Occorre inquadrare il senso e la struttura di quest’opera –  che per brevità chiameremo ALM2 – all’interno del percorso di ricerca di cui costituisce parte integrante. La sigla ALM è acronimo di Action Line Management, il metodo creato dall’autore del quale quest’opera è sia prosecuzione che parte organica.

Il primo volume sul metodo ALM, “Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti di Sviluppo e Creazione del Valore”[1] crea le fondamenta del metodo e delinea un piano di lavoro per lo sviluppo della competitività. Acronimo del primo volume è ALM1.

[1]Franco Angeli Editore, Milano, 2000.

1. Il vantaggio competitivo interno-esterno

I concetti cardine della competitività sviluppati in ALM1 sono basati su un presupposto fondamentale: non esiste competitività esterna senza creazione del vantaggio competitivo interno. In altre parole: (a) non esistono scorciatoie ed alternative ad un serio lavoro di costruzione di skills manageriali evolute, e (b) i risultati esterni sono sempre preceduti da risultati interni (organizzativi, nel campo aziendale, e formativi/attitudinali, nel campo del personale). Il modello di vantaggio competitivo esposto in ALM1 veniva riassunto nello schema seguente:

2. La sequenza manageriale del metodo ALM

Uno schema a 5 stadi caratterizza il metodo ALM. I cinque punti sono esposti nello schema grafico riproposto in apertura di ogni capitolo:

Ciascuna fase, nel metodo ALM, è propedeutica ed interconnessa alla successiva. Ad esempio “gestire un obiezione” è sicuramente una problematica front-line frequente nelle imprese. Sia nel business-to-business (nei colloqui e trattative di vendita), che nel business-to-consumer, ogni azienda impegna forze ed energie notevoli per vendere, proporre, illustrare, pubblicizzare, i propri prodotti e servizi. Una attività spesso irta di ostacoli.

Quale venditore non ha mai ricevuto un’obiezione? Quale consumatore non ha mai avuto un dubbio prima di acquistare? Questa fase, strategica per ogni azienda, è riconducibile alla vasta gamma delle problematiche di comunicazione front-line (fase 5).

Tuttavia, dobbiamo chiederci: può esistere una regola assoluta, per gestire un’obiezione, che prescinda da chi abbiamo di fronte? Che possa essere astratta dalla valenza strategica del soggetto che pone l’obiezione? Chi mi pone quell’obiezione? Il mio cliente più importante o un cliente inutile e anzi dannoso? Che centralità ha quel cliente per il piano di sviluppo aziendale? Che contributo reale fornisce quel cliente al mio parco clienti?

Queste valutazioni fanno immediatamente emergere un punto: la necessità di impostare a priori un “progetto-cliente”, una linea di azione, appunto, che ne definisca il peso, la priorità, e imposti le regole di comportamento specifiche verso quel tipo di cliente. Senza di essa, le risposte del front-line saranno vuote, stereotipate, decontestualizzate e prive di personalizzazione. Inoltre, dovranno essere create di volta in volta ex novo. Non esisterà un repertorio comunicazionale cui attingere, e questo riduce la prontezza di riflessi del comunicatore. In altre parole, il successo della fase 5 (comunicazione frontale) dipende dalla corretta impostazione della fase 4 (la linea di azione cliente), il suo inquadramento strategico.

Nella definizione della modalità di comunicazione aziendale front-line, è necessario sviluppare modelli condivisi di action-lines, regole di base cui attenersi, griglie di analisi ed inquadramento delle problematiche che si possono verificare nei rapporti con il cliente. Le persone addette alla vendita e al front-line devono sapere se e quanto possono deviare da queste regole, perché e con chi. Sanno come massimizzare la propria creatività comunicativa perché dispongono di un alveo di regole comunicazionali che li guida.

Il sistema di regole comportamentali richiede l’acquisizione nelle risorse umane front-line di un insieme di competenze comunicative di base (core competences: competenze centrali e condivise) unite alla capacità di adattare tali competenze alla singola occorrenza comunicazionale (Situational Communication Development, o gestione strategica della comunicazione istantanea).

