approccio consulenziale – Dr. Daniele Trevisani – Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching

Il potenziale umano e lo sviluppo personale nella vendita e nella negoziazione avanzata

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 26 Aug 2021 09:24:37 +0000

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Aree di approfondimento per il proprio potenziale personale

La vendita e la negoziazione possono essere analizzate da molti punti di vista, tutte innestate sulla possibilità di avere pieno accesso al Potenziale Umano ed esprimerlo nella professione di vendita. In particolare segnaliamo queste aree di approfondimento per il proprio potenziale personale:

Analisi di scenario: il lavoro di analisi di mercato, di scenario politico, competitivo, di studio dell’interlocutore, di preparazione, saper individuare quali dinamiche sono attive e possono influenzare la vendita;
psicologia applicata: capire le dinamiche interiori nelle persone, e le loro conseguenze sui processi comunicativi e sulle decisioni, sul campo;
drammaturgia: analisi dei rituali, delle maschere sociali, dei copioni, degli stili comunicativi che vanno in scena durante una vendita e una negoziazione, ma anche la divisione di una vendita complessa o sequenza negoziale in serie di “atti” che compongono una intera “rappresentazione”;
scienza: l’analisi delle variabili e dei loro meccanismi di interazione, per far luce su aspetti prima poco conosciuti o sottovalutati del comportamento umano, le tecniche di diagnosi, la psicologia della persuasione, le scienze organizzative;
allenamento alla varietà, all’improvvisazione, all’imprevisto, alla destrutturazione: lo schema classico della vendita – illustrare prodotti e servizi, esaltare i benefici, rispondere alle obiezioni, chiudere – salta non appena entra nella stanza delle trattative un imprevisto, magari l’Amministratore Delegato o Vice-President di qualche area, o un collaboratore di chi qualcuno che non si sa chi sia, e chiede “allora come andiamo”? Cosa fare? Ripartire da zero? Coinvolgerlo o far parlare chi era già nella camera? E poi perché è entrato, e perché solo ora? E che atteggiamenti usa? Che interessi ha in gioco nella partita, che noi non sappiamo? Gestire queste ed altre situazioni non può essere fatto con manuali rapidi e strategie preconfezionate.

Le 3 consapevolezze: di sé, dell’altro e del processo

Il principio-base di un approccio consulenziale racchiude l’esigenza – umanistica, e professionale – di amplificare la conoscenza: (1) di sè, (2) dell’altro, e (3) dei processi in corso:

la conoscenza di sè punta a sviluppare il potenziale umano del professionista, prima di tutto. Conoscersi a fondo, scoprire i nostri meccanismi mentali e comportamentali è la base di ogni stadio di consapevolezza. Questo permette inoltre di aumentare la sicurezza del proprio valore personale e del valore potenziale erogabile ad un cliente;
la conoscenza dell’altro si prefigge di amplificare la capacità di analisi, diagnosi ed empatia; ma anche l’analisi del “sistema” con il quale stiamo per interfacciarci;
la consapevolezza del processo punta ad amplificare la consapevolezza della componente “dinamica”, relazionale, a volte “teatrale”, il gioco strategico tra le parti di cui è piena la vita quotidiana e i suoi rituali di interazione^[1], i “teatri di interazione” in cui si collocano a pienissimo titolo la vendita e la negoziazione.

L’approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazione

L’approccio della vendita consulenziale, e l’assetto mentale ottimale per concludere una trattativa, sono necessari quando troviamo una o più di queste condizioni:

Forti interessi in gioco: di tipo economico, politico, tattico. Non occorre più di tanto spiegare perché: quanto più sono gli interessi in gioco, tanto maggiore il bisogno di analisi, preparazione, training, approntamento tattico.
Confusione e/o basso grado di strutturazione dei bisogni o della domanda: riguarda la condizioni in cui il cliente è portatore di esigenze non completamente chiare, o non ben espresse, bisogni ancora in parte da esplorare, non ancora ben articolati, o vi sono dubbi da fugare, e molti elementi da chiarire. Assistiamo spesso ad esigenze di fondo (bisogni) che non hanno ancora trovato una precisa canalizzazione in una domanda esatta di prodotti specifici, proprio perché il cliente è consapevole di dover cambiare qualcosa o di avere delle necessità, ma non sa bene quali siano le soluzioni possibili o la gamma delle soluzioni, o è sovrastato da Hyperchoice (eccesso di possibilità di scelta che porta a smarrimento).
Proprio in questo momento – aiutare il cliente ad orientarsi e a decidere – si identifica uno dei valori aggiunti dell’approccio consulenziale.
Approccio al lungo periodo: volontà di generare un rapporto di medio-lungo periodo, non un “mordi e fuggi” di vendita, ma un rapporto che possa consolidarsi e dare frutti nel tempo.
Tempi lunghi di costruzione del rapporto: tempi negoziali non immediati (non “one-shot”), sono una realtà della vendita ad alto livello, a causa di vari vincoli che impediscono una chiusura in prima visita, tipica del “porta a porta” antico e datato. I tempi lunghi sono una realtà assoluta sia nelle trattative con multinazionali, che con la pubblica amministrazione, e in generale su progetti ad alto investimento, che comprendono gare, appalti, forte concorrenza tra competitors.
Impegno: previsione di impegno rilevante di costi umani, analitici, progettuali (costi cognitivi), da parte di chi vende, con possibile coinvolgimento di costi di vendita elevati da mettere in campo, da valutare bene.
Volontà di differenziarsi: bisogno o desiderio di fare la differenza rispetto ai competitors che utilizzano approcci più standardizzati o meno “centrati sul cliente”.
Complessità dei prodotti: presenza di prodotti e servizi complessi, servizi e tecnologie dai funzionamenti sofisticati che abbisognano di essere spiegati, capiti, compresi. L’approccio consulenziale è indispensabile in ogni settore di innovazione e per ogni prodotto/servizio innovativo o complesso.
Ricadute economiche e sociali rilevanti. Dalle negoziazioni complesse dipende il futuro delle aziende, il lavoro di chi vi opera, il sostentamento di intere famiglie e persino di comunità locali, a volte di intere regioni e Stati. La vendita ha forti ripercussioni sociali. Si pensi a quanto danno sociale subisce un paese quando non riesce a promuovere i propri prodotti all’estero, o cosa accade alle imprese quando il management non è all’altezza nel condurre trattative di livello elevato: chiusura di stabilimenti, fallimenti, perdita di posti di lavoro.

La drammaturgia della vendita consulenziale e i suoi rituali di interazione

Occuparsi di vendita significa trattare con la psiche umana, con i suoi meccanismi di funzionamento, e in particolare:

quelli relativi alla decisione – come gli individui e le aziende attuano le scelte che devono compiere? Quando avvengono le decisioni? Cosa conduce una persona a prendersi un impegno? Quali azioni possiamo mettere in campo per far si che una decisione venga presa?
la comunicazione interpersonale (come le persone si rapportano tra di loro). Con che stile, con quali canali, con quali effetti?

