Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al Coaching. Milano, Franco Angeli.
8. Trevisani Daniele (2009). Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance. Milano, Franco Angeli.
9. Trevisani, Daniele (2011). Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse. Milano, Franco Angeli.
10. Trevisani, Daniele (2013). Personal Energy. Una mappa per potenziare le Energie Mentali. Milano, Franco Angeli.
11. Trevisani, Daniele (2014). Self-Power. Psicologia della motivazione e della performance. Milano, Franco Angeli.
12. Trevisani, Daniele (2015). Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Milano, Franco Angeli.
13. Trevisani, Daniele (2016). Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Milano, Franco Angeli.
14. Trevisani, Daniele (2017). Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva. Milano, Franco Angeli.
15. Trevisani, Daniele (2018). Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone. Roma, Mediterranee.
16. Trevisani, Daniele (2019). Parliamoci chiaro. Il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva. Verona, Gribaudo-Feltrinelli.
17. Trevisani, Daniele (2019). Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli.
18. Trevisani, Daniele (2020). Direzione vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace. Milano, Franco Angeli.
19. Trevisani, Daniele (2021). Deep Coaching. Il Metodo HPM per la crescita personale, il coaching in profondità, e la formazione attiva. Milano, Franco Angeli.
20. Trevisani, Daniele (2022). Il coraggio di evolvere. Coaching attivo esperienziale e counseling per lo sviluppo personale e professionale. Il metodo della Neotropia. Bologna, OM.
21. Trevisani, Daniele (2023). Solution Selling. Il manuale della vendita consulenziale. Milano, Franco Angeli.
22. Trevisani, Daniele (2024). Crescita Personale. Il Metodo HPM. Milano, Mind.
23. Trevisani, Daniele (2024). Il Libro Rosso del Coaching. Roma, Lit Edizioni.
24. Trevisani, Daniele (2024). Gestire lo Stress e migliorare i rapporti umani. Capponi, Ascoli Piceno.

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Bibliografia scientifica di approfondimento

1. Csikszentmihalyi, Mihaly (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper & Row.
2. Goleman, Daniel (1995). Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.
3. Gardner, Howard (1983). Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. New York: Basic Books.
4. Lazarus, Richard (1991). Emotion and Adaptation. New York: Oxford University Press.
5. LeDoux, Joseph (1996). The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life. New York: Simon & Schuster.

Questo programma integra gli insegnamenti del metodo HPM con teorie scientifiche sul coaching mentale, concentrandosi su crescita continua, leadership mentale e gestione delle emozioni per ottenere performance ottimali.

Attestato. Il programma rilascia attestato in inglese, validato CWF (Coaching World Federation)

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Keywords generali del progetto

Crescita personale, Autorealizzazione, Motivazione intrinseca, Potenziale cognitivo, Sviluppo delle competenze, Mindset di crescita, Resilienza, Leadership personale, Autoconsapevolezza, Empatia, Autostima, Autodisciplina, Coaching motivazionale, Creatività, Intelligenza emotiva, Forza interiore, Autogestione, Potenziale latente, Capacità di adattamento, Automotivazione, Equilibrio mentale, Pensiero critico, Decision making, Capacità relazionale, Empowerment personale, Comunicazione assertiva, Benessere psicologico, Sviluppo del talento, Gestione dello stress, Pianificazione degli obiettivi, Determinazione, Flessibilità cognitiva, Intraprendenza, Autonomia, Cambiamento positivo, Evoluzione personale, Capacità di problem solving, Fiducia in se stessi, Mental coaching, Potenziamento delle abilità, Successo personale, Formazione continua, Consapevolezza dei punti di forza, Visualizzazione degli obiettivi, Focus mentale, Attitudine proattiva, Potenziale emozionale, Crescita spirituale, Autoefficacia, Sostenibilità del successo

Migliore corso di Mental Coaching Sportivo – Temi generali su cui svolgere la tesina finale

Migliore corso di mental coaching sportivo. Il corso prevede discussione di tesina finale di 15 cartelle o PowerPoint, con almeno 10 citazioni scientifiche pertinenti.

• Mental coaching per atleti
• Migliore programma di coaching sportivo
• Allenamento mentale per sportivi
• Mental coaching per la performance sportiva
• Tecniche di coaching mentale per atleti
• Mental training per migliorare le prestazioni
• Corsi di mental coaching per allenatori
• Mental coach sportivo certificato
• Preparazione mentale nello sport
• Coaching motivazionale per sportivi
• Corso avanzato di mental coaching sportivo
• Coaching sportivo per la gestione dello stress
• Miglioramento delle prestazioni con il mental coaching
• Mental coach per atleti professionisti
• Coaching mentale per gare e competizioni
• Strategie mentali per lo sport
• Migliore scuola di coaching sportivo
• Corsi di formazione in mental coaching sportivo
• Mental coaching personalizzato per atleti
• Tecniche di concentrazione nello sport
• Coaching mentale per superare i limiti
• Mental coaching per la gestione delle emozioni
• Migliore preparazione mentale per atleti
• Psicologia dello sport e coaching mentale
• Mental training per atleti di alto livello
• Mental coach per preparazione olimpica
• Corsi di coaching per la performance sportiva
• Coaching motivazionale per atleti
• Programma di mental coaching sportivo intensivo
• Mental coaching per allenatori di squadre
• Coaching sportivo per la resilienza emotiva
• Migliori tecniche di mental coaching per atleti
• Mental coaching per la gestione dell’ansia sportiva
• Mental coach per il miglioramento delle performance
• Corsi di mental coaching per giovani atleti
• Coaching mentale per il recupero dalla sconfitta
• Mental coaching per la crescita personale nello sport
• Tecniche di rilassamento per atleti
• Mental coaching per il successo sportivo
• Migliore corso di coaching per la leadership sportiva
• Corsi di preparazione mentale per atleti
• Programma di allenamento mentale per competizioni
• Coaching sportivo per la gestione della pressione
• Tecniche di visualizzazione per atleti
• Miglior corso di mental coaching online per atleti
• Mental coach per la gestione della fatica mentale
• Coaching mentale per l’auto-motivazione sportiva
• Programmi di coaching sportivo su misura
• Mental coaching per la performance ottimale nello sport

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Contatta il Dott. Daniele Trevisani per corsi o coaching sull’intelligenza emotiva tramite questo form, ti ricontatteremo al più presto.

La Danza dell’Intelligenza Emotiva e della Resilienza Emotiva

L’aria era densa di emozioni nella piccola sala riunioni, mentre un gruppo di colleghi si sedeva in cerchio per discutere della recente sfida che l’azienda stava affrontando. Elena, la leader del team, sapeva che gestire le emozioni di tutti era cruciale in quel momento. La sua intelligenza emotiva, affinata nel corso degli anni, le permetteva di percepire le sfumature sottili nelle espressioni dei suoi colleghi e di comprendere il clima emotivo della stanza.

L’Intelligenza Emotiva (IE) è un elemento chiave per il successo personale e professionale. Consiste nella consapevolezza e nella gestione delle proprie emozioni, nonché nella capacità di comprendere e influenzare le emozioni degli altri. Tuttavia, l’IE da sola potrebbe non essere sufficiente in momenti di crisi o di sfide significative. È qui che entra in gioco la Resilienza Emotiva.

La Resilienza Emotiva è la capacità di affrontare le avversità, adattarsi ai cambiamenti e riprendersi dalle difficoltà emotive. Essa si nutre dell’Intelligenza Emotiva, diventando il baluardo che ci permette di superare le tempeste emotive senza romperci. Nella danza sottile tra Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva, emergono strategie e competenze che rendono possibile affrontare le sfide con coraggio e determinazione.

Elena prese la parola con calma, consapevole che la sua espressione e tono di voce influenzavano il clima emotivo del gruppo. Utilizzando la sua Intelligenza Emotiva, comunicò empatia e comprensione, condividendo le proprie emozioni senza perdere il controllo. Questo gesto aprì la strada per una discussione aperta e costruttiva.

Nel corso della riunione, emersero diversi elementi chiave della Resilienza Emotiva. La capacità di tollerare l’incertezza, adattarsi ai cambiamenti e mantenere una visione ottimistica del futuro erano tra le competenze chiave che il team avrebbe dovuto coltivare. Inoltre, la consapevolezza delle proprie forze e debolezze emotive era fondamentale per affrontare le sfide in modo costruttivo.

Durante le settimane successive, il team lavorò insieme per implementare strategie basate sull’Intelligenza Emotiva e sulla Resilienza Emotiva. La consapevolezza delle emozioni individuali e collettive divenne la linfa vitale del gruppo, alimentando la sua capacità di adattamento e di superare gli ostacoli.

Nel corso del tempo, il team non solo superò la sfida, ma ne uscì più forte e coeso. La danza tra Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva aveva plasmato il percorso del team attraverso le tempeste emotive, rivelando la forza interiore che scaturisce dalla consapevolezza emotiva e dalla capacità di recuperare dopo le difficoltà.

In conclusione, la combinazione di Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva crea un equilibrio armonioso nella gestione delle emozioni. Questa sinergia diventa la chiave per navigare le acque agitate della vita, permettendoci di ballare con grazia attraverso le sfide e emergere più forti dall’altra parte.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici

Intelligenza emotiva

L’intelligenza emotiva ( EI ) è definita come la capacità di percepire, utilizzare, comprendere, gestire e gestire le emozioni. Le persone con elevata intelligenza emotiva possono riconoscere le proprie emozioni e quelle degli altri, utilizzare le informazioni emotive per guidare il pensiero e il comportamento, discernere tra sentimenti diversi ed etichettarli in modo appropriato e adattare le emozioni per adattarsi agli ambienti. ^[1]

Sebbene il termine sia apparso per la prima volta nel 1964, ^[2] ha guadagnato popolarità nel libro bestseller del 1995 Intelligenza emotiva del giornalista scientifico Daniel Goleman . Goleman ha definito l’EI come l’insieme di abilità e caratteristiche che guidano le prestazioni di leadership. ^[3] Alcuni ricercatori suggeriscono che l’intelligenza emotiva può essere appresa e rafforzata, mentre altri sostengono che sia una caratteristica innata. ^[4]

Sono stati sviluppati vari modelli per misurare l’EI. Nel 1987, Keith Beasley usò il termine Quoziente Emozionale ( QE ) in un articolo, dal nome del Quoziente Intelligente (QI). ^[5] Il modello dei tratti , sviluppato da Konstantinos V. Petrides nel 2001, si concentra sull’autodenuncia delle disposizioni comportamentali e delle abilità percepite. ^[6] Il modello di abilità (Mayeret al., 2023) si concentra sulla capacità dell’individuo di elaborare le informazioni emotive e di utilizzarle per navigare nell’ambiente sociale . ^[7] Il modello originale di Goleman può ora essere considerato un modello misto che combina ciò che da allora è stato modellato separatamente come EI dell’abilità e EI del tratto .

La ricerca recente si è concentrata sul riconoscimento delle emozioni , che si riferisce all’attribuzione di stati emotivi sulla base dell’osservazione di segnali non verbali visivi e uditivi. ^[8] Inoltre, gli studi neurologici hanno cercato di caratterizzare i meccanismi neurali dell’intelligenza emotiva. ^[9]

Gli studi dimostrano che esiste una correlazione tra persone con elevata IE e prestazioni lavorative positive, ^[10] sebbene non sia stata dimostrata alcuna relazione causale . L’IE è tipicamente associata all’empatia perché coinvolge una persona che collega le proprie esperienze personali con quelle degli altri. Dalla sua diffusione negli ultimi decenni, i metodi per sviluppare l’IE sono diventati ricercati da persone che cercano di diventare leader più efficaci. ^[11]

Le critiche si sono concentrate sul fatto se l’IE sia una vera intelligenza e se abbia una validità incrementale rispetto al QI e ai tratti della personalità dei Big Five . ^{[12] [13]} Tuttavia, le meta-analisi hanno scoperto che alcune misure di EI hanno validità anche quando si controlla il QI e la personalità. ^{[14] [15]}

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Storia

Il concetto di forza emotiva è stato introdotto da Abraham Maslow negli anni ’50. ^[16] Il termine “intelligenza emotiva” sembra essere apparso per la prima volta in un articolo del 1964 di Michael Beldoch, ^[17] e nell’articolo del 1966 di B. Leuner intitolato Emotional Intelligence and Emancipation , apparso sulla rivista psicoterapeutica Practice of Child Psychology and psichiatria infantile . ^[18]

Nel 1983, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences di Howard Gardner [ ^19] introdusse l’idea che i tipi tradizionali di intelligenza, come il QI , non riescono a spiegare completamente l’abilità cognitiva. Ha introdotto l’idea di intelligenze multiple che includevano sia l’intelligenza interpersonale (la capacità di comprendere le intenzioni, le motivazioni e i desideri di altre persone) sia l’intelligenza intrapersonale (la capacità di comprendere se stessi, di apprezzare i propri sentimenti, paure e motivazioni). ^[20]

Il primo uso pubblicato del termine “EQ” (quoziente emotivo) è un articolo di Keith Beasley nel 1987 sulla rivista britannica Mensa . ^[5]

Nel 1989, Stanley Greenspan propose un modello per descrivere l’EI, seguito da un altro da Peter Salovey e John Mayer l’anno successivo. ^[21]