Procedendo a ritroso, notiamo che per definire una linea di azione sul singolo cliente o sulla singola “occorrenza comunicazionale”[1] è necessario avere impostato a priori il marketing mix per il segmento di appartenenza del cliente. In altre parole, devono essere state impostate le strategie di prodotto, di prezzo, di distribuzione e di comunicazione per quel target specifico di clienti (fase 3: Marketing Mix), in seguito ad una attività di segmentazione.

Il mix, a sua volta, si ispira – quale strumento operativo – alla mission aziendale (fase 2). Il Mktg Mix infatti traduce la mission in obiettivi pluriennali e annuali.

Procedendo in questo percorso a ritroso, notiamo che gli obiettivi possono essere determinati efficacemente solo se analizziamo attentamente gli scenari economici, competitivi, di mercato, tecnologici, ecologici, sociali e culturali (fase 1: analisi di scenario).

Il metodo ALM consente di attuare una pianificazione a ritroso (Backward Planning), in grado di fornire i migliori risultati reali (approccio radicale) e non unicamente esiti passeggeri o sintomatici (approccio superficiale).

[1] Singolo evento o mossa relazionale dell’interlocutore.

Usando una metafora “biologica”, non è possibile parlare senza pensare, ma pensare richiede energie, quindi bisogna nutrirsi. Per nutrirsi occorre sapersi procurare il cibo, e questo significa imparare a cacciare, e via così. Questo percorso a ritroso di pianificazione dell’azione (Backward Planning) rappresenta il cardine filosofico del metodo ALM: occorrono radici organizzative e manageriali solide per sviluppare azioni frontali efficaci.

Secondo lo stesso principio, capire la natura delle pulsioni d’acquisto è indispensabile per praticare marketing, comunicazione ed educazione al consumo.

Il principio del Backward Planning (pianificazione a ritroso, partendo dagli obiettivi sino al quotidiano) esposto in ALM1, si ripresenta con la stessa convinzione in quest’opera.

Così come per fornire prestazioni eccellenti nel front-line occorre formazione e pianificazione, per progettare prodotti di valore e strategie comunicative di successo occorre comprendere le radici delle pulsioni d’acquisto. Occorre capire perché la gente acquista, quali sono i moventi consci ed inconsci di acquisto.

3. Marketing relazionale e flussi di valore

L’analisi dei flussi di valore, strumento sviluppato in ALM1, stimola l’entrata in scena in campo aziendale di concezioni di sviluppo d’impresa basate sul networking, cioè sulla capacità di creare relazioni di valore. Il metodo identifica otto macro-flussi, visualizzati di seguito:

Il modello ALM distingue tra flussi materiali (flussi di tipo A) e immateriali (flussi di tipo B). L’analisi mette in primo piano la necessità di massimizzare le componenti intangibili dell’offerta aziendale (flussi di tipo B: sicurezza, garanzie, immagine, affidabilità, comunicazione, commitment, networking) in grado di “fare la differenza” su un mercato sempre più affollato, ed uscire dalla pura concorrenza di prezzo.

Il modello di analisi dei flussi di valore identifica otto aree di azione strategica per l’intervento sulla competitività, che danno luogo a specifici principi di sviluppo competitivo.

Le ulteriori quattro leve competitive identificate nel metodo ALM sono basate sulla gestione del rapporto con il cliente.

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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• Articolo Approvato da CWF – Coaching World Federation

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Vantaggio competitivo interno ed esterno

Scenari

Mission

Marketing mix

Action line

Front line

Problematiche di comunicazione

Personalizzazione prodotto-cliente

Regole comportamentali

Competenze comunicative

Backward planning

Pulsioni d’acquisto

Relazioni di valore

Analisi dei flussi di valore

Relazione con il cliente

Scelta dei fornitori

Gestione operativa

Ottimizzazione dei processi

Efficienza produttiva

Lean management

Just-in-time

Miglioramento continuo

KPI (Key Performance Indicators)

Analisi delle prestazioni

Riduzione dei costi

Innovazione dei processi

Qualità totale

Workflow management

Gestione della supply chain

Agile management

Automazione industriale

Benchmarking

Strategie competitive

Time-to-market

Customer satisfaction

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