Significa anche osservare questi meccanismi in un contesto sociale e di gruppo che può mutare da un momento all’altro (il sistema azienda è un sistema tribale e complesso) e non in un laboratorio asettico.

L’approccio della drammaturgia, le scienze del teatro e della rappresentazione, ci aiutano enormemente a dare spessore e familiarità a meccanismi di allenamento alla vendita, alla trattativa e negoziazione, che altrimenti faticano a trovare forma, ad esempio:

il prologo e l’epilogo di una rappresentazione teatrale hanno molti meccanismi comuni con le fasi di apertura e di chiusura di una vendita;
gli attori e i personaggi diventano maschere di una rappresentazione in real-life;
possiamo dividere i diversi incontri negoziali come “atti” (primo tempo, secondo tempo, terzo tempo, e via così) di una grande rappresentazione;
entrano in scena i “personaggi”: durante un atto compaiono nuovi personaggi anche inaspettati, a scompigliare l’intera rappresentazione e a modificare il quadro strategico e gli assetti ed equilibri di una trattativa in corso;
durante una vendita (e nel teatro) va in scena un copione emotivo, possiamo trovare momenti di vissuto quali la “confessione”, l’accusa, lo sproloquio, o la disperazione;
il tono stesso di una scena o di una intera sequenza di vendita può toccare tutta la sfera dei “generi” e stili teatrali: comico, drammatico, ironico, surreale, etc;
lo sfondo emotivo può essere poetico, drammatico, esistenziale, psicologico e psicanalitico, amicale o ostile al protagonista, può assumere tratti duri o sfumati, può avere tempi dilatati o tempi serrati, esattamente come una rappresentazione teatrale o in un film.

Prepararsi a tutto questo è essenziale per un professionista di vendita (e per ogni manager).

I paralleli tra i due mondi ci aiutano quindi a fare luce sui meccanismi sottostanti la vendita consulenziale.

Trattare la dinamica psicologica della vendita significa entrare nella psicologia della percezione (come viene decodificata la realtà), mentre trattarne l’aspetto drammaturgico significa evidenziarne gli aspetti teatrali, smontare il “gioco” in corso.

Gli archetipi della vendita

Quando notiamo cosa accade durante una vendita e negoziazione non possiamo mancare di osservare che gli individui sono costantemente impegnati nello svolgere rituali di interazione: il saluto, le fasi di apertura e i convenevoli, la persuasione, oppure l’ascolto, la dimostrazione, il contrasto, il litigio, lo scontro, il conflitto.

Nel farlo, essi giocano dei ruoli che possono essere quelli del “condottiero”, del “confidente”, dello “stratega”, del “tecnico”, del “pessimista”, dell’”ottimista”, e innumerevoli altri. Queste maschere rituali vengono chiamate, in mitopsicologia, “archetipi”, e questa lettura ci aiuti a capire cosa sta accadendo.

Notiamo inoltre l’apparire di maschere molto simili a quelle rappresentate nella commedia dell’arte e in ogni altra messa in scena, quali il “cattivo”, il “buono”, l’annoiato, il saccente, il politicante, l’indeciso, la vittima, il “duro”, e via così.

Queste maschere giocano ciascuno la propria strategia, mettono spesso in scena un copione preconfezionato e sedimentato nella loro memoria e nel loro apprendimento. Riconoscerlo e sbloccarlo è un grande atto terapeutico.

Riconoscere i giochi in corso, saperli smontare, è una competenza manageriale essenziale per chi si occupa di vendita ad alto livello e di negoziazione, sia in campo commerciale che in campo politico, diplomatico, finanziario, industriale, e internazionale.

La formazione per la vendita e la negoziazione avanzata

Perché è importante allenare le abilità drammaturgiche e di reazione istantanea? Nella commedia dell’arte domina la creatività e l’improvvisazione, il personaggio non segue un copione fisso di parole e battute preconfezionate, ma agisce il suo ruolo in modo dinamico, deve saper improvvisare, deve saper sempre attingere al suo repertorio passato e alle sue doti naturali e apprese per creare situazioni nuove.

In un film classico o telefilm, il personaggio può scostarsi solo di pochi millimetri da quanto suggerisce il copione. La vendita consulenziale assomiglia molto più alla commedia dell’arte, poiché essa prende corpo “durante” l’interazione e nulla di quanto accade nell’interazione è completamente prevedibile.

Per un venditore consulenziale e un negoziatore avanzato, è quindi più utile formarsi per esercitare un ruolo flessibile, essere un buon attore di ruolo consulenziale, piuttosto che apprendere a memoria formule.

La formazione che pretende l’apprendimento a memoria (verbale o comportamentale) è in realtà una forma di ammaestramento che nulla ha a che vedere con la crescita personale.

^[1] Goffman, E. (1969) Strategic Interaction. Philadelphia, University of Pennsilvanya Press. Trad. it. Modelli di interazione, Bologna, Il Mulino, 1971.

Goffman, E. (1975). Frame Analysis. New York, Harper & Row.

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Get-Ready Mind Set : l’approccio dei comunicatori e negoziatori professionali

trevisani@studiotrevisani.it — Mon, 26 Jul 2021 07:48:03 +0000

La preparazione efficace per le vendite strategiche e le trattative complesse

Spiegare in poche righe in cosa consista il Get-Ready Mind Set non è facile, ma a tal fine userò una metafora: è il lavoro di preparazione che compie un pugile, un Karateka, o un Kickboxer, quando devono affrontare un incontro importante.

Comprende lo studio del suo curriculum e della sua storia, del modo in cui si muove. La ricerca dei suoi punti di debolezza e di forza.

Dopo avere analizzato l’”altro”, è il momento di analizzare se stessi: in cosa sono forte, dove ho margini per migliorarmi? Dove è bene potenziarsi e dove è inutile? Quale potenziamento specifico mi conviene affrontare per quell’incontro? E come traduco tutto questo in un piano di allenamento?

Si procede poi con la costruzione delle strategie di combattimento e delle tecniche specifiche da utilizzare. Si costruisce una tabella di marcia, si testa sul ring il grado di progresso e lo stato di preparazione con degli sparring partner.

Ci si allena sia nelle capacità fondamentali (forza, resistenza, velocità) che nelle tecniche specifiche. Nessun dettaglio viene trascurato.

È un lavoro che combina strategia al duro allenamento quotidiano in palestra fatto di sudore e fatica, per automatizzare le tecniche da usare nell’incontro. E, nelle migliori scuole, non viene trascurato il Training Mentale, dell’atleta, le tecniche di concentrazione e rilassamento, la capacità di focalizzazione, la ricerca dello stato mentale più proficuo, che tenga lontani i “rumori mentali di fondo” permettendo all’atleta di esprimersi al meglio.

In ogni incontro è importante saper tener fuori dall’arena i rumori mentali di fondo, i retropensieri che rischiano di depotenziarci, di farci perdere lucidità tattica e consapevolezza situazionale (Mental Noise Theory).