Tuttavia, il termine divenne ampiamente noto con la pubblicazione del libro di Goleman: Intelligenza Emotiva – Perché può importare più del QI (1995). ^[22] È allo status di bestseller di questo libro che il termine può attribuire la sua popolarità. ^[23] Goleman ha poi pubblicato diverse pubblicazioni simili che rafforzano l’uso del termine. ^{[24] [25]}

Verso la fine del 1998, l’articolo di Goleman sulla Harvard Business Review intitolato “What Makes a Leader?” ^[3] ha attirato l’attenzione del senior management della Johnson & Johnson’s Consumer Companies (JJCC). L’articolo parlava dell’importanza dell’intelligenza emotiva (EI) nel successo della leadership e citava diversi studi che dimostravano che l’intelligenza emotiva è spesso il fattore distintivo tra i grandi leader e i leader medi. JJCC ha finanziato uno studio che ha concluso che esiste una forte relazione tra leader con prestazioni superiori e competenza emotiva , supportando i suggerimenti dei teorici secondo cui l’insieme di competenze sociali, emotive e relazionali denominato Intelligenza Emotiva è un fattore distintivo nelle prestazioni di leadership. ^[26]

I test che misurano l’IE non hanno sostituito i test del QI come metrica standard dell’intelligenza, ^[27] e l’intelligenza emotiva ha ricevuto critiche riguardo al suo ruolo nella leadership e nel successo aziendale. ^[28]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Definizioni

L’intelligenza emotiva è stata definita, da Peter Salovey e John Mayer, come “la capacità di monitorare le proprie emozioni e quelle degli altri, di discriminare tra emozioni diverse ed etichettarle in modo appropriato, e di utilizzare le informazioni emotive per guidare il pensiero e il comportamento”. Questa definizione è stata successivamente scomposta e perfezionata in quattro abilità proposte: percepire, utilizzare, comprendere e gestire le emozioni. Queste abilità sono distinte ma correlate. ^[1]

L’intelligenza emotiva riflette anche la capacità di unire intelligenza, empatia ed emozioni per migliorare il pensiero e la comprensione delle dinamiche interpersonali. ^[29] Tuttavia, esiste un sostanziale disaccordo riguardo alla definizione di EI, rispetto sia alla terminologia che all’operazionalizzazione. Attualmente esistono tre modelli principali di EI:

1. Modello di abilità
2. Modello misto (solitamente sussunto sotto il tratto EI) ^{[30] [31]}
3. Modello di tratto

Diversi modelli di EI hanno portato allo sviluppo di vari strumenti per la valutazione del costrutto. Sebbene alcune di queste misure possano sovrapporsi, la maggior parte dei ricercatori concorda sul fatto che utilizzano costrutti diversi.

I modelli di abilità specifici affrontano i modi in cui le emozioni facilitano il pensiero e la comprensione. Ad esempio, le emozioni possono interagire con il pensiero e consentire alle persone di essere decisori migliori. ^[29] Una persona che è più emotivamente reattiva alle questioni cruciali si occuperà degli aspetti più cruciali della propria vita. ^[29] Il fattore di facilitazione emotiva implica anche saper includere o escludere le emozioni dal pensiero, a seconda del contesto e della situazione. ^{[ necessita di modifica della copia ] [29]} Questa abilità ^{[ specificare ]} è correlata a ^{[ vago ]} ragionamento emotivo e comprensione in risposta alle persone, all’ambiente e alle circostanze che si incontrano. ^[29]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Modello di abilità

Salovey e Mayer si sforzano di definire l’IE entro i confini dei criteri standard per una nuova intelligenza. ^[32] A seguito della loro continua ricerca, la loro definizione iniziale di EI è stata rivista in “La capacità di percepire le emozioni, integrare le emozioni per facilitare il pensiero, comprendere le emozioni e regolare le emozioni per promuovere la crescita personale”. Tuttavia, dopo aver portato avanti ulteriori ricerche, la loro definizione di IE si è evoluta in “la capacità di ragionare sulle emozioni, e delle emozioni, per migliorare il pensiero. Include la capacità di percepire accuratamente le emozioni, di accedere e generare emozioni in modo da assistere il pensiero, per comprendere le emozioni e la conoscenza emotiva e regolare riflessivamente le emozioni in modo da promuovere la crescita emotiva e intellettuale.” ^[7]

Il modello basato sulle abilità vede le emozioni come utili fonti di informazione che aiutano a dare un senso e a navigare nell’ambiente sociale. ^{[33] [34]} Il modello propone che gli individui differiscano nella loro capacità di elaborare informazioni di natura emotiva e nella loro capacità di mettere in relazione l’elaborazione emotiva con una cognizione più ampia. Questa capacità si manifesta in alcuni comportamenti adattivi. Il modello afferma che l’EI comprende quattro tipi di abilità:

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Percepire le emozioni

la capacità di rilevare e decifrare le emozioni in volti, immagini, voci e artefatti culturali, inclusa la capacità di identificare le proprie emozioni. La percezione delle emozioni è un aspetto fondamentale dell’intelligenza emotiva, poiché rende possibili tutte le altre elaborazioni delle informazioni emotive.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Usare le emozioni

la capacità di sfruttare le emozioni per facilitare varie attività cognitive, come il pensiero e la risoluzione dei problemi. La persona emotivamente intelligente può sfruttare appieno i suoi mutevoli stati d’animo per adattarsi al meglio al compito da svolgere.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Comprendere le emozioni

la capacità di comprendere il linguaggio delle emozioni e di apprezzare le relazioni complesse tra le emozioni. Ad esempio, la comprensione delle emozioni comprende la capacità di essere sensibili alle leggere variazioni tra le emozioni e la capacità di riconoscere e descrivere come le emozioni si evolvono nel tempo.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Gestire le emozioni

la capacità di regolare le emozioni sia in noi stessi che negli altri. La persona emotivamente intelligente può sfruttare le emozioni, anche quelle negative, e gestirle per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Il modello EI delle abilità è stato criticato per la mancanza di validità e di validità predittiva sul posto di lavoro. ^[35] Tuttavia, in termini di validità di costrutto , i test di abilità EI hanno un grande vantaggio rispetto alle scale di autovalutazione dell’EI perché confrontano la prestazione massima individuale con scale di prestazione standard e non si basano sull’approvazione da parte degli individui di dichiarazioni descrittive su se stessi. ^[36]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Misurazione

L’attuale misura del modello di EI di Mayer e Salovey, il Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT), si basa su una serie di elementi di risoluzione dei problemi basati sulle emozioni. ^{[34] [37]} Coerentemente con l’affermazione del modello secondo cui l’IE è un tipo di intelligenza, il test è modellato su test del QI basati sulle abilità . Testando le abilità di una persona su ciascuno dei quattro rami dell’intelligenza emotiva, si generano punteggi per ciascuno dei rami e un punteggio totale.

Centrale nel modello a quattro rami è l’idea che l’EI richieda la sintonia con le norme sociali . Pertanto, il MSCEIT viene valutato in base al consenso , con punteggi più alti che indicano una maggiore sovrapposizione tra le risposte di un individuo e quelle fornite da un campione mondiale di intervistati. Il MSCEIT può anche essere valutato da esperti in modo che venga calcolata la quantità di sovrapposizione tra le risposte di un individuo e quelle fornite da un gruppo di 21 ricercatori sulle emozioni . ^[34]

Sebbene promosso come test di abilità, il test MSCEIT è diverso dai test del QI standard in quanto i suoi elementi non hanno risposte oggettivamente corrette. Tra le altre sfide, il criterio del punteggio di consenso significa che è impossibile creare elementi (domande) che solo una minoranza di intervistati può risolvere, perché, per definizione, le risposte sono ritenute emotivamente “intelligenti” solo se la maggioranza del campione le ha approvate. . Questo e altri problemi simili hanno portato alcuni esperti di abilità cognitive a mettere in discussione la definizione di IE come vera intelligenza. ^[38]

In uno studio di Føllesdal, ^[39] i risultati dei test MSCEIT di 111 leader aziendali sono stati confrontati con il modo in cui i loro dipendenti descrivevano il loro leader. Si è riscontrato che non c’erano correlazioni tra i risultati dei test di un leader e il modo in cui veniva valutato dai dipendenti, per quanto riguarda l’ empatia , la capacità di motivare e l’efficacia del leader. Føllesdal ha criticato anche la società canadese Multi-Health Systems, che gestisce il test. Il test contiene 141 domande ma dopo la pubblicazione del test si è riscontrato che 19 di queste non davano le risposte attese. Ciò ha portato Multi-Health Systems a rimuovere le risposte a queste 19 domande prima di assegnare il punteggio, ma senza dichiararlo ufficialmente.

Altre misurazioni

Varie altre misure specifiche valutano anche l’abilità nell’intelligenza emotiva. Questi includono:

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Analisi diagnostica dell’accuratezza non verbale (DANVA) ^[40]

La versione Adult Facial include 24 fotografie di pari quantità di espressioni facciali felici, tristi, arrabbiate e paurose di intensità sia alta che bassa, bilanciate per genere. Il compito dei partecipanti è rispondere quale delle quattro emozioni è presente negli stimoli dati.

Test breve di riconoscimento affettivo giapponese e caucasico (JACBART) ^[41]

I partecipanti cercano di identificare 56 volti di individui caucasici e giapponesi che esprimono sette emozioni quali felicità, disprezzo, disgusto, tristezza, rabbia, sorpresa e paura, che possono anche sfumare per 0,2 secondi in un’emozione diversa.

Test situazionale di comprensione emotiva (STEU) ^[42]

I partecipanti al test completano 42 domande a scelta multipla valutando se comprendono quale delle cinque emozioni che una persona proverebbe in una determinata situazione. Esiste anche una versione breve (STEU-B) composta da 19 item.

Test situazionale di gestione delle emozioni (STEM) ^[42]

I partecipanti al test completano 44 domande a scelta multipla in cui selezionano quale delle quattro possibili risposte è l’azione più efficace per gestire le emozioni in una situazione specifica. Esiste anche una versione breve (STEM-B) composta da 18 item.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Modello misto

Il modello introdotto da Daniel Goleman ^[24] si concentra sull’IE come un’ampia gamma di competenze e abilità che guidano le prestazioni di leadership. Il modello di Goleman delinea cinque principali costrutti EI: ^[3]

1. Consapevolezza di sé : la capacità di conoscere le proprie emozioni, i propri punti di forza, di debolezza, le pulsioni, i valori e gli obiettivi e di riconoscere il loro impatto sugli altri utilizzando i sentimenti viscerali per guidare le decisioni
2. Autoregolamentazione : implica il controllo o il reindirizzamento delle proprie emozioni e impulsi dirompenti e l’adattamento alle mutevoli circostanze
3. Abilità sociale : gestire le relazioni per andare d’accordo con gli altri
4. Empatia : considerare i sentimenti degli altri soprattutto quando si prendono decisioni
5. Motivazione : essere consapevoli di ciò che li motiva

Goleman include un insieme di competenze emotive all’interno di ciascun costrutto dell’IE. Le competenze emotive non sono talenti innati, ma piuttosto capacità apprese su cui è necessario lavorare e che possono essere sviluppate per ottenere prestazioni eccezionali. Goleman postula che gli individui nascono con un’intelligenza emotiva generale che determina il loro potenziale di apprendimento delle competenze emotive. ^[43] Il modello di EI di Goleman è stato criticato nella letteratura di ricerca come mera ” psicologia pop “. ^[29]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Misurazione

Due strumenti di misurazione si basano sul modello di Goleman:

1. L’Emotional Competence Inventory (ECI), creato nel 1999, e l’Emotional and Social Competence Inventory (ESCI), una nuova edizione dell’ECI, sviluppata nel 2007. L’Emotional and Social Competence – University Edition (ESCI-U ) è anche disponibile. Questi strumenti sviluppati da Goleman e Boyatzis forniscono una misura comportamentale delle competenze emotive e sociali.
2. La valutazione dell’intelligenza emotiva , creata nel 2001 e che può essere considerata come un self-report o una valutazione a 360 gradi. ^[44]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Modello di tratto

Vedi anche: Teoria dei tratti

Konstantinos V. Petrides ha proposto una distinzione concettuale tra il modello di EI basato sulle abilità e un modello di EI basato sui tratti e ha sviluppato quest’ultimo nel corso di molti anni in numerose pubblicazioni. ^{[45] [46]} Il tratto EI è “una costellazione di autopercezioni emotive situate ai livelli inferiori della personalità”. ^[46] In parole povere, il tratto EI si riferisce all’autopercezione di un individuo delle proprie capacità emotive. Questa definizione di EI comprende le disposizioni comportamentali e le abilità autopercepite ed è misurata tramite auto-relazione , in contrapposizione al modello basato sulle abilità che si riferisce alle abilità effettive, che si sono dimostrate altamente resistenti alla misurazione scientifica. L’EI dei tratti dovrebbe essere studiata all’interno di un quadro di personalità . ^[47] Un’etichetta alternativa per lo stesso costrutto è tratto di autoefficacia emotiva .