In azienda così come nello sport, per potenziarsi, per essere all’altezza della sfida, per poterla affrontare, non ci si affida al destino, o alla speranza di essere fortunati, ma alla preparazione.

Vendite e negoziazioni in ambienti complessi richiedono capacità specifiche e addestrabili, in particolare: (1) di analisi strategica e (2) di psicologia della comunicazione. Ossia competenze di alto livello. Niente che si possa stereotipare o imparare a memoria.

Così come il combattente si prepara nella palestra, il negoziatore può prepararsi tramite role-playing e simulazioni. Così come il combattente analizza il proprio avversario, ne mappa i punti di forza e debolezza, altrettanto possono fare le aziende che vogliono arrivare pronte negli incontri strategici.

La preparazione efficace per le vendite strategiche e le trattative complesse abbraccia alcuni fronti di fondamentale importanza:

La volontà interiore di adottare un approccio consulenziale, con tutto ciò che ne deriva: comportamenti consulenziali, una mente da analista ancora prima che da venditore o negoziatore, e una formazione psicologica e comunicazionale forte, che dia supporto al proprio metodo e all’azione;
la conoscenza di sé e dei propri punti di forza e debolezza, unita alla piena consapevolezza del mix dei valori (value mix) che la propria persona e la propria impresa/organizzazione possono generare per un cliente o per qualsiasi Stakeholder (portatore di interessi) con cui trattiamo;
la conoscenza dell’altro: le sue vulnerabilità, i suoi meccanismi decisionali, equilibri e squilibri, le dissonanze, i problemi che vive i quali possono generare uno stato di bisogno o di necessità, le pulsioni e tensioni in grado di innescare moventi d’acquisto e portarci alla conclusione (chiusura positiva) di una trattativa;
gli spazi, opzioni e modalità di relazione che sono in grado causare successo, le trappole che invece possono generare un fallimento, le insidie, le linee di azione e il senso del “viaggio” da intraprendere per arrivare alla meta costruendo il cammino, passo dopo passo.

Muoversi entro il quadro mentale dell’interlocutore

L’approccio mentale del comunicatore professionale e del negoziatore è completamente centrato sugli obiettivi da raggiungere valutando il quadro mentale degli interlocutori.

Nessuno può comunicare nel vuoto, parlando ad un muro. I comunicatori, venditori e negoziatori professionali parlano “con” qualcuno, devono trattare o negoziare “con” qualcuno. Devono capire come la controparte ragiona.

Come sostiene un esperto nel coaching di vendita Senior, Antonio Greci:

1. Lo Strategic Selling è un modo di essere.

2. Lo Strategic Selling non è una procedura.

3. I professionisti dello Strategic Selling si riconoscono dal fatto che ascoltano in profondità.

4. Il talento principale di chi pratica Strategic Selling è essere naturalmente empatici^[1].

La presenza degli “altri” ci obbliga quindi a diventare analisti, a capire – giusto per citare quale variabile tra le tante – (1) se stiamo trattando con una persona o azienda che ha una forte propensione alla pianificazione (Propensity to Plan) o che pianifica poco; (2) se il nostro interlocutore cerca un rimedio rapido e immediato, mosso da urgenze, o non ha fretta; (3) se trattiamo con persone materialiste o grette o invece dal forte spessore umano; (4) se stiamo lavorando con qualcuno che cerca un puro vantaggio personale o invece un vantaggio per la propria azienda di appartenenza, o un mix di entrambi, quali sono i benefici che la nostra controparte cerca per sé e quali per l’azienda.

È altrettanto essenziale capire (5) se esistono gli spazi per vendere un singolo prodotto o se – al contrario – riusciremo a creare le condizioni per diventare fornitore continuativo e di fiducia, un partner pluriennale, di un cliente con cui costruire progetti di lungo termine^[2].

Alcuni clienti agiscono istintivamente, persino irrazionalmente, altri ragionano con logica fredda e numerica.

Su nessuna di queste variabili possiamo dare per scontata la psicologia dell’acquirente. Ogni acquirente ha un profilo psicologico da inquadrare.

Possiamo infatti avere a che fare con persone orientate a pianificare il meno possibile, la cui prospettiva temporale si esaurisce nella giornata di domani (se va bene, per non dire di oggi stesso), o persone orientate al lungo periodo, che costruiscono non solo per sé ma anche per chi li seguirà nella vita e in azienda.

Le prime non si pongono il problema di quali saranno le conseguenze a lungo termine delle loro scelte. Le seconde si.

Secondo la Grande Legge degli Indiani Irochesi, ogni decisione doveva essere valutata in base agli effetti che essa avrebbe avuto sino alla settima generazione futura: gli effetti quindi sui loro bambini, e sui figli dei figli, sulle vite altrui, con il risultato di produrre una grande saggezza.

Tuttavia, non possiamo pensare di trattare solo con persone sagge, o solo razionali, o solo emotive.

La negoziazione prevede l’incontro con la varietà umana.

Dobbiamo entrare nell’assetto mentale adeguato a trattare con qualsiasi tipo di mentalità, incontrare qualsiasi tipo di atteggiamento, di cultura, e di valori. In caso contrario, saremmo abili solo con un certo tipo di cliente e handicappati verso altri. Possiamo pensare ad un concetto di “stretching comunicazionale” che ci metta in grado di essere efficaci con diversi tipi di cliente. In questo sta la flessibilità dei comunicatori e negoziatori professionali.

^[1] Greci, Antonio (2010), Educazione alla vendita: fondamenti di Vendita Consulenziale e Strategica, materiale didattico riservato, Associazione Culturale Medialab Research per lo sviluppo della Ricerca sulla Comunicazione e Potenziale Umano (www.medialab-research.com).

^[2] Vedi in materia l’articolo di Lynch Jr. John G., Richard G. Netemeyer, Stephen A. Spiller, Alessandra Zammit (2010), A Generalizable Scale of Propensity to Plan: The Long and the Short of Planning for Time and for Money, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010

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La credibilità delle fonti e la credibilità personale

trevisani@studiotrevisani.it — Wed, 12 May 2021 06:08:52 +0000

__________

L’importanza della variabile “credibilità della fonte” nella persuasione è stata sottolineata già dai primi studi sulla materia, i quali avvalorano l’ipotesi seguente: un’alta credibilità della fonte ha più effetto, nel persuadere un’audience, che una fonte a bassa credibilità.

L’ascolto attivo ha una forte componente persuasiva. Devo persuaderti che vale la pena raccontarmi le tue cose, le tue situazioni, dati, sentimenti, fatti accaduti, qualsiasi cosa sia oggetto del colloquio.

Allora, la verità comincerà a fluire e l’ascolto a funzionare.

Nel coaching, per quanto la fase di comunicare esprimendo dati sia inferiore al tempo passato nell’ascoltare, l’intero “apparato uomo”, l’intera persona come sistema, è una “fonte” che comunica qualcosa di sè, e come tale, soggetta ad esame di credibilità.

Il coach è una fonte di ascolto, una fonte di consigli, una fonte intesa anche come fonte di saggezza, un porto sicuro nel mare in tempesta. Se non fornisce questa immagine, diventa dissonante.

Se parliamo di ascolto, possiamo dire senza ombra di dubbio che – ove manchi credibilità spontanea – l’unico modo per ottenere informazioni sarebbe un interrogatorio. E questo non è certo quello che deve fare una persona che voglia praticare ascolto attivo.

Quello che ci interessa è invece riuscire a creare un ambiente collaborativo e facilitante per l’ascolto. La nostra parte in questo consiste nell’essere persone con una forte credibilità, dovuta a due specifici meccanismi evidenziati dalla psicologia sociale:

Trustworthiness (o Trust): letteralmente “essere degni di fiducia”, essere persone attendibili;

Expertise: essere visti come persone competenti ed esperte sul tema che trattiamo, o nel processo di coaching stesso.

Nel coaching e consulenza, la competenza ricercata è la capacità di analisi, e non tanto l’essere delle persone competenti nel campo merceologico di cui si occupa il cliente. Se ad esempio il cliente produce barche, ma noi siamo coach in azione per lavorare sulla leadership, deve emergere che sappiamo esperti in leadership, e non che siamo esperti di barche.

Lo stesso vale per il public speaking, dove il fatto di parlare in una banca, in una fabbrica, in un teatro, o in un campo di gioco, non cambia la sostanza forte delle questioni su cui lavorare.

La dinamica di ascolto va però adattata in funzione delle culture e delle persone.

Se facciamo ascolto attivo a livello internazionale, sappiamo che un CEO aziendale giapponese pretenderà cenni di rispetto e di cortesia estrema, e non pacche sulla spalla. Il contatto fisico sarà da evitare, almeno nelle prime fasi. Se siamo negli USA, sappiamo che avremo a che fare con una cultura molto diretta, che non apprezza i convenevoli, importanti invece nelle culture latine ed arabe.

Il fattore expertise (considerato come “competenza” tecnica o “qualificazione”) si riferisce alla conoscenza e preparazione tecnica della fonte riguardo i fatti presentati nel messaggio.

Il fattore Trustworthiness si riferisce alla percezione che la persona dica o meno la verità che conosce (oppure dia solo una versione parziale dei fatti), con lo scopo di manipolare le controparti a loro insaputa.

Queste due dimensioni possono essere combinate costruendo una matrice di analisi della credibilità per formare quattro diverse tipologie di percezioni della fonte:

alta expertise- alta trustworthiness: la fonte più credibile, essendo percepita come competente e affidabile;
alta expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile;
bassa expertise- alta trustworthiness: fonte inesperta;
bassa expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile e inesperta.

L’intento di passare all’ascolto attivo e non essere quindi spettatori disinteressati ci porta al tema dell’intento di coaching e intento comunicativo e stile comunicativo che ne deriva.

Tutti si rivolgono a coach, esperti e consulenti per risolvere problemi, o aumentare le loro prestazioni. Il problema avviene quando il cliente pretende di sapere già quale sia la soluzione, e magari cerca una scorciatoia “rapida e indolore” per un obiettivo che richiede invece impegno e continuità.

Nel momento in cui il professionista accondiscende ad offrire soluzioni che possano portare si alla performance desiderata, ma con grave danno per la persona stessa, l’etica deve far dire no.

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La rappresentazione di sé e l’ascolto: riconoscere gli archetipi che le persone interpretano

trevisani@studiotrevisani.it — Mon, 10 May 2021 06:10:11 +0000

__________

Nell’articolo di oggi sposteremo l’attenzione dalla leadership conversazionale, all’ascolto attivo come mezzo per comprendere che tipo di maschera o personaggio il nostro interlocutore ha deciso di interpretare nel teatro della comunicazione.

Ogni persona produce consciamente o inconsciamente una “rappresentazione di sé”.

In senso Goffmaniano (da Irving Goffman, pioniere della micro-sociologia della vita quotidiana) si è iniziato a studiare il fenomeno per cui ogni persona durante un’interazione cerca di proiettare l’immagine di un personaggio, ed espone una “faccia” pubblica, coerente con gli obiettivi che si pone. A volte la rappresentazione di sé è sfumata, in altri casi invece stereotipata e prototipica, es.:

il “condottiero”;
il “tecnico”;
il “super manager”;
il “politico”;
il “malato” o “paziente”;
il “nobile”;
la “vittima”;
quello che “alla fine qui comando io”;
l’insider dei circoli che contano.

Ognuno di noi dentro di sé ha un’anima che si “agita” per essere qualcosa, per diventare qualcosa, per poter dire “io sono questo”. Gli archetipi si aggirano nell’ombra e spesso non siamo consapevoli di quali ci guidino. Pertanto, ogni comunicatore deve prima di tutto fare i conti con se stesso, con chi veramente è.

Nella psicologia degli archetipi le persone vengono caratterizzate sulla base del loro bisogno primario. Sulla base dei diversi bisogni, si configurano specifici modi di essere, archetipi, modelli ispirativi, personaggi. L’archetipo è un’immagine mentale, una sorta di prototipo universale per i modi di essere, attraverso il quale l’individuo interpreta la realtà, percepisce e crea i propri bisogni.

Nel linguaggio degli archetipi, questi sono i tipi principali:

La Guida, il leader: si nutre del bisogno di potere e autorità.
Il Creatore: si nutre del bisogno di novità e creatività.
L’ Innocente: si nutre del bisogno di purezza, rinnovamento.
Il Saggio: si nutre del bisogno di intelletto e curiosità.
L’ Esploratore: si nutre del bisogno di avventura ed esplorazione.
Il Mago: si nutre del bisogno di trasformazioni e sviluppo di sé.
Il Ribelle: si nutre del bisogno di sfida all’autorità e alle convenzioni.
L’ Eroe: si nutre del bisogno di dimostrare coraggio, sfida e determinazione.
L’ Amante: si nutre del bisogno di attrazione e sensualità.
Il Folle: si nutre del bisogno di divertimento e spontaneità.
Il/La Ragazzo/a per bene (a volte individuato anche come l’orfano): si nutre del bisogno di dimostrare affidabilità e lealtà.
L’ Aiutante: si nutre nel portare cura, sollievo e aiuto.

Ascoltare in modo attivo significa anche ascoltare che tipo di personaggio l’interlocutore stia presentando di sé al palcoscenico della vita, e se quel personaggio gli stia stretto come un vestito di parecchie taglie inferiori, o gli calzi alla perfezione come un abito su misura.

Dietro alla maschera si celano realtà personali, psicologiche ed esistenziali molto diverse da quello che il soggetto tenta di far apparire.

Un ascoltatore attivo deve essere sensibile a quale rappresentazione di sé la controparte produce e utilizzare queste informazioni per i suoi scopi, che siano la consulenza, la vendita o il progetto su cui lavoriamo.

Anche chi ascolta, che si tratti di un terapeuta, formatore, venditore o consulente. produce consciamente o inconsciamente una “rappresentazione di sé”.