Il modello EI dei tratti è generale e sussume il modello di Goleman discusso sopra. La concettualizzazione dell’IE come tratto della personalità porta a un costrutto che si trova al di fuori della tassonomia delle capacità cognitive umane. Questa è una distinzione importante in quanto riguarda direttamente l’operazionalizzazione del costrutto e le teorie e le ipotesi che vengono formulate al riguardo. ^[45]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Misurazione

Esistono molte misure di autovalutazione dell’EI, ^[48] tra cui l’EQ-i, lo Swinburne University Emotional Intelligence Test (SUEIT) e il modello Schutte EI. Nessuno di questi valuta l’intelligenza, le abilità o le abilità (come spesso affermano i loro autori), ma piuttosto sono misure limitate dell’intelligenza emotiva dei tratti. ^[46] La misura più utilizzata e ampiamente studiata dell’intelligenza emotiva self-report o self-schema (come viene attualmente definita) è l’EQ-i 2.0. ^{[ citazione necessaria ]} Originariamente noto come BarOn EQ-i, è stata la prima misura di autovalutazione dell’intelligenza emotiva disponibile, l’unica misura precedente al libro bestseller di Goleman. ^{[ citazione necessaria ]}

Il Trait Emotional Intelligence Questionnaire (TEIQue) fornisce un’operazionalizzazione del modello di Konstantinos V. Petrides e colleghi, che concettualizza l’IE in termini di personalità. ^[49] Il test comprende 15 sottoscale organizzate in quattro fattori: benessere , autocontrollo , emotività e socievolezza . Le proprietà psicometriche del TEIQue sono state studiate in uno studio su una popolazione di lingua francese, dove è stato riportato che i punteggi TEIQue erano globalmente distribuiti normalmente e affidabili . ^[50]

I ricercatori hanno scoperto che i punteggi TEIQue non erano correlati al ragionamento non verbale ( matrici di Raven ), che hanno interpretato come supporto per la visione dei tratti della personalità dell’EI (in contrasto con l’idea che sia una forma di intelligenza). Come previsto, i punteggi TEIQue erano positivamente correlati ad alcuni dei Big Five tratti della personalità ( estroversione , gradevolezza , apertura , coscienziosità ) e inversamente correlati ad altri ( alessitimia , nevroticismo ). Sono stati condotti numerosi studi genetici quantitativi all’interno del modello EI dei tratti, che hanno rivelato effetti genetici ed ereditarietà significativi per tutti i punteggi EI dei tratti. ^[51] Due studi (uno una meta-analisi) che prevedevano confronti diretti di più test EI hanno prodotto risultati molto favorevoli per TEIQue. ^{[31] [52]}

La teoria dei Big Five Personality Traits offre un quadro semplice per comprendere e migliorare le relazioni scoprendo le motivazioni dietro i comportamenti delle persone. Questa teoria è ugualmente preziosa per la consapevolezza di sé e per migliorare le dinamiche interpersonali. Chiamato anche modello dei cinque fattori, il modello Big Five è la teoria della personalità più ampiamente accettata. Suggerisce che la personalità può essere distillata in cinque dimensioni fondamentali, spesso ricordate come CANOA o OCEAN (coscienziosità, gradevolezza, nevroticismo, apertura, estroversione). In contrasto con altre teorie sui tratti che classificano gli individui in categorie binarie (ad esempio introverso o estroverso), il modello Big Five afferma che ogni tratto della personalità esiste in uno spettro. Di conseguenza, gli individui si posizionano lungo un continuum tra due poli contrastanti. ^[53]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Effetti generali

Una revisione pubblicata sull’Annual Review of Psychology nel 2008 ha rilevato che una maggiore intelligenza emotiva è positivamente correlata con: ^[29]

1. Migliori relazioni sociali per i bambini – Tra i bambini e gli adolescenti, l’intelligenza emotiva è correlata positivamente con buone interazioni e relazioni sociali e negativamente con la devianza dalle norme sociali e il comportamento antisociale misurati sia dentro che fuori la scuola, come riportato dai bambini stessi, dai loro genitori. familiari e i loro insegnanti.
2. Migliori relazioni sociali per gli adulti – Un’elevata intelligenza emotiva tra gli adulti è correlata con una migliore percezione di sé delle capacità sociali e relazioni interpersonali di maggior successo, con meno aggressività e problemi interpersonali.
3. Le persone altamente emotivamente intelligenti sono percepite più positivamente dagli altri – Le altre persone percepiscono quelle con un’elevata IE come più piacevoli, socialmente abili ed empatiche.
4. Migliori risultati accademici ^[54] – L’intelligenza emotiva è correlata con maggiori risultati accademici come riportato dagli insegnanti, ma generalmente non con voti più alti una volta preso in considerazione il fattore QI.
5. Migliori dinamiche sociali sul lavoro e migliore capacità di negoziazione .
6. Migliore benessere – L’intelligenza emotiva è correlata positivamente con una maggiore soddisfazione di vita e autostima e minori livelli di insicurezza o depressione. È anche correlato negativamente con scelte e comportamenti sanitari inadeguati.

Le persone emotivamente intelligenti hanno maggiori probabilità di avere una migliore comprensione di se stesse e di prendere decisioni consapevoli basate sulla combinazione di emozioni e logica. Nel complesso, porta una persona all’autorealizzazione . ^[55]

La rilevanza e l’importanza dell’intelligenza emotiva in contesti di leadership aziendale, negoziazione commerciale e risoluzione delle controversie sono state riconosciute, e le qualifiche professionali e lo sviluppo professionale continuo hanno incorporato aspetti di comprensione delle emozioni e sviluppo di una maggiore comprensione delle interazioni emotive. ^[56] Soprattutto nel mondo globalizzato, la capacità di essere leader mondiale sta diventando importante. Un elevato QE consente ai leader aziendali di interagire con varie culture diverse e devono sentirsi a proprio agio in questi diversi ambienti culturali, avendo team e organizzazioni diversi. ^{[ editoriale ]} L’IE è diventata una parte essenziale della guida di un’organizzazione. ^{[ citazione necessaria ]}

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Interazioni con altri fenomeni

Bullismo

Articolo principale: bullismo e intelligenza emotiva

Il bullismo è un abuso interazione sociale tra pari che può includere aggressività , molestie e violenza . Il bullismo è tipicamente ripetitivo e messo in atto da coloro che occupano una posizione di potere sulla vittima. Un crescente numero di ricerche illustra una relazione significativa ^{[ chiarimento necessario ]} tra bullismo e intelligenza emotiva. ^[57] Mostra anche che l’intelligenza emotiva è un fattore chiave nella vittimizzazione informatica. ^[58]

L’intelligenza emotiva (EI) è un insieme di abilità legate alla comprensione, all’uso e alla gestione delle emozioni in relazione a se stessi e agli altri. Mayer et al. definire l’EI come: “percepire accuratamente le emozioni, usare le emozioni per facilitare il pensiero, comprendere le emozioni e gestirle”. ^[59] Il concetto combina processi emotivi e intellettuali. ^[60] Una minore intelligenza emotiva sembra essere correlata al coinvolgimento nel bullismo, in quanto bullo e/o vittima di bullismo. L’EI sembra svolgere un ruolo importante sia nel comportamento di bullismo che nella vittimizzazione nel bullismo; dato che l’EI è dimostrato essere ^{[ chiarimenti necessari ]} malleabile, l’educazione all’EI potrebbe migliorare le iniziative di prevenzione e intervento del bullismo. ^[61]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Prestazioni di lavoro

Articolo principale: prestazioni lavorative e intelligenza emotiva

Una meta-analisi dell’intelligenza emotiva e della prestazione lavorativa ha mostrato correlazioni di r = 0,20 (per prestazione lavorativa e abilità EI) e r = 0,29 (per prestazione lavorativa ed EI mista). ^[15] Ricerche precedenti sull’IE e sulla prestazione lavorativa avevano mostrato risultati contrastanti: in alcuni studi è stata trovata una relazione positiva, mentre in altri non c’era alcuna relazione o era incoerente. ^[15] Ciò ha portato i ricercatori Cote e Miners ^[62] a offrire un modello compensativo tra EI e QI, che presuppone che l’associazione tra EI e prestazioni lavorative diventi più positiva al diminuire dell’intelligenza cognitiva, un’idea proposta per la prima volta nel contesto delle prestazioni accademiche. . ^{[63] [ citazione completa necessaria ]} I risultati del primo studio ^{[ specificare ]} hanno supportato il modello compensativo: i dipendenti con un basso QI ottengono prestazioni più elevate nei compiti e un comportamento di cittadinanza organizzativa diretto all’organizzazione, maggiore è la loro IE. È stato inoltre osservato che non esiste un legame significativo tra intelligenza emotiva e atteggiamento-comportamento lavorativo. ^[64]

Un altro studio suggerisce che l’EI non è necessariamente un tratto universalmente positivo. ^[65] Lo studio ha rilevato una correlazione negativa tra EI e richieste di lavoro manageriale ^{[ chiarimento necessario ]} ; mentre con bassi livelli di richieste di lavoro manageriale, hanno riscontrato una relazione negativa tra EI ed efficacia del lavoro di squadra. Una spiegazione per questo ^{[ come? ]} potrebbero esserci differenze di genere nell’IE , poiché le donne tendono a ottenere punteggi più alti rispetto agli uomini. ^[13] Ciò promuove l’idea che il contesto lavorativo gioca un ruolo nelle relazioni tra EI, efficacia del lavoro di squadra e prestazioni lavorative.

Un altro studio ha valutato un possibile legame tra EI e comportamenti e successo imprenditoriali. ^[66]

Sebbene gli studi tra intelligenza emotiva (EI) e prestazioni lavorative abbiano mostrato risultati contrastanti di correlazioni alte e basse, l’IE è innegabilmente un predittore migliore rispetto alla maggior parte dei metodi di assunzione comunemente utilizzati nelle aziende, come le lettere di referenza o le lettere di accompagnamento . Nel 2008, 147 aziende e società di consulenza negli Stati Uniti avevano sviluppato programmi che prevedevano l’EI per la formazione e l’assunzione dei dipendenti. ^[15] Van Rooy e Viswesvaran ^[67] hanno dimostrato che l’IE era significativamente correlato con diversi domini della performance, che andavano da .24 per la prestazione lavorativa a .10 per la prestazione accademica. I dipendenti con un alto livello di IE sarebbero più consapevoli delle proprie emozioni e di quelle degli altri, il che, a sua volta, potrebbe portare le aziende a maggiori profitti e meno spese inutili. ^{[ Come? ]} Ciò è particolarmente importante per i manager espatriati, che devono affrontare emozioni e sentimenti contrastanti, adattandosi a una nuova cultura lavorativa. ^[67] I dipendenti con un alto livello di IE mostrano maggiore fiducia nei loro ruoli, che consentono loro di affrontare positivamente compiti impegnativi. ^[68]

Secondo un libro scientifico del giornalista Daniel Goleman, l’intelligenza emotiva conta più del QI per il successo professionale. ^[69] Altri studi hanno sostenuto che i dipendenti con un alto livello di IE ottengono risultati sostanzialmente migliori rispetto ai dipendenti con un basso livello di IE. Questo viene misurato mediante autovalutazioni e diversi indicatori di prestazione lavorativa, come salari, promozioni e aumenti salariali. ^[70] Secondo Lopes et al. ^[71] L’EI contribuisce allo sviluppo di relazioni forti e positive con i colleghi e al rendimento efficiente nei gruppi di lavoro. Ciò avvantaggia le prestazioni dei lavoratori fornendo supporto emotivo e risorse strumentali necessarie per avere successo nei loro ruoli. ^[72] I dipendenti emotivamente intelligenti dispongono di risorse migliori per affrontare situazioni stressanti e compiti impegnativi, che consentono loro di ottenere risultati migliori in tali situazioni. ^[71] Ad esempio, Law et al. ^[70] hanno scoperto che l’EI era il miglior predittore della prestazione lavorativa oltre le capacità cognitive generali tra gli scienziati IT di un’azienda informatica in Cina.

Quando si esamina la connessione tra prestazione lavorativa e intelligenza emotiva, è essenziale tenere conto dell’impatto della ” gestione “, che indica un rapporto positivo tra un dipendente e il suo supervisore. ^[73] Ricerche precedenti hanno rilevato che la qualità di questa relazione potrebbe influenzare le valutazioni soggettive delle prestazioni lavorative. ^[74] I dipendenti con una forte intelligenza emotiva tendono a dedicare più tempo a coltivare il loro rapporto con i supervisori. Di conseguenza, quelli con un EI più elevato hanno maggiori probabilità di ottenere risultati favorevoli nelle valutazioni delle prestazioni rispetto a quelli con un EI inferiore. ^[68]

Sulla base di approcci teorici e metodologici, le misure di EI sono classificate in tre flussi principali: (1) misure basate sulle abilità (ad esempio MSCEIT), (2) autovalutazioni delle misure di abilità (ad esempio SREIT, SUEIT e WLEIS) e (3) modelli misti (ad esempio AES, ECI, questionario EI, EIS, EQ-I e GENOS), che includono misure di EI e abilità sociali tradizionali. ^[75] O’Boyle Jr. et al. ^[14] hanno scoperto che i tre flussi di EI insieme avevano una correlazione positiva di 0,28 con la prestazione lavorativa. Allo stesso modo, ciascuno dei flussi EI ha ottenuto indipendentemente una correlazione positiva rispettivamente di 0,24, 0,30 e 0,28. I flussi 2 e 3 hanno mostrato una validità incrementale nel predire la prestazione lavorativa al di là della personalità ( modello a cinque fattori ) e dell’abilità cognitiva generale . Entrambi i flussi 2 e 3 erano il secondo predittore più importante della prestazione lavorativa, al di sotto delle capacità cognitive generali. Il flusso 2 spiega il 13,6% della varianza totale, mentre il flusso 3 spiega il 13,2%. Per esaminare l’attendibilità di questi risultati, è stata sviluppata un’analisi dei bias di pubblicazione. I risultati hanno indicato che gli studi sulla correlazione EI-performance lavorativa prima del 2010 non presentano prove sostanziali ^{[ citazione necessaria ]} per suggerire la presenza di bias di pubblicazione . Notando che O’Boyle Jr. et al. ^[14] avevano incluso le prestazioni di autovalutazione e quelle accademiche nella loro meta-analisi, Joseph, Jin, Newman e O’Boyle ^[15] hanno collaborato per aggiornare la meta-analisi per concentrarsi specificamente sulle prestazioni lavorative; Utilizzando misure di prestazione lavorativa, questi autori hanno mostrato r = 0,20 (per prestazione lavorativa e abilità EI) e r = 0,29 (per prestazione lavorativa ed EI mista). ^[15]

Il Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations sostiene che esiste un business case a favore dell’intelligenza emotiva ^[76] ma, nonostante la validità dei risultati precedenti, alcuni ricercatori si chiedono ancora se la correlazione EI-performance lavorativa abbia un impatto reale sulle strategie aziendali . I critici sostengono che la popolarità degli studi sull’EI è dovuta alla pubblicità sui media, piuttosto che a risultati scientifici oggettivi. ^[62] Inoltre, la relazione tra prestazioni lavorative e IE non è così forte come suggerito. Questa relazione richiede la presenza di altri costrutti per ottenere risultati importanti. Ad esempio, gli studi hanno scoperto che l’EI è positivamente associata all’efficacia del lavoro di squadra in contesti lavorativi con elevate richieste di lavoro manageriale, il che migliora le prestazioni lavorative. Ciò è dovuto all’attivazione di forti emozioni durante la prestazione in questo contesto lavorativo. In questo scenario, gli individui emotivamente intelligenti mostrano un insieme migliore di risorse per avere successo nei loro ruoli. Tuttavia, gli individui con un’elevata IE mostrano un livello di prestazione simile rispetto ai dipendenti non emotivamente intelligenti in diversi contesti lavorativi. ^[65] Inoltre, Joseph e Newman ^[13] suggeriscono che le componenti di percezione emotiva e regolazione emotiva dell’IE contribuiscono fortemente alla prestazione lavorativa in contesti lavorativi di elevate richieste emotive. Moon e Hur ^[77] hanno scoperto che l’esaurimento emotivo (“burn-out”) influenza in modo significativo la relazione prestazione lavorativa-EI. L’esaurimento emotivo ha mostrato un’associazione negativa con due componenti dell’EI (ottimismo e abilità sociali). Questa associazione ha avuto un impatto negativo anche sulle prestazioni lavorative. ^{[ chiarimento necessario ]} Quindi, la relazione prestazione lavorativa-EI è più forte in contesti di elevato esaurimento emotivo o burn-out; in altre parole, i dipendenti con alti livelli di ottimismo e abilità sociali possiedono risorse migliori per sovraperformare quando affrontano contesti di elevato esaurimento emotivo .

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Leadership e Direzione/Comando

Diversi studi tentano di studiare la relazione tra EI e leadership. Sebbene l’IE svolga un ruolo positivo nell’efficacia della leadership, ciò che rende efficace un leader è ciò che fa con il suo ruolo, piuttosto che le sue capacità e abilità interpersonali. Sebbene in passato un leader bravo ed efficace dasse ordini e controllasse le prestazioni complessive dell’organizzazione, oggigiorno quasi tutto è diverso: ora ci si aspetta che i leader motivino e creino un senso di appartenenza che faccia sentire i dipendenti a proprio agio, facendoli quindi lavorare di più. effettivamente. ^[78]

Ciò non significa che le azioni siano più importanti dell’intelligenza emotiva. I leader hanno ancora bisogno di crescere emotivamente per gestire lo stress, l’equilibrio della vita e altre cose. ^[79] Un modo corretto per crescere emotivamente, ad esempio, è sviluppare un senso di empatia poiché l’empatia è un fattore chiave quando si tratta di intelligenza emotiva. In uno studio condotto per analizzare la relazione tra l’IE dei consulenti scolastici e le capacità di leadership, si è concluso ^{[ come? ]} che diversi partecipanti erano buoni leader perché la loro intelligenza emotiva è stata sviluppata nella preparazione dei consulenti, dove viene insegnata l’empatia. ^[80]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Salute

Una meta-analisi del 2007 di 44 dimensioni degli effetti di Schutte et al. hanno scoperto che l’intelligenza emotiva era associata a una migliore salute mentale e fisica. In particolare, il tratto EI aveva la più forte associazione con la salute mentale e fisica. ^[81] Ciò è stato replicato nel 2010 dalla ricercatrice Alexandra Martins che ha scoperto che l’EI del tratto è un forte predittore della salute dopo aver condotto una meta-analisi basata su 105 dimensioni dell’effetto e 19.815 partecipanti. Questa meta-analisi ha anche indicato che questa linea di ricerca ha raggiunto sufficiente sufficienza e stabilità per concludere che l’EI è un predittore positivo per la salute. ^[31]

Uno studio precedente di Mayer e Salovey ha sostenuto che un’elevata IE può aumentare il benessere grazie al suo ruolo nel migliorare le relazioni. ^[82]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Autostima

Uno studio del 2012 condotto in India ha esaminato in modo incrociato l’intelligenza emotiva, l’autostima e la dipendenza dalla marijuana . ^[83] Su un campione di 200 soggetti, 100 dei quali erano dipendenti dalla cannabis e gli altri 100 emotivamente sani, il gruppo dipendente ha ottenuto un punteggio eccezionalmente basso sull’EI rispetto al gruppo di controllo. Hanno anche scoperto che anche il gruppo dipendente aveva un punteggio basso in termini di autostima rispetto al gruppo di controllo.

Un altro studio del 2010 ha esaminato se bassi livelli di IE avessero o meno una relazione con il grado di dipendenza da droga e alcol in Australia. ^[84] Nella valutazione di 103 residenti in un centro di riabilitazione dalla droga, hanno esaminato la loro IE insieme ad altri fattori psicosociali in un intervallo di trattamento di un mese. Hanno scoperto che i punteggi EI dei partecipanti miglioravano man mano che i loro livelli di dipendenza diminuivano come parte del trattamento.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Rendimento scolastico

Una meta-analisi del 2020 ha mostrato che gli studenti con una maggiore intelligenza emotiva mostrano risultati accademici più elevati a scuola. ^[54] Questo era un riepilogo di oltre 1.246 effetti provenienti da 158 studi diversi, con una dimensione del campione di 42.529. Gli studenti con una maggiore intelligenza emotiva hanno ottenuto punteggi migliori nei test standardizzati e hanno ottenuto voti più alti. L’effetto è stato significativamente maggiore per le aree di studio delle discipline umanistiche rispetto a quelle scientifiche/matematiche, e significativamente maggiore per le abilità dell’intelligenza emotiva (misurate con compiti oggettivi), rispetto alle scale di valutazione dell’intelligenza emotiva . L’associazione tra intelligenza emotiva e risultati accademici più elevati era ancora significativa anche dopo aver considerato l’effetto della personalità e dell’intelligenza dei Big Five degli studenti.

Ci sono tre ragioni per cui una maggiore intelligenza emotiva potrebbe predire un rendimento scolastico migliore. In primo luogo, gli studenti emotivamente intelligenti sono in grado di regolare le proprie emozioni a scuola: sono in grado di controllare l’ansia che circonda i test e le valutazioni, e la noia quando il materiale non è intrinsecamente interessante. Ciò significa che le loro emozioni non ostacolano i punteggi dei test o la loro capacità di apprendere. In secondo luogo, gli studenti emotivamente intelligenti sono in grado di costruire migliori relazioni sociali con gli altri studenti e con gli istruttori. Ciò significa che hanno fonti di aiuto quando necessario: altri studenti e insegnanti sono più disposti ad aiutarli quando si trovano in difficoltà. In terzo luogo, alcune delle capacità dell’intelligenza emotiva (comprensione delle emozioni, ad esempio) si sovrappongono ai contenuti accademici, in particolare nelle discipline umanistiche. Cioè, analizzare i temi universali della letteratura o le forze sociali alla base degli eventi storici richiede una conoscenza delle emozioni umane.

Landy distingue tra la discussione “commerciale” e quella “accademica” dell’EI, basando questa distinzione sul presunto potere predittivo dell’EI così come visto da ciascuno dei due. ^[86] Secondo Landy, il primo fa affermazioni espansive sul valore applicato dell’EI, mentre il secondo cerca di mettere in guardia gli utenti da queste affermazioni. Ad esempio, Goleman (1998) ^{[ ambiguo ] [ citazione completa necessaria ]} afferma che “i leader più efficaci sono simili in un aspetto cruciale: hanno tutti un alto grado di quella che è diventata nota come intelligenza emotiva…. l’intelligenza emotiva è la condizione sine qua non della leadership”. Al contrario, Mayer (1999) ^{[ citazione completa necessaria ]} avverte che “l’implicazione della letteratura popolare – che le persone altamente emotivamente intelligenti possiedono un vantaggio assoluto nella vita – appare attualmente eccessivamente entusiasta e non comprovata da ragionevoli standard scientifici”. Landy rafforza ulteriormente questa argomentazione sottolineando che i dati su cui si basano queste affermazioni sono conservati in “database proprietari”, il che significa che non sono disponibili a ricercatori indipendenti per rianalisi, replica o verifica. ^[86]

È difficile creare misure oggettive dell’intelligenza emotiva e dimostrare la sua influenza sulla leadership poiché molte scale sono misure di autovalutazione. ^[87]

In uno scambio accademico del 2009, Antonakis e Ashkanasy/Dasborough concordavano per lo più sul fatto che i ricercatori che testano se l’EI è importante per la leadership non lo hanno fatto utilizzando solidi progetti di ricerca; pertanto, attualmente non esistono prove concrete che dimostrino che l’IE preveda i risultati della leadership tenendo conto della personalità e del QI. ^[88] Antonakis ha sostenuto che l’EI potrebbe non essere necessaria per l’efficacia della leadership (si è riferito a questo come il fenomeno della “maledizione delle emozioni”, perché i leader che sono troppo sensibili ai propri stati emotivi e a quelli degli altri potrebbero avere difficoltà a prendere decisioni che si tradurrebbe in lavoro emotivo per il leader o i seguaci). Una meta-analisi del 2010 sembra supportare la posizione di Antonakis: ha scoperto che, utilizzando dati esenti da problemi di fonte comune e metodi comuni, le misure di EI correlavano solo ρ = 0,11 con misure di leadership trasformazionale . ^[89] Anche Barling, Slater e Kelloway sostengono questa posizione sulla leadership trasformazionale. ^[90]

Le misure di abilità dell’EI hanno avuto i risultati peggiori (cioè ρ = 0,04); il WLEIS (misura di Wong-Law) ha fatto un po’ meglio (ρ=0,08), e il Bar-On ^[91] misura leggermente meglio (ρ=0,18). Tuttavia, la validità di queste stime non include gli effetti del QI o della personalità dei cinque grandi, che sono correlati sia alle misure di EI che alla leadership. ^[92] Uno studio che analizza l’impatto dell’EI sia sulle prestazioni lavorative che sulla leadership ha rilevato che le stime di validità meta-analitica per l’EI sono scese a zero quando sono stati controllati i tratti Big Five e il QI. ^[93] Una meta-analisi ha mostrato lo stesso risultato per Ability EI. ^[13]

Le misure auto-riferite e di Trait EI mantengono una discreta validità predittiva per le prestazioni lavorative dopo aver controllato i tratti Big Five e il QI. ^[13] Tuttavia, la maggiore validità predittiva delle misure di Trait EI può essere attribuita alla loro inclusione di contenuti relativi alla motivazione al raggiungimento, all’autoefficacia e alle prestazioni di autovalutazione. ^[94] Le prove meta-analitiche confermano che l’intelligenza emotiva auto-riferita che prevede la prestazione lavorativa è dovuta a misure di EI mista e di tratto che attingono all’autoefficacia e alla prestazione auto-valutata, oltre ai domini di nevroticismo, estroversione, coscienziosità e QI. Pertanto, la capacità predittiva dell’IE mista rispetto alla prestazione lavorativa scende a zero quando si controllano questi fattori. ^[15]

Uno studio sulla capacità predittiva dell’IE per le prestazioni lavorative ha concluso che un EI più elevato era associato a una maggiore efficacia della leadership per quanto riguarda il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. ^[95] Questo studio mostra che l’EI può servire come strumento di identificazione per comprendere chi è (o meno) in grado di trattare in modo efficace con i colleghi. Inoltre, si possono sviluppare e migliorare le proprie qualità di leadership facendo avanzare la propria intelligenza emotiva. L’IE può essere sviluppata deliberatamente, in particolare gli aspetti di “facilitare il pensiero con le emozioni” e “monitoraggio e regolazione delle emozioni” sul posto di lavoro. ^[96]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Correlazioni con la personalità

I ricercatori hanno sollevato preoccupazioni sulla misura in cui le misure di EI self-report sono correlate con le dimensioni della personalità stabilite. Le misure di EI self-report e le misure di personalità convergono perché entrambe pretendono di misurare i tratti della personalità. ^[46] Due dimensioni dei Big Five si distinguono come maggiormente correlate all’EI auto-riportata: nevroticismo ed estroversione . Il nevroticismo si riferisce all’emotività negativa e all’ansia . Le persone che ottengono un punteggio elevato nel nevroticismo hanno probabilità di ottenere un punteggio basso nelle misure di EI auto-valutate.