Costruire attivamente un’immagine significa attuare precise strategie di “image building”, che non devono essere lasciate al caso. Anche per l’ascoltatore, la rappresentazione di sé può essere sfumata, oppure a volte molto evidente, es.:

il “problem-solver”;
il “tecnico”;
il “medico”;
lo “scienziato”;
il “super manager”;
il “politico”;
l’“accusatore”;
il “paladino della causa”;
lo “psicanalista”;
il “prezioso”;
il “bisognoso”.

L’essenza di chi pratica ascolto attivo, però, deve essere quella dell’autenticità: unica forma che è in grado di facilitare veramente ascolto ed empatia.

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La negoziazione dei ruoli, le regole del colloquio e la costruzione della credibilità

trevisani@studiotrevisani.it — Fri, 07 May 2021 06:09:50 +0000

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Continuando a parlare del teatro delle maschere nella comunicazione, oggi ci concentreremo su 3 argomenti differenti, seppur concatenati: la negoziazione dei ruoli, le regole del colloquio e la costruzione della credibilità per l’ascoltatore.

La negoziazione dei ruoli

L’incrocio tra le due rappresentazioni di sé crea un setting di interazione, un teatro di rappresentazioni, una serie di giochi attivi durante l’ascolto nel quale le due parti devono sapersi muovere.

Alcuni tipi di incrocio possono risultate efficaci: ad esempio, l’incrocio tra consulente-medico e cliente-paziente è simmetrico. Al contrario, l’incrocio tra un cliente-nobile e un venditore problem-solver non è di facile risoluzione e richiede un ribilanciamento del rapporto, una vera e propria negoziazione del rapporto tra le parti.

Interpretare l’autenticità significa invece uscire da questi giochi e stare su un piano di non-bisogno di dimostrazione, ed evitare lunghi e fastidiosi giochi di ruolo che rischiano solo di confondere la verità e togliere il palcoscenico all’empatia e all’ascolto attivo.

Le regole del colloquio

Per dare vita ad buon colloquio:

inquadra le “maschere” che gli attori stanno interpretando;
esamina e comprendi i “giochi di relazione” che si stanno avviando;
rispetta le regole di cortesia, deferenza e contegno;
sii consapevole della presenza di spazi psicologici, dei confini dei territori psicologici, dei rischi di un’invasione prematura e aggressiva dei territori altrui, e della necessità di entrarvi gradualmente e con tatto;
rispetta una sequenzialità di confini della conversazione all’interno del colloquio stesso, cercando di seguire uno schema conversazionale adeguato;
fissa soglie precise di “tolleranza per l’ambiguità” all’interno del range negoziale fissato e della mission conversazionale in corso;
fissa precise soglie di tolleranza per le invasioni di ruolo, definendo strategicamente i tempi e i momenti in cui la persona può e deve riposizionare il proprio ruolo.

La costruzione della credibilità

Ogni messaggio, ogni presentazione, ogni momento d’interazione, ha un effetto di imprinting, cioè fissa un’immagine verso chi ci sta osservando o ascoltando. Cambiare quell’immagine iniziale, poi, è difficile.

L’ascolto è una di quelle attività che vengono bene solo se come ascoltatori veniamo considerati degni di fiducia, onesti, competenti.

Basta solo che vi sia anche solo una vaga percezione che le nostre intenzioni siano nascoste o che stiamo mentendo, per ottenere un blocco immediato della conversazione o del rapporto.

Dobbiamo quindi esaminare numerosi elementi in grado di generare fiducia o sfiducia tra cui:

lo stile di movimento (velocità del passo, camminata);
le posture e il body language;
le gestualità e l’espressività;
il modo di stringere la mano;
la mimica facciale;
l’abbigliamento e gli accessori personali e professionali
tono e timbro della voce.

Tutti questi fenomeni sono centrali nella comunicazione, soprattutto nella fase di ascolto, in quanto, se non riusciamo ad emergere come persone “sicuramente affidabili” e competenti, nessuno ci dirà niente.

La creazione dell’immagine e della credibilità, o la sua distruzione, non avvengono “di colpo” o per effetto di singole evenienze (se non estremamente forti), ma si compongono per sommatoria di:

micro-osservazione;
analisi di incongruenze e dissonanza;
rilevazione di segnali deboli.

Come evidenziato in “Psicologia di Marketing e Comunicazione“:

“Le informazioni che possono essere colte durante la visita di un’azienda, nello scrutare una persona o un prodotto, si categorizzano in due classi importanti: i segnali generatori di fiducia (trust signals) e i segnali generatori di sfiducia (distrust signals)”.

Trust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano fiducia e rassicurazione.
Distrust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano preoccupazione o sfiducia.

Il percorso valutativo della nostra persona, di noi come interlocutori affidabili o meno, è costellato, in altre parole, dal ricevimento di tanti segnali e di tante informazioni.

Se questi segnali e informazioni sono positive e congruenti tra loro, nasce fiducia, se sono negative oppure emergono incongruenze e dissonanze, la fiducia cala.

Lo stesso vale quando esaminiamo chi parla con noi.

I trust signals svolgono il ruolo di elementi di rafforzamento della fiducia e dell’immagine. I distrust signals sono invece elementi di detrazione, negativi rispetto alla formazione della fiducia.

L’azienda e il professionista orientati alla crescita devono analizzare attentamente quali elementi della propria comunicazione stiano funzionando da trust signals e quali da distrust signals.

Spesso, essere supportati da consulenti nel campo della comunicazione aiuta. Un feedback onesto è, infatti, sempre prezioso e le critiche non vanno considerate come un attacco, ma come un impulso per continuare a crescere e migliorarsi.

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Teorie dei giochi e leadership conversazionale: essere leader tramite l’ascolto

trevisani@studiotrevisani.it — Wed, 05 May 2021 06:07:52 +0000

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Nell’articolo a seguire ci occuperemo ancora di leadership conversazionale. Questa volta però approfondiremo sia il gioco di ruoli all’interno della conversazione, ponendo particolare attenzione al ruolo leader dell’ascoltatore, sia le capacità fondamentali che ogni leader dovrebbe possedere se vuole imparare a gestire realmente un atto comunicativo.

Il ruolo dell’ascoltatore richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere. Anche nel dialogo interpersonale, l’ascolto è una forma di potere. Chi ha il potere di fare domande, ha più potere di chi risponde.

Vi sono pochi dubbi sul fatto che la comunicazione abbia a che fare con il potere, forse solo nei bambini piccoli possiamo trovare quella spontaneità pulita di chi comunica senza un fine. Per tutto il resto, la comunicazione ha anche a che fare con la ricerca di potere.