Gli studi hanno esaminato gli effetti multivariati della personalità e dell’intelligenza sull’EI e hanno tentato di correggere le stime per l’errore di misurazione. Ad esempio, uno studio ha dimostrato che l’intelligenza generale (misurata con il Wonderlic Personnel Test), la gradevolezza (misurata dal NEO-PI) e il genere potrebbero prevedere in modo affidabile la misura dell’abilità EI. ^[97] Hanno fornito una correlazione multipla (R) di 0,81 con il MSCEIT (la previsione perfetta sarebbe 1). Questo risultato è stato replicato. ^[98] La replica ha rilevato un multiplo R di 0,76 utilizzando il test di intelligenza “Culture Fair” di Cattell e il Big Five Inventory (BFI); covariate significative erano l’intelligenza (beta standardizzato = .39), la gradevolezza (beta standardizzato = .54) e l’apertura mentale (beta standardizzato = .46).

Uno studio sull’Ability Emotional Intelligence Measure ha trovato risultati simili (R multiplo = .69), con predittori significativi che sono intelligenza, beta standardizzato = .69 (utilizzando il test degli scambi e un subtest delle scale Wechsler, il compito di conoscenza generale di 40 elementi) e empatia, beta standardizzato = .26 (utilizzando il questionario di misura della tendenza empatica). ^[99] Antonakis e Dietz (2011b) ^{[ citazione completa necessaria ]} mostrano anche come l’inclusione o l’esclusione di variabili di controllo importanti possa modificare radicalmente i risultati.

Le interpretazioni delle correlazioni tra questionari EI e personalità sono state varie, ma una visione prominente è la visione Trait EI, che reinterpreta l’EI come una raccolta di tratti della personalità. ^{[50] [100]}

Una meta-analisi del 2011 ha classificato gli studi sull’EI in tre flussi: “(1) modelli basati sulle abilità che utilizzano elementi di test oggettivi; (2) misure di self – report o peer – report basate sul modello a quattro rami dell’EI; e (3 ) “modelli misti” di competenze emotive.” Ha scoperto che questi “tre flussi hanno correlazioni corrette che vanno da 0,24 a 0,30 con le prestazioni lavorative. I tre flussi erano correlati in modo diverso con l’abilità cognitiva e con nevroticismo, estroversione, apertura, gradevolezza e coscienziosità. I flussi 2 e 3 hanno la più grande validità incrementale oltre abilità cognitive e il modello a cinque fattori (FFM).” La meta-analisi ha concluso che “tutti e tre i flussi di EI hanno mostrato una sostanziale importanza relativa in presenza di FFM e intelligenza nel prevedere le prestazioni lavorative”. ^[14] Una meta-analisi di follow-up nel 2015 ha ulteriormente corroborato questi risultati e ha affrontato le preoccupazioni sulla “discutibile validità di costrutto delle misure di EI miste” sostenendo che “gli strumenti di EI misti valutano una combinazione di abilità EI e autopercezioni, in oltre alla personalità e alle capacità cognitive.” ^[15]

Una meta-analisi del 2017 di 142 fonti di dati ha rilevato un’ampia sovrapposizione tra il fattore generale della personalità e l’EI del tratto. La sovrapposizione era così ampia da concludere che “I risultati suggeriscono che il fattore generale della personalità è molto simile, forse anche un sinonimo, al tratto EI”. ^[101] Tuttavia, la sovrapposizione tra il fattore generale della personalità e l’abilità EI era più moderata, con una correlazione di circa 0,28. ^[101]

Nel 2021, due articoli di revisione hanno esaminato la relazione tra intelligenza emotiva e la triade oscura dei tratti della personalità ( narcisismo , machiavellismo e psicopatia ). ^[102] Questa ricerca ha scoperto che l’intelligenza emotiva mostrava associazioni negative con tutti e tre i domini della triade oscura della personalità. Dei quattro rami di abilità dell’intelligenza emotiva, gli effetti maggiori riguardavano la gestione delle emozioni (rispetto alla percezione, all’uso o alla comprensione delle emozioni) e alla psicopatia (rispetto al narcisismo o al machiavellismo). I due diversi aspetti del narcisismo hanno mostrato relazioni diverse con l’intelligenza emotiva. Il narcisismo vulnerabile (caratterizzato da ansia e fragile autostima) era associato a una minore intelligenza emotiva. Tuttavia, il narcisismo grandioso (caratterizzato da fiducia in se stessi, dominanza e senso di ego gonfiato) è correlato a livelli più elevati di intelligenza emotiva. Ciò indica che non tutte le personalità “oscure” mancano di intelligenza emotiva.

Una meta-analisi del 2021 ha mostrato che l’intelligenza emotiva era associata positivamente all’attaccamento sicuro negli adulti, ma associata negativamente a stili di attaccamento insicuri come l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante. ^[103] Le associazioni con l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante erano significative sia per l’abilità EI che per le scale di valutazione dell’EI. Tuttavia, solo le scale di valutazione dell’EI hanno mostrato un’associazione significativamente positiva con l’attaccamento sicuro. Gli autori suggeriscono che lo sviluppo precoce degli stili di attaccamento può facilitare (o ostacolare) lo sviluppo delle capacità emotive e dei tratti coinvolti nell’EI.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Risposta socialmente desiderabile

La risposta socialmente desiderabile (SDR), o “falso bene”, è un modello di risposta in cui i partecipanti al test si rappresentano sistematicamente con un pregiudizio positivo eccessivo. ^{[104] [ citazione completa necessaria ]} È noto da tempo che questo bias contamina le risposte sugli inventari di personalità, ^{[105] [ citazione completa necessaria ]} agendo come mediatore delle relazioni tra le misure di autovalutazione. ^{[106] [ citazione completa necessaria ]}

È stato suggerito che rispondere in modo desiderabile sia un “insieme di risposte”, un modello di risposta situazionale e temporaneo. ^{[107] [ citazione completa necessaria ]} Questo è in contrasto con uno “stile di risposta”, che è una qualità simile a un tratto più a lungo termine. Considerando i contesti in cui vengono utilizzati alcuni inventari di EI self-report (ad esempio, contesti lavorativi), i problemi delle serie di risposte in scenari ad alta posta in gioco sono chiari. ^{[108] [ citazione completa necessaria ]}

Esistono alcuni metodi per impedire risposte socialmente desiderabili agli inventari di comportamento. Alcuni ricercatori ritengono che sia necessario avvertire i partecipanti al test di non fingere di essere bravi prima di sostenere un test della personalità. ^{[109] [ citazione completa necessaria ]} Alcuni inventari utilizzano scale di validità per determinare la probabilità o la coerenza delle risposte tra tutti gli item.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – EI come comportamento piuttosto che come intelligenza

I primi lavori di Goleman sono stati criticati per aver presupposto che l’IE sia un tipo di intelligenza o abilità cognitiva . Eysenck scrive che la descrizione dell’EI di Goleman contiene presupposti infondati sull’intelligenza in generale e che è addirittura contraria a ciò che i ricercatori si aspettano quando studiano i tipi di intelligenza:

“[Goleman] esemplifica più chiaramente di molti altri la fondamentale assurdità della tendenza a classificare quasi ogni tipo di comportamento come ‘intelligenza’… Se queste cinque ‘capacità’ definiscono ‘intelligenza emotiva’, ci aspetteremmo qualche prova che siano altamente correlati; Goleman ammette che potrebbero essere del tutto incorrelati, e in ogni caso, se non possiamo misurarli, come facciamo a sapere che sono correlati? Quindi l’intera teoria è costruita sulle sabbie mobili: non esiste una solida base scientifica.” ^[110]

Allo stesso modo, Locke afferma che il concetto di EI è un’interpretazione errata del costrutto dell’intelligenza, e offre un’interpretazione alternativa: non è un’altra forma o tipo di intelligenza, ma l’intelligenza – la capacità di cogliere astrazioni – applicata a un particolare ambito della vita: emozioni. Suggerisce che il concetto dovrebbe essere rietichettato e denominato abilità. ^[111]

L’essenza di queste critiche è che l’indagine scientifica dipende dall’utilizzo di costrutti validi e coerenti e che prima dell’introduzione del termine EI, gli psicologi avevano stabilito distinzioni teoriche tra fattori come abilità e risultati, abilità e abitudini, atteggiamenti e valori e tratti della personalità. e stati emotivi. ^[112] Alcuni studiosi ritengono che il termine EI unisca e confonda tali concetti e definizioni accettati.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – EI come abilità piuttosto che qualità morale

Adam Grant ha messo in guardia contro la percezione comune ma errata dell’IE come una qualità morale desiderabile piuttosto che come un’abilità. ^[113] Grant ha affermato che un’IE ben sviluppata non è solo uno strumento strumentale per raggiungere obiettivi, ma può funzionare come un’arma per manipolare gli altri derubandoli della loro capacità di ragionare. ^[113]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – EI come misura di conformità

Una critica ai lavori di Mayer e Salovey viene da uno studio che suggerisce che l’EI, misurata dal MSCEIT, potrebbe solo misurare la conformità. ^[114] Questo argomento è radicato nell’uso da parte del MSCEIT della valutazione basata sul consenso e nel fatto che i punteggi del MSCEIT sono distribuiti negativamente (il che significa che i suoi punteggi differenziano meglio tra le persone con bassa IE rispetto alle persone con alta IE).

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – L’EI come forma di conoscenza

Un’altra critica afferma che, a differenza dei test di capacità cognitiva, il MSCEIT “verifica la conoscenza delle emozioni ma non necessariamente la capacità di eseguire compiti legati alla conoscenza valutata”. ^[115] Se qualcuno sa come dovrebbe comportarsi in una situazione emotivamente carica, non ne consegue necessariamente che possa effettivamente mettere in atto il comportamento segnalato.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Il NICHD spinge per il consenso

L’ Istituto Nazionale per la Salute Infantile e lo Sviluppo Umano ha riconosciuto che, poiché esistono divisioni sul tema dell’EI, la comunità della salute mentale deve concordare alcune linee guida per descrivere una buona salute mentale e condizioni di vita mentale positive. Nella loro sezione “Psicologia positiva e concetto di salute”, spiegano: “Attualmente esistono sei modelli concorrenti di salute positiva, che si basano su concetti come essere al di sopra della norma, forza caratteriale e virtù fondamentali, maturità evolutiva, socialità e intelligenza emotiva, benessere soggettivo e resilienza . Ma questi concetti definiscono la salute in termini filosofici piuttosto che empirici. Il dottor [Lawrence] Becker ha suggerito la necessità di un consenso sul concetto di salute psicologica positiva…”. ^[116]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Guarda anche

• Alfabetizzazione emotiva : comprensione delle emozioni proprie e degli altri
• Quoziente di empatia – Misura di autovalutazione psicologica dell’empatia
• Metodo del pensiero emotivo – Attività per costruire l’intelligenza emotiva
• Modello dei quattro pilastri dell’intelligenza emotiva – Modello emotivo che si concentra sulla conoscenza, sull’applicazione pratica e sull’esplorazione
• Abilità di vita : capacità di comportamento adattivo e positivo
• Cenni sull’intelligenza umana – Panoramica e guida d’attualità all’intelligenza umana
• Abilità delle persone – Tipo di abilità interpersonale
• Psicologia positiva – Approccio allo studio scientifico psicologico
• Mentalità psicologica : la capacità di una persona di auto-esame, auto-riflessione, introspezione e intuizione personale
• Religiosità e intelligenza emotiva – Legame tra religiosità e intelligenza
• Competenze trasversali – Combinazione di competenze che consentono alle persone di orientarsi nel proprio ambiente
• Temperanza (virtù) – Virtù cardinale del controllo sugli eccessi
• Marc Brackett – Psicologo ricercatore americano
• Joshua Freedman – Accademico americano
• Anabel Jensen – Educatrice e autrice americana
• Carolyn Saarni – Psicologa dello sviluppo
• Claude Steiner – Psicoterapeuta e psicologo americano (1935-2017)

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Riferimenti

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Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – semantica articolo

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L'articolo Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

1. Valutazione delle competenze: Un coach per la leadership inizia spesso con una valutazione delle competenze attuali del leader. Questo può coinvolgere feedback da parte dei colleghi, sottoposti e superiori, nonché autovalutazione.
2. Sviluppo degli obiettivi: Insieme al leader, il coach definisce gli obiettivi di sviluppo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e limitati nel tempo (obiettivi SMART).
3. Pianificazione strategica: Una volta che gli obiettivi sono chiari, il coach e il leader sviluppano un piano d’azione dettagliato. Questo può includere attività specifiche, letture, formazione e progetti speciali.
4. Sedute di coaching regolari: Il coaching per la leadership coinvolge sedute regolari in cui il coach e il leader discutono dei progressi, affrontano sfide e adattano il piano d’azione. Queste sedute possono essere faccia a faccia o virtuali.
5. Feedback continuo: Il feedback è essenziale per il coaching efficace. Il coach fornisce feedback costruttivo e aiuta il leader a sviluppare la consapevolezza di sé.
6. Sviluppo delle competenze di comunicazione: La comunicazione è fondamentale per la leadership. Il coaching può includere lo sviluppo delle competenze di comunicazione, inclusa la capacità di ascolto attivo, la gestione dei conflitti e la comunicazione chiara.
7. Crescita della consapevolezza emozionale: I leader di successo comprendono e gestiscono le proprie emozioni e quelle degli altri. Il coaching può includere la consapevolezza emozionale e lo sviluppo delle competenze di intelligenza emotiva.
8. Adattamento alle esigenze specifiche: Ogni leader è unico, e il coaching per la leadership è adattato alle esigenze specifiche di ciascun individuo. Può concentrarsi su aree come la gestione del tempo, la delega, la presa di decisioni, la motivazione del team, ecc.
9. Sostenibilità: Il coaching mira a creare un cambiamento sostenibile nel leader. Ciò significa che le abilità apprese e sviluppate durante il coaching dovrebbero essere integrate nella pratica quotidiana.

Il coaching per la leadership può essere un investimento prezioso per gli individui e le organizzazioni, poiché contribuisce al miglioramento delle prestazioni e alla crescita professionale e personale dei leader.

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Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership –

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di ” guidare “, influenzare o guidare altri individui, team o intere organizzazioni .

“Leadership” è un termine controverso. ^[1] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrapponendo gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (in Occidente) gli approcci nordamericani ed europei. ^[2]

Alcuni ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un obiettivo comune ed etico” . compito “. ^{[3] [ pagina necessaria ] [4] [ è necessaria la citazione per verificare ] – in altre parole, come un rapporto} di potere influente in cui il potere di un partito (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri ( [ ^5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che dipingono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del suo ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali ^{[6] che informali. [7] [ pagina necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]}

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , ^[8] interazione situazionale, ^[9] funzione, comportamento, ^[10] potere , visione ^[11] e valori , ^{[12] [ è necessario un preventivo per verificare ]} carisma e intelligenza , ^[13] tra gli altri. ^[4]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del Mandato del Cielo postulava la necessità che i governanti governassero giustamente e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi di approvazione divina. ^[14]

I pensatori pro- aristocrazia ^[15] hanno postulato che la leadership dipende dal proprio “sangue blu” o dai geni . ^[16] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, i teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . ^[17]

Nella corrente di pensiero autocratico / paternalista , i tradizionalisti ricordano il ruolo di leadership del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può opporsi a modelli come quello patriarcale e opporre loro “una guida emotiva emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. ^[18]

Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.

— PK Saxena ^[19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Fare affidamento solo sull’intelligenza si traduce in ribellione. Il solo esercizio dell’umanità porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia porta alla follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si possiedono tutte e cinque le virtù insieme, ciascuna adeguata alla propria funzione, allora si può essere un leader.

— Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , L’arte della guerra ^[20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) un manuale per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza nei confronti di signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. L’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola ” leadership ” in inglese solo ^al 1821 . repubbliche , corporazioni commerciali ) hanno sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che garantiscono posti di lavoro, da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. ^[22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, ^[23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

A partire dal XIX secolo, l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, che avrebbe dovuto creare la dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership secolare e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripetute e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio – umane e materiali – e il loro impiego in conformità con un piano divino . Confrontatelo con la leadership di servizio . ^[24]

Per una visione più generale sulla leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone ^[25] a quella di Plutarco Molte vite hanno esplorato la domanda “Quali qualità distinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership ^[26] e il presupposto che la leadership sia radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea secondo cui la leadership si basa su attributi individuali è conosciuta come la “ teoria dei tratti della leadership ”.

Numerose opere nel XIX secolo – quando la tradizionale autorità di monarchi, signori e vescovi aveva cominciato a scemare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificò i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che salirono al potere. Galton’s Hereditary Genius (1869) esaminò le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti illustri diminuiva quando la sua attenzione si spostava dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton concluse che la leadership era ereditaria. In altre parole, i leader nascono, non si sviluppano. Entrambi questi lavori hanno sostenuto l’idea che la leadership è radicata nelle caratteristiche del leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che la leadership animata da spirito pubblico potesse essere coltivata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto a guidare” ed educandoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero contribuire a promuovere la comprensione internazionale e contribuire a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione di leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a modellare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. ^[27]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ascesa di teorie alternative

Tra la fine degli anni Quaranta e l’inizio degli anni Cinquanta, una serie di revisioni qualitative ^[28] spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa delle forze trainanti della leadership. Analizzando la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che, sebbene alcuni tratti fossero comuni in numerosi studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non è stata più caratterizzata come un tratto individuale duraturo: gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui potessero essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è poi spostata dalle caratteristiche dei leader all’indagine sui comportamenti efficaci dei leader. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership nei decenni successivi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riemergere della teoria dei tratti

Nuovi metodi e misurazioni furono sviluppati dopo queste influenti revisioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round-robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[29] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare quantitativamente e riassumere i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha permesso ai teorici dei tratti di creare un quadro completo delle precedenti ricerche sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

• Gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. ^[29]
• Esistono relazioni significative tra l’emergere della leadership e tratti individuali come:
• Intelligenza ^[30]
• Regolazione ^[30]
• Estroversione ^[30]
• Coscienziosità ^{[31] [32]}
• Apertura all’esperienza ^{[32] [33]}
• Autoefficacia generale ^{[34] [35]}

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di sofisticati quadri concettuali. ^[36]

Nello specifico, Stephen Zaccaro ha osservato che le teorie sui tratti continuano a: ^[36]

• concentrarsi su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi
• non riescono a considerare modelli o integrazioni di più attributi
• non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e vincolati alle influenze situazionali
• non considerare in che modo gli attributi stabili del leader spieghino la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Approccio basato sul modello di attributi

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno adottato una prospettiva diversa delle differenze individuali dei leader: l’approccio leader-attributo-modello. ^{[35] [37] [38]} In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio leader-attributo-modello si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come una totalità integrata piuttosto che una somma di variabili individuali. ^{[38] [39]} In altre parole, l’approccio leader-attributo-modello sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare variazioni sostanziali sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quanto spiegato da singoli attributi o da combinazioni aggiuntive di molteplici attributi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. ^[40] David McClelland , ad esempio, postulava che la leadership richiede una personalità forte con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. ^[41]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White svilupparono nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader esercitava la sua influenza riguardo al tipo di processo decisionale del gruppo , lodi e critiche ( feedback ) e la gestione dei compiti del gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . ^[42]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava i comportamenti osservabili rappresentati dai leader efficaci. Hanno identificato comportamenti particolari che riflettevano l’efficacia della leadership. Hanno ristretto i loro risultati a due dimensioni. ^{[43] [ citazione completa necessaria ]} La prima dimensione, “struttura di avvio”, descrive come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione, “la considerazione”, indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri collaboratori, e di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “socialmente orientati”. ^{[44] [ citazione completa necessaria ]}

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno effettuato ulteriori indagini e risultati che hanno correlato positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene abbiano avuto risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito con un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: il comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input dei subordinati. Ciò implica evitare il controllo dei tipi di leadership e consentire interazioni più personali tra i leader e i loro subordinati. ^{[45] [ citazione completa necessaria ]}

Anche il modello manageriale a griglia si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964. Suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. ^[46]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modificazione del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando in risposta a un comportamento viene presentato uno stimolo positivo che aumenta la probabilità che quel comportamento si ripeta in futuro. ^[47] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che l’elogio sia un rinforzo positivo per un particolare dipendente. Questo dipendente non si presenta puntuale al lavoro ogni giorno. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché gli piace essere elogiato. In questo esempio, l’elogio (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. ^[48]

Il rinforzo positivo è una tecnica di successo utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. ^[49] La ricerca empirica che copre gli ultimi 20 anni ^{[ necessita di aggiornamento ]} suggerisce che l’applicazione della teoria del rinforzo porta ad un aumento del 17% delle prestazioni. Inoltre, molte tecniche di rinforzo, come l’uso dell’elogio, sono poco costose e forniscono prestazioni più elevate a costi inferiori.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie situazionali e della contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello decisionale Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e teoria dei sostituti della leadership

La teoria situazionale è un’altra reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia era qualcosa di più del risultato dell’intervento di grandi uomini come suggerito da Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che sono i tempi a produrre la persona e non il contrario. ^[50] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse: non esiste un unico profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. ^[51]

Alcuni teorici hanno sintetizzato i tratti e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., ^[52] gli accademici hanno normalizzato i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ciascuno stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato nei periodi di crisi ma non riesce a conquistare i “cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato nelle situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si prendono la responsabilità”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. ^[53] I teorici definivano lo stile di leadership come contingente alla situazione; questa è talvolta chiamata teoria della contingenza . Tre teorie sulla leadership di contingenza sono il modello di contingenza di Fiedler, il modello decisionale di Vroom-Yetton e la teoria dell’obiettivo del percorso.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favore situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria definisce due tipi di leader: coloro che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (orientato alle relazioni), e coloro che hanno come principale preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (orientato al compito). ^[54] Secondo Fiedler non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un elevato potere di posizione del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni ottengono risultati migliori in situazioni con favore intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton ^[55] e successivamente con Arthur Jago, ^[56] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership. Lo hanno utilizzato in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali, definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. ^[57] Questo approccio supportava l’idea che un manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello venne successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. ^[58]

La teoria della leadership percorso-obiettivo è stata sviluppata da Robert House e si basava sulla teoria delle aspettative di Victor Vroom . ^[59] Secondo House, “i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che completano l’ambiente e le capacità dei subordinati in un modo che compensi le carenze e sia strumentale alla soddisfazione dei subordinati e alle prestazioni individuali e dell’unità di lavoro”. ^[60] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche dei follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottarne uno qualsiasi a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria funzionale

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership funzionale ^{[61] [ citazione completa necessaria ]} affronta comportamenti specifici del leader che contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è quello di assicurarsi che venga curato tutto ciò che è necessario ai bisogni del gruppo; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo. ^{[62] [ citazione completa necessaria ]} Sebbene la teoria della leadership funzionale sia stata spesso applicata alla leadership del team, ^{[63] [ citazione completa necessaria ]} è stata effettivamente applicata anche alla leadership organizzativa più ampia. ^{[64] [ citazione completa necessaria ]} Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale, i ricercatori ^{[65] [ citazione completa necessaria ]} hanno osservato cinque funzioni generali che un leader svolge nel promuovere l’efficacia dell’organizzazione. Queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività subordinate, l’insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Vari comportamenti di leadership facilitano queste funzioni. Nel lavoro iniziale che identificava il comportamento del leader, Fleishman osservò che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due ampie categorie denominate considerazione e struttura di avvio . ^{[66] [ citazione completa necessaria ]} La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includono mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo solidale nei confronti degli altri. La struttura di avvio implica le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e la responsabilità dei subordinati rispetto a tali standard.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership tenta di integrare i punti di forza delle teorie più vecchie (vale a dire tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontandone i limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la propria presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership di servizio e della leadership autentica .

La teoria psicologica integrata ha iniziato ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione del modello dei tre livelli di leadership di James Scouller (2011). ^Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrivano solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. ^{[67] : 34–35} Sottolinea, ad esempio, che:

• Le teorie sui tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nasce e non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
• Uno stile ideale (ad esempio lo stile di squadra di Blake e Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
• La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per far fronte a circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate. Pertanto, ha sostenuto, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
• Nessuna delle teorie più vecchie ha affrontato con successo la sfida di sviluppare la “ presenza della leadership ”, quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa sì che i seguaci vogliano lavorare con loro.

Il modello di Scouller mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare leadership nel proprio gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader. I tre livelli nel suo modello sono leadership pubblica, privata e personale:

• I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi comportamenti affrontano quelle che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; e (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui individualmente.
• Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza, know-how e abilità di leadership. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) conoscenza e abilità tecniche, (2) sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone, che è la base della leadership di servizio, e (3) padronanza psicologica di sé, il fondamento per leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che la padronanza di sé è la chiave per far crescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti. Ciò consente flessibilità comportamentale man mano che le circostanze cambiano, pur rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (cioè rimanendo autentici). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . ^{[67] : 137–237}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership: transazionale che prevede lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformativa che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. ^[68]

Al leader transazionale ^[69] viene dato il potere di svolgere determinati compiti e premiare o punire le prestazioni del team. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire la sua guida per raggiungere un obiettivo predeterminato in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e formare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e di premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, ^[70] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello di collegamento della diade verticale. ^[71] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Similmente all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i follower ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno nel compito. e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che i leader e i singoli follower varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra loro. ^[72] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e specifici follower può portare alla creazione di gruppi interni e gruppi esterni . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno abbiano scambi di bassa qualità con il leader. ^[73]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutarlo in compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ricompense aggiuntive, entrambe le parti sviluppano fiducia, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni di performance più elevate da parte del leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. ^[72] È probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background sociali e interessi.