La leadership nell’ascolto comprende la capacità di:

realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti voluti, non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e notare le mosse dell’interlocutore (ignorare il tema, sminuire il tema, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo);

gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la relazione? Siamo di fronte al formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Vediamo un esempio in campo aziendale: se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare e cambiare i toni, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo. Mi chiedevo cosa lei pensa rispetto a XYZ?”. In questo modo, notate una fase meta-comunicativa (riflettiamo sul fatto che così non va bene) e una fase di role-shifting, passaggio di ruolo da parlante ad ascoltatore (chi fa le domande),

ribilanciare i rapporti di potere: nelle famiglie si parte spesso dal principio che i genitori debbano avere più potere dei figli, creando così grandi danni. In azienda, nella leadership accade altrettanto. Nella vendita soprattutto, si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, su chi deve parlare e su cosa e come si parla. A volte questo sfocia nell’arroganza immotivata. Grave segno di ignoranza. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due soggetti sullo stesso piano, per non essere schiacciati. Fare domande è la leva più forte in questo senso.

Essere leader di una famiglia significa riuscire nel ruolo di “guida” della famiglia stessa, e questo si esprime nelle conversazioni di gruppo ed individuali con i familiari.

Ascoltare mariti, mogli, figli, parenti, è compito arduo, e ascoltare attivamente ed empaticamente, dimenticando i rancori, ancora di più.

Essere leader di un reparto di produzione significa assumere il ruolo di punto di riferimento per tutti i tecnici, riuscendo a gestire conflitti, riunioni, processi formativi e motivazionali.

Essere leader di una forza di vendita significa assumere il ruolo di mentore, supervisore e coordinatore di risorse e delle strategie (buon padre di famiglia, in altri termini), preoccuparsi di far crescere le persone, e applicare il ruolo in ogni comunicazione con i propri collaboratori. Al di là di quale sia il gruppo di riferimento aziendale o sociale, la leadership deve essere considerata un modo di essere che investe trasversalmente un soggetto all’interno di un gruppo di individui. L’assunzione del ruolo è evidente nella modalità di comunicazione adottata, centrata sull’ascolto, e la sua mancanza è altrettanto evidente. Come evidenzia Tonfoni, ciascun ruolo si carica di aspettative e di comportamenti di ruolo.

Il mancato rispetto delle aspettative e dei comportamenti di ruolo è evidente proprio nella conversazione tra persone e nei gruppi in cui il soggetto non agisce come “individuo privato” ma come “interprete di un ruolo” (es. direttore, padrone, schiavo, servitore, o qualsiasi altro ruolo di copione).

La leadership richiede quindi attenzione alle dinamiche comunicative di ascolto in cui si manifestano:

attacchi al ruolo, da parte di membri del team;
assunzioni di ruolo improprie, da parte di membri del team o di altri soggetti.

I comportamenti comunicativi correlati sono quindi:

segnalazione della percezione dell’attacco al ruolo, da parte del leader;
esplicitazione dei fatti, ossia far emergere che si è capito cosa sta accadendo;
difesa del ruolo;
negoziazione dei ruoli reciproci.

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Animali ed Empatia

trevisani@studiotrevisani.it — Mon, 03 May 2021 06:06:34 +0000

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com; mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

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Oggi vorrei soffermarmi su un argomento che trovo piuttosto interessante, ossia l’empatia animale.

Come tutti ben sappiamo le specie più evolute hanno la capacità di empatizzare con il resto degli esseri viventi. Attraverso questa empatia è possibile creare una connessione profonda che da vita alla comunicazione.

Partendo quindi dalla concezione di empatia, cercherò di mostrare come l’ascolto in profondità possa permetterci di aprire le strada ad una comunicazione pura e autentica, senza filtri, capace di oltrepassare non solo le barriere linguistiche e culturali, ma addirittura di specie.

Cos’è l’empatia?

L’empatia è la capacità di comprendere lo stato d’animo altrui, ovvero di “mettersi nei panni dell’altro“. (1)

Ma come possiamo metterci nei panni dell’altro, se non siamo in grado di ascoltare? Come possiamo comprendere davvero ciò che prova un altro essere vivente se non lo osserviamo attentamente? Se non lo ascoltiamo attentamente?

L’ascolto è la base per creare un legame empatico. Se non riusciamo, anche solo per un secondo, a recepire il messaggio in maniera profonda, l’empatia non si creerà mai e continueremo a vedere l’altro come un riflesso dei nostri stessi pensieri e comportamenti.

Tornando al mondo animale, sarei curiosa di sapere se qualcuno di voi ha mai messo in “punizione” il proprio animale domestico.

Sapete come mai è così importante capire ciò? Perché gli animali domestici, come cani e gatti, non recepiscono l’idea di “punizione” prettamente umana: per loro essere chiusi dentro una stanza, essere picchiati o legati ad una catena non ha alcun senso di “insegnamento”, anzi, per loro è solo una sofferenza ingiustificata. Non imparano nulla dalla violenza, ma sviluppano soltanto una paura della violenza nei confronti del loro padrone.

Eppure molti sono convinti che picchiare il proprio gatto quando vomita sul divano sia per lui un monito.

Avete mai visto nessuno, che dopo aver tirato una sculacciata al proprio micio se ne è uscito con una frase del tipo: “guarda che se lo rifai ancora, le prendi nuovamente!”

Immagino di sì…

Per il gatto, che vomita il proprio pelo per motivi naturali, quella è solo un’aggressione violenta senza alcun senso. Magari non vomiterà più in quel punto, ma lo farà comunque da qualche altra parte della casa e forse anche in punti nascosti, come sotto il letto o sotto il divano, poiché ha solo paura di subire lo stesso trattamento.

Cosa avrete risolto quindi? Nulla.

Se evitassimo di riflettere le nostre idee e i nostri valori sugli altri, come anche sugli animali, convinti che tutti pensino e si comportino esattamente come noi e che abbiano le stesse reazioni, ma provassimo, per una volta, a fermarci, ascoltare e riflettere, ci renderemmo subito conto che ciò che stiamo facendo o dicendo, spesso per l’altro non ha alcun significato.

Ascoltare serve a questo. Capire serve a questo. Empatizzare serve a questo.

E come dicevo all’inizio, anche gli animali sono in grado di empatizzare: allora perché gli esseri umani evitano di farlo?

Per esempio, secondo uno studio pubblicato sulla rivista “Learning & Behaviour“, i cani sono dotati di forte empatia verso la propria famiglia adottiva e corrono in suo aiuto ogni qualvolta percepiscono nei loro membri un forte stress emozionale. (2)

Anche i gatti sono sensibili ai gesti emotivi umani; infatti diversi esperimenti hanno provato che il gatto reagisce in base all’umore della persona ed è in grado di percepire il suo stato d’animo, di leggerne l’emotività e le espressioni facciali. (3)

Questo perché cani e gatti fanno qualcosa che molti di noi non riusciranno mai a fare: ascoltare ed osservare.

Grazie all’empatia gli animali comunicano con noi, ci inviano segnali, ci stanno vicini quando siamo depressi, gioiscono della nostra felicità e piangono della nostra assenza per solitudine.

Forse, se anche noi fossimo più come i nostri amici animali e provassimo davvero a capire l’altro in profondità, riusciremmo a creare legami forti e indissolubili, fatti di comprensione e non di giudizio.

Nell’azienda del futuro ascoltare, creare empatia e comunicare in modo sano saranno la chiave per oltrepassare qualsiasi barriera e fonderanno nuovi ambienti lavorativi in cui la fiducia e il rispetto reciproco staranno alla base del successo personale e aziendale.

(1) https://it.wikipedia.org/wiki/Empatia

(2) https://link.springer.com/article/10.3758%2Fs13420-018-0332-3

(3) https://www.culturafelina.it/gatti-percepiscono-nostro-danimo/

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com; mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

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Padroneggiare le energie e le risorse comunicative per ascoltare meglio

trevisani@studiotrevisani.it — Fri, 30 Apr 2021 13:35:39 +0000

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L’articolo di oggi ruota attorno alle capacità e consapevolezze che tutti dovrebbero possedere per imparare ad ascoltare e vivere meglio. Per poter padroneggiare queste abilità è però necessario dedicarsi dei momenti di rigenerazione, che permettano di ricaricare le batterie e migliorare quindi il livello di attenzione.

Chi vuole praticare un ascolto attivo deve assolutamente imparare a padroneggiare le proprie energie e le proprie risorse, in particolare la propria risorsa più limitata: l’attenzione.

L’attenzione è un bene rarissimo.

In un’ora di ascolto, solo pochi minuti sono veramente dedicati ad una profonda connessione neurale. Larga parte del tempo dell’ascolto, infatti, è purtroppo in balia di forze superiori, come i processi interni all’individuo stesso (pensiero, digestione, respirazione, caldo, freddo, fame, sete, bisogno di andare in bagno, bisogno di muoversi), che crescono con il crescere del tempo. Le conversazioni sono dense di emozioni, di espressioni degli stati del corpo (es. stare bene o stare male) e di tutto ciò che frulla per la testa, sia di chi parla, che di chi ascolta.

L’economia cognitiva si occupa di portare un po’ di ordine nelle conversazioni, e di sfruttare in modo efficiente le risorse mentali. Una riunione pone problemi elevati di utilizzo delle risorse, poiché esse vanno divise ed “assorbite” sia dal dibattito sui contenuti, che dalla difficoltà comunicativa generata dalla differenza di valori e posizioni.

I problemi di economia cognitiva diventano quindi ancora più pressanti rispetto alle riunioni aziendali comuni, in cui si fa finta che le persone non abbiano un corpo, e la loro attenzione abbia durata infinita. Per questo, si arriva ad abusare delle capacità attentive, e le conversazioni si fanno sempre più improduttive.

Possiamo quindi indicare che l’utilizzo del tempo comunicativo e delle risorse mentali diventa una meta-competenza dell’ascoltatore e del professionista. Tra le sue doti si collocano quindi le prioritization skills, le capacità di fissare le priorità.

La sfida dell’ascolto è saperlo usare come risorsa scarsa. Saper rispondere alla domanda fondamentale: di cosa è bene parlare? Come gestire il tempo scarso e limitato? Come sollevare le curve di attenzione quando tendono a cadere?

Ogni conversazione ha un costo elevato. Proviamo semplicemente a calcolare il costo, all’interno di un’azienda, dell’orario di molti dirigenti che impiegano una mattinata, arrivando in aereo da paesi diversi, oppure pensiamo al costo delle sale e dei materiali, o a quello di preparazione, ecc…

In famiglia, immaginiamo quanto siano rari e quindi preziosi quei minuti in cui si può parlare dopo aver dedicato tempo al lavoro e agli impegni.

Le conversazioni quotidiane non sembrano costare, per il semplice fatto che nel nostro tempo libero non veniamo pagati. Ma se consideriamo il fatto che il nostro tempo sulla Terra è limitato, allora faremmo bene a spenderlo il più possibile per renderlo piacevole.

L’attenzione è portare il nostro focus sulle parole, sui significati, sui gesti, sugli sguardi, sulle posture, sul rapporto delle persone con gli oggetti circostanti (es. come li usano), ecc… . L’attenzione è un’arte, e forse è per questo che è così rara e preziosa.

Ogni gruppo che si riunisce per raggiungere uno scopo può o meno darsi una strategia per ottimizzare le risorse messe in campo durante l’incontro.

Le prioritization skills prevedono che il comunicatore si impegni attivamente per definire quali priorità trattare, agendo quindi anche sul formato di un incontro, impostando i termini di base da trattare. Questo significa anche fare scelte molto concrete: di cosa parlare e come parlarne.

Altre priorità riguardano la fissazione di un clima conversazionale positivo: senza il clima adeguato ogni discussione sui contenuti diviene più difficile. Per questo è necessario capire che esiste una precisa relazione tra climi emotivi e stili comunicativi.

Alcuni stili comunicativi, come il darsi delle arie, o lo svilimento altrui, sono deleteri al raggiungimento di un risultato. Essi risultano diseconomici e disfunzionali, e vanno colti negli altri ed evitati per se stessi.

Il tema dell’economia della comunicazione richiede quindi:

capacità di riconoscere le risorse attentive (limitate) disponibili per la conversazione (consapevolezza delle risorse);
capacità di capire i confini di tempo disponibili (consapevolezza dei tempi);
capacità di muoversi entro tali confini decidendo i contenuti più appropriati e riconoscendo quelli dispersivi (consapevolezza dei contenuti strategici);
capacità di gestire le fasi e tempi degli incontri (consapevolezza delle sequenze di interazione)
capacità di agire sugli stili comunicativi adeguati alle diverse fasi, e sugli atteggiamenti sottostanti gli stili di relazione (consapevolezza contestuale degli stili comunicativi).

Per concludere, la qualità dell’ascolto dipende:

dalla capacità di centrare i contenuti della conversazione;
dalla capacità di gestire le proprie risorse attentive (ricarica e gestione delle energie personali) e cogliere gli stati altrui;
dalla consapevolezza dei limiti di tempo per la conversazione;
dalla capacità di segmentare i tempi conversazionali, distinguendo le fasi e i relativi obiettivi specifici, in particolare separando il tempo dell’ascolto (empatia) e il tempo propositivo dell’affermare;
dalla capacità di modulare i propri stili di comunicazione, rompendo la rigidità comunicativa, sapendo adattare gli stili alle diverse fasi, ad esempio: amicale nelle fasi di warming up e small talk (chiacchiere introduttive), psicanalitico nelle fasi empatiche, assertivo nelle fasi propositive, ecc.

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Stati conversazionali e leadership conversazionale

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 29 Apr 2021 06:14:47 +0000

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Come si può dedurre in maniera limpida dal titolo, l’articolo di oggi sarà un’introduzione agli stati conversazionali, la cui attenta gestione mostra il grado di leadership conversazionale all’interno di uno scambio comunicativo tra due o più interlocutori.

L’Analisi della Conversazione è una vera e propria disciplina scientifica. Nota nel mondo anglosassone delle scienze della Comunicazione come Conversation Analysis (CA), si occupa proprio di esaminare questo fenomeno così quotidiano eppure così complicato.