Membri del gruppo esterno

dell’outgroup spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti all’interno del gruppo. Con i membri dell’out-group, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona presenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario giusto e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri dell’outgroup, hanno meno esperienze di sviluppo e tende a enfatizzare la propria autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri dell’outgroup sono meno soddisfatti del proprio lavoro e della propria organizzazione, ricevono valutazioni inferiori delle prestazioni dal leader, vedono il proprio leader come meno giusto e sono più propensi a presentare reclami o a lasciare l’organizzazione. ^[72]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emozioni

Vedi anche : Intelligenza emotiva

La leadership può essere un processo carico di emozioni, con le emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. ^[74] L’umore di un leader influenza il suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: ^[75]

L’umore dei singoli membri del gruppo

I membri di gruppi i cui leader sono in uno stato d’animo positivo sperimentano uno stato d’animo più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader in uno stato d’animo negativo. I leader trasmettono i propri stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . ^[75] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. ^[76]

Il tono affettivo del gruppo

Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo del gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi del gruppo. I gruppi con leader in uno stato d’animo positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader in uno stato d’animo negativo. ^[75]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Processi di gruppo come coordinamento, dispendio di sforzi e attività strategia

Le espressioni pubbliche dell’umore influiscono sul modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono uno stato d’animo, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i propri obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le espressioni degli stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che i progressi verso gli obiettivi siano positivi. I membri del gruppo rispondono a questi segnali a livello cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi del gruppo. ^[75]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è stato riscontrato che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. ^[77]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è fonte di emozioni positive e negative dei dipendenti sul lavoro. Il comportamento del leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva, ad esempio fornendo feedback, assegnando compiti e distribuendo risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. ^[78] L’intelligenza emotiva – la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni in sé e negli altri – contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. ^[77]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria neoemergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program ^[79] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, ^[80] non attraverso le azioni del leader. ^{[ citazione necessaria ]} In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson spesso scrisse le proprie versioni delle battaglie in cui fu coinvolto, in modo che quando arrivò a casa in Inghilterra, ricevesse un vero benvenuto da eroe. ^[81] Nella società moderna, vari media, tra cui la stampa e i blog, presentano le proprie interpretazioni dei leader. Queste rappresentazioni possono derivare da circostanze reali, ma potrebbero anche derivare da influenze politiche, incentivi monetari o programmi personali dell’autore, dei media o del leader. Di conseguenza, l’impressione dei leader è spesso costruita e potrebbe non rispecchiare accuratamente le loro autentiche qualità di leadership. Ciò evidenzia il ruolo storico di concetti come il lignaggio reale , che un tempo fungeva da sostituto per valutare o comprendere le capacità di governo abili.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti si chiedono se esista la leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “sia un mito equivalente alla credenza negli UFO”. ^[82]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emersione della leadership

L’emergenza della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventano leader, e quelle senza queste caratteristiche non diventano leader.

Molte caratteristiche della personalità sono associate in modo affidabile all’emergere della leadership. ^[83] L’elenco include, ma non è limitato a: assertività, autenticità, fattori della personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza del carattere, dominanza, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, autoefficacia per la leadership, automonitoraggio, e motivazione sociale. ^[83] Altre aree di studio in relazione a come e perché emergono i leader includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione ^{[ vaga ]} . I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare modelli di emergenza della leadership. ^[84]

Leader come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tratti che una persona media non possiede. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergere di un leader ha una base genetica. ^[85] Nessuna ricerca ha trovato un “gene della leadership”; invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Prove aneddotiche ed empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. ^{[86] [ citazione completa necessaria ]} Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto tre fattori che motivano i leader: identità affettiva (piacere di guidare), non calcolativa (leader guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). ^[87]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea: gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. ^[88]

Autenticità

Ulteriori informazioni: leadership autentica

Gli individui che sono più consapevoli delle proprie qualità di personalità, compresi i propri valori e convinzioni, e sono meno prevenuti nell’elaborare informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. ^[89]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – I cinque grandi fattori della personalità

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio su gruppi senza leader. ^[32] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership; in particolare, i leader tendono ad avere un alto livello di estroversione. ^[84] L’introversione-estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente tra quelle presenti nei Big Five Traits. ^[84] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. ^[32]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati prima nelle loro famiglie, e figli unici, siano più spinti a cercare leadership e controllo nei contesti sociali. I figli di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguaci nei gruppi, e si ritiene che i nati successivi siano ribelli e creativi. ^[83]

Forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. ^[90]

Dominanza

Gli individui con personalità dominanti (si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il proprio ambiente e influenzare le altre persone, ed è probabile che esprimano le proprie opinioni in modo energico) hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. ^[91]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Intelligenza emotiva

Gli individui con elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano gli altri in modo saggio ed efficace. ^[83] Queste persone comunicano le loro idee in modi più robusti, sono più capaci di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiati o critici e, di conseguenza, sono più propensi a emergere come leader. ^[92]

Intelligenza

Gli individui con una maggiore intelligenza mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenze più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. ^[83] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. ^[93] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono leader che non superano in termini di intelligenza l’abilità del membro medio di un ampio margine, poiché temono che un’intelligenza elevata possa essere tradotta in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori ^[94]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Autoefficacia per la leadership

La fiducia di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore volontà di accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. ^[95]

Non esistono condizioni prestabilite perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione dell’individuo di avere la capacità di apprenderla e di migliorarla nel tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di poter agire in modo simile. ^[96]

Autocontrollo

Gli individui che gestiscono e adattano da vicino il proprio comportamento in base al contesto sociale, spesso definiti come auto-monitoratori elevati, hanno una maggiore tendenza ad assumere ruoli di leadership all’interno di un gruppo. Questa propensione è attribuita al loro accresciuto interesse nell’elevare il proprio status e alla loro disponibilità a conformare le proprie azioni per soddisfare i requisiti della situazione data. ^[97]

Motivazione sociale

Le persone che mostrano sia una spinta al successo che un desiderio di connessioni sociali tendono a partecipare attivamente agli sforzi di gruppo per risolvere i problemi. Inoltre, hanno una maggiore probabilità di essere scelti come leader all’interno di questi gruppi. ^[98]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche numerosi tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o gruppi in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé. . ^[99]

Leader assente

Le ricerche esistenti hanno dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente per le loro capacità, e che si impegnano marginalmente nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i propri errori. ^[100]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua volontà di assumersi la responsabilità del rendimento del gruppo. ^[84] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a coloro che parlano apertamente. ^[84] Si discute tuttavia se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettio” è stata studiata come fattore nell’emergere di leader. ^[101] Si presuppone che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola: in particolare, coloro che parlano molto in un contesto di gruppo hanno maggiori probabilità di diventare un leader del gruppo. ^{[102] [101]}

La quantità di partecipazione è più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di far emergere un leader. ^[84] Tuttavia, alcuni studi indicano che ci deve essere qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando i contributi forniti sono anche di alta qualità, l’emergere di leader è ulteriormente facilitato. ^[103]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è il modo in cui un leader fornisce direzione, implementando piani e motivando le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti di retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership. ^[104]

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile migliore è quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei singoli membri. ^[105]

Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato attenzione è quello della scienza militare, che esprime una visione olistica e integrata della leadership, compreso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina il modo in cui gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. ^[106]

Autocratico o autoritario

Nello stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come nel caso dei dittatori .

I leader autocratici non chiedono né accettano suggerimenti o iniziative da parte dei subordinati. La gestione autocratica può avere successo poiché fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé finché non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. ^[105]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico prevede che il leader condivida le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire o a briglia sciolta, il processo decisionale viene trasferito ai subordinati. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciateli fare”). Ai subordinati viene dato il diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere problemi o ostacoli, e viene loro concesso un alto grado di indipendenza e libertà per formulare i propri obiettivi e i modi per raggiungerli. ^[107]

Compito orientato

La leadership orientata ai compiti è uno stile caratterizzato dalla concentrazione del leader sui compiti necessari per raggiungere specifici obiettivi di produzione. I leader che seguono questo approccio enfatizzano la creazione di soluzioni sistematiche per determinati problemi o obiettivi, garantendo il rigoroso rispetto delle scadenze e il raggiungimento di risultati mirati.

A differenza dei leader che danno priorità all’accoglienza dei membri del gruppo, quelli con un approccio orientato ai compiti si concentrano sull’ottenimento di soluzioni precise per raggiungere gli obiettivi di produzione. Di conseguenza, sono abili nel garantire il raggiungimento tempestivo degli obiettivi, anche se il benessere dei membri del gruppo potrebbe essere compromesso. Questi leader mantengono un focus costante sia sull’obiettivo generale che sui compiti assegnati a ciascun membro del team.

Orientato alla relazione

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata alle relazioni è uno stile in cui il leader si concentra sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. ^[108] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e ricevono supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni piuttosto che sullo svolgimento del lavoro potrebbe far soffrire la produttività.

Paternalismo

Articolo principale: paternalismo

Gli stili di leadership paternalistici spesso riflettono una mentalità basata sulla figura paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto al di sopra dei seguaci. Il leader fornisce anche una direzione sia professionale che personale nella vita dei membri. ^[109] Le scelte dei membri sono limitate a causa della rigida direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso in Russia, Africa e nelle società dell’Asia del Pacifico. ^[109]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership di servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso stili di gestione della tecnologia moderna come Agile . In questo stile, la leadership viene esternalizzata dal leader che funge da guardiano della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e i seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Il termine leadership transazionale è stato introdotto da Weber nel 1947. ^[110] Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea cosa deve fare il follower per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. ^[111]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata ( carisma ), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale ( creatività ) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale avviene quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata si verifica quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri follower, supportandoli e istruendoli. ^[111]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che influenza lo stile di leadership è se il leader è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppi, tendono ad adottare stili di leadership diversi. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agente . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulla decisione, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altro canto, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di leadership; si sforzano di essere utili verso gli altri, cordiali in relazione agli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri nei gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono garanzie e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e competenti nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione dei ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che svolgono. deve essere fatto. Come leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere orientate sia al compito che alle relazioni. Tuttavia, queste differenze sessuali sono solo tendenze e non si manifestano negli uomini e nelle donne in tutti i gruppi e in tutte le situazioni. ^[84] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’azione più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. ^[112] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni della leadership di uomini e donne. ^[113]

In tempi di crisi, le donne tendono a condurre meglio ^{[ chiarimenti necessari ]} rispetto agli uomini grazie alla dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno decessi rispetto agli stati guidati da uomini. ^[114]

Barriere per le leader donne non occidentali

Molte cose contribuiscono a creare barriere all’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere differiscono anche tra le culture. Nonostante il numero crescente di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate . Sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nelle culture non occidentali, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Queste sottosezioni mirano a confrontare le differenze tra i due:

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ricerca e letteratura

Sebbene siano stati condotti molti studi sulla leadership femminile, è stata condotta relativamente poca ricerca sulle donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca condotte sulle donne che emergono come leader in una società che preferisce gli uomini. Ciò impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership e non riesce a educare gli uomini su questa disparità. ^[115]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di tempi più lunghi ^{[ rispetto a? ]} il congedo di maternità retribuito e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale e sul ritorno al lavoro delle lavoratrici. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi di rientro al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che seguono principalmente il paternalismo, la mancanza di conoscenza sui benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno fornito alle donne durante un momento importante della loro vita. ^[116]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Società e leggi

I paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono che le donne siano trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le punizioni minori per gli autori di crimini contro le donne modellano la visione della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio nel parlare apertamente in contesti personali e professionali. ^[117]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un settore molto paternalistico (ad esempio l’industria petrolifera o metalmeccanica), spesso affrontano limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di avanzare in posizioni di leadership. Ciò potrebbe essere dovuto a una mentalità secondo cui solo i maschi hanno caratteristiche di leadership. Il termine scogliera di vetro si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono affidati alle donne perché hanno un rischio maggiore di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono affidati alle dipendenti donne dove hanno maggiori probabilità di fallire e lasciare l’organizzazione. ^[118]

Prestazione

Alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader. ^{[119] [ citazione completa necessaria ]} Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscono ai principali risultati organizzativi. ^{[120] [ citazione completa necessaria ] [121]} Per facilitare una performance di leadership di successo è importante comprenderla e misurarla accuratamente.

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che contribuisce al successo organizzativo. ^{[122] [ citazione completa necessaria ]} Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni della performance; la leadership era uno di questi. Non esiste una definizione globale e coerente di performance di leadership. ^{[123] [ citazione completa necessaria ]} Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate insieme sotto l’ombrello della performance di leadership. ^[121] Le “prestazioni di leadership” possono riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere di leader. Ognuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Anche se possono essere correlati, si tratta di risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dal focus dell’applicazione o della ricerca. ^[124]

Un altro modo per concettualizzare la performance del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. Il primo si basa sulle percezioni soggettive della prestazione del leader da parte di subordinati, superiori o, occasionalmente, pari o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni dei follower o dell’unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o prestazioni finanziarie dell’unità.

— BM Basso e RE . Riggio ^[125]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-seguace lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi è entrato. ^[126]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non addirittura impossibile. ^[127] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni del gruppo introducono molteplici fattori diversi. Differenti percezioni della leadership stessa possono portare a metodi di misurazione differenti. ^[128] Ciononostante, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo e qualitativo popolare di “leader”. ^[129]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sostenevano che i grandi leader si nasce, non si diventa. Studi successivi hanno indicato che la leadership è più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo: uno di questi tratti o un insieme di tratti non rende un leader straordinario. Gli studiosi hanno scoperto tratti di leadership di un individuo che non cambiano da situazione a situazione, tratti come l’intelligenza, l’assertività o l’attrattiva fisica. ^[130] Tuttavia, ciascuna caratteristica chiave può essere applicata alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze.

Determinazione e spinta includono tratti come iniziativa, energia, assertività, perseveranza e talvolta dominio. Le persone con queste caratteristiche perseguono con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per molte ore, sono ambiziose e spesso molto competitive.

La capacità cognitiva comprende intelligenza, capacità analitica e verbale, flessibilità comportamentale e buon giudizio. Gli individui con questi tratti possono formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro . Steve Jobs e Abraham Lincoln avevano tratti di determinazione e determinazione oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continuo cambiamento. ^[130]

La fiducia in se stessi comprende le caratteristiche di elevata autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. I leader sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni. Possono anche proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno.

L’integrità si dimostra nei leader che sono sinceri, affidabili, dotati di principi, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questa caratteristica è principalmente una questione etica. Questi leader mantengono la parola data e sono onesti e aperti con i loro colleghi.

La socievolezza descrive leader che sono amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e interpersonalmente competenti. Tale caratteristica consente ai leader di essere accettati dal pubblico, di utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi e di adattare la propria personalità sociale alla situazione in questione. Madre Teresa è stata un esempio eccezionale che ha incarnato integrità, assertività e capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. ^[130]

Pochi grandi leader racchiudono tutte le caratteristiche sopra elencate, ma molti hanno la capacità di applicarne alcune per avere successo.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Modello ontologico-fenomenologico

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger hanno descritto la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che non sarebbe comunque accaduto, il quale futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni di le parti interessate.” In questa definizione la leadership riguarda il futuro e comprende le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal considerare i partiti rilevanti come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfa le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge scavando in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che ne sono colpiti. dalla direzione. ^[131]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione creata come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . La sua progettazione specifica come sono suddivisi gli obiettivi e ciò si riflette nelle suddivisioni dell’organizzazione. ^[132] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, lavori e compiti compongono questa struttura di lavoro . Ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti in modo impersonale per quanto riguarda i rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello Weber ^{[ specificare ]} l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li tutela dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina dei capi o dei capi delle suddivisioni amministrative dell’organizzazione e conferisce loro l’autorità connessa alla loro posizione. ^[133]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. ^[134] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e gli scopi della singola appartenenza. I loro obiettivi e traguardi possono o meno coincidere con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

Nella preistoria, l’umanità era preoccupata per la sicurezza personale, il mantenimento, la protezione e la sopravvivenza. ^[135] Oggi l’umanità trascorre gran parte delle sue ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che offra sicurezza, protezione, mantenimento e un sentimento di appartenenza è rimasta immutata fin dalla preistoria. Questa esigenza viene soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. ^{[136] [137] [ è necessario un preventivo per verificare ]}

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. ^[138] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attraggono seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte ^{[ gergo ]} . Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione degli altri mediante la persuasione o il controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre un’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. ^[136]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. ^{[139] [ citazione completa necessaria ]} Ogbonnia definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere successo in modo coerente in una determinata condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o società”. ^{[140] [ pagina necessaria ] [ citazione completa necessaria ]} John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, da una comunicazione chiara e dall’impegno a persistere. ^[141] Una persona nominata a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, devono possedere attributi personali adeguati per eguagliare questa autorità, perché l’autorità è a loro disposizione solo potenzialmente. In assenza di sufficiente competenza personale, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può mettere in discussione il suo ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di riferimento. Tuttavia, solo l’autorità di posizione può avvalersi di sanzioni formali. Ne consegue che chiunque eserciti influenza e potere personale può legittimarlo solo ottenendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità proporzionata. ^[136] La leadership può essere definita come la capacità di convincere gli altri a seguirla volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader ad ogni livello. ^{[142] [ è necessario un preventivo per verificare ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gestione

I termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi che con significati chiaramente differenziati. È comune il dibattito sull’opportunità o meno di limitare l’uso di questi termini, e riflette la consapevolezza della distinzione fatta da Burns tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, sulla ricompensa contingente e sulla gestione per eccezione) e leadership “trasformazionale” ( caratterizzato da carisma, relazioni personali e creatività). ^[69] Il ruolo di leader è quello in cui si può cercare di affrontare problemi di fiducia e problemi derivati dalla mancanza di fiducia. ^[143]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. ^[144] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero ritenere che la leadership tradizionale di un capo costi troppo in termini di prestazioni della squadra. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare un elevato livello di empowerment, questo dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. ^[145]

I leader che dimostrano perseveranza, tenacia, determinazione e capacità di comunicazione sinergica faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori ^{[ chiarimento necessario ]} per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare una squadra per raggiungere il successo. ^[146]

Secondo la National School Boards Association (USA), queste leadership di gruppo o leadership team hanno queste caratteristiche specifiche: ^{[ citazione necessaria ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Caratteristiche di una squadra

• Ci deve essere la consapevolezza dell’unità da parte di tutti i suoi membri.
• Ci deve essere un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
• I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti

1. Scopo : i membri condividono con orgoglio il senso del motivo per cui il team esiste e sono impegnati nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
2. Priorità : i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi e entro quando per raggiungere gli obiettivi del team.
3. Ruoli : i membri conoscono i loro ruoli nello svolgimento delle attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere una determinata attività.
4. Decisioni : l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
5. Conflitto : il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
6. Tratti personali : i membri ritengono che le loro personalità uniche siano apprezzate e ben utilizzate.
7. Norme : le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
8. Efficacia : i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere questo tempo insieme.
9. Successo : i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
10. Formazione : opportunità di feedback e aggiornamento delle competenze vengono fornite e sfruttate dai membri del team.

Autogestione

L’auto-leadership è un processo che avviene all’interno di un individuo. ^{[147] [ è necessaria una citazione per verificare ]} L’autoleadership significa avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere e quali sono i tuoi obiettivi, insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, i tuoi comportamenti e la tua comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’autoleadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. ^{[ citazione necessaria ]}

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership presentano casi di leadership negli animali non umani, dalle formiche e le api ai babbuini e agli scimpanzé. Essi suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. ^[148] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle della dominanza. In uno studio, van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto alla dominanza. Hanno scoperto che il testosterone è correlato alla dominanza ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. ^[149]

Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentano la prova che solo gli esseri umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un insieme di comportamenti: violenza, territorialità e competizione. per essersi uniti dietro l’unico capo maschio del paese. ^[150] Questa posizione è controversa. ^{[ citazione necessaria ]} Molti animali, a parte le scimmie, sono territoriali, competono, mostrano violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo ^{[ editoriale ]} esaminare anche altre specie, inclusi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (che sono anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i bellwether castrati ) e molti altri. .

In confronto, i bonobo , i secondi parenti più prossimi dell’uomo, non si uniscono dietro il maschio principale della terra. I bonobo mostrano deferenza verso una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Pertanto, se la leadership significa ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo è quasi sempre la femmina ad esercitare la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. ^[151] )

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Miti

La leadership è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che diversi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership interferiscono con la concezione delle persone di cosa sia la leadership. ^[152]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (ad esempio, estroversione , intelligenza o ingegnosità). Tuttavia, l’evidenza dimostra che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. ^[153] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè dai talenti innati) così come dalla cultura (cioè dalle abilità acquisite).

La leadership è possedere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone. Si tratta piuttosto di un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci. ^[153] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. Anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci.

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando guidati da leader efficaci può essere illustrata utilizzando diversi esempi. Ad esempio, l’ effetto spettatore (incapacità di rispondere o di offrire assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che si trovano ad affrontare un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. ^[154] Inoltre, la prestazione del gruppo, ^[155] creatività , ^[156] ed efficienza ^[157] tendono tutte ad aumentare nelle aziende con manager o amministratori delegati designati.

La differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sul raggiungimento dei propri obiettivi a scapito degli altri, compresi i propri seguaci. I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. ^[158]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenza del gruppo e di raggiungimento degli obiettivi complessivi. ^{[ citazione necessaria ]} Questa visione romanticizzata della leadership – la tendenza a sovrastimare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi – ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. ^[159] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione , i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo. Per questo motivo, non è giustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Non tutti i gruppi necessitano di avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, ^[160] sono di dimensioni limitate, sono esenti da processi decisionali stressanti, ^[161] o esistono solo per un breve periodo di tempo (ad esempio, gruppi di lavoro studenteschi; squadre di quiz/trivia nei pub) spesso subiscono una diffusione delle responsabilità , in cui compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri. ^{[160] [161]}

I membri del gruppo resistono ai leader

La dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una ridotta fiducia in se stessi e a una forza complessiva ^{[ ambigua ]} del gruppo. ^[153] La maggior parte delle persone preferisce essere guidata piuttosto che restare senza un leader. ^[162] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza il contributo che i leader danno ai propri gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader. ^[163]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, dove è necessaria una leadership funzionale efficace per realizzare compiti critici o reattivi da parte di piccoli team schierati sul campo. Alcuni esempi di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, la localizzazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. ^[164]

La leadership di piccoli gruppi viene spesso creata per rispondere a una situazione o a un incidente critico. Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (“ambienti di azione”). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello dei leader nella gestione di prima linea. Questi leader devono operare in modo efficace da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del gruppo e del compito all’interno di un ambiente mutevole.

IT di piccole e medie dimensioni negli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento di esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dal management esecutivo e/o dai decisori locali. L’adozione anticipata delle metodologie di sviluppo dei branch Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato su trunk ^{[ gergo ]} . Questo metodo di sviluppo e distribuzione just-in-time orientato all’azione ha consentito ai siti remoti di implementare patch software aggiornate frequentemente e senza dipendere dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo le esigenze dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione. ^{[165] [ importanza? ]}

In una prospettiva tassonomica, il ricercatore europeo Daniele Trevisani evidenzia che la Leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, bisogno di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura, o gruppo -necessità da parte dei membri di un potente protettore del gruppo (Leadership Primale), (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, mancanza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) abilità superiori nella gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) abilità più elevate in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) capacità più elevate nella gestione dell’esecuzione di un compito (Leadership di progetto) e (6) livello più elevato di valori, saggezza, e spiritualità (Leadership Spirituale), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei fattori precedenti” ^[166] .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Pensiero critico

teoria del Grande Uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui leader, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori: mette in guardia dal rimettersi ai “grandi uomini”. ^[167]

Noam Chomsky ^[168] e altri ^[169] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e affermano che le persone abrogano la propria responsabilità di pensare e volere azioni per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o a un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia .

Concetti come autogestione , impegno lavorativo e virtù civica comune mettono in discussione la natura fondamentalmente antidemocratica del principio di leadership sottolineando la responsabilità individuale e/o l’autorità di gruppo sul posto di lavoro e altrove e concentrandosi sulle competenze e sulle attitudini di cui una persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la Seconda Guerra Mondiale ) possono essere attribuite ^[170] a un affidamento mal riposto sul principio di leadership come dimostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership e i suoi eccessi in una luce negativa. ^[171]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Guarda anche

• Prestazioni adattive – Adattarsi e comprendere il cambiamento sul posto di lavoro
• Carisma – Fascino che può ispirare devozione negli altri
• Psicologia della folla – Ramo della psicologia sociale
• Leadership digitale
• Followership – ruolo subordinato
• Modello di leadership a gamma completa – Teoria della leadership
• Responsabilità della leadership – Concetto di responsabilità in etica, governance e processo decisionale
• Scuola di direzione
• Sistema multiteam
• Leadership narcisistica – Stile di leadership
• Etica Nicomachea – La teoria aristotelica dell’etica delle virtù fondata sulla filosofia naturale e sulla teleologia umana
• Sviluppo professionale : imparare a guadagnare o mantenere credenziali professionali
• Anteprima realistica del lavoro
• Super-team : concetto di sviluppo organizzativo
• Tre virtù teologali – Etica cristiana
• Uli al- amr – Coloro che hanno autorità nell’Islam

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riferimenti

Citazioni

1. ^
   • Grint, Keith (2005). Leadership: limiti e possibilità . Londra: Palgrave . ISBN9780333963876 . La leadership morale non è il modo per garantire la democrazia, la moralità e la giustizia perché la moralità, come il potere e la leadership, è un concetto essenzialmente contestato …. ^{[ link morto ]}
   • Occidentale, Simon (2013). Leadership: un testo critico . Londra: salvia. P. 26. ISBN9781446294208 . Leadership è un termine controverso con molteplici significati e diverse applicazioni pratiche.
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     • Nageshwar, K. (3 novembre 2016). Interpretare l’India contemporanea . AuthorHouse (pubblicato nel 2016). ISBN9781524665319 . Estratto 7 settembre 2020. Così, come l ‘”Animalismo” di Orwell, la democrazia sta gradualmente scivolando in un pantano per essere equiparata al ” Leaderismo “. Il leader spesso si unisce a un gruppo selezionato di confidenti, ovvero la coterie, e sviluppa i principi del leaderismo . In questo modo il vangelo del leaderismo viene poi trasmesso alla base del partito. La lealtà al padrone si perpetua nel nome del Leaderismo .