Ne abbiamo già parlato, tuttavia servono approfondimenti perché l’ascolto, senza un’analisi del meccanismo in cui è inserito (la conversazione) sarebbe ben poco affrontabile.

Noteremo subito che l’ascolto è un momento speciale della conversazione, è l’interruzione di un noioso ping-pong dove uno cerca di parlare sull’altro o avere sempre l’ultima parola. È in altre parole, un disintossicante delle conversazioni.

L’analisi della Conversazione ci invita innanzitutto a riconoscere il formato di conversazione in corso, il tipo di conversazione che sta accadendo all’interno di un gruppo o tra due persone, attraverso un’attenta lettura dei segnali verbali, paralinguistici e non verbali che scorrono tra le persone.

Con un adeguato addestramento ed elevata sensibilità naturale, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano in una comunicazione.

Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi, ad esempio:

la confessione,
la seduzione,
le stilettate reciproche (conflitto strisciante),
la “conversazione da spogliatoio”,
l’autocelebrazione,
la ricerca di aiuto,
l’auto vittimizzazione,
l’offerta di aiuto,
l’accusa,
l’analisi scientifica di un problema,
“proviamo a capire”,
lo “sparlare degli assenti”,
lo sfogo,
il “parlar di guai”,
il “sogno ad occhi aperti”,
il litigio,
l’interrogatorio,
il giocare assieme,
il “fare le fusa”,
il “parlare tra simili”.

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato all’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione, scivolare in autocelebrazione, e poi ancora in accusa.

Altri formati conversazionali, quali l’analisi scientifica di un problema, o il “parlare tra simili” (es.: confrontarsi tra “padri di famiglia”) possono far emergere differenze culturali, ma con meno margini di errore.

Ogni conversazione (negoziale e non) procede comunque lungo un format finché un altro e diverso format non prende piede.

Quando il format cambia, abbiamo un “Cambio di Footing”, un cambio di passo nella conversazione. Può andare verso un’accelerazione, dove i climi e gli scambi si fanno più serrati e rapidi, o verso un rilassamento dove si nota più spaziosità tra i turni di conversazione, più ascolto empatico, più disponibilità e meno fretta.

Il ruolo della leadership conversazionale è esattamente quello di spostare i format e dirigerli ove sia più produttivo.

Ciò che risulta utile, per l’ascolto, è la capacità di capire come la conversazione sta evolvendo lungo il tracciato, e l’abilità di spostare le linee entro spazi comunicativi il più possibile produttivi.

Per concludere, possiamo dire che questi formati conversazionali possono essere considerati come il sale e il sapore della conversazione stessa.

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L'articolo Stati conversazionali e leadership conversazionale proviene da Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching.

Domande potenti e network umano

trevisani@studiotrevisani.it — Thu, 22 Apr 2021 12:52:24 +0000

__________

Restando sempre all’interno dell’area tematica dell’ascolto attivo, introduciamo le domande potenti, che possono essere utilizzate per analizzare interiormente l’interlocutore, oltre che noi stessi, e per capire la sua rete relazionale.

Mentre ascoltiamo sappiamo che ogni parola o frase non esiste da sola, ma si inserisce in reti e nodi mentali preesistenti, che vengono toccati (sollecitati) dalla comunicazione.

Ogni messaggio che tocca un nodo di una rete di significati stimola i significati vicini ad essa.
I messaggi che attraversano le reti cognitive e i sistemi di credenze dell’individuo possono modificare la struttura della rete stessa.

Le domande potenti, quelle che scavano nel profondo, possono cambiare la mente. Non solo possono dare luce ai mondi interiori delle persone, ma possono cambiarle agendo sull’incremento della consapevolezza del cliente. È sufficiente avere il permesso di farle, o la richiesta, come avviene nelle sessioni di psicoterapia.

Alcune domande potenti sono qui portate ad esempio, ma vanno usate con intelligenza, con il permesso di farlo e con pratica professionale:

Da quanto tempo non ti senti felice?
Che atmosfera si vive a casa tua?
Cosa credi sia possibile e cosa credi che sia impossibile nella tua vita?
Che fase è questa, nella tua vita?
Con cosa non hai ancora fatto i conti nella tua vita?
Cosa dà senso alla vita per te?
Tra quanto tempo vorresti sentirti felice?
Qual è la cosa peggiore che nella tua vita non deve capitare?
Quali sono stati i momenti peggiori della tua vita?
Perché siamo arrivati li?
Da quanto tempo non ti senti spensierato?
Con chi ti senti bene?
Quando ti senti bene?
Quali sono le persone che ti danno energia e quelle che te ne tolgono?
Ti senti capace nel programmare il tuo futuro?
In genere programmi qualcosa nella giornata, settimana, mese, anno, più anni, mai?
Qual è l’offesa più mortale che potrebbero farti?
Cosa rappresenta per te un rifugio esistenziale, quel posto dove vai a curare te stesso?
Cosa vorresti fare nella vita prima di morire, cosa non vuoi dire di non aver provato, o fatto?
Come ti senti in presenza di X? (dove X è una persona significativa)

Alcune di queste domande possono essere compiute con tecniche speciali di training mentale, ad occhi chiusi, da distesi, ma questo richiede un tipo di formazione speciale, in quanto la profondità nella lettura di sé stessi, in quella condizione, aumenta, e aumentano anche le risposte emotive, incluse emozioni che portano al pianto, alla rabbia, alla sofferenza, alla gioia.

Per saper gestire queste reazioni occorre un training speciale, come minimo una scuola di counseling o di coaching avanzato.

Far uscire queste risposte e le emozioni che le accompagnano fa bene, poiché rompe la “Spirale del Silenzio”, che come un morbo attanaglia persone, aziende e organizzazioni, sino ad intere società.

Il network cognitivo è l’insieme dei concetti, idee e pensieri che portiamo con noi.

Dietro ad ogni decisione ci sono “suggeritori occulti”, persone la cui reazione viene immaginata e anticipata, per capire se un sì o un no possono urtare gli equilibri relazionali e mentali esistenti. Es. Cosa avrebbe detto mio padre di fronte a questa scelta? (o qualsiasi altro referente mentale attivo nella mente della persona).

Un ascolto attivo e avanzato cerca quindi di capire quale sia il network umano che sta dietro alla persona, le persone che la influenzano, il quale può emergere sempre attraverso l’uso di domande potenti come:

Secondo lei chi dovremmo coinvolgere in questa decisione?
Chi può essere dispiaciuto o rallegrarsi di questa decisione o scelta?
Di chi ti piacerebbe avere l’approvazione se fosse possibile averla?
In caso di bisogno economico, su chi pensi potresti contare per un aiuto?
In una situazione di bisogno materiale, ad esempio rimanere a piedi con l’auto, chi chiameresti per avere un primo aiuto?
Chi sono le persone che vedi di più?
Di chi ti fidi in questa fase della tua vita?
Chi ha deluso le tue aspettative?

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